Mise en Place D'outils de Suivi Du Risque de Credit

MEMOIRE
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

MISE EN PLACE DOUTILS DE SUIVI DU RISQUE DE CREDIT
REALISE PAR : YOUSSEF RAZI
DIRECTEUR DE RECHERCHE : M. ANDALOUS AZZEDINE.
SUFFRAGANT M.Le MOUEFFAK MOHAMED
2005/2006
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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion
Ddicaces
Je ddie ce travail
mes parents, que je remercie pour tous les sacrifices quils ont consentis, ainsi qu leur ternel soutien moral et matriel.
la petite HAJAR, ainsi qu tous les membres de ma famille.
toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail.
Mise en place d'outils de suivi du Risque de Crdit
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Remerciements
Je ne peux entamer la prsentation de ce travail sans prsenter mes hommages et mes sincres remerciements :
M. Azeddine ANDALOUS, Directeur Attijariwafa bank et
professeur l I.S.C.A.E , pour ses prcieux conseils et sa disponibilit.
Tous les professeurs du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion pour la qualit de leurs interventions .
et toute personne qui de prs o de loin aider dans llaboration de ce travail de recherche.
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TABLE DES MATIERES
Ddicaces..01 Remerciements ..02 Introduction ....06

Problmatique ..06 dmarche de travail..07
Chapitre I : Prsentation dATTIJARIWAFA BANK et de lenvironnement bancaire08 SECTION I Prsentation du systme bancaire marocain08 Partie I - Le systme bancaire marocain ..09
Partie II : Structure du systme bancaire marocain .11 Partie III : Environnement Institutionnel et rglementaire14 Partie IV : Le dispositif Prudentiel ..19 Partie V : Le systme bancaire marocain : synthse et perspectives .20
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SECTION II - Prsentation dATTIJARIWAFA BANK.23 Partie I Partie II Partie III Historique.23 Actionnariat24 Organisation.25
Chapitre II : Les risques lis lactivit Crdit..29

SECTION I Rappel du risque crdit & du comit de Ble II..29 SECTION II Les composantes du risque de crdit...35 SECTION III Les consquences du risque crdit.. .40
Chapitre III : La gestion du risque crdit pratique au sein dAttijariwafa Bank.. 43 SECTION I Descriptif du rle du dpartement de la Gestion Globale des Risques ....43
A Descriptif du process crdits.44 B Descriptif du systme dinformations.46
SECTION II - valuation du process crdits et du systme dinformations....48

A valuation du process crdits48 B valuation du systme dinformations....50 C - Conclusion .....51
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Chapitre IV : Recommandations pour lamlioration de la gestion du risque crdit .....58 SECTION I - Amlioration des procdures .....56 SECTION II - Mise en place doutils du suivi du risque de crdit..68
Conclusion Gnrale.....68 Bibliographie.70 Annexes.....71
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INTRODUCTION
La distribution de crdits est le gnrateur essentiel de bnfices pour les tablissements bancaires. En gnral plus le volume de crdits offert aux clients, entreprises et particuliers, est lev meilleure est la rentabilit. Toutefois la distribution de crdits ne se fait pas sans mal. En effet, le risque de perte totale et partielle des crances est dautant plus accru que le volume de crdits distribus est lev ce qui influe ngativement sur la rentabilit des banques. Comment grer ce dilemme ? ce paradoxe est universel mais il se fait ressentir de faon plus vidente dans les pays en voie de dveloppement gnralement plus exposs aux effets de la mondialisation de lconomie. Nul ne doute que tous les tablissements de crdit essaient de cerner ou plutt dencadrer le risque de crdit ds lentre en relation avec leur clientle et que chaque banque essaie de se prmunir au mieux laide doutils tet de mcanismes divers ; ce nest hlas pas suffisant. Grer le risque, cest suivre laffaire depuis sa cration ou son entre en relation avec la banque, de faon minutieuse , afin de minimiser les risques et amoindrir les pertes sil devait y en avoir, car aprs tout oser prtendre matriser toutes les variables relatives au monde de lentreprise relve de limaginaire. Le prsent travail a pour objectif de mettre en relief toutes les composantes du risque de crdit et de guider le lecteur vers la ncessit dun encadrement rigoureux de tous les aspects pouvant intervenir dans les relations Banques Entreprises. La premire partie sera rserve la prsentation de ATTIJARIWAFA BANK, objet du prsent travail, et de son environnement. Dans la deuxime partie, thorique dans son ensemble, nous allons essayer de dmystifier le risque de crdit et de le mettre dans le contexte mondial travers les accords de Ble II.
Mise en place d'outils de suivi du Risque de Crdit 6
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La troisime partie de ltude sera ddie lanalyse de la gestion du risque de crdit. La quatrime et dernire partie de ce travail sera ddie aux recommandations relatives la gestion et lencadrement du risque de crdit. Tout travail tant perfectible, je sollicit lindulgence du lecteur pour les ventuelles imperfections quil pourrait relever dans le prsent mmoire.
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Chapitre I : Prsentation lenvironnement bancaire au Maroc et du Groupe ATTIJARIWAFA BANK :
SECTION I - Prsentation du Secteur Bancaire au Maroc . Introduction Depuis le dbut des annes 90, le Maroc sest rsolument engag dans une politique douverture de libralisation conomique. Face aux mutations importantes que connat lenvironnement des changes internationaux , le Maroc a dcid de conclure diffrents accords de libre change , arrimant ainsi son conomie aux principaux ensembles rgionaux . Le Maroc a retenu une stratgie de croissance base sur la promotion du secteur priv . En conomie ouverte, le devenir de lentreprise prive dpend de sa comptitivit et donc de sa capacit produire plus et mieux des standards internationaux reconnus. Les besoins en capitaux ncessaires laccompagnement de cette ouverture de lconomie sont certes considrables . Toutefois et en dpit des efforts dploys pour largir loffre des produits financiers, il est clair que le secteur bancaire demeurera longtemps encore le principal fournisseur financier de la PME . Lvolution croissante des crdits lconomie (+8% en 2005 par rapport 2004) en est une excellente preuve . Le secteur bancaire marocain joue un rle cl dans lconomie marocaine. Il a connu diffrentes rformes qui en font aujourdhui un systme plutt moderne adapt aux besoins de la socit comme ceux des entreprises Depuis 1991, le secteur bancaire connat des mutations profondes (leve par les autorits montaires de lencadrement du crdit, nouvelle loi bancaire, rforme du march des capitaux, ladoption des rgles prudentielles , etc) . Il tente de sadapter de manire plutt volontariste lvolution de
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la situation conomique du pays tout en se conformant aux standards internationaux en termes de rglementation et dorganisation. Lintgration dans l conomie mondiale et les impratifs de restructuration tant de lconomie en gnral que du secteur bancaire en particulier , ne manqueront pas de reconduire une configuration de ce dernier. Les premires oprations de rapprochement entre oprateurs bancaires de mme que lentre en vigueur de nouveaux ratios prudentiels (Ble II) ne sont que les prmisses de profonds changements. Partie I : Le systme bancaire marocain 1.1 Historique de la rglementation bancaire au Maroc 1906 : Institution de la Banque dEtat au Maroc . 1911 : Investie de certaines missions de banque centrale, la Banque dEtat du Maroc a ds 1911, pris en charge la frappe des pices de monnaie en argent de type hassani et lmission des premiers billets de banque. 1920 : En mars , il a t dcid de dmontiser les espces hassani et de les remplacer par des billets et pices en franc marocain dont la parit avec le franc franais a t assure , compter de dcembre 1921. 1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif la rglementation et lorganisation de la profession bancaire. 1959 : Le 1er juillet , la Banque du Maroc , Institut dmission purement national , a t cre par dahir N 1.59.233 en remplacement de la Banque dEtat du Maroc qui cessa officiellement dexister. 1967 : Promulgation du dcret royal N1-67-66 du 21 Avril portant loi relatif la profession bancaire et au crdit. 1969 : Le ratio de solvabilit minimum a t institu par le Ministre des Finances le 25 mars . 1987 (mars) : la dnomination de Banque Al-Maghrib a t substitue celle de Banque du Maroc. 1988 : Adoption du ratio Cooke (Ble I). 1989 : Cration de Bank AL-AMAL , charge en particulier doctroyer des prts participatifs ou subordonns , et de DAR AD DAMANE comme organe de garantie des crdits. 1992 : Promulgation du dahir N1-91-131 du 26 fvrier 1992 relatifs aux places financires off-shore.
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1993 : Promulgation du Dahir portant Loi N 1-93-147 du 06 juillet 1993 relatif lexercice de dactivit des tablissements de crdit et de leur contrle . 2006 : Adoption de la Loi n34-03 relative aux tablissements de crdit et organismes . Cette nouvelle loi est entre en vigueur en janvier 2006. 2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N76-03 (entre en vigueur en 2006) . 1.2 La rforme du 6 Juillet 1993 Le systme bancaire marocain a fait lobjet en 1993 dune importante rforme avec la promulgation du dahir portant loi N1-93-147 du 06 juillet 1993 relatif lexercice de lactivit des tablissements de crdit et de leur contrle. Cette nouvelle loi bancaire a permis : Dinstituer un cadre lgal unifi pour lensemble des tablissements de crdit , qui comprennent dsormais les banques et les socits de financement. Dlargir les bases de concertation entre les autorits montaires et la profession et ce, travers notamment la mise en place des deux organes suivants : Daffermir le pouvoir de supervision de Bank Al-Maghrib , notamment par le renforcement de ses attributions en matire prudentielle et lextension de ses contrles aux personnes morales lies aux tablissement de crdit. Ce pouvoir a galement t consolid par linstitution de lobligation de laudit externe des comptes pour les tablissements qui reoivent des fonds du public ainsi que par la rvision , dans un sens plus dissuasif , des sanctions et la mise en place de la commission de discipline des tablissements de crdit. Damliorer la protection de la clientle , en particulier les dposants en mettant notamment en place un fonds de garantie des dpts ainsi quun mcanisme de soutien aux tablissements de crdits en difficult. Le dahir portant Loi du 06 juillet 1993 a, cependant , expressment exclu de son champs dapplication Bank Al-Maghrib ,la Trsorerie Gnrale du Royaume, le service des comptes courants et de chques postaux , le service de mandats postaux, la Caisse
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de Dpt et de Gestion (CDG) , la Caisse Centrale de Garantie, les banques off- shore et les compagnies dassurance et de rassurance.
Partie II : Structure du systme bancaire marocain 2.1 Les principaux oprateurs Le mouvement de concentration et de rationalisation du secteur bancaire , amorc depuis quelques annes , sest poursuivi en 2005. Ainsi , le nombre d tablissements de crdit (1) est en baisse continue : il est pass de 68 en 2001 52 en 2005. A fin 2005, le nombre de banques a baiss 16 ( 19 banques en 2001), suite principalement la fusion-absorption de la Banque Marocaine pour lAfrique et lOrient ( BMAO)par le Crdit Agricole du Maroc (CAM), la Wafabank par la Banque Commerciale du Maroc. Aprs retrait dagrment la Banque Nationale pour le Dveloppement conomique (BNDE) opr au dbut de lanne 2006, le nombre de banques est pass 15. (dont 12 prives et trois publiques spcialises) On compte cinq (5)catgories dtablissements : Les banques de dpts classiques , parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de la collecte des dpts bancaires, savoir : Attijariwafa Bank, (AWB) la Banque Marocaine du Commerce Extrieur (BMCE) et les trois filiales franaises en loccurrence la SGMB, la BMCI et le Crdit du Maroc . Le Crdit Populaire du Maroc (CPM),leader historique du secteur, est constitu de la Banque Centrale Populaire (BCP) et son rseau de Banques Populaires Rgionales( 11 BPR) . Organisme public particulirement concern par la collecte de la petite pargne et la distribution des crdits aux PME, la BCP est devenue une socit anonyme en 2002 et est engage depuis cette date dans un processus de privatisation. (1) Les tablissements de crdits sont rpartis en deux catgories : les banques et les socits de financement. Les anciens organismes financiers spcialiss (OFS)dans le financement de secteurs dactivits particuliers Crdit
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Immobilier et Htelier (CIH), la Caisse Nationale du Crdit Agricole devenue le Crdit Agricole du Maroc (CAM) et la Banque Nationale pour le Dveloppement Economique (BNDE) sont engags dans un processus de restructuration et dassainissement . La CNCA sest pourvue de nouveaux statuts publis en dcembre 2003 qui prvoient que des conventions soient passes avec lEtat pour ce qui concerne les activits requrant un soutien spcifique , en particulier pour les petites et les moyennes exploitations agricoles . La BNDE a t reprise en 2003 par la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG), tablissement public.Le CIH est pass sous le contrle de la CDG et du groupe Caisses dEpargne Franaises. Diverses autres banques dont la cration rpond des besoins spcifiques : Bank Al Amal , pour le financement de projets dinvestissement des Marocains rsidant ltranger et le fonds dquipement communal ddi au financement des collectivits locales(FEC). Les banques off shore : elles sont au nombre de 6 : Attijari International Bank Banque Internationale de Tanger BMCI- Banque Off- Shore Socit Gnrale Tanger Off-shore BMCE Bank Chaabi International Bank Off-Shore Tableau I : volution du nombre dtablissements de crdit
2001 Banques dont Banques capital majoritairement tranger Banques capital majoritairement public Socits de financement dont Socits de crdit la consommation Socits de crdit bail Socits de crdit immobilier 28 9 2 28 9 2 24 9 2 22 8 2 19 7 2 19 2002 18 2003 18 2004 17 2005 16
7 49
6 49
6 44
6 40
5 36
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Socits de cautionnement Socits d'affacturage Socits de gestion de moyen de paiement Socits de warrantage TOTAL Source: Bank Al-Maghrib 68
2 3
2 2
2 2
2 2
2 2
4 1 67
5 1 62
4 1 57
4 52
Tableau II : Actionnariat des principales banques au 31/ 12/ 2005

BANQUES ACTIONNARIAT Groupe ONA 33,13% -institutionnels marocains 29,34%Grupo Santander 14,55%- Flottant 14,87%-Unicredito Italiano 2,06%-Corporation Financiera Caja de Madrid 3,42%-Crdit Agricole Investors 1,44%- Personnel Groupe AWB 1,19%RMA WATANIYA 27,66%-Interfina 0,46%-Finance,com 8,78%- SFCM 1,06%-CIC 10%-MAMDA/MCMA 7,65%CIMR 5,57%-Banco Esperito Santo 2,77%-Personnel BMCE 6,55%-Morgan Stanley 3%-SCR0,47%-Divers 22,76%BDDI participations 65,03%, AXA Assurance Maroc 9,11%, ATLANTA 4,44%, Sanad 5,84%, Holmarcom 2,41%, flottant 13,17% NC Groupe Crdit agricole 52,82%,Wafa assurance 33,33%, groupe CDG 4,03% , divers 10,02%, Trsorerie Gnrale 45,37%, BPR 21,34%, CNCA 4,89%, CDG 4,89%, Groupe BMCE 3,16%, divers 20,25% Caisse de Dpts et de Gestion (CDG) et le Groupe Caisse dpargne franais (GCE) Etat 78%, CDG/BNDE 15% , MAMDA/ MCMA 7%
AWB
BMCE
BMCI SGMB CDM BCP
CIH CAM
2.2 Chiffres cls du systme bancaire : Tableau III : Indices dactivit des banques :
Source: GPBM Effectif au Maroc Direction et cadres Masculin Fminin Grads Total secteur Total banques Total secteur Total banques bancaire commerciales bancaire commerciales 24035 19771 23 564 19 492 7907 6507 8 769 7 498 5881 4797 6 597 5 614 2026 1710 2 172 1 884 11141 8918 9 406 7 262
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6851 4290 4987 3242 1745 322 2298 2282 139 112 16
5451 3467 4346 2903 1443 322 1899 1883 4 112 16
5 659 3 747 5 389 3 777 1 612 345 2 091 2 075 140 120 16
4 299 2 963 4 732 3 276 1 456 345 1 742 1 726 5 120 16
96 2 475 241 1849
96 2 332 599 1646
104 1 769 450 1 559
104 1 683 700 1 405
433
433
463
463
17 100,00 931
17 100,00 931
14 406,00 2 060
14 406,00 2 060
Un des premiers secteurs de lconomie en terme demplois, le secteur bancaire marocain emploie en 2005 24 035 personnes (23 564 en 2004) dont prs de 32.3 % de cadres. Partie III : Environnement institutionnel et rglementaire Lanne 2005 a t marque par ladoption du texte de la nouvelle loi bancaire , la prparation de ses textes dapplication ainsi que par la ralisation davances dans la transposition du nouvel accord sur les fonds propres dict par le comit de Ble, et lengagement des travaux pour prparer la migration des banques vers les nouvelles normes comptables internationales IAS/IFRS. Par ailleurs, le cadre rglementaire rgissant les activits des autres composantes du secteur financier a t renforc.
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3.1 Les principaux apports de la nouvelle loi bancaire Le secteur bancaire a t toff par un nouveau texte de loi , aprs la publication au bulletin officiel , de la Loi 34-03 relative aux tablissements de crdit et organismes assimils et la Loi 76-03 portant statuts de Bank Al Maghrib. Ces textes viennent accompagner les mutations enregistres au niveau du systme financier national ainsi que celles intervenues au niveau national. Ces lois qui reprsentent lultime tape dans la prparation du Maroc aux exigences de Ble II ,ont introduit des amnagements majeurs dont on rappelle ci-dessous lessentiel : Renforcement de lautonomie et des attributions de Bank Al Maghrib Le nouveau dispositif renforce les attributions et lautonomie de Bank Al Maghrib (BAM) en matire de supervision et de contrle. Ce texte a, en effet , confi la Banque Centrale la responsabilit de la conception et de la conduite de la politique montaire, de la mise en uvre de la politique de taux de change, de la rglementation et de la supervision de lactivit des tablissements de crdit. Sagissant de la politique montaire, Bank Al Maghrib disposera, linstar des banques centrales dans les pays dvelopps , dune large autonomie en rapport avec llaboration et la conduite de la politique financire. Ce nouveau dispositif dlimite les responsabilits entre le Ministre charg des Finances et la Banque Centrale. Conformment cette orientation, linstitut dEmission intervient sur le march montaire ( avance aux tablissements de crdits, institution des rserves obligatoires sous forme de dpt pour lutter contre la sur liquidit bancaire,) de mme quil est habilit fixer les taux dintrt des oprations de banque , arrter la rmunration des rserves obligatoires des banques ,.) Pour ce qui est de la politique de change, le nouveau statut de la Banque Centrale tablit les primtres dintervention du Ministre des Finances et de Bank Al Maghrib : cest au Ministre que revient la fixation du rgime de change et des objectifs de la politique de change . Quant Bank Al Maghrib,elle est charge de la mise en uvre de cette politique conformment aux orientations du Ministre des Finances .
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En matire dinstitution des rgles de bonne gouvernance financire, les nouveaux statuts apporte cinq (5) innovations majeures : Les administrations publiques ne sont plus reprsentes au conseil de la Banque Centrale lexception du Ministre charg des Finances qui nassiste qu titre consultatif aux dlibrations se rapportant la politique montaire. Les autres membres proviennent du secteur priv sans pour autant avoir une fonction de responsabilit au sein dun tablissement de crdit ou caractre financier. La Banque Centrale nest plus autorise dtenir des participations ou siger aux conseils dadministrations des tablissements quelle supervise. ( EX : BAM a cd le 20 mars 2006 au niveau du march des blocs 2 828 831 actions CIH ). La Banque Centrale doit tre audite chaque anne par un commissaire aux comptes. Ce commissaire aux comptes doit adresser un rapport daudit comptable cinq mois aprs lexpiration de chaque exercice aux membres du conseil et au commissaire du gouvernement . La Banque Centrale doit fournir ,chaque anne , la cour des comptes ses propres comptes et ceux des organismes de prvoyance sous sa tutelle. Le gouverneur de la Banque Centrale doit obligatoirement rendre compte aux commissions parlementaires charges des finances des actions de la banque en matire de politique montaire et de contrle des tablissements de crdit et organismes assimils. Au sens de la nouvelle Loi bancaire, la Banque Centrale dtient le monopole en matire dagrments aussi bien pour la cration de nouveaux tablissements de crdit que pour toute cession ou acquisition de participation dans le cadre de seuils de 10% , 20%, et 30%. Aussi, toutes les dcisions de Bank Al Maghrib comportant refus devraient tre motives. Outre le pilotage des oprations de redressement en cas de faillite ou de difficults financires dun tablissement financier, le gouverneur de Bank Al Maghrib est appel , aussi, agrer la nomination des directeurs des tablissements de crdit. Il dispose aussi dun droit de regard sur la
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distribution des dividendes aux actionnaires lorsque la situation financire de ltablissement financier est prcaire et ncessite un renforcement des fonds propres. largissement du champs dapplication de la nouvelle Loi La nouvelle Loi relative aux tablissements de crdit et organismes assimils inclut dans son champs dapplication , outre les tablissements de crdit exerant lactivit bancaire, la Caisse dpargne nationale(CEN),la Caisse de dpt et de gestion(CDG),la Caisse Centrale de Garantie (CCG) , les associations de micro crdit , les banques off shore et les services financiers de Barid Al Maghrib. Concernant la lutte contre le blanchiment dargent, le projet de loi exige les tablissement de crdit la mise en place de procdures de dtection de toute opration dont la cause conomique ou le caractre licite ne sont pas apparents. Redfinition des comptences des organes consultatifs Les domaines dintervention des diffrents organes consultatifs ont fait lobjet dun rexamen afin dviter tout chevauchement de comptences. Le Conseil national de la monnaie et de lpargne a chang de nom pour devenir le Conseil national du crdit et de lpargne. Prsid par le Ministre charg des finances, Il aura pour mission de dbattre de toute question intressant le dveloppement de lpargne ainsi que de lvolution de lactivit des tablissements de crdit. Il formulera propositions lattention du gouvernement dans les domaines qui entrent dans sa comptence. En revanche, le comit des tablissements de crdit (CEC) dont la composition a t revue devrait tre consult, dans sa configuration largie qui englobe, outre les reprsentants des autorits montaires , les reprsentants de la profession, sur toute question se rapportant lactivit des tablissement de crdit. Quand il devra donner son avis sur les diffrentes demandes dagrment, sa composition se limitera aux reprsentants des autorits montaires. Dautre part, lavis de commission de discipline devrait tre requis sur toutes les sanctions, lexclusion de celles caractre pcuniaire , dont seraient passibles les tablissement de crdit et organismes assimils. Par ailleurs, tous
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les aspects intressant la comptabilit des tablissements de crdit devraient tre soumis lavis du Conseil national de la comptabilit. Renforcement du rle des commissaires aux comptes Le projet de Loi unifie les fonctions daudit externe et de commissariat aux comptes et redfinit ces fonctions. Les tablissements de crdit sont tenus de dsigner deux commissaires aux comptes , aprs approbation de la Banque Centrale. Ainsi, la mission des commissaires aux comptes engloberait, outre le contrle des comptes des banques conformment aux dispositions de la loi sur les socits anonymes, ce corps de mtier doit sassurer du respect par les banques des mesures comptables et prudentielles et de l application du contrle interne tel que dfini par la circulaire de Bank Al Maghrib. Par ailleurs, les attributions des commissaires aux comptes porteront , aussi, sur la vrification de la sincrit des informations destination du public. Mise en place dun nouveau cadre appropri pour le traitement des difficults des tablissement de crdit Le projet de Loi met en place une procdure spcifique de traitement des difficults des tablissements de crdit qui droge aux procdures prvues par le code de commerce et qui permet Bank Al-Maghrib de superviser lopration de redressement des tablissements dont la situation financire nest pas irrmdiablement compromise ou de les mettre en liquidation , dans le cas contraire. En cas de difficult financire, le gouverneur de Bank AlMaghrib nomme un administrateur provisoire qui doit tablir son attention un rapport dans lequel il prcise la nature, lorigine et limportance des difficults de ltablissement ainsi que les mesures susceptibles dassurer son redressement , sa cession partielle ou totale ou sa liquidation. Mise en place dun cadre de coopration entre Bank Al-Maghrib et les autres autorits de contrle prudentiel Afin de permettre une plus grande harmonisation des lois financires et un meilleur contrle consolid des risques encourus , le nouveau dispositif prvoit linstitution dune Commission de Coordination des Organes de Supervision du Secteur Financier . Cet organe vise le dveloppement dune troite collaboration entre Bank Al-Maghrib et les autorits de tutelle de march comme le Conseil Dontologique des Valeurs Mobilires (CDVM) , et la direction des assurances et de la prvoyance sociale.
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Renforcement de la protection des intrts de la clientle des tablissement de crdit Les innovations prvues dans ce domaine par le projet de Loi bancaire portent essentiellement sur : Linstitution de lobligation de signature dune convention de compte prcisant les conditions de fonctionnement et de clture des comptes de la clientle. Le plafond dindemnisation des dpts par le fonds de garantie, sera fix par voie de circulaire et ce, pour une plus grande souplesse. Lexigence de linformation du public en cas de fermeture ou de dmnagement dagences( minimum 2 mois) avec le droit de transfert ou de clture , sans frais pour les clients. Possibilit pour les tiers intresss daccder aux informations dtenues par les services dintrt commun gres par Bank Al Maghrib tels que la centrale du risque et les incidents de paiement. Mise en place dune procdure pour le traitement des comptes en dshrence : la Loi prvoit que ces fonds et valeurs soient verss , lexpiration dun dlai de 10 ans , la CDG qui les dtiendra pour le compte de leurs titulaires ou ayants droit pour une priode de 5 ans. Aprs ce dlai, ces soldes seront transfrs au trsor. A titre de conclusion, la nouvelle rglementation bancaire constitue un texte structurant. Tout en renforant les prrogatives de la Banque Centrale, elle permet au systme bancaire national de rpondre aux aspirations tendant garantir la stabilit des prix et un contrle prudentiel efficace. 3.2 Le dispositif comptable Paralllement la transition aux normes de Ble II sur lesquelles nous reviendrons par la suite , la nouvelle loi bancaire habilite Bank Al-Maghrib fixer , aprs avis du conseil national de la comptabilit les conditions dans lesquelles les tablissements de crdit devront tenir leur comptabilit (basculement de la comptabilit des banques vers les nouvelles normes comptables IAS/IFRS) Ces rgles sont axes sur le renforcement de la transparence financire des comptes consolids . La Banque Centrale a fix au 1er janvier 2008, la date butoir pour finaliser ce processus .Elle respecte ainsi les recommandations de la Banque Mondiale . Partie IV Le dispositif prudentiel Dans tous les pays , les banques sont exposes des risques de plus en plus diversifis. Elles ont engag depuis une quinzaine dannes des rflexions
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sur leurs risques. De leur ct, les autorits des principaux pays, runies au sein du comit de Ble ont lanc depuis quelques annes des consultations avec la profession bancaire , en vue de dterminer une nouvelle dfinition des exigences de fonds propres et ont conclu en juin 2004, un nouvel accord appel Ble II (McDonough)qui sappliquera aux banques du G 10 vocation internationale. Aprs avoir conclu cet accord, le Comit de Ble a commenc rflchir lapplication de Ble II dans les pays qui ne sont pas membre du G10. Le comit de Ble sattend en effet ce que laccord Ble II soit progressivement adopt dans la majorit des pays comme cest le cas pour lactuel ratio Cooke, (Ble I) adopt en 1988 et appliqu dans une centaine de pays. NB :Cette partie sera dveloppe en deuxime partie (Risque de crdit dans le cadre des accords de Ble II). Partie V : Le systme bancaire marocain : synthse et perspectives 5.1 SWOT analyse
Forces Une rglementation bancaire et un management sinspirant des standards internationaux Un rseau couvrant la totalit du territoire marocain et les principaux pays hbergeant les Marocains Rsidents lEtranger (MRE) OPPORTUNITS Un potentiel de croissance important (faible taux de bancarisation , population jeune lve ) le dispositif prudentiel applicable en 2007 implquera forcment pour les tablissements de crdits une plus grande matrise des risques lors des dcisions doctroi des concours financiers aux entreprises. dveloppement des instruments de paiement lectroniques
Une offre de produits moderne et diversifie (montique, pargne, bancassurance, etc.)
ouverture des banques marocaines Nouveau comportement du crdit : net repli des crances en souffrance (engagement des banques linternational dans un processus dassainissement de leurs portefeuilles) MENACES Plus de transparence au niveau du dispositif comptable : au sens de la nouvelle loi bancaire , les tablissements de crdits sont obligs d tablir leurs tats comptables et tout autre document permettant la banque centrale dexercer aisment son contrle selon les normes quelle fixe. Faible exposition des banques au risque de change (rglementation prudentielle en vigueur ) Le systme bancaire au Maroc reste faiblement expos aux chocs externes (politique de change, rgime de change fixe ) Le secteur bancaire marocain est fortement concentr et principalement contrl par le priv Faiblesses Variations brusques des envois de fonds par les marocains rsidents ltranger pourraient affecter la liquidit des banques les rendant vulnrables .
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Une concurrence accrue qui se traduit par une rgression des marges bancaires Un systme bancaire handicap par les banques spcialises (CAM, CIH) dont les crances en souffrance (chocs importants auxquels ont t soumis leurs clients oprant dans les secteurs du tourisme et de lagriculture ) savrent irrcouvrables quoique la restructuration de ces banques est en cours. Risque du systme juridique : la faiblesse du systme dinformation sur les entreprises potentielles qui se mettent en redressement juridique pour viter dhonorer leurs crdits vis vis des banques constitue un danger non ngligeable.
Une ouverture accrue plus ou moins longue chance (arrive des banques trangres) pourrait se traduire par de nouveaux produits financiers pour les agents conomiques (gamme plus large et plus concurrentielle de produits et services financiers ) : les agents pourraient tre rticents dtenir des dpts vue non rmunrs . Or, une baisse soudaine de ces dpts est susceptible de gnrer un problme de liquidit chez les banques ou de conduire une compression des marges dintrt.
5.2 Perspectives Avec louverture des marchs et le renforcement de la concurrence, les banques devront davantage jouer la carte de la proximit avec leurs clients. Cela devra se traduire par des actions destination des particuliers, des jeunes et de la PME-PMI tout en poursuivant le dveloppement des services aux grands groupes. Le conseil et lassistance devront occuper une place dterminante dans leur stratgie . Pour plus defficacit, les banques marocaines seront appeles diversifier davantage leurs services travers des produits novateurs et de nouveaux services financiers. Laccent devra tre mis davantage sur les nouvelles technologies de linformation et des tlcommunications, la banque on-line, le commerce lectronique , etc linstar de ce qui se pratique actuellement dans les grandes banques internationales . Les oprations de fusion et de rapprochement entre oprateurs devraient se poursuivre. Le nombre dtablissements bancaires devrait tre rduit encore plus dici les dix prochaines annes. Seules les grandes banques comptitives et performantes seraient en mesure dabsorber des chocs ventuels susceptibles daffecter lconomie marocaine . Linternationalisation des banques marocaines qui sest traduite trs rcemment par des prises de participations dans des banques maghrbines ( rachat de la Banque du Sud en Tunisie par Attijariwafa bank) et des banques dAfrique sub- sahariennes (installation dattijariwafa bank au Sngal par exemple ) nest que le dbut dun processus.
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Au sens de la nouvelle loi bancaire, on relve un renforcement indniable des pouvoirs de rgulation . A linstar des banques centrales des pays dvelopps, Bank Al-Maghrib disposera dune large autonomie en rapport avec llaboration et la conduite de la politique financire. Avec lintroduction de la nouvelle norme prudentielle en 2007, qui soumet chaque dbiteur un rating (note), les banques seront dsormais trs vigilantes et regarderont par deux fois le rating de leurs clients. Et comme, les meilleurs clients seront les mieux servis, la concurrence entre les banques risque dtre trs rude dans ce domaine. Par ailleurs , lentre en vigueur de la norme McDonough risque de favoriser plus ou moins longue chance certaines activits tels que le leasing puisque dans son essence , cest une opration de location avec option dachats qui convient aux entreprises qui ne veulent pas plomber leur rating en prenant trop dengagements bancaires traditionnels. Laffacturage se dveloppera aussi dans les prochaines annes puisque le non recouvrement des crances temps a des impacts ngatifs sur le rating : charger des intermdiaires de recouvrer les crances sur les clients fera que les dlais accords ces clients vont se rtrcir . Conclusion A la lumire de ce qui a t dit, nous ne pouvons que conclure que le secteur bancaire marocain se donne la dimension et les moyens pour aller de lavant . Si lanne 2005 a t marque par une activit soutenue des tablissements de crdits , lanne 2006 semble encore plus concluante. Sur le plan institutionnel, le lgislateur a adopt la rforme de deux textes fondateurs : la loi portant statut de Bank Al Maghrib et la nouvelle loi bancaire. Le transfert de prrogatives en matire de rgulation linstitut dmission constitue un acte politique majeur qui marquera la vie conomique et financire de notre pays. Suite aux oprations de fusion-absorption opres ces dernires annes, le ple bancaire a dmontr sa capacit se positionner lchelle rgionale et rationaliser sa prsence au niveau international . De mme , laction dassainissement des bilans bancaires sest traduite comme nous lavons soulign plus haut, par une baisse sensible des crances en souffrance. Dailleurs, lamlioration de la qualit des actifs devrait se
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poursuivre au cours des annes venir avec lentre en vigueur de la norme McDonough en 2007.
SECTION II PRESENTATION DATTIJARIWAFA BANK :

Partie I - Historique Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagn le Maroc dans son dveloppement conomique et social depuis plus dun sicle. Elle est issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank. La BCM est ne en 1911 travers limplantation de la Banque Transatlantique Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM sengage sous limpulsion dun nouveau management dirig par M.Abdelaziz ALAMI dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera ds le dbut des annes 80 au premier rang des banques prives du pays. En 1988, le Groupe ONA fait son entre dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du Banco Central devenu Grupo Santander, constituant ainsi les 2 actionnaires de rfrence de la BCM. Le dcennie 90 se caractrise par la cration de filiales spcialises dans les mtiers de banque daffaires et les activits parabancaires donnant lieu une diversification des mtiers. Larrive de M. Khalid Oudghiri en 2003, en tant que PDG, donne le coup de dpart une nouvelle stratgie ayant pour objectif la cration dun Champion National de la banque et de la finance, concrtise en novembre 2003 par la prise de contrle de Wafabank. Wafabank a t cre en 1904 sous le nom de Compagnie Algrienne de Crdit et de Banque . En 1959, elle constitue la premire banque du pays en terme de rseau, et en 1968, un important groupe priv marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrle. A partir de la fin des annes
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70,
la
banque
sengage
dans
une
nouvelle
dynamique
pour
son
dveloppement avec le lancement de produits innovants, la rorganisation par rseau, ainsi que le changement de dnomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafa. Depuis lors, Wafabank cre, partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier denvergure. Ds le dbut des annes 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientle, et sinvestit dans le march des capitaux avec la cration de plusieurs filiales spcialises. Partie II - Actionnariat
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Partie III - Organisation La nouvelle organisation de la banque place le client au centre des proccupations dans une optique de cross-selling. La matrise des risques et le renforcement du contrle sont galement des axes essentiels avec des ples ddis. Le gouvernement dentreprise, la dontologie et le dveloppement durable sont inscrits en tant que principes daction dans la ligne de conduite de la banque. 5 Business Units autonomes et dots de moyens propres, assists par 7 fonctions supports ayant une mission de pilotage, de contrle et de suivi, forment larchitecture de cette nouvelle organisation. 3 autres fonctions sont, quant elles, rattaches directement la Prsidence. Prsentation des Business Units A - Banque des particuliers et des professionnels BPP . Cette unit gre un portefeuille compos dune clientle de particuliers, de professionnels et de MRE. Le rseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques, mais aussi parabancaires dvelopps par dautres entits du groupe. Le portefeuille clients est segment en fonction de plusieurs critres : CSP, montant de lpargne, mouvements du compte, etc. Chaque segment (grand public, service ou prestige) est regroup au sein dun portefeuille homogne. B - Banque de lentreprise BE . Segmentation des entreprises en 2 grands portefeuilles : GE et PME. Au del de la gestion centralise des engagements pris sur la clientle et du suivi de la
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rentabilit du portefeuille, la mission de la BE couvre le dveloppement des ventes croises au profit de lensemble des lignes de mtier du groupe, et la gestion des flux montaires. La Banque de lEntreprise est organise autour dun rseau commercial spcialis dans la clientle entreprise . dune entit ddie la grande entreprise . dune entit ddie au suivi de la PME . des mtiers de lInternational, de financement de linvestissement, de marketing produits, de gestion de flux . C - Banque dinvestissement BI : organise autour de 4 entits : March des capitaux (Salle des Marchs): couvre les activits de change et de taux. Corporate Finance (Attijari Finance) : couvre le conseil en fusionacquisition, lintroduction en Bourse et les activits de march primaire Actions. Capital Investissement (Wafa Trust) : gre les prises de participation en capital-risque, la cration et la gestion de fonds dinvestissements et le conseil en restructuration. Intermdiation boursire (Attijari Intermdiation et Wafabourse) : spcialises dans linvestissement en actions Bourse. D - Banque prive, Gestion dActifs et Assurance BPGAA : Regroupe les activits de gestion de lpargne hors bilan. Son primtre comprend : lassurance via Wafa Assurances . la Banque prive ..
et lintermdiation en
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la gestion dactifs (Wafa Gestion) . E - limmobilier : recouvre des activits de promotion immobilire et de gestion dactifs travers la mise en place de fonds de placement et dinvestissement. Cette fonction assure galement la gestion locative du patrimoine immobilier hors exploitation de la banque. F - le Custody : assure pour le compte des clients institutionnels marocains et trangers un service personnalis et centralis de conservation des titres et de traitement des oprations sur titres. Il assure en outre pour le compte des metteurs de valeurs mobilires, ladministration de leur activit titres. G - Services Financiers spcialiss SFS :Activits para-bancaires gres par les filiales spcialiss de la banque : Wafasalaf . Wafa Immobilier . Wafa Cash . Wafa LLD . Wafabail . Attijari Factoring . ct de ces Business units ou activit inhrentes au fonds de commerce de la banque et principales, on trouve des fonctions supports qui sont au nombre de 5. Finances Groupe . Recouvrement Groupe . Systmes dInformation Groupe .. Services et Traitements Clientle . Logistique et Achats Groupe :
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H- Les fonctions rattaches la Prsidence : Stratgie et Dveloppement : Fournit la Direction Gnrale les grandes tendances du secteur ncessaires ltablissement de la stratgie long terme de la banque. Secrtariat Gnral : Assure des missions lies la prsidence, la communication interne et externe, au suivi de la qualit, au suivi de la dontologie et du dveloppement durable et aux activits de mcnat. Audit Gnral : Veille la sauvegarde du patrimoine de la banque. Il sassure que les dispositifs du contrle interne existent et fonctionnent de faon optimale . La Gestion Globale des Risques GGR . Ressources Humaines Groupe .
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Chapitre II : Les risques lis lactivit Crdit.

Section I Le comit de Ble II. Quest ce que Ble II ? Le comit de Ble II regroupe les gouverneurs des banques centrales des principaux pays industrialiss. Ce comit met rgulirement des
recommandations en matire de scurit et stabilit du systme bancaire. Ces recommandations sont gnralement reprises par les autorit montaires sous forme de rglementation. Parmi les travaux les plus connus de ce comit, figure linstauration en 1988 du ratio de solvabilit des banques. Ce ratio, appel ratio Cooke, qui exige des tablissements de crdit un minimum de fonds propres sest impos de par le monde en devenant un norme incontournable en matire de surveillance rglementaire des banques par les autorits montaires. Lobjectif du ratio Cooke tait de renforcer la solidit et la stabilit du systme bancaire international et de promouvoir des conditions dgalit de concurrence entre les banques vocation internationale.
De Ble I Ble II : la nouvelle rforme du ratio de solvabilit appel ratio de Mac Donough corrige les faiblesses du prcdent (rigidit, estimation incomplte des risques, ) et sadapte mieux aux pratiques des banques en matire de couverture des risques. Le ratio Cooke (88) : Rappel de la dfinition : ratio de solvabilit dfinissant des exigences minimum en fonds propres relativement aux risques encourus par les banques
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Ce ratio dfinit le rapport des Fonds Propres sur les risques de crdits pondrs et doit tre au minimum un niveau de 8 %. Pondration forfaitaire des risques de crdits : pondration lie la nature du dbiteur (tat, banque, entreprise,), de sa localisation (OCDE et Hors OCDE) et de la dure des engagements (infrieure ou suprieure un an) Depuis 96, le risque de march est intgr dans le ratio Cooke travers un amendement des accord de 88. Au Maroc, cest le ratio Cooke de 88 qui est toujours en vigueur. Le ratio Cooke (88) et ses faiblesses : Faiblesses : lactuel ratio ne couvre pas l ensemble des risques et ne correspond pas aux pratiques actuelles en matire d allocation stratgique des fonds propres des banques. La pondration forfaitaire nintgre pas la qualit de lemprunteur et la nature de lengagement. Non prise en compte du risque oprationnel. Non prise en compte des instruments de rductions de risque. Dcalage entre les exigences en fonds propres rglementaires et les pratiques des banques Europennes et Anglo-Saxonnes o le niveau des fonds propres est un instrument de pilotage stratgique des banques dans le sens o il est troitement li au niveau des risques encourus. C est la notion de fonds propres conomiques. Objectifs : 1.Assurer une plus grande convergence entre besoins en fonds propres, risques encourus et ralit conomique en : tenant compte des 3 risques fondamentaux : crdit, march et oprationnel. Intgrant la nature du risque travers sa dure, sa notation et les garanties reues . 2.Dvelopper un systme de pilotage sain des activits bancaires travers :
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La mise en uvre d un processus de planification stratgique d allocation des fonds propres conforme au niveau des risques encourus permettant ainsi : une amlioration de la rentabilit et la qualit des portefeuilles. une comparaison de la performance des activits en fonction des risques. un arbitrage entre les activits : dvelopper ou se dsengager . La mise en place de mthodologie de mesure et de gestion des risques rigoureuses (notation des contreparties, valeur en risque sur une exposition donne..). 3.Renforcer le rle des contrleurs bancaires et celui de la transparence financire (rle du march). 4.Promouvoir la solidit du systme financier international et lgalit des conditions de concurrence. L accord de 1988 ne pose que le principe d'une exigence quantitative fonde sur une mthode de calcul uniforme. Le futur dispositif reposera sur trois types d'obligations (les piliers) : Pilier I : Les tablissements devront disposer d'un montant de fonds propres au moins gal un niveau calcul selon lune des mthodes proposes. Il sagit donc du calcul du ratio proprement dit : la logique reste la mme, cest--dire un rapport des fonds propres et des encours risques. Lapprciation de ces derniers est cependant modifie par une plus grande reconnaissance des techniques de rduction des risques et par la dfinition dune charge en fonds propres pour les risques oprationnels.
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Pilier II : Processus de surveillance prudentielle .Les autorits disposeront de pouvoirs renforcs et pourront en particulier imposer, au cas par cas, des exigences suprieures celles rsultant de la mthode utilise.
Pilier III : Communication financire et discipline de march. Les tablissements seront soumis la discipline de march, tant tenus de publier des informations trs compltes sur la nature, le volume et les mthodes de gestion de leurs risques ainsi que sur l'adquation de leurs fonds propres. Ce pilier dcrit lensemble des documents que les banques doivent rendre publics afin de se conformer la rglementation. Ces documents concernent principalement le calcul des fonds propres et lexposition aux risques de ltablissement. Lutilisation des mthodes avances sera conditionne par la publication des ces informations
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Nouvel accord
Pilier I Exigence minimale de Fonds Propres fonds propres
Pilier II Surveillance
Pilier III Discipline de March
Risque de crditsystmes de : intgration des

notations internes et externes, estimation des expositions et des pertes
Processus dvaluation des fonds propres valuation du processus par les autorits Niveau de FP > Niveau rglementaire
Montant et structure des fonds propres Analyse dedelexposition et mthodes gestion des
risques
Risque de march : mesure des risques encourus en

fonction des pertes anticipes
FP et adquation du risque
Risque oprationnel : traitement explicite
Respect des exigences La gestion du risque

procure un avantage comparatif mthodologiques et systmes organisationnels
Plus dinformations sur

le profil de risque des banques
Rle accru des autorits travers l approbation des mthodes d allocations
Gnrer une dynamique

en matire de course la qualit
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Nouvel accord
Pilier I Exigence minimale de fonds propres
Pilier II Surveillance prudentielle
Pilier III Discipline de March
Risque de crdit : intgration des systmes de notations internes et externes, estimation des
Processus dvaluation des fonds propres valuation du processus
Montant et structure des fonds propres Analyse de
Risque de crdit
Risque oprationnel
Risque de march
3 Nouvelles mthodes Approche Standard Approche notation interne simple Approche notation interne avance
3 mthodes Approche indicateur de base Approche standardise Approche avance
2 mthodes approche standard Approche modles internes
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Section II Les composantes du risque de crdit. 1 Les facteurs influenant la gestion du risque de crdit : Les risques sont au cur du processus de cration de valeur dans les banques. En effet, ces dernires prsentent des spcificits qui permettent en gnral de les distinguer des autres entreprises commerciales1 :
A- Sensibilit au risque de fraude :Les banques ont la garde dun volume considrable dinstruments montaires notamment dargent liquide ou dinstruments ngociables. Ceci sapplique tant la conservation quau transfert dinstruments montaires, ce qui les rend vulnrables aux malversations et aux fraudes, les banques ont donc lobligation de mettre en place des procdures formelles, de bien dfinir les limites du pouvoir accord chaque employ et dtablir les systmes de contrle interne rigoureux. B- Sensibilit la qualit de linformation :Les banques ralisent un volume considrable de transactions trs divers, tant en valeur quen quantit doprations, pour y faire face, elles sont tenues de mettre en place des systmes comptables et de contrle interne complexes et recouvrent de faon importante au traitement informatis des donnes. C- Sensibilit au risque de dcentralisation :Les banques disposent en gnral dun vaste rseau de succursales et dagences disperses gographiquement. Cette structure implique une plus grande
dcentralisation de lautorit et la dispersion des fonctions comptables, notamment lorsque le rseau de succursales stend au del des frontires nationales.
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D- Sensibilit au risque de non dtection :Les banques souscrivent souvent des engagements importants sans transfert de fonds. Ces oprations de hors bilan ne font pas toujours lobjet de suivi comptable rigoureux et leur absence denregistrement peut tre difficile dtecter. On peut aussi citer la sensibilit au risque de la multiplicit des obligations rglementaires qui ont souvent une incidence sur les principes comptables. Lensemble de ces lments impose aux banques la gestion des divers risques auxquels elles sont exposes et en particulier le risque de crdit qui est le risque traditionnel de cette activit et dont la gestion est incontournable. 2 Les composants du risque de crdit : Le risque de crdit consiste dans la dfaillance possible demprunteurs dans le remboursement de crdit. Ce risque est assimil aussi au risque de contrepartie du fait quil trouve son origine chez le dbiteur. Les dveloppements ci-aprs seront consacrs la dfinition et aux modalits dapprciation des risques prvisibles. Pour cela nous mettrons en relief : Le risque inhrent la qualit de dbiteur ; Le risque li au type de financement accord et linadquation du financement au besoin . Le risque li la prise des garanties . Et le risque inhrent au manque de suivi.
A Le risque inhrent la qualit du dbiteur :Il sagit dun risque majeur et ses effets saccroissent considrablement pour deux raisons principales : la monte gnrale des risques individuels lie des mutations conomiques et des modifications du comportement . la concurrence qui oblige les prteurs modifier leurs approches.
36 Mise en place d'outils de suivi du Risque de Crdit
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Aujourdhui, la connaissance personnelle du client et la relation humaine prteur emprunteur constitueront les lments de rfrence, sans oublier la mise en place de nouveaux outils daide la dcision. valuation du risque attach au dbiteur personne morale : Ceci consiste valuer le risque globale qui est li un certain nombre de facteurs : (lenvironnement :march et client, humain :dirigeants, structure financire et juridique, politique gnrale de lentreprise et son
organisation,) Cette analyse doit toujours sappuyer, dune part, sur la situation actuelle de lentreprise, son pass (comptes annuels) et dautres parts, sur les lments prvisionnels. Tout dossier de crdit digne de son nom doit en effet regrouper un plan de financement prvisionnel, un compte de rsultat prvisionnel et une situation de trsorerie prvisionnelle. B Le risque li au type de financement accord et linadquation de financement au besoin . Sil est un risque souvent sous-estim, il sagit du risque inhrent au type de crdit accord et linadquation du financement au besoin.
1- Le risque inhrent au crdit accord :Les diffrents concours bancaires se distinguent par le degr de risque thorique. Cette classification sappuie sur : - Les comportements dachats vis vis du type de concours concern. - Les possibilits de recours en cas dimpays. - Le contexte juridique propre certains crdits.
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les concours risque levs sont, sans contestation, les dcouverts et le crdit revolving, et ce pour les raisons suivantes :
- Ils sont souvent raliss sans une connaissance prcise du besoin. - Ils estompent toute notion de remboursement rel. - Laccs ces produits est facile . - Ils son exclusifs de toute prise de garanties. - Le prteur ne bnficie daucun recours particulier
Lapprciation du risque est parfois dlicate pour certains types de crances, ainsi, parmi les concours au risque intermdiaire figure lescompte. En effet, lacceptation pour lopration descompte est gnralement pralable la livraison et se droule entre le vendeur et lacheteur sans que ce dernier sache en outre sil y aura ultrieurement un tiers porteur, il en rsulte que lacceptation dune traite peut tre obtenue sans difficults. En cas de dfaillance du tir, cest le dbiteur qui doit rembourser le crdit descompte, et de ce fait la banque, dans sa gestion du risque de crdit, considre uniquement le dbiteur.
2- Le risque inhrent linadquation entre le besoin et le financement :Le risque dinadquation entre le besoin et le financement mis en place rsulte essentiellement de deux causes distinctes : Le financement est inadapt lobjet du besoin : tel quun investissement financ par un crdit court terme (trsorerie ou crdit de compagne) ou encore un bien de consommation financ par un crdit long terme. - Le financement est adapt lobjet du besoin mais pas aux caractristiques du besoin. Par exemple un financement ralis 100% au lieu de 70% ce qui exonre lemprunteur de toute participation lopration en fonds propres.
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Il y a aussi, la dure de crdit qui est inadapt lobjet financ ( matriel doccasion) ce qui a pour consquence de dsquilibrer la rapport entre le capital restant d et la valeur rsiduelle du bien. C Le risque li la prise des garanties La qualit des garanties offertes ne constitue jamais le seul critre de dcision, toutefois, le recours la prise des garanties est quasi-systmatique pour certains crdits. En effet, le choix de la garantie rsulte de lvaluation de plusieurs lments : le type, lefficacit, la valeur et le cot de la garantie.
Type de garantie : Le choix de la garantie doit toujours seffectuer selon les caractristiques du client, ainsi titre dexemple : le nantissement de matriel et loutillage est exclusivement rserv aux professionnels. Lhypothque ne peut tre consenti par un service public. Efficacit de la garantie : Le banquier doit connatre et valuer les droits procurs par chaque garantie : Srets confrant un droit de prfrence et de suite (hypothque) Srets confrant un droit de rtention (gage) Srets confrant un vritable droit de proprit (cession de crances).
Valeur de la garantie : Le banquier doit sassurer que la valeur du bien constituant la garantie couvre le montant du crdit . Sil sagit dune personne qui se porte garante de remboursement, il doit sassurer de sa solvabilit et de sa capacit honorer son engagement. Cot de la garantie : le banquier doit toujours rechercher la garantie la moins onreuse possible pour le client.
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D Le risque inhrent au manque de suivi : Une action efficace pour une bonne apprciation des risques signifie, dune part, une bonne connaissance des clients titre individuel et dautre part, un suivi rgulier par marchs, par rgions Cette dmarche doit globalement satisfaire aux proccupations suivantes : Identification prcoce des situations du risque
- Gestion anticipe de limpay. - Apprciation globale de la situation de lemprunteur
Enfin, il convient dinsister sur la rigueur ncessaire en terme de dlais. En effet, le prteur est frquemment pnalis en cas dinterventions trop tardives.
Plus le nombre des facteurs de risque est lev, plus grande sera la difficult dapprciation. Mais, quelle que soit la qualit de lanalyse et des moyens mis en uvre pour le rduire, on doit se rappeler que le risque ne pourra jamais tre totalement limin. Il subsistera donc toujours une incertitude sur lvaluation du risque.
Section III Consquences du risque de crdit : Un tablissement financier doit grer son risque de faon dynamique, en recherchant comment il agit sur la cration de valeur. La diversification de son exploitation et notamment de ses activits de march constitue un avantage concurrentiel certain sous condition dune approche raisonne des risques de march. Donc la gestion des risques est un lment fondamental, son analyse est devenue stratgique pour tout tablissement qui veut assurer sa survie et faire une cte respectable sur le march ; cest la capacit de grer (identifier, mesurer, matriser, diversifier et surtout rmunrer) ces risques plus efficacement et plus srement qui permet la cration dun profit durable.
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Il faut signaler que tout tablissement de crdit subit un certain nombre de risques : risque de taux, risque de change, risque de liquidit et risque de crdit. Ce dernier qui fera lobjet du prsent mmoire, revt une importance particulire compte tenu de son poids conomique. En effet, la distribution du crdit implique une prise de risque, principalement risque de dfaillance de lemprunteur. Sa gestion ncessite une prise suffisante de garanties, avant quelle se matrialise par des impays pour le provisionner. Par ailleurs on ne cessera de remettre en relief limportance du suivi des crances.
De ce fait , un ensemble de mesures et de mthodes sont dployes par les banques afin de grer ce risque notamment en matire de comptabilit, de contrle de gestion, des rgles prudentielles, de contrle interne. Mais il savre que ces approches traditionnelles dfensives par nature se caractrisent toutes par labsence de quantification et de valorisation prcises, et ne sont plus adaptes un environnement comptitif, dans lequel il sagit de rechercher en permanence faire mieux que son concurrent et aligner ses performances sur celles des meilleurs. Le risque doit tre apprci de faon dynamique, dans une dmarche intgre qui replace son valuation dans un processus de mesure de la performance ajuste au risque. Il convient ds lors de sinterroger sur ladoption dune approche de provisionnement du risque de crdit. Cette dmarche consiste engager le processus de provisionnement au moment mme de loctroi de crdit, sans attendre que le risque se dclare et se matrialise par des impays.
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Cette approche demande une valuation par les responsables des banques sur lextrapolation du risque pass et complte par la perception de lvolution prvisible des risques sectoriels et gographiques. Cest une mthodologie dvaluation du risque qui est base sur lanalyse statistique du risque pass, elle ne peroit pas le risque comme un ala intangible mais comme un objet quantifiable par des mesures statistiques.
Cette approche permet de revoir les dispositifs traditionnels d'apprhension du risque tel que le contrle de gestion qui peut trouver dans la gestion quantitative de risque le support idal de calcul des marges, de mesures de cot de risque et de calcul de la rentabilit. Le pilotage du risque-rentabilit la base d'une vritable gestion du portefeuille devient alors possible. Les mcanismes de contrle interne peuvent galement se construire sur des bases quantifiables de risque ainsi que le contrle externe.
Cependant, les banques marocaines nont pas encore procd lapplication de cette mthode pour la gestion de leur risque de crdit. Cette dernire se limite uniquement aux procds traditionnels savoir la mthode de lanalyse financire. Conclusion : En ralit, le suivi et la gestion du risque de crdit se prvaut comme tant un impratif trivial, assurant la survie de tout tablissement de crdit. Cette ncessit est lessence mme du prsent mmoire. Lopacit et la non disponibilit de linformation, toute linformation utile et surtout en temps opportun, pourraient faire chavirer le navire o mme le faire couler, car les exemples ne manquent pas. Comment gre-t-on ce risque au sein dAttijariwafa Bank ? est on mme de pouvoir prtendre que lon gre le risque de crdit comme il se doit ?
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Chapitre III La Gestion du risque de crdit au sein dAttijariwafa Bank :
Section I - Descriptif du rle du Risk Management : Aprs le rapprochement entre la BCM et la WAFABANK qui a donn naissance au Groupe Attijariwafa Bank, lharmonisation des mthodes et ladoption des meilleures pratiques simposait assez naturellement pour accompagner le projet de dveloppement et de croissance de la nouvelle structure. Dans un premier temps, il sagissait de reprendre les meilleures pratiques Best Practices de chacune des entits ayant fusionn. On pouvait sattendre au dpart ce que ce procd tarde donner des fruits, et ce en raison des cultures dentreprise prdominant dans chacune des deux banques. Il en ft ainsi dans pas mal dentits, notamment dans le rseau des agences o lon disposait de pratiques peu similaires. Toutefois, et en ce qui concerne la gestion des risques, lintgration ft rapide car aprs tout lapprhension des risques affrent lactivit bancaire tait un peu la mme tant entendu bien sr que toutes les banques sont rgies par des instructions BANK AL MAGHRIB. Si le choix des procds en matire dvaluation des risques de crdit ne posa aucun problme, celui du systme dinformations garder ne posa son tour aucun obstacle, et ds le dpart on constata que dans ltat des choses lpoque le systme dinformations le plus adapt au contexte de la fusion tait celui de lex Banque Commerciale du Maroc. Tous les engagements de lEx Wafabank devait tout naturellement migrer vers le systme cible et on mit en uvre un chancier de bascule des encours vers le systme dinformations de la nouvelle banque.
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Une fois la bascule opre et totalement russie en respect des dlais fixs, il apparu clairement que le volume des oprations traites et la charge de travail pour chaque gestionnaire risque allait tre plus ardue, ce qui nous amena entreprendre plusieurs actions visant rendre le systme dinformation parlant. Par parlant, on entend que le systme dinformations devait nous fournir toutes les informations utiles et ncessaires au suivi des portefeuilles via des tats gnrs priodiquement ou la demande de toute personne intresse. Dans ce qui suit, on va essayer de donner une description des missions ddies la Gestion Globale des Risques, les tches dvolues cheque Risk Manager et de positionner la problmatique objet du prsent travail avant denchaner avec laccomplissement de notre projet de mise en place doutils de suivi et de gestion du risque de crdit. Missions ddies la Gestion Globale des Risques au sein
dATTIJARIWAFA BANK : La gestion des risques au sein dAttijariwafa Bank est assure par une entit autonome. Il sagit dun centre de responsabilit directement attach la prsidence et qui a pour attribution : la gestion des engagements. le suivi du risque de crdit. le contrle des risques crdits ainsi que les risques march. A - Descriptif du process crdit : De nos jours, les procds utiliss pour lvaluation des risques de crdit, quoi que laisss la libert de chaque Etablissement de crdit, suniformisent, et
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tendent devenir standards et conformes aux normes internationales notamment les normes Ble II. Le process crdit au sein dAWB comporte deux volets, savoir ltude des demandes de crdit et le suivi du risque de crdit. Celui-ci sera dcrit dans la prsentation du systme dinformations. Ltude des demandes de crdit . par demande de crdit, on entend gnralement les demandes de mise en place de lignes de crdits :
lignes de fonctionnement : dcouverts, financement de stocks, lignes de cautions pour les entreprises participant couramment des marchs, financements export ou import pour les entreprises se livrant des activits linternational. Crdits dinvestissement : pour les projets entrepris par les entreprises, les tablissements de crdit offrent une panoplie de crdits : Crdit moyen terme, Crdit long terme, Crdits de promotion immobilire. Crdits de restructuration : pour certaines entreprises, dont les engagements court terme psent sur le total bilan peuvent se voir attribuer la possibilit de restructuration, quivalent reconvertir les concours bancaires courants en crdits moyen ou long terme selon leur besoins et leur capacit gnrer des liquidits. La dmarche entreprise en gnral dans tout tablissement de crdit se dcline comme suit : 1. tude de la conjoncture. 2. tudes sectorielles. 3. tudes de holdings. 4. tudes des demandes de crdit.
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a- valuation de lentreprise : o tude conomique. o tude relative au dossier administratif. o Analyse technique. o Analyse commerciale. o Diagnostic financier. o tude des perspectives. b- apprciation et choix des crdits correspondant au besoin rel de lentreprise. c- Choix des garanties.
B Descriptif du Systme dinformations utilis : ATLAS est le systme dinformation utilis actuellement au niveau de la cellule gestion du risque de crdit AWB. Cette application, datant de 1994, offre la possibilit de suivre au jour le jour les utilisations des lignes de crdits par nos clients. Elle permet, par ailleurs, de consulter leur rating et leurs indicateurs financiers sans oublier quelle fait ressortir les informations relatives aux garanties consenties par les clients notre tablissement en couverture du risque que nous encourons eu gard aux crances que nous leur consentons .
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Schma Descriptif du Systme dinformations :
ATLAS
Elabora tion de proposi tions de crdits par les agences et saisie des dcisio ns de crdits par la GGR. (1)
Consult ation des autorisa tions & utilisati ons des lignes de crdits ( j-1). (2)
Consult ation des donne s financi res des clients sur 3 exercic es max. (3)
Consult ation des garanti es consent ies par les clients en couvert ure de notre risque. (4)
Consult ation des encours tombe s escomp tes et des chan ces des lignes de crdits. (5)
1 Le systme sert dinterface entre les organes metteurs de demandes ( agences ou centres daffaires) et lentit qui statue sur les demandes de crdit ( gestion globale des risques). 2 Le gestionnaire risque peut consulter et contrler les autorisations et les utilisations des lignes de crdits des agences ou centres daffaires quil gre. 3 les donnes financires ( bilans fiscaux des trois derniers exercices comptables sont rassembles dans une application nomme STFI situation financire . 4 GAR est une application rserve la consultation des garanties affrentes chaque dossier de crdit. 5 ESE : application ddie aux tombes escompte chque et commercial.
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Section II EVALUATION DU PROCESS CREDIT ET DU SYSTEME DINFORMATIONS . A- valuation du Process Crdits.
On serait tent de dire que lvaluation prliminaire des demandes de crdit est suffisante pour cerner tous les risques pouvant survenir et compromettre les chances de recouvrement des crances de ltablissement bancaire ayant octroy des lignes de crdit et ce dautant plus que gnralement laccord est assorti de garanties adosses ces crdits. Cette hypothse savre tre un peu trop simpliste car nul ne peut prvoir avec exactitude le bon cheminement des relations. Ds lors, on serait tent de dire que chaque responsable risque est tenu par une obligation de rsultat au commencement de toute relation bancaire avec lentreprise quil a agre, mais aprs la continuit de celle ci tant elle mme sujette des impondrables, il ne saurait tre tenu responsable dvnements qui chappent compltement sa comptence.
Une fois que lon a bien tabli que lon volue dans un environnement incertain o tout vnement ou suite dvnements mme non directement lis lobjet social dun client peut mettre en suspens sa continuit, il est trivial dinstaller un systme de suivi de manire ce que chaque responsable de portefeuille puisse veiller la bonne fin des oprations entreprises avec ses clients ou limiter les dgts dans le cas chant.
Toute politique visant matriser le risque de crdit doit s attacher prvenir et soigner. il nest pas de bonne politique de risque sans
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organisation de la prvention, cest dire la mise en uvre de moyens destins viter quil ne survienne.
On dit souvent que le risque est lessence mme du mtier de banquier. Cette affirmation est exacte mais mrit dtre nuance.
Le risque fait parti de toutes les activits humaines quelles soient sociales, conomiques ou autres. Pour autant, tout un chacun, et aprs avoir rpertori les risques ventuels toute situation fait en sort quils ne
surviennent pas travers la prvention. Conclusion : La gestion du risque de crdit se limite la mthode de lanalyse financire. Il sagit dune gestion en amont, qui se borne une slection lors de lentre en relation avec les demandeurs de crdits. Il nexiste pas un systme de notation, fiable. Le seul systme de scoring est bas sur les indicateurs financiers, ce qui ne permet point dapprcier lorganisation de lentreprise ni les comptences qui y sont mises en uvres, et de ce fait le systme dinformation devient incomplet si lon y rajoute le fait que les tats de synthse remis par les entreprises ne sont pas fiables.
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B valuation du Systme dInformations : Dans un tablissement de crdit, et notamment pour le dpartement des risques Un systme dinformations devrait procurer un certain nombre dinformations ncessaires et lapprciation de la qualit des demandeurs de crdits et au suivi mticuleux des crances et crdits consentis. Le systme dinformations utilis par le dpartement des risques ne gnre toutefois pas de faon automatique et priodique les lments dinformations ncessaires au suivi rigoureux des crdits. En effet, chaque gestionnaire de portefeuille tablit des contrles priodiques pour avoir une ide sur lvolution des engagements des relations quil gre ; on ne saurait ds lors mettre en exergue tous les risques qui accompagnent ces oprations de contrle : le systme dinformations procure des donnes comptables j-1, do un risque important de passer ct de limage relle des engagements. Conclusion : Donnes parses, les applications informatique cites plus haut ( cf descriptif du systme dinformations) ne sont pas intgres. La notation ou le Rating ne prend en compte que les agrgats financiers, et ne laisse aucune place une apprciation qualitative des entreprises clientes. Le systme comptable extrait uniquement les donnes j-1 sur les utilisations des crdits. Les donnes utiles et ncessaires au suivi du risque ne sont pas extraites automatiquement et priodiquement ce qui rend fastidieux le contrle et la revue des engagements.
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C Conclusion du Chapitre : Rappel .
Le risque de crdit consiste en la dfaillance possible demprunteurs dans le remboursement de crdit. Ce risque est assimil aussi au risque de contrepartie du fait quil trouve son origine chez le dbiteur. Il se compose de ce qui suit : 1 Le risque inhrent la qualit de dbiteur . 2 Le risque li au type de financement accord et linadquation du financement au besoin . 3 Le risque li la prise des garanties . 4 le risque inhrent au manque de suivi.
Concrtement, les trois premires composantes du risque de crdit sont cernes au mieux lors de lentre en relation de chaque personne morale avec la banque. Il persiste nanmoins cet aspect important et incontournable quest le risque inhrent au manque de suivi.
Lobjet du prsent mmoire est de mettre en place des outils de suivi et de pilotage des portefeuilles risques crdit, de faon non pas prvoir lavenir, car le risque persiste quels que soient les moyens et les dispositifs mis en place pour lviter, mais plutt de faon matriser autant que faire se peut les aspects qualitatifs et quantitatifs des dbiteurs de la banque.
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Chapitre IV : Recommandations pour lamlioration de la gestion du risque crdit .
Lavenir ne prvient pas, il se prpare Etant entendu quil nexiste point de risque zro, on se doit de se prparer aux ventuelles casses. Dans cette partie on traitera successivement des procdures et de la mise en place doutils relatifs au suivi du risque de crdits Tableaux de bord et clignotants .
Section I -Amlioration des procdures I : Rappel de la critique de lexistant .

Il sagit dune gestion en amont, qui se borne une slection lors de lentre en relation avec les demandeurs de crdits. La gestion du risque de crdit se limite la mthode de lanalyse financire. Il nexiste pas un systme de notation, fiable. Le seul systme de scoring est bas sur les indicateurs financiers, ce qui ne permet point dapprcier lorganisation de lentreprise ni les comptences qui y sont mises en uvres, et de ce fait le systme dinformation devient incomplet si lon y rajoute le fait que les tats de synthse remis par les entreprises ne sont pas fiables.
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II- Propositions damlioration des procdures du suivi du risque de crdit .

Le fait quil sagisse dune valuation en amont du risque de contrepartie, c'est--dire la slection des dbiteurs, empche ltablissement bancaire de ragir temps si un problme devait survenir et compromettre sa crance. Etant entendu bien sr que mme les garanties prises initialement en couverture du risque peuvent ne pas suffire pour le recouvrement des crances consenties. De ce fait , laccompagnement des clients devient un impratif crucial pour toute banque. Concrtement ce qui peut tre ralis afin de suivre les dbiteurs : Suivre le secteur dactivit des entreprises clientes et leur positionnement dans leurs secteurs dactivits respectifs.
Organiser des visites priodiques afin de constater sur le terrain lvolution des affaires finances et tre leur coute.
Proposition doutils et de produits ncessaires laccomplissement de lobjet social des entreprises clientes et par voie de consquence au recouvrement des crances de la banque.
Concernant le fait que la gestion du risque de crdit se limite exclusivement la mthode danalyse financire, ne permet pas dapprcier dautres aspects. En effet, en se cantonnant des agrgats financiers permet certes davoir une ide sur la sant financire des
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entreprises clientes ; mais il sagit galement de donner leur juste valeur dautres aspects non quantitatifs, tels que la qualit que management et lorganisation.
Tous ces lments, ainsi que dautres lments, doivent tre intgrs dans le systme de notation, et de fait prises en considration dans la gestion des oprations de crdits avec toutes entreprise cliente. Dans ce qui suit, nous exposerons la configuration du systme de notation tel que peru par lesprit de Ble II. Facteurs Dterminant le Rating des entreprises :
a- Facteurs financiers : Sur le plan financier, les indicateurs dterminants sont la capacit dendettement, qui dpend de la capacit bnficiaire, la rentabilit, la liquidit et le ratio dendettement. Capacit dendettement :
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Quel est le rapport entre les dettes et le cash-flow ? Sous quel dlai lentreprise estelle capable de rembourser ses dettes ? Quel montant peut-elle consacrer au paiement des intrts et au remboursement du capital emprunt ?
Capacit dendettement : Quel est le rapport entre le chiffre daffaires et les engagements financiers ? A combien le rendement sur le capital investi slve-t-il ? Liquidit : Quel montant les actifs facilement ralisables reprsentent-ils par rapport aux dettes bancaires court terme ? Ratio dendettement : Quel est le rapport entre fonds propres et fonds trangers ? b- Facteurs non financiers :La direction de lentreprise, la planification des investissements, la planification budgtaire et le degr de ralisation des objectifs budgtaires constituent les principaux indicateurs non financiers. Direction de lentreprise : Comment lorganisation managriale se prsente-t-elle ? Comment la rpartition des tches sopre-t-elle au sein de la direction ? Investissements hors exploitation et investissements dexploitation : Quelle est la proportion des investissements hors exploitation par rapport aux investissements d'exploitation ? Planification budgtaire : Selon quelle mthode le budget est-il tabli ? Dans quelle mesure les chiffres rels correspondent-ils aux chiffres prvisionnels ? c- Facteurs externes : Comment lentreprise gre-t-elle des paramtres externes tels que lcologie, la libralisation des marchs? . d- Facteurs individuels :Il arrive parfois que notre procdure danalyse standardise montre ses limites. Cest notamment le cas lorsquune entreprise se trouve momentanment soumise linfluence de facteurs inhabituels ou est dote de structures atypiques. Le risque que prsente une entreprise de ce type ne se prte pas
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une analyse standardise, cest pourquoi le conseiller bancaire devra prendre en considration, selon une pondration approprie, certains paramtres individuels.
e- Facteurs lis la branche dactivit :Des paramtres macroconomiques tels que la situation conjoncturelle de la branche dans laquelle lentreprise exerce son activit et les prvisions sectorielles influencent galement le rating.
En introduisant lutilisation du rating et une diffrenciation des risques, Ble II vise rendre les oprations de crdit plus transparentes et plus conformes au profil de risque des emprunteurs. A lavenir, le preneur de crdit paiera un taux dintrt en adquation avec son risque de dfaillance. Bien que lAccord ne soit pas encore finalis, il est dores et dj possible den numrer les consquences majeures : Les banques devront dterminer et pondrer les risques lis chaque crdit quelles octroieront. Elles attribueront leurs clients un rating correspondant leur profil de risque. Les preneurs de crdit paieront une prime de risque dtermine par leur rating. La qualit des garanties remises psera davantage dans lattribution du rating. Le montant des fonds propres rglementaires dpendra du profil de risque du preneur de crdit et se rpercutera sur le prix du crdit sous la forme dune majoration du cot du capital. Le prix du crdit pourra varier selon la mthode choisie pour calculer le montant des fonds propres rglementaires. Les PME seront segmentes daprs leur taille, leur chiffre daffaires et leur bilan. La couverture des crdits accords la clientle de taille suprieure ncessitera, en rgle gnrale, davantage de fonds propres.
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Section II - Mise en place doutils de suivi du risque de crdit.

Dans cette partie, on commencera par un rappel thorique relatif la notion de tableau de bord, avant denchaner avec la partie pratique consacre la mise en place doutils de suivi du risque de crdit.
I - les tableaux de bords dcentraliss . Le tableau de bord est un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit, par des indicateurs, un nombre limit de points cls de gestion, qui sont sous le contrle effectif de lentit dcentralise, et qui correspond aux priorits stratgiques de lentreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion de lentit, par la comparaison immdiate quil permet entre les rsultats obtenus, et des cibles, ou des rfrences.
Il est prcis dans la dfinition plus haut que le nombre de points de gestion suivre doivent tre limits, ce qui veut dire que lon doit oprer une slection des indicateurs valables, mais comment sopre donc cette slection ?
Le tableau de bord dcentralis a pour principale mission de fournir aux responsables oprationnels, intervalles rapprochs, une information significative sur un nombre limit, mais prioritaire de points cls de la gestion de leurs oprations. Dans lenvironnement bancaire, ces points cls concernent gnralement cinq familles de critres :
La profitabilit. Le niveau dactivit. La productivit. La qualit de service. La scurit des oprations. 57
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Cette information significative est donne par le biais dindicateurs, qui sont des mesures dtat, limage des compteurs qui composent le tableau de bord dun systme de conduite. Pour tre efficaces, les indicateurs doivent respecter trois critres importants.
Ils doivent tre en nombre rduit,
et traduire les priorits de gestion. Les capacit cognitives moyennes din individu lui permettent de comprendre et de se concentrer simultanment sur un nombre limit de signaux, le chiffre gnralement admis est de lordre dune dizaine.
Ils doivent tre compris et accepts.
Certaines mesures, en particulier dans lactivit bancaire, sont complexes tablir et relativement abstraites apprhender.
Ils doivent orienter les responsables vers la performance.
Pour cela le tableau de bord est construit de telle sorte que les indicateurs refltant la gestion dune priode puissent tre compars un rfrentiel. Ce dernier peut tre un objectif ( cible fixe), un rappel historique ( comparant le chiffre atteint pendant la priode danalyse celui atteint pendant la priode danalyse celui atteint pendant une priode comparable, comme par exemple le mois de lanne prcdente), ou encore une comparaison avec les rsultats obtenus par des entits de gestion comparables ( agences, rgions, services etc.).
Il importe de noter que les tableaux de bord nont dintrt que dans la mesure o ils sont effectivement utiliss par leurs destinataires, que ce soient les responsables dentits de gestion ou la direction gnrale, dans le but qui leur est assign : suivre et promouvoir la performance sur les paramtres cls de gestion. En rsum, on peut Mise en place d'outils de suivi du Risque de Crdit 58
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dire que le tableau de bord de gestion est un outil dorientation, de suivi et danalyse de point cls de laction organisationnelle. Il doit interpeller son destinataire ( support dynamique dinformation) en suscitant des rponses, des retours, des dbats et en lamenant se prononcer ( analyse) et prendre une dcision pertinente dans le cadre de sa dlgation de responsabilit.
II - Mise en place de tableaux de bords dcentraliss, ddis au suivi du risque de crdit .

Lessentiel de la dmarche consiste en le recensement des besoins et lagrgation des indicateurs accepts par les responsables de chaque entit. Concrtement il sagit deffecteur des entretiens avec tous les gestionnaires risque de crdit afin de dterminer leur besoin en informations, et essayer doprer un arbitrage avec les ressources disponibles et ventuellement disponibles sur le systme dinformations. Une fois la premire tape accomplie, vient la phase de ltablissement du cahier de charges informatique et la slection du consultant qui oprera la liaison entre les besoins de lentit risque et le dpartement informatique afin de concevoir et de mettre en application les indicateurs slectionns.
Exemples dindicateurs de tableaux de bord dcentraliss : Indicateurs de profitabilit . Indicateurs de productivit . Indicateurs de scurit. Indicateurs de dveloppement commercial. Maintenant en ce qui concerne le risque de crdit, on peut mettre en exergue quelques indicateurs qui pourraient faire lobjet de tableaux de bord, et titre dexemples on se limitera aux ratios ci-dessous :
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Ratio de suivi du risque clientle : Encours contentieux/encours global de crdit. Ratio du suivi du provisionnement : DEP / encours moyen global de crdit, ou encore DEP/encours moyen de crdit contentieux. Ratio de couverture des actifs compromis : Stock ( ou encours) moyen de provision/encours de contentieux.
Il est noter quil existe une panoplie dindicateurs pouvant ventuellement alimenter les tableaux de bord risques ou autres. Il appartiendra aux responsables de la mise en place de ces outils den slectionner les plus appropris. Maintenant que lon a mis en exergue les limportance des tableaux de bord et cit quelques indicateurs de tableaux de bord, on enchanera avec la mise en place de tableaux de bord de suivi du risque de crdit au sein dATTIJARIWAFA BANK. Cette partie ne sera toutefois pas dveloppe sur le prsent document. Nous aurons le plaisir de prsenter les travaux de recherche lors de la soutenance du prsent mmoire. I Expos de la dmarche adopte : Ordonnancement initial des tches : a- Mise en place dun questionnaire destin chaque responsable dentit au sein de la Gestion Globale des Risques, ainsi quaux valuateurs afin de faire ressortir leurs besoins en terme dinformation pour mieux cerner le risque et doptimiser la gestion de leur portefeuille. b- Agrgation des avis et des propositions dlivres. c- valuation des propositions et leur confrontation avec le systme dinformation.
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d- Choix des propositions ralisables. e- Mise en place doutils informatiques permettant de piloter les portefeuille risque crdit et dassurer une gestion proactive du risque. f- Mise en place dun cahier de charge adresser au dpartement informatique. g- Ralisation et diffusion des outils retenus aux diffrents lments concerns.
Ces actions ont abouti la confection de plusieurs tableaux de bord dont on fera lexpos lors de la prsentation de ce travail.
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Conclusion Gnrale
La Gestion du risque c'est comme les parapets dun pont, a nef ait pas avancer, mais a empche de tomber Dans un environnement conomique caractris par lopacit et lincertitude, o les risques guettent les oprateurs conomiques et les attendent au tournant, tout banquier muni dun semblant de bon sens sait pertinemment quil lui est impossible de matriser le risque de contrepartie relatif aux relations quil gre. Cependant, ce nest nullement une raison pour baisser les bras et laisser de la place au fatalisme incarn par le manque de rigueur et lindiffrence. Malheureusement, les politiques de gestion de risque au sein des tablissements bancaires du tiers monde se limitent lencadrement du risque lentre, cest dire au commencement de la relation banque entreprise, en axant lessentiel de la relation sur la prise de garanties ncessaire mais non suffisante. En effet, le processus dapurement des dettes pour une entreprise en liquidation est parfois sinon dans la plupart des cas trs long et la place de la banque, mme crancier privilgi de ladite entreprise se situe certes devant les autres cranciers mais bien aprs les entits munies de privilges spciaux tels ltat ou encore Le personnel. De ce fait, le bon sens voudrait que tout tablissement de crdit accompagne chaque unit montaire attribue aux clients de faon ce pouvoir recouvrir ses crances dans les meilleures conditions possibles ou dfaut denclencher le processus de provisionnement en temps
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opportun afin de faire face linsolvabilit qui est devenue monnaie courante. Lobjectif de ce travail, tant de mettre laccent sur la ncessit de suivre de manire rgulire, non seulement le droulement de la relation entre la banque et ses clients, mais aussi et surtout la vie des entreprises, afin de leur procurer les meilleures solutions possibles chaque situation laquelle elles doivent faire face dans un optique de continuit et en vue de raliser leur objet social. Jespre, en guise de conclusion que limplmentation des outils de suivi prsents ci dessus contribuera atteindre cet objectif, ou du moins sensibilisera toute personne lie de prs ou de loin la gestion du risque de la ncessit de piloter la relation Banque- Entreprise. Jespre aussi que les organes de dcision auront pris conscience de la ncessit de rviser les processus de notation des entreprises, et feront le ncessaire pour mettre en place un systme prenant en considration outres les cts purement quantitatifs, les aspects non quantifiables car aprs tout une entreprise est un systme constitu dHommes.
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BIBLIOGRAPHIE
Le contrle de gestion bancaire et financier . MICHEL ROUACH et GERARD NAULLEAU .2me dition 1994.Editions la revue Banque
"Le contrle de gestion bancaire", SIMON C. , ditions Les Cahiers de recherche - Groupe E.S.C.P., 1992 "Contrle de gestion bancaire: TIXIER F. , ditions Marchs et techniques financires, 1992. Revue banques et entreprises au Maroc : N 579, La banque prive et lapprciation du risque en matire de crdit . P : 50. MED AZZEDINE BERRADA, Les techniques de banque, de crdit et du commerce international au Maroc, Ed. SECEA . 2003. PME MAGAZINE Aot 2004.
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WEBOGRAPHIE
- Bank al Maghrib : www.bkam.gov.ma
- AFDCC : www.afdcc.com
Union des Banques suisses : www.ubs.com.
- Commission fdrale des banques suisses : www.obk.admin.ch.
MAZARS : www.mazars.fr.
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REALISE PAR : YOUSSEF RAZI

DIRECTEUR DE RECHERCHE : M. ANDALOUS AZZEDINE.

SUFFRAGANT M.Le MOUEFFAK MOHAMED

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la petite HAJAR, ainsi qu tous les membres de ma famille.

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M. Azeddine ANDALOUS, Directeur Attijariwafa bank et

professeur l I.S.C.A.E , pour ses prcieux conseils et sa disponibilit.

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TABLE DES MATIERES

Ddicaces..01 Remerciements ..02 Introduction ....06

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Chapitre II : Les risques lis lactivit Crdit..29

SECTION II - valuation du process crdits et du systme dinformations....48

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Conclusion Gnrale.....68 Bibliographie.70 Annexes.....71

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Chapitre I : Prsentation lenvironnement bancaire au Maroc et du Groupe ATTIJARIWAFA BANK :

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Tableau II : Actionnariat des principales banques au 31/ 12/ 2005

BMCI SGMB CDM BCP

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5451 3467 4346 2903 1443 322 1899 1883 4 112 16

4 299 2 963 4 732 3 276 1 456 345 1 742 1 726 5 120 16

96 2 475 241 1849

96 2 332 599 1646

104 1 769 450 1 559

104 1 683 700 1 405

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Une offre de produits moderne et diversifie (montique, pargne, bancassurance, etc.)

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SECTION II PRESENTATION DATTIJARIWAFA BANK :

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