Organizacion, Administracion y Automatizacion de Oficinas Capitulo 1

CAPTULO
1.
"Nunca es pocq cuando lo que se da es todo lo que uno tiene'. A)fonso Milagm, en Las outco Minutos de
Dios-
ORGANIZACIN, ADMINISTRACIN Y AUTOMATIZACION

DE OFICINAS
'Extste un gozo en trascenderse a uno mismo para
sen
ir
a los dems"-
Madre Tercsa
Propsitos del captulo

sus eue el lector se inh.odu zca al mundo de la automatizacin de oficinas v conozca conceptos, como: organizacin, administacin' automatizar, automatizacin de oficias, etc. Adems, motivar al lector a especializarse en el tema, lo que le permitir
llevar a cabo exitosos- Proyectos de automatizacin cle oficinas.
Objetivos
Al final del captulo se deber:
. Definir el trmino . .
organizacin
y aplicarlo en los
conocimientos
arlministrativos Definir el trmino administracin y su relacin con la AO Id.entificar una oficina J/ las tareas administrativas que en ellas
-oolioa
se
c Id.entihcar qu es y qu no es automatiza o Entender qu es productividad y su importarcia al
automatza-r una
ohcina Determinar cundo se requiere automatizar una ohcina y porqu debe hacerse
L.-]. ORGANIZACIN
Las organizaciones son entida4e-q so_9_i_algg compuestas pol dos o ms individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Sin c{uda alguna, el lector ha tenido la experiencia de pertenecer a alguna olganizacin. Existe una diversidad de tipos de orfanizacones, por ejemplo: g41y"ryi4?d91, empresas de selvicios, -colegios, c-Lub-q qcgialeq, la familia, etc. eg_de gaq con sus caractersticas especficas que apuntan a una las organizaciones como Eistemas Ae_ta q _ojg.tyqj_qff*pliI. Podramos clefinir a de co_n s.u alrbiente.s-1 y 4lg{9; ."i,r p31t_" estn relacionadas enq-e_que.!o{49_!qs_44e-s del _La naturaleza sistema afec,lany J[a laciOn es 49_q!gldepu.4gi-.fg clebido a del sistema (subsistem,a). rp"gJ*te.dqr_-nqlgqae_fr-te, Es-ecir, un camb_io en una palte
a!,gg
1qtr. q9 partes de-l s!st_e-ma.
Stcl:rhct't Robl-rirrs, en su lil-rlo "Arlmilristracln. Teorir y Prcticar", las ciefine como "Una oldenacin sistemticr de personas lealizada para alcanzat'un objetivo especfico" cs clecir, "cierta t'nbidrc1 qur. tierle s [rjcbivo Lrien r'lcfinic]o, cluc incluye r ]relsollrs o micmbros y quc titne algirn tipo cte cstructrrra sistemticr."
Entre sus cal'actersticas comunes estn:
1. 2. 3.
Propsito
def iniclo. Cc'mpue'stas por personas. Tipo cle arreglo estruchrrrl clue cL.fiine miembros.
v clclimita cl compoltamicnto rle sus
Q t.'.{,uti\,tLiu: ruc
I':t/ilul
/icttc tut
o11t/i7,6
bict dt'linirlo, qilt /tttltt)'t: d

pcriotttt.t
o
Las orgarrizaciones son tarl antiguas cqmo la Iglesia Catlica cu\a cstl'uctul'a ha sufriclo escasos caml'rios clescit' los orgenes cle la era cristianr. Los generales rornanos cotabarl coll ur1r estructura lc autoric'lacl cn sus clrgirniz,aciollr.s, dcsdc put'r'alc.s, oficirles hasta las tropars. Para'rcalizrr grarrcles obras cor.no las pilrnicles de Egipto y las de la civilizacin maya se requiri de la organizacic:n de miles cic olrleros. Los concel-rtos cie orlauizarci(rrr y aclmilr ;tl'rcirin son trrr antignos corl1o lr mismr civilizacin.
rtlttttlttn.t 'rltrL
liettc ttlwrr /ipo
de
1.1.1
ORGANTZACION COMO SISTEMAS
t.lntilttnt
.;i.r/uttti/tttt,
Toda organizacin acta en cleterminrcio arnbicntc' dependen c1e cmo se relacione coll 1.
y su existcncia y
suPervivencia
('t
.i.rlcttu
Morgan (1986) se.rla clue la visin cle las orgarnizaciones como totalidrcles cljnrnicas es resultaclo de la influencia cle la Teora Gene:ral cie Sistemas (GST - General Systems Theory; Bertalanfl'y 1979) y tle la Cibernrltica solrrc el cantpo de los estuclios organizacionales. Ilajo esta perspectiva las olganizaciorles sorl capaces cie detectar carnbios en el entorno v de desarlollrr lespuestas estlatgicas apropiadas. $_qbt.' lA organizacititr actalr fucrzas exttlLrtls c intclu,s. Lis fucrzas cxtr:rrras colrcspollclen a lr influencia cle su etttonto dinmiccl. Las fuerzas internas son acciones ien.lentes a sostener a Ia orgarrizacin en el cumplimi-.i.J rut pr.opO.iitos l'rajo concliciones cle camlrio amtricntal. El clcsu'rollo clcl conflicto enh'c est'as fuerzas hacc'cle la organizaciorr una totaliclad clinmica por natulalezr. En otras lralabras, r'l conflicto esencial cle la olganiz;.ciu se sucecle erltle su naturalezr clinmica y acluello ciue clebe Lrermanc.cer: el cumplirniento de su propsito.
/ilt i0tt//iltlo (l( t/t, t,ttlo.r rttt .v
iilcnlltiiot\ilil PLilIt
La organizacin pruecle ser vista como un sistema global, cll)/o objetivo debe ser' conocido pol sus clirigentes y las personas que labolan en ella. Dentro de una
organizacin se pueden clistinguil varios subsistemas que compalten el objehivo general de la organizacin )'gue, a su vez, tienen objetivos individuales definiclos.
La_o1.g_anizaciones de negocios son sistemas clinlnicos, que toman recursos econmicos con'lo insumos y los transforman a travs de'diversos procesos organizacionales pal'a-* priwccr cl lrienes ]/o selvicios como salirlas.
protlirir tn
t't-tt//,:lo.
LIn ristcnrq es ur1 qonjunlo cle elementos qtre se intellelaciorrarr para producir un rcsultaclo. En una orgar"rizacin los elernentos ilrtelactan para un fin comnz eu
Adnnistracitt, organizacin y AO
gelleralmellte es obtent'r' una qanarlcia, aun.lue alqunas veces t'xisterr oh'os objetirros inherentes a cadr enlpr'osa u orgurizrcirin. 1.'cltts ltrs L'le.lt!'lttos reaccionan, se utilizan, r 'rrr.riucen en relacirr .r un 6rfjetivo crrmur Cuatrtto se tlice cltit t'l TODO es ms clue. la suma cle sus flaltes, se est hatrlanrlo cit' la colttribuci1.-,,r qi la interaccin cie sus
rartes cla rl sistenra.
"
Una oficirla es a su vL'z un sisterna, confcrrnlacla rs urr cclnjunto cle elerrlentos que interiltari para contribuir t', lrgro clc los nl',"tivo, cie la organizacin. Los "f elementoE que confornlan la oiicina son: instalaciorres _t'isicas, n1_o_!ll]_i4l!_q )i eqyipq, c-a'titll, titnpq, materile.s, proceriinelrtos, irifornracior-,- i' prirl.i[uItri.'"t" el recuiso
humano. Si analizamos el ambit'nte cle celca pc-rclemos notar que, a su vez, consiste en sistemas que' interaclan con su ambielrte. Por ejeru-rlo, el amlriente para utla oficina est conformado por otras empresas gubernalnent.rles 1r iri1'.las que, a su vez, son sistemas que interacban colr su ambiente. Realmente, es impresionante lo que se puecie logral al visuaiizar las cosas como sistemas que interactan. Esto permite analizal la sitrracin en mejol forma. Esta interaccin es la que iogra que sean ms que la surna de sus componentes. Si se analiza con relacin a un toclo, los sistemas que 1o integran -rueclen verse corrro sulrsistemas del todo.
El concepto de sistemas puede trasladarse a oh'os aspectos de la vida. El organismo puede clasificarse en sistemas: nervioso, ciigestivo, circulatorio, iulnol@co, . respiratorio, etc. Estos s-istei se relacionan entl'e s pala logral un objetivo primorrlial: la vicla elel individuo. Sin embargo, carla uno de los subsistemas tienen objetivos especficos. Ei objetivo del sistema digestivo es procesar el alimento que ingerimos y conveltirlo en ias sustancias nuh'itivas clue recluieren las clems partes del cuerpo. Asimjsmo, se ocupa de los desechos. EI sistema lespilatorio procesa el aile que respirarnos v lo convierte en oxgeno a h'ar.es c1e ios pulmones, al desechar ias sustancias nocivas a nuestro organismo. Err fin, toclos tielren sus objetirros v se intelrelacionan. Por ejemplo, el circulatorio hace circulal la sangre por tocio el orgar-risno ) a su vez recoge io que ya no sirve. El respiratorio provee cle oxgeno a'la sangr'e para que sta lo traslade a todo el cuerpro. Es increble el gr:ado de iniegracin. Sin embargo, la se'raracin de funciones es posible.
En una oficina oculre lo mismo. A simrle vista cuesta sepalar en su!!lsteml!., pero es necesario hacerlo. Esto permite subdividir los problemas en ms peques y darles soluciones creativas.
Analicemos el caso de una En'rpresa productora de vehculos. En este tipo de empresa se puede separar la4arte-4rodggli_y-a qlug_es- en esencia lq qrg se encarga c1e lealizar el producto y la parte adminish'ativa que se encalga de loglar los objetivos de la empresa. Aqu se tienen dos grandes subsistemas: el productir'- v el adm.inish'atirzo. Se puede seguir subdividindolo. Estudiaren'ros el subsistema _ar1rll-s_h:ativo Se tiene la parte que se encarga de la$-o-ntabilidad,la p4rte de las ventas, de_lgl gmpleados, la parte que se interrelaciona con ia produccin, y olras. Se deben examinar por separado.
Administracitt, organizacin y AO
El subsistema contable, a su vez, puede verse conro un sistema cuyo objetivo o producto final son los estados financieros y el regish'o cc,ntable de todas las operaciones de la empresa. Sus entradas son los documentos c-pe respalclan dichas operaciones. Se orgttt"tizit esta informrcicirr en particlas cle dirrio y se ploclucen los cleseaclos reportes contables que son parte de la salida del sistema. L,os reculsos que forman el sistema son: el personal que labora en contabilidad; el equipo,. tanto computadoras, sumadoras, etc. que utilizan para cgntabilizar Ia informacin. Resr:miendo:
SISTEMA Producto o salida esperada:

Entradas o Insumos: Recursos con que se cuenta:
COI\ITABLE
Ett*jos f"*"ci"r'os ), et t' legistro
d"t"'-@
contable
Documentos que respaldan operaciones -le la emnresa Personal que labora en el d clepartamento, cc1 u i:'o ta nto conrl-ru tad rlrir irs, stttnAclorAs,
etc.
Proceso:
Et^k;t".t" .ie k\t ert".lrr.t financieros y el

registro cle todas las opera, :iones de la
IT1trI'13Sl
Se analizar el subsiste'ma de
ventas: su objetivo final es verrcler el proclucto vehculos. Podra establcccrse una cuota de ventas para un pcrodo daclo. Todos ios recursos en este sistema interactuan para llegar al objetivo VEI).IDER. De nuevo se tienen h'e; partes fundamentales que pueden identificarse en cl sistema. Las cntraclas: clue en este caso son los productos que deben ser vendidos. El procego: la accin de vender dichos productos. La salida: la venta de los mismos.
SISTEMA: Producto o salida esperada:

Entradas o Insunros: Recursos corr que se cuenta:
Proceso
VEN'IAS Vent del pro,.lu,:to (que genera un ingreso
a la
orsanizacin) Productos a vencler Plotluctos a verrtler', personal de ventas, meclios de publiciclad, etc. Venta del producto
Se ver
ahola el subsistema de control de ernpleados: su objelivo final es garantizar que el empleado recil'ra la remuneracin a que tiene der'echo al lleval contlol de todos los ingresos adicionales, bonificaciones, descuentos, ausencias, ctc. ror cacla empleado que labora en la emplesa. Su resultado final es el clculo clc'los pagos a cada ernpleado y el registro de todas las acciones de stos. Los lecursos que intelactan en este subsistema son: los empleador que laboran en el depaltamenfo, el mobilialio y equiro que utilizan para llevar el control, los datos y documentos qlre silven de base para el control de empleados, etc.
1_0
Adtnhistraci,t, organiz acitt y AO
SISTEMA: Producto o salida esperada:

Entradas o Insumos:
I'ERSONAL Clcukr ,.1e Ia rc'munelacin a clue tit-ne dtrechrr el empleaclo

D.rtos rr.specto cle ingresos, ingresos arliciona les, borrificaciones, clescuentos, tusellcias, horas extras, etc. Personal que lal-rora en el departamerrto, el mobiliario 1, equipo que utilizan para llevar el conh'rrl, los clatos y clocumentos que sirven rie L-rase para el conh'ol de ernplearios, etc. Calcular la remuneracin a que liene cierecho el ernrleado al tomar como base los datos lespecto de ingresos, bonificaciones, descuentos, etc.
Recursos con que se cuenta:

t
Proceso:
De continuar as subdiiciiendo sistemas en subsistemas, se identifican claramente las entradas, ploce'c' y salidas de cada uno. Ms de alguna salida de un subsistema sirve de entrada a oh'o subsistema. De esta manera se llega a comprender el sistema global. De esto se trata. Se debe estudiar cada entracla, cada proceso y cada salicia y la forma ms conveniente de llevar a cabo el proceso v estudial qu equipos y personas deben intervenir. Cuando se esfudia un sistema es necesario que se separen sus !r-es parlgq_ fundamentales: insumolfntrad4$, l.pi'oceso que lealizu, y poi ltimo el producio
l'-qJid-u).
La organizacin debe ser capaz de recibir irJormacirl acerca de su estado acirral, de manera que puecia corregir, meciiante acciones organizacionaies, sus ciierencias respecto del estado ideal; o incluso, modificar la definicin cie su misin y de su estado ideal. La realimentacin representa este ploceso cie flujo de infolmacin que resuelve el conflicto entre lo dinmico y lo permanente en la organizacin. .
9e"-4..+r
I.2 ADMINISTRACION
otro; esto es, prestacin de un servicio a oh.o. Dicha definicin vara de acuerdo a cada autor o esfudioso de la administracin.
De acuerdo a Koontz, la administracin "es el proceso de clisear y mantener un entomo en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos"
El vocablo administracin se deriva del _latn ad(clireccin, -tend.encia)_;'_-_gns1el (sqlo.qd1rycin u obed19Lgg, y sfrfflca cggptlnllento cle u1a funciOn ba;" gl -u"o a
Robbins la define como "el proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con pelsonas y pol medio de ellas. Este proceso lepresenta las funciones o actividades primarias del administrador."
Administracin, organizacin y AO
tl
Por encle, La aclministracin es un proceso clon'.le sc trarl'raja coll personas y por medio de ellas. Adems, el cun'rplimiento cle objel.iv'os en forma eficiente distingue a la atLrrinistrrcir-r. Se hur mcncionarlo los tr'n"rirros eficiente y eficaciar.
Qu diferencia-g4is\e entre eficiencia y eficacia'?
It
it
adninitrur.s un
(c)
pr()L'( o tlondc e
lrubaja
con
f.te nonu.r.y
prtr
e11u.
Al lrablar ae g[@qia.se refiere a nedir ei uso cle los lecursos en el proceso de alca\zar resultados. Es decir, que se estatrlece una lelacin entre los recursos aplicados y el -',rod.rito final obtenjclo: razn enh'e el -esflg_I,,o 1' el ,resultaclo, enh-e gutig.. ing1e.-s-os, * ---c9!9 y beneficio ."s"ltu"to S$Ig_el
Se preocupa pof hacc" correctamcntc las cos,:rs y rlc la nrcjol l]rancla rosible. " Se concentra en las operac,ones y tiene su atencirrdirigida hacia los aspectos internos de la orsanizacin. a
nedio de
'lrltuiir,
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diiitt3rrc a /a
rtdntiti.;/rrt
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Ser efectq se refiere al cumplimiento de los objetivos. La eficacia es la mejor comtjicin para alcanzar los objetivos en forrna eficiente, es clecir, hacer el mejor uso clc krs rccursos rrara cl logro cle los rcsultactrs. Sc clcbc ser cficiente y efectivo para ser
,,ir'^\Lv-J etlcaz -5 *
---'/
It tf ieru
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nulir r/ u-trt
Ms adelante, cuanclo se esbuclie la productividad se retomarn estos trminos

aplicndolos a la aclministracin en la automati.acin
Quin es el administraclor?
c{e
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de fos racnr-os an el ptnrcso rlr
oficinas.
tlcanTtr
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I
e.fitrrfu, .v
tt'firtr u/
;trntp/intienlo de /rn oltfilirv.;.
5'e
A ura organizacicin pertcnecen micmbros opelrtivos 1, aclministrrtivos. Los opelativos-"gnera_ estn directamente relacionados con el produc_to y / o selvicio que la Jrffiizacin. En nutiJ,fiA"'rpt" cle la fabiica clc vcliculos, el p"rronol operativ es aquel relacionado directamente con la ploduccin de dichos veircuios: los diseadores, ensamblaclores, pintores, etc. El rt'rsonal administrativr-r es el rluc est involuclado en clue sc logrcn losolrjctivos cie la orr;,',rizaci]i (procluccin cle vciiculos) cle la forma ins eficiente posible. Denh'o del persr'rnal admi:ristrativo se encuentran los contadores, secretrrias y jcfcs cle operacin, que con su trabajo aseguran un ambiente adecuado para
que se logren eficazmente los objetivos de la organizacin.
ilrlte er (iciartc 1, tfiliuo paru

eJicai
.rer'
r .2.1
CONTRIBUCIONES A LA ADMINISTRACION
Dedicaremos un espacio para mencionar algunos cle los nombles )/ acontecimientos ms importantes en la historia cle la aclministracin )' oh'as ciencias relacionadas. La teora y la prctica aclministrativas son el prociucto le evolucin cle muchos ar1os. Como \eremos a continuacin, los conceptos adminisi.:ativos y su utilizacin datan ms de 10 slglos antes de la era cristiana. Fue hasta r:l siglo XX..que naci la Ciencia de la Administrlcfn con sus 'rrincipios y praicticas qr"re conocemos hoy.
dgipiibconstruyeron las r:lLUdgs, en el peliodo c1e 2700 al2000 a.os A.C. Para llevar a cabo tan monumental obra requirielon de rlaneacin, organizacin y el
t-os
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Adnnistracin, orgLurizncin y AO
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respectivo :ojgoJ- Resulta casi irnposilrle cree'r qur) ap licaci n de lt- s rinc i rios d nnis tra tivos.
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hrvan conslruido
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Podramtrs enull'Ierar hechtrs antr'riojgs-qrre altteccd('n a los actuales trminos administrativos. Pt''r ejentplo, en Qabilonilr se estal'rleci tl salario mnimo_v se reconoci que l.r respcrnsabilidad n tuecle transft'rirse, esto se tlej escrito en ull ccligo
i;
t os ,hebryg!, c'n el rrlo 1491- A--e., aplic.rl'ra1-l-os_concerfe5 cle o_geri_aci1 y ios principios de ecep_qiit.-l' gqc-a!a, Scrcrates, en Grecia) por el ao 400 A.C. reconoci la necesiclacl cle las relaciones humanas. Asinsmo, flatr\habrr enurrciado el plincipio cle la especializacin
/"
"n'roso, el.1e_Hinlqlgr.4Ui, -- ---
en.l
-ro 1E00 A.C..
El mismo seorJes's-\ en Judea,, habra expresado los couceptrs bsicos de unidad de mando.necesidacl de reglafntos 1' de las relaciones humanas. Ya en la eri'cristiana, f rsii, Nicols MaquTJi)Eialia, se useg.rr .rii'iugat en la historia al escribir su Iibro "El Prncipe", en donde expresa su confianza en el prirrcip_io d-ef _c.gngenso d-ql_ grup!-, la lgcesirld de cohesin en la orgaiz-1ggn; enuncia las iualidades d-gi liderazgo y describe variadas tcticas-..poltic_?-s_. i$Jr Jam,gs Stuart) en [nglaterra, establece una teora sobre la fuente cle 1u_to_qqa_{ }' el i_BpCtg de la autornati?1qloll, Esto ocurre en1767, mu,t/ cerca de la independencia de USA 1' en los inicios de la era industrial. Adems, establece la diferenria entre habaildores y gelelltes al basarse en las ventajas de la especializacin. . A{am Qmi$,)en su ollg '!4_Iiqus3q cle las Naciones", publicada aplica los prinipios de especializacin del trabajo control. Adems, Smith "n !ry_Q! una excelente clisertacin sobre las ventajas I' econncas de que las incluye v la sociedad podran beneficiarse al aplicar la divisin del trabajo. organizaciones
bgl3t-q-ir.B- se dio debido al -, i i-U!Lrv^r .I.' ^^,' l- '.-,1"..,;,'." uL LUJ.TD -c r{^ ltU i'.:L'L:ULL:U'ii =ii -; transporte debido a la proliferacin de los ferrocarriles 'r,' s qtiz el suceso ms influyente en los conceptos aciministrativos antes clel siglo veinte. Dadas las circunstancias, la planeacin, la direccin, la olganizacin v el control eran sumamente
La Revolucin Lrdush'ial, surgida en el siglo dieciocho en

..'ii?l*^t^ ,-l^ to---JZ.-,-.i*=" ll:f, !!!tr-ir-1rfla'l>/
_ri
.LV(jiiiiiL-Li_,
I". iiiGi laf nr..rji,^,^i-, or,-,-,.r.t
imperativos.
Las contribuciones a la administracin, despus del inicio de la era indushrial, fueron abundantes. Poclemos mencionar a Jamcs Watt, Matherv Boulton, Robert Owen, Cl'rarles Babbage. Estos hombres introdujeron el mtodo cientfico, ia colrtabilidad cle costos, el contol de ia calidad, procedimientos estandarizados, enhenamiento a obreros, reconocinriento y aplicacin de prcticas de personal, enh'e otras. 7-856, en Estados ,Urydqg, Daniel McCallum emple los organigramas para r_epresentar grficamente la estrucf-rra de las organizaciones. Con el estadounidense Uglry MeCalfe en 1886 se habla ya del arte de la adminisbracin 1' las ciencias administrativas. Ya en el sjgl_o_.-vq,4tq,. Fre_derick Taylor no puede faltar con su contribucin del concepto de administracin cientfica, aplicacin de srstemas, estudio de mtodos, etc. U".D' _G_u{rt(19Q1) cre la grfca de Gantt, que hasta la fecha ha sufrido pocas modificaciones, para organizar las acti_vitd"9 enla o1g1ny,3i19l'
En
t3
H"ry'y Fayot L191Q es conocido como e]lpactgf'cle la teora aclministrativa.mode:rcjgru Dividi las actividades industriales en seis grupgs: tlycgs, comerciales, fina_ncieras, d{ara: seguridad, contables y administrativas. .[{asta la fecha esta divisin continastal: utilizndose con fuerza, adaptadas a la vida m.oderna. Fayol clefini a la administracin como un c3njgnto- gniversal dg fr119!9ne; ,n especial planear, organiz-ar, grd-e*n-alobt gggr4iryl_"y-goLq9_1.9:. Adems, formul el 1:rroceso administrativo y estableci los 14:mp -l administracin;tales como autolidad, responsabilidad, unidad ?ee a principios de mand,la cadena escalar fieiarquia) y el espritr-t de cuerpo..
Esc
Poclemos mcncionar aigunos nombres de persronas que han contlibuido en las cienciasemL de la conducta y por encle en la administr',acin, ya que las organizaciones estnhtel formacias po, p.r.rnnol Mtinstcrhcrg pol'la arlicacin.le la psicologia a la inclush'iu yl"t a la aclministracin. Arga-a favor clel estudi r;1en!{19o-de'l4 cond.ucta humana paralan identificar p3ho.-e_q gencrales y explicar las diferencias rclivicluales. Waltel Dill Scott, .,-ra
por la lpfigacin de la psicologa a la publicidad,.la comercializacin y el persottll. '-Yi$eag Pfqo Q896-7917), pot su enfoque de sistemas sociales de la organizacin y_ la
administracin.
Figuras en la adminislracin del slglo--veinte: Peter F. p1uck9r, quien ha escrito mucho Pal sobre,tc_mas modernos de la administracin; !c1r,r1-4dp De_mi4g que introdujo el conh'o.! g.E {._SgltdgdSf,Jap-, Se pueden mencionar, aclems, a Cirris Argyris, Robert R. Blake, 19t Erncst Daklc, Flarold Koontz, Atrraham Maslow, Lyman W. Porter, y otros.
"L
cu
1.2.2
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y LA AO
Es
LA PLANEACION
Est{lgcc'clrQ_Uise establccc la:.isiI, la_nrisin y los objet-ivos de la organizacin Adems, se seieccionan las _metas y se determinan programas para alcanzarlos (COMO). Esto origina l iieguntas e qu trabajo necesita hacerse, cunclo y cmo se har, qu recursos sern necesarios para llevarlo a cabo, etc. Es importante resaltar que si no se ha definiclo claramente el QU, toclo el trabajo tc:;ulta irrtil. Rccluiele l'r facultacl cle prever, visualizar y ver hacia el futuro. Es fundarnental en la administracin.
Koontz describc rlue la plancacin "lmplica scleccional misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos y rjquie'e por 1o tanto cle ton'n de clecisiones; esto*!, de la eleccin de cursos futulos de accirL a partil de diversas alternativas". Dt acuerdo a Chiavento, la pia-n-e-aeiiues: "Visualjzar el futulo y trazar el plograma d-e accin. Es la tarea de h'az las-1i6s gurl.*i"r cle lo <ue-clebe iracelse y cl fos eto4ls para,hacerlo, con el fin rle alcanzal los objetivos de la empresa". Ivluy bien, el QU y luego decir COMO
ot
E
P(
l
I
LA OR.GANIZACIN
Es desarrollar una organizacin para llevar los planes coordinacin de los recursos de la organizacir,.
a feliz trmino. Asimismo,
la
1,4
Administracin, organizacitt y AO
Significa que se deben distribuir las activiclades, asignar responsables y sealar .f ial''etsonas el gt,rp. Tambin seTEffi cliramente.to luttiqt::acion-.16.ii "ito estableceyll4nteneLf e-ltc_ig1,-e.s:g$gn-qqcide_qgqy_quctq.
Robbins define a la organizacin como: "La funcirr cle clisear la esh'uctura de la emPresa. Incluye la cleterminacin de las tareas a realizar, quirr las c{ebe realizar, cmo se agrupan las tareas, ;uin reporta a quien y dndc --' tornan las clecisiones."
Es como distribuir los papeles o personajes en una obra cle teatro. Cada persona en la empresa debe saber qu papel jugar clentro del plan. La estructura de pa'reles es intencional y se establece para asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr las metas estn asignadas y han sido asignacias a las pelsonas que las pueclen c{esarrollar en la mejor forma.
QU HARA CADA QUIN!
LA EJECUCIN (LA DIRECCION)

Para llevar
Ejecu/ar
:ini.lica
/itera/ntente "poner en
a cabo las acvidades que resultan de los pasos de planeacin y

3_c9_ig1g;
organE@Gs necsarioqri'ie tomen medidas quejnicien y_sqllqlen laq Ie![914gpar4 que ]3q Personas involucradas ejecuten las tareag..
,"La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales", de acuerdo a Koontz.
Es necesario liderar, motivar a que los miembros de la organizacin hagan suyos los objetivos y acten de manera que se logren estos objetivos. Esto no slo es hacer porras, sino que trabajar con las personas y lograr que stas den su mejor esfuerzo. Fsto implica glar instrucciones Dara comunicar los planes a quienes los van a ejecutar. Adems, fqptica la toma de decisiones.
acitn",,y csftr acin adntini:ltutiru
lrala
poder
de
propordonar aslinu/anle a/
equipo cua l/euar a
nbo e/
platt.
Tambin, se debe trq.b{3r_en pr9 de la integracin del personal. Incluye la motivacin necesaria a todos los miembros.de la o,rganizacin, gg9 se sientan identificados con la' misma, con sus valores y creencias y los hagan suyos. Por otro lado, es necesario que se iJce la filosofa a las necesidades, objetivos y metas cle la organizacin. Es otra iuncin del administador garanttzar la segurida en el trabajo, lggft un sentimiento de p_q{gnencia-de los empleados, motivacin gerencial, autolrealizacin en sus funciones,
etc.
Ejecutar significa literalmente "poner en accin", y esta accin administrativa trata de proporcionar poder estimulante al equipo que llevar a cabo el plan.
E/nn/n/
parnti/c
EL CONTROL (LA FISC ALIZACION)

El control permite garanzar que se est caminando en la direc_cin correcta j que se lograrn l-o.-s objetivos propues_tos. Si existe alguna desviacin es necesario averiguar qu lo causa y restablecerse. Para ello es necesario que se haya evaluado para
,garun/iiur
qrc.rc
e-r/ti
runtinundo /a diraccirin
cl
t'otea.,qrr
.rc
/qgrariu
/o.t
oltf aliuo.r
15
pmpue.r/0.r.
cleternrinar si lo ejccutacio est de acuerclo colr lo planificaclo. Las preguntars en ('str funcin son: Qu tan rien se debe hacer el trabajo? ZQu tan bien se est haciendo? Chiavcnato define al ccntrol como: "Verificar cluc torlo sucecla cle acuerclo con las reglas establecidas y las rdene; dadas."
Claro. Y si se sale clel camino hay que enderezar,ll timn o lo que nos haya clesviaclo de i. Se mide el desernpeo en comparacin cc,.n las metas y los planes propuestos. Muestra en clnc1e est la clesviacin y ponr en marcha acciones pala corregirla, ayudando a asegular el logro cle los planes.
TAREAS ADMINISTRATIVAS Y ACTIVIDAD ES ADMINISTRATIVAS
Entonces, una actividacl administrativa es lo mismo que una tarea aclministlati' a? No, 'las tareqq_son todas las labores. que se realizan ct:ntro cle una oficina, que en conjunto y ,,,ull*itirclaiiOn, lograir c Fin .lc Ia arlnrirrisb'rcit'rn: los o[''jctivcf .le la empresa.
Las tareas son labores tales como: escribir cartas, redactar cartas, reclactar informes, Ilalnar lrrlr tclfono, erlviarr faxes a proveec{orcs, cnviar un mensarje a un compaero de. trabajo, ploducil un informe cle ventas, producil un resumen de horas exh'as por mes y clerasnto, dc'ciclir a cluc' provecrlor comprlr, ctc. Pclr s solas y fuera clel marco cle las achviclades aclminishativas no se llegar a ningrr lado. Necesitan la,gu!a.que prov-cen las actividacles admiiistrativas, putu saber liacia clncie se clirige" y i"i r to r'tz.n clc s rr cle cacla tarca. Los trminos'relativos a activiclades administrativas varan de acuerclo al autor. Tambin son conocidas conro funciones aclministrativas e incluso ploc,is-!,-s_ acirninistrativos. En el rrescrrte tc'xto les llamaremos actividades
adminish'ativas.
Qu pasa con todas aquellas !g'e3s qggl]? son ni procluctivas ni adrninistrativas corno por ejemplo: la limpieza, la consrjera, la merisajera, la jarciinera, etc. Esta son unidades de servicio para la adminish'aciny la produccin. Las taleas las dividiremos rl acuerrlo a los :ei: glgpgglque estableci Fa1'ol:. tcnicas, comerciales, financieras, de seguridacl, contables )'administrativas. Sc explica toclo estr Pol'rlue al entender la lazn de scr cle la aclministracin, su clescomrosicin tn activirtacles aclmilristrativas que se corrfoiman - a sli vez - clc tareas acllnrish'ativas cuya intellelacin es el logro de los objctivos cle la empresa, se logra visualizar lo in-rportant(, que resulta que estas tareas sean efectuadas eficazmente. Para hacerlo, en algunas ocasiones se requiele de automatizarla. Se clebe recordar que el objebivo de la automatiz.acin es incrementar la nrocluctividacl. l.-.
---'--
As mismo, al autornatizar se logra una visin macro c1e la incidencia de una tarea aciministrativa crr el logro cle los objetivos cle la enlplesa. Como resultado c{e la automatizacilr, rlgulras tareas traclicionalmente ''gererrciales" se han trasladado a las seclctarirs v el pL.l'sonal clc oficinr, \'a rlue (rstos han libcraclo Liempo al realizar con
rnellor esfuerzo )/ en nlenor tiempro algunas tareas repetitivas.
Dcl'rc rtrs insistir en csto, la prirrciral t'azn ]ro'la LIuc ul'ra elnprcsa cic'be emplelrcler un provecto de automatizacin es la cle aurnerntar la procluctividad. Adems,
1.6
Adninistracit, orgaflizacin y AO
a
sta
probablemente quiera cstal a la modr y dar una me.jor imrresin a sus clientes, o quiera efectuar ms eficit'ntemente la atencir-r al cliente o urla inliniclad cle razones. La procluctirridacl a qtlo se refierer-1ct',e sel susceptible cL- meclicioll-para cletern'rinar si efectivamente hubo un incremenio. No basta corl especificar que un pryecto cie automatizaciOr.ie oficinas incrementar la rre;lsctiviclarl en alto gia,lo. Esta forma cle enunciar nuestro objeti'* o es llamatir'.r pero es 5utrjetiva va que quir-r clecide cunclo el incremento de .,rocluctiviclad es alto o no lo es?. Cuando se nuncin los objetivos cie un pfo_/ec-to,. strrs deben ser concretos, asinsrno, debe ser factible su comprobacin..
Por ejernplo, se ret'isa la tarea cle emitir los cheques c-le unr n(lmina en una empresa. Se supone que actualmente son elat-rorados con una mquina de escribir 1' los clculos son realizados con una sumadora electrmecnica. Se regislran en promedio 5 errores en cada nmina. Si se decide automatizar, se implementa un sistema que calcule el monto a
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pagar utilizando una computadora, los cheques son implesos a travs del mismo sistema. Adems de disminuir el tiempo que se tarcla la prociuccin de los cheques, tambin se han disminuido errores de clculo, desperdicio de cheques. Se cuenta, adems, con datos que pueden utilizarse posteriormente para control y estadstica. Se podra decir que se ha incrementado la productividad, )a que el tiempo se ha reducido y se ha mejorado la calidad de los cheques impresos v la informacin producida. Por suPuesto, que para automatizar esta tarea se requiere, adems de incluir el equipo de computacin, capacitar al personal 1' establece debidamente los procedimientos que hagan factible la tarea.
r.2.3
SI
STEMA AD MINISTRATIVO
o
11
El trrnino sisterna es asociado comnmente con un computador. Aunque algunos sistei:::.as c';enta:: .on ccir.puia,jores como elerneritcs par-a igrai- sus oL.;'eiu:or, ,,aI iodo
sistema requiere de computadores para funcionar.
)S
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c
S S
e
a
Con esto aclarado procederemos a estudiar qu es un sistema administrativo. El enfoque de sistemas de la administracin realiza un anlisis de las interrelaciones de los sistemas y subsistemas, as como de las iritia-ctioeille la orgarizacin con su entomo xterno. Por ende, la administracin-puede verse como un sistema administrativo cuyo es el cumplimiento cle los objetivos de la organizacin. Dicho sistema toma los "qr._tit ihslmo_s y I trav(s del proceso adminish'ativo lo tansforma en productos y iervicis. Para realizarlo debe mantenerse en contacto con su ambiente y reaccionar al mismo. Por ello, las organizilones son s-irtemas 4biertosl pg:que se interrelacionan con su ambiente elterng y adems, r._or,ri6-t"*ii a*aior p-qti.ambian de-aerdo a su arnbiente. y a
las neceidades
\
1
prpiui
at sistema.
El sistema administrativo se integra por subsistemas. Ejemplo de dichos subsistemas son los tcnicos, comerciales, financieros, de seguridad, contables y administrativos.
Lgl
reali,za la
qjs!g-!nas, a su vez, pueden clasificarse -de-acuerdo al
tipo de componente cenlral que
transformacin.-'As, pueden ser, manuales, mecnicos, electrnicos,
etc.
El
17
?llminishador es quien adminisha y se.comunica qo-n clichos subsistemas y coorclina su interrelacin. Paa poderlo cambiar primero debemos entenderlos
':t::--
TRANSFORMACIN
j
INSUMOS SALIDAS
Ambiente externo
retroalimentacin
SISTEMA ADMINISII'RATIVO
Tambin podemos jugar con los trminos y definir la administracin de sistemas,la cual se da al visualizarse la organizacin como un conjunto de subsistema que debe ser admirustrado. En esencia 1o que se administra es un sistema.
T.2.4
ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
I Se han llevado a cabo diversos estudios referentes a los roles que desempean los administradores, as como las habilidades administrativas que stos requieren para realizar bien su trabajo. Uno de estos trabajos es el rrlaborado por Mintzberg.
f t
L8
SU
Lueso de estucliar a forrclo las tareas efectuadas por 5 cjccutivos, Ivfintzberg lleg defirlir L0 roles cic'semretlaclos -,c'rr un rdrninistrador:
-iipo
49
ngl
Rt'r
Rol
ts
111
Descripcin
Cumplir c(rn los rlet,crcs ccrcmorrirlcs nrtir.rrirts
srrcialcs ctrnro lcg,.rlcs. Act.r conro liclor sinrbtilico
trnto
lruft,nPfRSONAL
Litlt'r
lis c I rcsponsl'lt' tlc lr trlotivci(rtr v actir'rcitin
sulrortiirttlos. 'Iiltlrr lo rclrcir.rrrrtltr con cl rccurso hur1rno:
dc
Enlcc
Corrtr;rtaci(n, cntrcll.lmicltt(r, ctc. Estatrlece \' rnurtir'r1o colrt.rctos, principalnrcntc' crrn el 'rterior, para as(tllurrse privileiios t' irrfonn.rcitirr ;-rrtr la trrganizacicirr
INFORMATIVO
lr
tonitorco (rec.'ptor)
Se rrrantic'nc activo err la bsrucrla (le infornr.rcin para cr)mprcnrlcr la org.rrriz-acitirr v su ambicnte. Sc torna el
cL.lrtro ri0 irrforrrt,rr-it:rr tle l.r nrisDt.
Dist'urinrtio r (tiiiusor')
Portavoz(vocero)
Es e.l encirrgarlo tlc lr h'arsrnisrtin rle infbrnracin on la organizacirr. Tnto rlc hechos conro aqr.rell:r irrformacin rlue lequiert' tlc intt'rprctacion c integracin r.le opiniones rle individuos intluycntes dcnto cle la organizacitin. Es el vocero arte cl ambiente t'xtemo: Comunica los
planes,
las
polhcas, acciones
1'
resultatlos
cle
la
orearrizacin
DECISIONAL
al
Empresario
Emprent'ledor. lnvestiga a la organizacin v su anrbiente para conrprenclcrla, al proponer proyectos de nreiora.

Aciems, supcrvisa tiichos proyectos.
Maneiaclor
de
problemas o Las acciones correclir'rs antc' problenra.s irnpoltantes

inespcrados
tr
perturbacioncs Asignat'lor de recursos Negociador
Representa
a la organizacin en las
principales
negcrciaciones. Tratin con vaias personas o qrupo tle ellas.
)s
Esta clasificacin representa una nueva visin respecto clel trabajo del aciminislrador, sin embargo, ha sido criticado severamente. Primero, se dice c-lue no toclo lo que realiza un administrador es parte esenciai para el iogro de los objevos. Por lo tanto, no debiera incluirse en la lista. Segundo, la muesh'a es muy reducida para generalizar ai unrverso de administradores. Tercero, no incluye muchas de las actividades que integran las funciones aclministrativas cle planeacin, clireccin, etc. Por ltirno, muchas de las tareas enumeradas por Mintzberg evidencian o integlan la planeacin, el control, etc.
Otro de los estudios pol Robert L Katz divide a las habilidades adrninistrativas
cuatro:
en
a. Tcnicas:
Son todos aquellos conocinentos y destlezas necesarios para ia correcta aplicacin de mtodos, procesos y procedimiento. Es poseer conocimientos prcticos acerca de los insh'umentos y tcnicas y habilidad en su manejo. \
b. Humana.
Conocer cmo integrar eq"ips, togrr sinergia entre sus miemblos y trabajo cooperativo. Debe lograr Que-lai condiciones en la orgarzacin permitan que sus miemblos se sientan libres y protegidos.
Su funcin es hrabajal con
individuos.
t9
c.
Conceptualizacin. Es la capacidad pala percibir el panorama general denho y fuera de la organizacrn y visualizar las relaciones existentes y reconocer su
importancia.
d. Diseo.
Es tener la capacidad pala resolver problemas en beneficio de la organizacin en folma eficaz. Esta resolucin incluye el diseo eficaz de las
soluciones al problema.
Lo importante en este apartado es encontlar la rel:acin enh'e las habilidades y tcnicas administrativas necesarias para que un adnnish'Lclor pueda desernperlar bien los roles que le corresponde. Desde esta pelspectiva poclremos analizar cada categorizacin que
se nos presente.
T.2.5
NIVELES, TIPOS Y TA]]AO DE LAS

ORGANTZACTONES
Las organizaciclnes pueclen clasificarse de acuercl,-r a muchos aspectos. Pol su relacin con el estado son pblicas y plivadas. Por el ;iro de su negocio, son comerciales, industriales, educativas, etc.
De acuerdo al enfoque estrucburalista, las organi;raciones pueclen estudiarse desde: el modelo racional y el modelo del sistema natural, ei:c.
NIVELES
Parson destaca que las c rganizaciones poseen tres ;randes niveles organizacionales.
NIVEL
Instucional
estratgico
DESCRIPCION
integra,lo por los directivos o altos funcionarios. Toman las decisiorres cstratgicas y ol'rjctiv,rs de Ia organizacin. Se relaciona corl r-::l ambiente
Es el rr'.rs elevado y est
TIPO DE INTEGRADO ACCIONES POR

Decisiones.
Directoles.
Gerencial Mandos medios (Acfualmcntc sc asocia con altos directivos)
Tcn'co u operativo
externo. Es de gerencia media. Cuicla cle la relacin Planes y entre el nivel esh'atgico y el tcnico. Programas. Las dccisiones clcl rrivel estratgico son transformadas en programas para su ejecucin. Enconlrar y solucionar problemas, captar los recursos necesarios, distribucir'r y colocacin de los productos y/ o selvicios de la orsanizacin. Es el nivel ms bajo. Se ejecutan las tareas, Operaciones. desarrollan los programas y se aplican las se tcnicas. Aqu se ejecutan las operaciones y tareas orientarlas a corto plazo.
Gerentes o manclos
nr:dios.
Supervisores y ejecutores u operadores.
20
Administracin, organizacitt y AO
Grficamente podra vrrlse as en una pirmide de los niveles organizacionales:
o'ot
Vzo
-L
Pirmide de los niveles organzacionales
1.3 ORGANIGRAMAS
El organigrama es la representacin grfica de la estructuia organizacional de la E/ oraniranta .tl I ^----.^-^ e::nPi'esa. T--r- es ia iclu-.a n-las scnciiia iil cxpiesai su esh'ucttrra, ai icientjicar ias lsia ^- 1- f es /a relaciones existentes entre las diveisas unidades que componen la e*preru. tvt,r"ru . repre:enladn
.
iorma grfica,la jerarqua,
Ia lnea de mando y la
co-unicacin.
gni.lica da lct
elnt'lttrt
1.3.
DEFINICION
organiiyttiottu/
de /a ernpra.ur.
Segn el profesor Enrique Benjamn Franklin "LJn organigrama es la representacin grafica de la eshucfura orgnica de una instifucin o de una de sus reas o unidades aclminisirativas, en la que se muestran las relaciones que guar<ian entre s ios rganos que la componen"
La palabra " organigruma/' l_e_iompone de los trmino s " rgano" y " grarra" derivada del trmino griego "gramnut", que significa dibujo, grfica, escritura o registro. Por lo tanto, un organigrama es un registro o representacin grfica de los rganos que conforman una emPresa. Esta representacin muestra, adems, las relaciones que existen entre dichos rganos. Adems, representa la jerarqua existente en la empresa.
organigrama revela la divisin de funciones, los niveles jerrquicos, ias lneas de autoridad y responsabilidad, los canies formales de comunicacin, las relaciones de
El
21
lnea y staff, los jefes o superiores en cada grupo, relaciones existentes dentro de los distintos rganos de la empresa.
Como hernos dicho en varias ocasiones, los organigramas representan la estructura de la organizacin. Al abordarlos se da por sentado que ya se cuenta con el diseo de esta esh'ucfura.
ENTRE LAS PRINCIPALES VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS, TENEMOS: 1) Presenta en forma sencilla una organizacin comprleja, ms explcita que una larga descripcin narrativa. 2) Son una fuente de consulta oficial en la
empresa.
LAS PRINCIPALBS
DESVENTAJAS DE LOS
ORGANIGRAMAS: 1) En general, se representa
nicamente a la organizacin formal. Dicta las relaciones que deben existir, y no necesariamente las que realmente existen. En algunas ocasiones son inflexibies. Son una representacin esttica que se torna obsoleta con facilidad si los cambios no se actualizan inmediatamente.
3)
sin lugar a ambigedades, las relaciones, jerarquas, lneas de autoridad y

It'fuestra claramente
responsabilidad. Regisha la historia de la organizacin, respecto de los cambios organizacionales que se han dado Sirve de gua, para anlisis organizacionales de mejoras administrativas, Toda la informaci. r referente a la organizacin se pueue representar en un solo lugar.
2)
4) 5) 6)
3) 4)
r .3.2
TIPOS DE ORGANIGRAN{A. POR SU ALCANCE, CONTENIDO Y PRESEN'IACIN
Se pueden clasificar por _la p_1f!S_ de.la empresa que representan en: \_4qgqtros y suplementarios. P_or su contenido: Funcionales y de puestos, p-lazas y unidades. Por la forma en que presntn la informacibn en: verticales, horizontiles, rnixtos, de bloque y circulares.
En general, los organigramas presentan la estructula de la organizacin, ya sea en forma parcial o total. Algunos de los tipos de organigrama se refieren a la informacin adicional que muestran.
22
Adminstracin, organizacitt y AO
POR SU ALCANCE: POR LA PARTE DE LA EMPRESA QUE REPRtrSENTAN

Generales (Maestros)
S" nropsito es dar a conocer la estructura total de la organizacii,, llegando hasta

ciertos niveles de detalle en la jerarqua ya que depende uel uso que se le conocen tambin con los nombres de generales.
dar.
Se
Especficos (Suplementarios) Muestran inform.cin parcial cle la estrucfura, ya sea de uno o varios clepartamentos, ya que detallan las relaciones existentes de autoridad y responsabilidad. Tambin reciben el nombre de organigramas especficos.
POR SU CONTENIDO
Integrales
Su objetivo es mostrar la estrucfura de la organizacin: sus unidades y las relaciones entre stas. No dan ms detalle acerca de las funciones de estas unidades o el nmero de puestos existentes, etc. Funcionales
Fsfos diaorarnas ad-ems cle la estructura de la org_,anizacin )/ sus relaciones, incluven las principales funcines qu tienen asignadas. eoxe4e
-engq
De puestos,plazas
unidades
A este tipo de organigrama se le agregan las necesidades de cada unidad en cuanto a

puestos, o bien el nmero de plazas existentes o necesarias. S_i sg considera necesario o \ de tilidad, se pueden colocar los nombres de las personas que ocupan tales plazas.
POR SU PRESENTACIN
Verticales
La estrucfura jerrquica inicia en la parte superior, las unidades se van agregando en los siguientes niveles en direccin hacia abajo. Adems son los ms utilizados en la dininistracin, probablemente porque representan de mejor manera la pirmide organizacional.
Horizontales
Estos organigramas se lgen de izqu-ierda a derecha. EJ $vel gupelo se coloca en el lado izquierdo. Los siguientes niveles se colocan hacia la derecha,. No rot'r -.ry utilizados,'
23
Pero son seleccionados pol razones de presentar:in en un informe y por el espacio

disponible
Mixtos
Combinan la presentacin horizontal y vertical. Sr: selecciona este tipo de rganigrama cuanclo la estructura tiene gran nmero de unirldes en la base o para tener ms opciones cle representar la estructura. Circulares
Representa la estructura con las unidades al mismo nivel uniclas en un crculo. La jerarqua mayor est elr los crculos internos. Los niveles de menor jerarqua se constr:yen alrededor. Los organigramas circulares y de bloque poco utilizados.
RESUMEN DE tOS TIPOS DE ORGANIGRAMAS Y SUS CARACTERSTICAS
SUBDIVISION
TIPO
CARACTERiSTICAS
Mur:sta ia estrucfura total de la organizacin, lleganclo hasta ciertos nivr:les de detalle en la ierarqua. Mu,:stran informacin parcial de la estructura, ya sea de uno o varios depilrtamentos.
Mu,:rstran la forma ell que est integrada la er;h'uctura de la organizacin: sus unir:lacles ]'las relacioes elttre stas. Det,allan ias funciones de las unidades y puestos de la organizacin. Dehrllan r.l nmero de plazas reque.'idas y ex:istentes. Adems, podran incluirse los nombre de las personas que ocupan dichas plazas.
La jelrarqua es lepresentada de mayor a menor qrado de izquierda a derecha. La jerarqua es representacla de mayor a menor grado y de arriba hacia abaio.
ALCANCE: Cobertura del organigrama.
GENERATES ESPECITCOS
CONTENIDO:
Informacin que dcsea transmitir
se
INTEGRATES
FUNCIONATES
PUESTOS, PLAZAS Y TINIDADES
ORIENTACION O PRESENTACION:
Cmo se representa l,r jerarqua.
HORIZONTAL WRTICAL MIXTO

CIRCULAR
Por razones de espacio mezcla la presentacin horizontal y vertical. Representa la estructura con las unidades al mismo nivel unidas en un crculo. La jerarqua mayor est en los crculos internos. Los niveles de menor jerarqua se construyen alredeclor. Re're todas las unidades en un bloque, inrlicando la jerarqua por la numeracin utilizada al identificarlas.
BLOQUE
24
Administt acin, organizacin y AO
'li
1.3.3
UNIDADES
REGLAS PARA DIAGRAMAR
En general se recomienda utilizar el nsmo tipo de figura para cada ente o miembro de la organizacin, independientemente clt,l nivel a que corres'rondan y si son de sta o de lnea.
Las figuras utilizadas deben ser del nsmo tamao. La figura ms utiliz..da es el rectngulo, donde se identifica al miembro que representa.
UNIDAD
DEPORTE
DE
UNIDAD
EDUCACIN
DE
UNIDAD
SALUD
DE
UNIDAD
LEGISLACIN
DE
La colocacin de las figuras debe corresponder a la jerarqua del miembro. El nivel superior es el directivo, el siguiente es medio o supervisor y por ltimo el nivel
operativo.
RELACIONES
Las relaciones existentes se representan al utilizar lneas que entrelazan a las diferentes unidades en el organigrama.
RELACIONES LINEALES
se clibuian en una misma lnea. Estas relaciones representan la subordinacin, ya que identifican al jefe y sus subordinados. A continuacin damos algunas instrucciones para dibujar las relaciones lineales:
La autoridad
y la responsabilidad
1)
El principio de mando debe quedar muy claro. Por lo tanto, los subordinados un mismo jefe deben unirse a travs de una sola lnea.
CORRECTO
rl
I
25
INCORRECTO
mm
Se deben utilizar lneas de un grosor mayor que las usadas para trazar el contorno de las .rnidades. Todas las relarciones de lnea deben dibujarse con este .
g'o:9L
CORRECTO
/NCORRECTO
26
/r"
3)
representan una \!o_{eben llevar flech4q porque no muestran un flujo, slno

relacin.
CORRECTO
INCORRECTO
4) No utilizar uniones o subdivisiones innecesarias al ubicar
las
unidad's.
CORRECTO:
II{CORRECTO:
RELACIONES DE AUTORIDAD FUNCIONAL

Recordemos que las relaciones de gfaff so1 de asesora. Su papel principal es estudiar e inv_estigar pala dar consejo a las unidades de lirea. La autoridad funcioral es un derecho que se delega a un individuo o a un departamento para iontrolar las acciones (procesos, polticas, u otras cuestiones) ealizadas por otras personas en otros departamentos.. Generalmente, esta autoridad funcional s-e delega en nidades de servicio o staff, ya que estn integr-Cas Por especialistas gu-yos, conftitllntos, n algunas ocasiones, no los Posee el personal de los otr-gs
27
departamentos. La autoridad funcional puede ser: delegada a personas o grupos de lnea. Generalmente se representa con una lnea, as:
Eiemplo
t.
,j
RELACIONES DE ASESORIA INTERNA (STAFII)

Las relaciones de asesora pueden ser internas, si la unidad o miembro que la presta forma parte de la estructura de la empresa. Se diagrama por medio de lneas continuas delgaclas y se colocan en forma perpendicular a la lnea de mando de la unidad a la cual estn adscritas.
28
RELACIONES DE ASESORA EXTERNA

Si la unidad asesora habaja en forma independiente de la empresa, se considera como asesora externa. A1 igual que la asesora interna, la lnea se coloca perpendicular a la unidad a la cual asesora. Se utiliza una lnea, as:
EIEMPLO
RELACIONES DE COORDINACIN
Se utiliza para mostrar las relaciones existentes entre grupos de trabajo y cooperacign. dentro de la organizacin.- Se muestran al unir a las unidades relacionadas con lneas discontinuas largas, as:
ORGANOS DESCONCENTRADOS
Los rganos centrales y los desconcenfrados deben aparecer en el organigrama. Sin embargo, es necesario establecer una separacin entre ellos.
Recortlemos que un rgano desconcenhado es aquel que tiene funciones de ejecucin y 9l"f19i0", as cor-fite de cisi, pero las futciones normativas de planeacin, loordinacin y control las malrtienen asignadrs los rganos cenhrales.
Normalmente la separacin se representa en el organigrama con una lnea que separe to-talmente al rgano desconcentrado. Se puede seleccionar un tipo de lnea diferente a la utilizada en ls relaciones staff o internas y extdrnas, relacioes de lnea'y ^r"roru coordinacin. Sug rrimos usar una lnea segmentada de diferente grosor:
Para identificar la relacin con rganos desconcentrac{os se debe seleccionar un tipo de lnea que no se haya utilizado. En el ejemplo, hemcls utilizado:
I tI
30
EJEMPLO:
L.3.4
DATOS DEL ORGANIGRAMA

es
1) /' Nombre de la empresa u organizacin a que pertenece. Si el organigrama suplementario o especfico, se debe escribir a qu unidad o segmento de
2)
la
."
4)'
3) . ,
organizacin pertenece. Nombre de las personas que integraron el equipo para su elaboracin Fecha en que toma vigencia Explicacin de terminologia ullizada, abreviaturas usadas en los nombres de unidades, etc. Es importante especificar qu formato de lnea se utiliz para cada tipo de relacin, para que el lector pueda interpretai correctamente el organigrama.
1.3.5
OTRAS CONSIDERACIONES IMPORTANTES
Como se mencion antes, un organigrama revela la divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de comunicacin, las relaciones de lnea y staff,los jefes o superiores en cada grupo y relaciones existentes dentro de los distintos rganos de la empresa.
31
Para que un organigrama ofrezca ias ventajas que se mencionaron en la seccin anterior, deben tomarse en cuenta las siguir:ntes recomendaciones:
1) ,
Su presentacin debe ser sencilla ), .fc:il de cornprencler.. para ello se debe

escoger el tamao adecuado.
2),
3)
.
Para que se r fcilmente consultaclos deben colocarse al alcance de los empleados. S^ se tiene una red computacional, se recomienda dar acceso de
consulta a los organigramas de la emprr:sa. En la actualidad existen excelentes herrrmientas que perrniten utilizar colores diversos Para representar sin ambig,rdades las relaciones, las jerarquas y las lneas de autolidad y responsabilidad. Para llevar control de la historia de la c,:rganizacin, se debe responsabilizar a una unidad. Esta unidad debe aimacenar ,copias de los diferentes organigramas con la respectiva fecha de vigencia. Existen Programas de computadc,ra (softrvare) que permiten realizar. organigramas en forma sencilla. Enh'e ellos se puecle mencionar en Microsoft office, el organization Chart accesible desde Word, Power point, el visio Professional, o bien utilizando las herramientas de dibujos de Word. Adems, el SmartDraw, AllClear, Visual Stitcher, Edge Diagrauner de Pace Star sofrware,
etc.
4),
5)
T,4 QUB ES AUTOMATIZAT?? 'Todo

lo que
se
puede inventar ya ha sido inventado". Charles H. DueII, comisionado, Ofrcina
de Patentes de Estados Unidos, 1899.
-,'h/omali+tt: rea/i;gr a/., en

"fbrna au/nnlica,
,/cur con /a
es
Automatizar: Palabra muy de moda que da la ic{ea de realizar algo en forma

automtica, es decir con Ia mnima intervencin humana. Las diversas actividades en el hogar, en el comercio, en la industria, etc. pueden ser automatizadas. La palabra automatizacin trae a la mente la idea de mquinas o equipos. La cantidad necesaria de intervencin humanr en la tarea a realizar determina e1 grado de automatizacin de la misma. Si ia tarea se puede efecfuar sin intervencin humana se dice que est totalmente automatizada. Bien, el hecho de automatizar una tarea liberl de tiempo al ser humano para que ste puccla realizar otras tareas que requieren del ingenio humano y cle su creatividad. En otras palabras, optimizan el tiempo, ya que las personas se dedican a crear. La creatividac{ en el ser humano es tan amplia y' diversa que difcilmente un robot puecla llegar a sustituirle. En todo caso, un robot mejora la calidad de vida del ser humano y ie provee cle tiempo Iibre para su creatividad I' rr:creacin.
ntnina
fulentencirin
huntana.
Automatizar no es la panacea (o la solucirr a todos nuestros problemas). A veces, automatizar en forma equivocada puede drr ms dolores cie cabeza de los que se
necesita.
Estudiemos el siguiente ejemplo: El dueo r:le una tiencla de alquiler de videos que cuenta con 1.00 clientes desea enviarles cupones de ciescuento cada seis meses. Parecera
32
Adnnistracin, organizacin y A(.1
atractivo generar estas etiquetas cle correo con una computadora. Sin embargo, destinar un computaclor para nicamente realizar esta tarea sera un desperdicio de recursos. Puede ser mucho ms sencillo que uno de sus empleados escriba dichas etiquetas, lo cual probablementt' le tomara un da o dos en hacerlo. Al comparar los costos involucrados con la inversin en la computadora, en el aprendizaje de la persona que har dichas etiquetas, la compra de etiquetas especiales, etc. con el costo de que lo realicen los empleados, resulta eviclente que sera improrr.i'tro destinar la computadora exclusivamente a esta actividad. Otras decisiones son geni:les! Antiguamente, en la tienda de abarrotes exista un mostrador y se lc solicitaba al dependiente los artculos que se deseaban incluir en la compra. Este, con toda la paciencia del mundo los alcanzaba de los anaqueles en la parte posterior de la tienda. Luego, en una libreta anotaba cada arlculo y su precio. Realizaba la suma mentalmente y proceda a cobrar. Nafuralmente, se pagaba en efectivo. Y asi, se poda piaticar sobre el suceso del da.
En la poca acfual, el proceso de compra se ha automattzado y se realiza en poco tiempo. En una carreta o canasta se renen los artculos que se desean comprar. Pasa a una de
las numerosas cajas del supermercado y el cajero con un lector ptico determina el precio de cada arHculo alavez que calcula el monto total de la compra. Al finalizar se puede efectuar el pago con cheque o tarjeta de criC^;.o, la impresin del voucher o del cheque y la respectiva validacin del documento en el mismo instante de la corrrpr?. Todo esto en pocos minutos. Verdaderamente esta es una tarea que ha sido automatizada en alto grado!
r.4.1
QUE ES UNA OFICINA?

OJidna: Sirio
en dondc
s'e
El trmino automatizacin generalmente va acompaado de la palabra "de oficinas". Es por ello que a continuacin definimos lo que en el presente texto es considerado como oficina: un sitio en donde se realizan tareas administrativas. Sin embargo, no se quiere confundir con un trmino ambiguo. Un sitio puede ser una habitacin, un edificio, o bien diferentes locales geogrficamente separados en donde se ubican los elementos necesarios para realzar tareas administrativas. El cenh.o del asunto est en la frase: " realizant tareas administrativas". Veamos, en una fbrica se pueden llevar a cabo dos tipos de tareas: administrativas y productivas. Las segundas son aquellas relacionadas directamente con la produccin del o los productos que genera la fbrica. En una fbrica de bicicletas por ejemplo, las tareas de produccin son diversas, desde disponer de materia prima en el momento justo, soldadura, cromado, armado de las partes, etc. hasta llegar a construir la bicicleta misma.
Las tareas administrativas, en este ejemplo de la fbrica de bicicletas, son todas aquellas que aPoyan al proceso productivo. Desde la determinacin de cantidades a producir, comPra de la materia prima, pago de salarios a los obreros, organizacin de furnos de produccin, llevar la contabilidad y efectuar el pago de cuentas, hasta el mercadeo y venta de las bicicletas.
rea/irytn lareat admini-rhatiuas;

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nenle vf>ttraciot'
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admini-/raliaa
Generalmente, para tealizar las tareas productivas se requiere de maquinaria o equipo especfico. En el ejemplo de las bicicletas, se requiere de mquinas para soldar, cromar,
33
Un islena
cono /o
Je
pucde uisrrdiryrr
decribe
un
dicdonaio:
de
sopletes para pintar, etc. De la misma manerl, en el rea administrativa, se requiere de equipo para realizar l us taleas. Por ejemplo: telfono, sumadoras, fax, computadoras, impresoras, programa; de computadora, etc. ,Asimismo, se utiliza mobiliario adecuado y materiales de h'abajo necesarios para su reali:racin.
'i'ontbinacirir
parlu
reunitlu
para oblener un
rcsuhado".
Para comprender mejor el trmino oficina, se c{efinir como urr sistema de apoyo a la empresa, en el que trabajan diferentes tipor; de personas desempeando diferentes puestos y realizando diversas tareas.
Esta es una definicin muy amplia; se analizar por partes. Inicialmente se define a la oficina como un sistema de apoyo. Un sistema se puede visualizar como lo describe un diccionario: "combinacin de partes reunida.s para obtener un lesultado". En una oficina se persigue apoyar a la empresa para clue logre sus objetivos, combinando para ello todos los recursos: mobiliario, equipo, personas, etc.
Ittstarea
adtttittituliuat
se
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Luego menciona a las personas que desempean diferentes puestos. Los puestos desempeados por el personal en la oficina pueden catalogarse en: administradores o gerentes, profesionales de staff, profesionales de lnea, secretalias y personal de apoyo de la oficina, y personal de servicios y mantenirniento. Cada uno de estos puestos tiene asignadas tareas especficas dentro cle la oficina. Los adminishacloles o gerentes, en general, tienen a su cargo la toma de decisiones y el control de Ia empresa. Los profesicnales de staff son asesores de la alta gerencia que le ayudan en Ia toma de
decisiones. Los profesionales de lnea son los jefes o gerentes medios que realizan tareas de supervisin en la oficina. Ei personal de apoyo incluye a las secretarias, recepcionistas, contadores, etc. que ayudan al resto de empleaclos. Por ltimo, se tiene al personal de servicios que incluyen a todos aquellos empleados que prestan servicios de limpieza, mantenimiento,,ardinera, conseqera, mensajera, etc. Para terminar, se mencionan las diversas tareas desarrolladas en una oficina. La toma de decisiones es un tema que merece ser trataclo ampliamente y que las personas que se dedican a administrar deben dominar. En general, la toma de decisin involucra-lgnqr dos o ms opciones y deciclir al tomar conro base un anlisis de cada.una de ellas y determina la opcin ms ventajosa para la emlresa. Los gerentes tornan las decisiones relevantes. Las decisioles se toman en todo; lr s niveles de la empresa, conforme ms alto sea el nivel que ocupe la persona en la or3anizacin asi ser' la importancia de las decisiones. De la misma lnanera, la cantidad de clecisiones o el tiempo dedicado a la toma de decisiones en cada nivel, decrece corr relacin al nivel que ocupe la persona en la organizacin. La manipulacin de la inforrnacin: Esta tarea impliga el.hatamienta de-_la inJormacin en la oficina. Corno se vio en la tarea anterior, la informacin reunicla sirvc dc base para la toma cle decisiones. Los datos son reunidos y manipulados para obtener la informacin. Aqu se clasifican todas las tareas de recoleccin de datos, clasificacin, confirmacin, operacin, ordenamiento y produccin de reportes, grficas, etc. que fueran tiles. La administracin y almacenamiento de doellgl.e,ntos: Los documentos son responsabilidad de la olicirra y deben ser resguarc{aclos y adrninisbrados, de manera que pueda tenerse a.cceso a ellos de manera fcil-y rQp_Lda, custocliados en forma segura y confiable. Aqu se incluyen todas las taras destinaas a lograrlo, desde su recepcin, distribucin, has;ta su archivo y consulta posterior. Las -comunicaciones : Son las iareas que involucran. la comunicacin enh'e el personai_4g lA
adminilrain
dr docuntenlos]
conunicadone.
34
Administracin, orgaflizacitt y AC
mpresa interna y externa, su registro y control. Se debe tener en mente esta clasificacin, ya que ms adelante ser de mucha ayuda. En general, tocias las tareas que se realizan en la oficina sorl susceptibles cle sel'
automaLizadas.
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L.4.2 AUTOM ATIZACIN DE OFICINAS

Concepto amplio y de muchas facetas que implica la sistematizacin y el equipamiento de los Procesos administrativos de una oficina, que se apovan en clos disciplinas: la administracin y la tecnologa.
La automatizacin de oficinas es un concepto anlplio. En esta poca se han presenciado enormes cambios en las organizaciones, siernpre en la bsqueda cle ma1,or eficiencia y productividaC. A las organizaciones se les exige un cambio sostenido y a veces dramtico para satisfacer a sus clientes. Automatizar ia oficina es un proceso constante que debe ser reevaluado cada cierto perodo.
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Para algunos autores, este trmino se limita al uso de computadoas y de softn'are estndar de oficinas para incrementar la eficiencia, mejorar las relaciones con los clientes y mejorar el control de los sistemas de las empresas. Larry L:lg, en su libro "Introduccin a la Informca y al Procesamiento de Informacin," define la automatizacin de oficinas, as: "Referente en forma colectiva a las aplicaciones basadas en la computadora asociadas con el.trabajo general de oficina".
En el presente texto, sin embargo, se extiende no slo al uso de computadoras sino al de
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equipulticttlo tlolar
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L.'( -t' tt
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eficiencia as como de la revisin implantacin de procedimientos que garanticen el xito de dicho equipamiento.
cualquier equipo que pueda incrementar
la
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ru/iirr /*
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/arcu.;
ar[n i r i.l I
t', t.;
El equipamiento es entendido como dotar o proveer a la oficina del equipo necesario pata realizar las tareas administrativas. Se incluyen procluctos de software, equipos de cmputo, redes y comunicaciones. Simplemente equipar a las empresas no es suficiente para automalzarlas. Llena una oficina de equipo sin el respaldo de un sistema para usarlo y muy probablemente fudcasar. La automatizacin persigue incrernentar la productividad. Si slo se dota de equipo pero no se establecen claramenic los procedirnientos, es muy probable que rro se incremente. Equipar implica conocer las capacidad.es de los equipos, sus requerimientos para ser instalados y compatibilidades entre olros equipos. Requiere reconocer las cliversas opciones existentes, sus ventajas y desventajas, cundo es recomendable aplicarlas, los proveedores y condiciones de compra.
En fin, el equipamiento y la sistematizacin son tratados a prcfundidad ms adelante en el presente texto. Lo que se pretende en este momento es que se tome una idea general de lo que implica automatizar.
Por sistemattzar se entiende visualizar a la empresa como un sistema y estandarizar los procedimientos y mtodos de trabajo que en ella se reaLizan, para que cualquier persona
Admnistracin, organizacin y AO
35
que ingrese a laborar pueda fcilmente incorcorarse y entender cmo llevar a cabo su I trabajo.
S, Un sistema? Un sistema se puede definir como un conjunto de componentes que al interactuar producen una salida. Si la empres,a se visualiza como un sistema, se pueden identificar los componentes de la misma: sus locales o inmuebles en donde est situada,
Sitema e
coryunlo de
rn
componentes qae
a/ inhractuar
pmdacen
salida
una
Un
procedimienlo
es
delallar c/aranenle el
qu, t:mo, qain
el mobiliario y equipo que sta utiliza, en general sus activos. Pero no se puede dejarlo ah. El principal componente en una empresa es su recurso humano y su creatividad. Adems, todos los mtodos y procedimientos definidos para realizar las tareas en la emPlesa tambin son componentes de este gran sistema. Bien, ahora se tiene que hablar de la salida que produce este sistema: depende de la emplesa. Si es una entidaci financiera, su principal objetivo es la generacin de utiiidades para sus accionistas. Si es un taller de mecnica, es muy probable que su objetivo sea la generacin de utilidades Para su dueo. Si se habla de un colegio, probablemente su objetivo sea generar utilidaoes para su dueo o propietarios. Existen otras salidas que pueden ser generadas de una empresa vista como sistema... pero en general es la generacin de utilidades. Procedimientos y mtodos de trabajo? Un procedimiento es detallar claramente el qu, cmo, quin y cundo deben hacerse las cosas para lograr un resultado. Un procedimiento puede ser descrito grficarrrente por medio de un diagrama de procedimiento. En estos diagramas se especifican las taleas a reallzar y se mencionan todas las personas o departamentos involucrados, al indicar el orden de ejecucin y detalles a tomarse en cuenta en cada tarea. Simplemente srstematizar vna empresa sin proveer el equipo necesario, no es suficiente para automattzarla. Se debe recordar que auto'natizar es realizar la tarea con la mnima intervencin humana, generalmente requiere de un equipo mecnico, electrnico o de oha ndole, que realice la tarea sin dicha interv'encin. Sistematizar incluye elaboracin de planes, diagramas de proceso, diagrama.s de procedimientos, definir la estructura organizacional, establecer normas y polticas, capacitar al recurso humano, inculcar una cultura y establecer controles mfricos. Todori estos trminos sern explicados en los textos siguientes.
urndo deben
barcre /aJ L'(:at
paru /orar an
resuhado
I-tts siglas
deno/ar
AO
son u.rudu.r para
Arlonaliiadn
de OJidnut.
fln
El recurso humano es el activo ms valioso dt: todas las empresas. Si se deja fuela al recurso humano denh'o de la automatizacin de oficinas, es rnuy probable que sta fracase. Se debe contar con un recurso humano capacitado en el uso del equipo y conocedor de los procedimientos existentes dentro de la empresa es buen inicio para un
proceso de automatizacin de oficinas.
a/ynos 1xtos podr encontrar OA por sat

siglas del inls
En el futuro se usarn las siglas AO para identificar Automatizacin de Oficinas. En algunos textos se puede encontrar OA por sus siglas del ingls Office Automation.
otJ,
Automaion.
A veces se utiliza oficina y a veces empresa, Ar:aso son sinnirnos? Lr oficina es el sitio en donde se realizan tareas administrativas. Urr,a empresa persigue el fin de obtener una ganancia pero a tr3vs de ofrecer un producto o servicio. A la accin de producir el servicio o producto se le conoce como la actividad productiva de la empresa. Asimismo, son necesarias las actividades administrativas F'ara garantizar que la empresa logre su objetivct: La consecucit,n de una ganancia. Un, actividad ploductiva sin por lo menos
36
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un nlnimo de adminisbracin, generaimente es un fracaso. Ahora bien, la oficina es el sitio en donde se llevan a cabo las tareas aclminisbrativas; al automatizar una oficina obviamente la empresa se ve afectadr \/ no se pueden s'r porque la razn de ser de la oficina es Para servir a ia empresa. Las actividades adrninish'ativas son llevadas a cabo a trar's de las tarcas adnnistrativas. As que Ia oficina es el medio para lograr la administracin de una empresa.
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los tipos de tareas que se realizan en una oficina, cada una merece especial atencin, esfucliando quines la realizan, cmo lo realizan, con qu lo realizan y cundo. Algunas veces se olvida tambin resrofls; por qu se realiza? O visto c{esde otro ngulo es importaute que se realice?. Todo este conjunto cle preguntas forma parte de lo que es la sistematizacin. Al estudiar el equipamiento de una oficina, cada equipo ser analizado a la luz de a cul de estas tareas asisten o complementan.
Se deben recordar
Nos interesa el sign:ficado de los siguientes trminos. Diversos autores difieren en su definicin por lo que para efectos del presente texto se entendern as:
la iabor que realiza un trabajador para llevar a cabo sus funciones en una organizacin. La profundidad es el grado en que un individuo puede controlar su 9a!_ajo. Ef alcance es el nmero de operaciones diferentes que resuiere un trabajo en par_ticular y la frecuencia con que puede repetirse el ciclo del mismo. A menor profundidad y ms pequeo el alcance, ms especializado ser un trabajo.
La_tzurea- 9s
Una recepcionista tiene un mbito reducido respecto del gerente de la organizacin. La recepcionista se limita a recibir v hacer llamadas y atender a los visitantes. El gerente tiene una variedad de tareas no repetitivas que hacen que su mbito sea ms amplio. El ' mbito del conserje es an ms reducido, ya que se limita a la limpieza y mantenimiento de las oficinas. La profundidad del trabajo del gerente es mayot, ya que 1 decide y controla sus tareas. La- profundidad en la tarea de la recepcionista es lenor va sue el control de sus tareas est bajo un supervisor y muy poco puede cambiar. Dentro de un mismo trabajo pueden variar el mbito y la profundidad.
L.4.3.
RELACIN ENTRE ADMINISTRACIN Y AUTOM ATIZACIN DE OFICINAS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
importantes para la adminislracin que se usarn constantemente en los materiales de automatizacin de oficinas. Harold Koontz clasifica los planes en: 1) Misiones o propsitos 2) Objetivos o metas
Es necesario aclarar algunos trminos
3) Estrategias 4) Polticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Proglamas 8) Presupuestos
37
A corrtinuacin se definen brevemente.
Visin: Tnnino tlefinido por Goodstein corno "una fuente de inspilacin, concentrada en el fufuro implica alto grado de xito y es relativamente estable con el paso del tiempo, lo que Proporciona a la compaa una imagen prr:concebida e idealizada de s misma y su singularidad. Es un enfoque aspiracional de Io que nos gustara ser. Es la principal refet'encia y la ms significativa ambicin empresarial que se va construyendo da a da a travs del esfuerzo planeado y cooldinado. La visualizacin de la organizacin a largo plaz<: br'ncla la oportunidad cle senlirse protagonista clel proceso al cambio planeado, de sentirse partcipe en el logro de metas y objetivos y de consolidar. el orgullo de
pertenencia de todos ios colaboradores."
tr'L.rin: I-.a
Viin: Es un
enfoque
atpiradomlde
/o cyrrc pu.rluu
.ter.
ntiin
e.
/a
Misin:
rarytn ni.rna dc
.w axi.rlenda qrrc l, ditlingrc fu ;arlu la

rlutt.r.
La misin es la razn misma de su existencia que la distingue de todas las

dg.m-g.s. Robbins define a la misin como un enunciado que "Define su propsi n / esencia, pretende contestar la pregunta en qu negocio estamos? La misin aclara el propsito de la organizacn a la aclministracin."
Koontz defint a la Misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente) como el trmino en donde "se identifica la funcin o tarea bsica cle una empresa o
instibucin o de una parte de sta".
Objetivos:
Robbins clefine a los objetivos al decir que "Los otrjetivos trasladan la misin a tr-minos goDcretos. Los objetivos son metas. Fines deseados futuros que la adminish'acin busca. Ofrecen la clirecciI1 para tomar las decisionesi administlativas y conforman el criterio respecto al cual ptreden medirse los logros reales. Por ello son fundarnento c{e la planeacin."
Gccdstcin define a un objetivo colno "IJn enun,:riado especfico de lo que dese4lqgral -se Los objetivos estn incluidos denh'o de la finalir:lad y las metas precisan los objetivos."
Las partes de un objetivo, cle acuerdo a Goodste:in, son:
o D ,D o o o o :t
Un atributo, es decir, dimensin especfir:a de lo que define. Una escala de medicla. Una norma o umbral. Un horizonte temporal.
Ejem'rlo: Deseo de me.'olar la rentabiliclad
Un ahibuto: Rentabilidad una escala de medida: Tasa de rentabilidad neta de patr.imonio Una norma o umbral: 20% Un holizonte terrrporal: un act
38
Administraciry organizacin y AO
autores establecen cliferencia enh'e meta ]'objetivos. Para ma\or detalle vase la clefinici de objetivo. Para Koontz no existe diferencia entre meta y objetivo. Sin embargo, para otros autores hay una diferencia de jerarqua. Estos dicen que una rneta es susceptit'ie de ser meC:da y definida en un tiempo especfico para satisfacer o "rp".fi.u, llenar una necesidad. La meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo. Para efectos clel curso se tomar el criterio de Koontz. Propsito:
Meta: Incluye el plgpsito, la misin
v los objevos de la organizacin. Algunos
Su papel primordial dentro de la sociedad, que puede compaltir con

o_rgarzaciones. La misin de la organizacin se traduce en varias metas con el alcanzar sus obje tivos.
otas
fin de
Estrategia:
Es el qg4i.untg-de actividades a rea-lizar en
un plazo amplio pala el logro de los objetivos
4q.la o_fgaUg4cin ya que orienta el uso de los recursos.
Goodstein declara "IJna gran estrategia es un amplio enfoque general que gura las acciones de una Lnea de Negocio (LDN) e indica la manera cmo se logran los planes estratgicos de ella. El factor ms importante en la implementacin de la estrategia es la unidad de compromiso. Define elCtvtO debemos orientarnos. "
Koontz la describe como "la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una emPresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento".
Chiavenaio aciara que una estrategia es: "La moviiizacn cie iocios ios recursos cie ia empresa globalmente, h'atando de alcanzar objetivos a largo plazo. La esh'ategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. Est compuesta por muchas tcticas simultneas e integradas entre s. Se refiere a objetivos a largo plazo. Es definida por la alta direccin".
Liderazgo:
El liderazgo es la accin o hecho de influir en los individuos para que contribuyan favor d9.f cgmplimiento de las metas organrzacionales y grupales.
Robbins la describe como "Toda organizacin incluye personas y es responsabilidad de la administacin dirigir y coordinar a estas personas. Cuando los adminishadores motivan a sus subordinados dirigen las actividades de otros, escogen el canal de comunicacin ms adecuado, resuelven conflictos enh'e sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, r ealizan funciones de lider azgo."
39
Pmceso:
Es el nrytnto
de actiuidade
que loma los
Por otro lado, Chiavenato nos aclara que el lirferazgo es: "Guiar y orientar al personal. Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, adems asumir el liderazgo de la empresa (Asesora y direccin). Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo."
Proceso:
Es el conjunto de actividades que toma los insumos
inwnotl
lransJbrma
hasta
los
produdr
la
y los h'ansforma hasta pqgd-uci{aq
sa/idas.
salidas,
TRANSFORMACIN
INSUMOS
SALIDAS
PROCESOS
En una organizacin existen diferentes proce$os que se relacionan para producir una o varias salidas. Ejemplos de ellos: el procesr:r de manufactura, el de contol interno, el proceso de comercializacin, etc. Estr-cliemos el sistema de cobros en un,:r organizacin que vende al crdito, elechodomsticos y artculos del hogar. El objetivo del sistema es efectuar los cobros de las cuotas e intereses dentro de la organizaci,:n. Los insumos principales son todos los n:gocios aplobados que sern objeto de cobr<1. Adems, forman parte del sistema el personal que iabora en el departamento cle cobros, los recursos necesarios para realizarlos, etc. La salida de este sistema es J.l recoleccin de pagos tanto al da como morosos. Dentro del sistema existen varios procesos para el logro de sus objetivos:
1. RECEPCIN:
La recepcin de los
rregocios efectuados
registro de
las
condiciones de pago.
2. COBRO: Solicitud de los pagos
a los clientes en las fechas establecidas.

;:r
3. CONTROL DE MC RA: Dar seguimiento
los clientes que han cado en mora. Este proceso puede subclividirse, a su vez, en clculo c{e intereses moratorios y multas.
NEGOCIOS APROBADOS Y CONDICIONES DE
COBROS EFECTUADOS
I'AGO
40
Administracin, organi2iacin y AC)
Procedimientos
Koontz nos manifiesta que " son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en la que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades." De acuerdo con Robbins es la forma en q- un administrador responde a un problema estrucrurado a travs de establecer claramente los pasos secuenciales que deben seguirse.
un tipo de plan que establece el modo de trabajar las actividades futuras. Es una serie cronolgica de acciones requeridas. Orientan la accin. No es una gua para el pensamiento. Detallan la forma exacta en que se debe proceder para realizar las actividades.
Es
Procedimiento es el conjunto de pasos que un individuo sigue para lograr un resultado. El procedimiento detalla los pasos a seguir, enfocndose en cmo deben efectuarse. Adems, es una poderosa herramienta administrativa que permite establecer claramente los pasos que debe efectuar una persona. Los procedimientos pueden describirse en variadas formas: a travs de diagramas de procedimientos, narrativos, con grficos o dibujos, etc.
iEi rnut.tul de proqg-dinientoJ es qnglg_trumento-a_dministrativo de carcter tcnico que c_orr!iene_-fg14qi__n de las operaciones para la realizacin_de una funcin, actividad o targl espggfica en una organizacin. Tambin se conoce con el nombre de "Manual de_ normas y prgqgdirAq4tqs", debido a que en ocasiones, se incluyen, adems de los procedimientos, normas y mtodos o guas de trabajo. Es un documento que indica cmo hacer el trabajo. Adems, debe identificar quines participan, en cunto tiempo debe realizarse y en dnde se llevan a cabo. El procedimiento es una guiapara la accin i, rc ijara el pensamienic.
En general, los trminos definidos en esta seccin guan la accin de los miembros de la organizacin. En la pirmide de prioridades, la visin es la inspiracin fundamental que gua el resto de enunciados. De la visin se procede a definir la misin. Luego, se establecen las metas y los objevos. En el presente texto, se hace una diferenciacin entre meta y objetivo. Los objetivos deben ser definidos al inicio. Las metas son concretas y se derivan de ios objetivos. Se hace la presente aclaracin ya que para otros autores son sinnimos. Grficamente se resumen as:
PRoPSITo
SITUACION ACTUAL
MISIN OBJETIVOS:
METAS
ESTRATEGIAS
SITUACIN DESEADA
ry organi. zacin v
Ao
41
Polticas
Koontz las describe comor " Enunciados o criterios generales que orientan o engaqza4cl pensamiento- -enla toma de decisiones."
Robbins las menciona como: "Dar directrices para canalizar el pensamiento del adminish'ador en una direccin especfica. Establece parmetlos para el tomador de decisiones ms que enunciar de manera especfica 1o que se debe hacer o no. "
Pala el presente texto las polticas son criteri-o-s encaminados a la toma de dgglglgpq, asl como los planeg dirigen la accin, stas orientan a la toma de clecisiones. Presupuesto
Koontz: "formulacin de lesultados esperados expresada en trminos numticos"

Robbins: "La admi ristracin por 1o general preparr presupuestos cle ingresos, gastos y requerimientos de gasto de capital como maquinar.a y equipo. Sin embargo, no es raro que se utilicen presupuestos para mejorar la utilizacin dei tiempo, espacio y recursos materiales. Estos ltimos tipos cle presupuesto sustituyen nmeros no lnonetarios por trminos monetarios".
Proceso de Control en la Administracin El procesc de conhol es fundamental en un sistema administrativo. En general se define por los siguientcs pasos:
1.. 2. 3.
Establecer estndares. Mcdir cl desempeo dc acuerclo a los estndares establecidos. Acciones correctivas de acuerdo a desvos no deseados del estndar.
42
Adnnistrqcin, organizacin y AO
Era
de
Ia
informacin.
Reduccin
mantenerse
de
operaciones para
competitivos.
tradicional I cornunicaciones y diversos jerrquica. No existen lmites I estilos de trabajo. La
El rrabajo en equipo reemplaza
la
estructura
Intenso
nivel
de
fsicos enhe los jefes

trabajadores.
Los espacios
los i ubicacin geogrfica no es una de I barrera para hacer negocios

i
trabajo son ms pequeos. Los:
gastos
reducir costos en
conciencia
en equipo obligan a
espacios
fsicos. Existe una

oficina se guia por
mayor;
Lu fuerte
en los costos.
competencia,
la
i i
;
:
avances tecnolgicos rpictos y carttbios en las fornas de trabaiar. La
funcionalidad se basa en el proceso cle trabajo y es nrsl importante que la inragen de la

corpoqgn.
Murd<-
Se centra en
e
el valor del
ser
E.t,;ii;
*.t"
orii-
--'iir ' ",

'
globalizado
irrtercomunicad o
hulnano y su creatividad.
y gil que llevar a catro tareas coll rnenor

pe<ueo
intervencilr ltulnana: Mayor glado de autglgti_-4cjn
1.4.5
lIr
pmdacl;tidad
es
OBJETIVO DE LA AO: INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
unafo,ma medir la
de
QUE ES PRODUCTIVIDAD?
Es un indicador que mide la eficiencia del prgggjg de transformacin .de los ,,LA insumcis en productos. De acuerdo al Bari-de Informacin Econmica: lioductividad es una f,)rma de medir la efi.':iencia con que se utilizan los recursos disponibles para generar un determinrdo nivel de produccin." Este indicador rgfleja qu tan bien son utilizrdos los recursos aI genera.r los productos. MiA la relacin entre las sali.das y los insumos. En esta pioductividad se deben incluir las contribr;tciones de todos los insumoq: trabaj o, capital, materiales-y energa.
eJiciencia ton que
n utiliian lot
ftcilrJ'0J'
diEonibles para
Sener0r an
dteminado niucl de pndaccin.
Una mayor. productivldad proviene de tres fuentes primarias: tecnologa,

abilidad administrativa y esfuerzo humano. La productividad no est aislada. Algo o alguien es quien produce. Se debe tener claro qu produce para determinar si aumenta o no. Es diferente lo que
alguien hace a lo que ese alguien produce. El producto es el resultado de lo que

se hace'
por ejemplo: un mdico efecta varias actividades, entre ellas examina al paciente, .le hace preguntas, le manda a hacer exmenes de laboratorio, etc. bstas acciones producen algo: un diagnstico mdico 1'propone un tratamiento para curar al pacienteOtro ejemplo. Una costurera realiza las siguientes faenas: toma la orden del vestido a confeccionar, toma medidas a su cliente, compra la tela,v materiales necesarios, corta la tela y la cose. Esto produce un resultado: un vestido.
La productividad est en reiacin con el esfuerzo e inversin de recursos pa-ra Igrar e1ts pro-{u.9]!o As, si alguien produce el mismo resultado que otr iersona con menor esfuerzo, se dice que esta persona es ms productiva que la segunda. En general, si el esfuerzo es menor, el tiempo de produccin ser menor, o bien taJvez el tiempo sea el mismo, pero ia persona podr hacerlo ms veces porque se ha cansado menos. Como vemos, podramos definir que l_a productivida4 es producir ms con menor esfuerzo o en menor
I-n
e/
eJiLien,ia
tt
$$ementar @po o con,menorgs rersi. lrodgcilifa es una relacin ntre lo iiJmos inveiiidos al produto Ju safa o producto. Dentro de los insumo
grado de
opirui1aiin de/
ao de /o
recarso en /u
th-in
va-l-o-s cps.&_J relaciiia'dos. De aqu se puede derivar la frmul
nroductividad: Productividad
_4_g
rea/i1adn de
olgo.
ffi
Resultados
Salidas Insrlrnos
l-tt y'iclitidad
el
e.t
TE ploductividad es una razn enh'e lo que se ploduce v lo que se invierte en su produccin. Se refiere a la productividad no slo en trminos de volumen, sino de ias nfrevai iildas, aplicaciones, etc. La eficiencia se manifiesta no en volumen, sino en conceptos como tiemp_os ms cortl Eaves de'mejOt-eq r_naner:a-s de h'abajar. !s una, relacion-tant-o culiitativa (calidad) como cuantitada (cantidad) entre los insu-mos'de un qiClo y lo qele obtiene de ste. La eficiencia es el grado de optimizacin del uso de los reculsos en la realizacin de una actividad. Mienh'as ms eficiente es un ente, mejor uso hace de los reculsos.
grado de
de
mntp/iruierlo
los ol./eirut.
La efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos. I\4ienh'as ms alto es el porcentaje d umpmiento de los objetivos, se dice que es rns efectivo. Es decir que con la efectividad se obtiene un resultado deseado en el tiempo planeado, mientras que con la eficiencia se optimiza el uso de lecursos. Por io tanto, se puede decir que el g91ene!g_qn-la- p-rgducvj,dad se da debido a l4 efectividad y /o eficiencia. fa efectividad y la eficiencia no siempre ocurren simultneamente. En algunas ocasiones se sacrifica la eficiencia por la efectividad. Por ejemplo, aunque salga ms "barato" que un mensajero viaje en bus para entregar la correspondencia y por ende un eficiente uso de rocrilsos, la enhega oportuna de la correspondencia no se lograra. Con esto se vera afectadala efectividad, ya que la oporfuna entrega es uno de los resultados deseados y lograrlo es parte de ser efectivo.
45
POR QUE ES IMPORTANTE LA PRODUCTIVIDAD?

La productividad permite realizar comparaciones entre diferentes organizaciones bajo una razn uniJorme. Asimismo, dentro de la nsma organizacin permite comparar
diferentes unidades o departamentos, entre diversos perodos.
Si la productividad de la organizacin se incrementa, tambin lo hacen sus ingresos reales. Esto a su vez conlleva un aumento en L)s ingresos reales de los h'abajadores, en las utilidades de la organizacin, en la inversir:,n en investigacin y desarrollo, etc. En general, la sociedad se ve beneficiada.
La productividad debe ser uno de los objetiros ms importantes que persigue toda organizacin. El xito de la misma depende dr: la combinacin efectiva y eficiente que
haga de sus recursos. Es decir, que a mayor pr'crductividacl, mayor ser la estabilidacl y mejores sus posibiliclades de desarrollo.
En algunos casos, una mayor procluctividacl sigrrifica lnellores costos y por ende una alta participacin en el mercado.
El pblico obtiene mayores beneficios sociales debido al incremento en el ingreso pblico. Adems, el consumidor paga precios relavamente bajos, ya que el costo de
manufactura se reduce a travs de una mayor pr:oductiviclad.
El olleliuo de lola att ,naliiadn dc

oJicinas es
t.4.6
OBJETIVO DE LA AUTI)MATIZACION DB OFICINAS

i
incremenlar /a produclit.'idad-y lu
e.liciercia. N
eslar a/ Iinto
s.r
El objetivo de toia automatizacin de oficinaLrs es incrementar la prociuctividacl y la eficiencia. No es estrr al ltimo glito de la mocla cn tecnologa. El solo hecho cle
equipar una oficina no hacc, por s sola, procluclivas a las
pelsonas.
gnlo
de /a ntoda cn
/ennloa.
Tener claro el objetivo de aumentar la proclucti','idacl es implescinclible para realizar adecuadamente la automazacin. No se debe pe.rder de vista este objehivo. Cada paso en la automatizacin debe ser evaluado :n funcin de si aumenta o no la productividad. Ya no es suficiente llenar las expectativas de los clientes. Es necesario tener creatividad y superarlas. Dal ms de lo que el cliente espera. Es necesario someter la automatizacin a un anlisis a la luz; de este nuevo enfoque. Ms adelante se explicar en detalle qu es productividad.
Cada unidad de tiempo que la persona libera con la automatizacin de oficinas debe ser dirigida hacia lo que a la empresa le interesa. No es cuestin de liberar tiempo sin un objetivo. La idea aqu es que tenga tiempo disponible para oh'as actividades que agregan valor a la empresa. Cada unidad de tiempo libre adicional debe ser retornada en valor a la empresa. Es importante tener clrrcr este objetivo y que se dejen puntos de control para evaluar si el proceso de automatizaci(rn logra o no el objetivo de aumentar la productividad. Esta productividacl ricbe ser mcdida y tener claro cmo se realiza
I I
.I
i
I
46
esta
'i n
rE
medicin. Debe ser exPresada en trminos concretos susceptibles de ser mediclos y no en ot'rjetivos arnbiguos. Generalmente, este aumento de productividad redunda en
buen servicio al clierrte.
$ s
!;
Convertir en ms t'ficientc's a los ernpleados implica que realizarn sus tareas en menor tiempo, liberlrdolos I' trasformrr a la tmpres.r en ms proclucfiva. No slo son ms eficientes los empleados sino tarnbin los pr.,cesos. Autornatizar la oficina significa BarantTzar que este tien'rpo liberaclo ser utilizaei para incrementar la productiviclad cie
la rmPresa.
tr
i,l:
t.4.7
a.
QUE HACER PARA INCRtrMtrNTAR LA PRODUCTIVIDAD?

Trabajar ms inteligentemente. Esto requiere invelsin de dinelo, tiempo y esfuerzo. Se invierte en aumentar conocimientos c{el personal v disminuir la ignorancia. Utilizar mejores herramientas. Las herranentas permiten realizar el trabajo ms fcilmente, con menor esuerzo o producir ms. Modificar tcnicas de trabajo para facilitarlo, mejorar su calidad o aumentar la cantidad.
Qn ltacer para in,, tnen/ur /a prodtu/iuilud?

Tmbafar az.r
,' .. '
inle/tgenlenreule.
Utiliiar
ntcfore.r
benanienla.t.
b'
A4odilicar
tcnicas de
c.
habajo
En oLras palabras, para incrementar la productividad s: pueden utilizar tres enfoques o mezcla de ellos. El enfoque tecnolgico que implica el equipamiento y la aplicacin de procesos tecnolgicos.
Desde el punto de vista administrativo: Definir claramente la misin estratgica, cambiar la esh'uctura organizacional y aplicar tcnicas de administracin de
operaciones.
Por irimo, ei enoque humano o conuuctuai: A h'avs de ia motivacin y participacin del trabajador.
1.4.8.
VENTAJAS DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

productividad en una organizacin?
ZQu ventajas ofrece la medicin de la
Ya se mencionaron brevem.ente algunas ventajas. Internamente, medir la procluctividad conlleva las siguientes ventajas:
La organzacin cuenta con un medio para evaluar su eficiencia al convertir los reculsos en productos. De esta manera puede estimar en forma ms realista, tanto el requerimiento de recursos para un determinado nivel de produccin, como la proyeccin de la produccin al contar con cierta cantidad de recursos.
Esto permite evitar el desperdicio de reculsos inverfidos, as como producciones por debajo o encima del nivel requer.ido.
47
Adems, se puede simplificar la planeacin de recursos a travs de la medicin de la productividad y modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad planeada para el futuro, con base en los niveles mediclos actuales.
Las utilidades de una empresa pueden planearsr. mejor al contar con una medida de productividad acertada. La medicin crea una a,:cin competitiva tanto interna como
externa.
1.4.9.
EJEMPLO DE CLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD
El proceso de la productividad se puede divi,rlir en cuatro etapas: La medicin, la

planeacin, la evaluacin y el mejoramiento.
En el presente texto estudiaremos la medicin en forma sencilla. Lo importante al medir la productividad es comprender su sigrtificado y la frmula fundamental que
es:
Productividad= Resultados
Recursos Los pasos los podemos resumir as:
Salidas
utili:rados
Insumos
1.
Establecer el perodo de tiempo: una semana, un mes, un trimestre, un bimestre,
un ao, etc.
2.Losresultados'generalmentesemidenenunidadesproducidasquetienenque ser homogneas. Es decir, no se pueden sumar peras y manzanas, ya que las unidades producir'as tienen que ser del nrismo tipo y en la misma unidad de medida. Se establere la unidad de medida d.e la produccin.
3.
insumos o recursos necesarios para lograr clicha prociuccin. Es importante establecerlo antes de efectuar 1r rnedicin. As se sabe de antemano qu se va a medir Cuando se habla de recursos se incluyen gerreralmente cuatro clasificaciones:
Se establecen los
Capital Mano de obra o recurso human:o Recursos materiales: Materia prima, suministros, energa, etc. y Tiempo
4. Al tener definidos los insumos a medir, se debe llevar un regish'o tanto de la

produccin como de los insumos utilizados durante el perodo estipulado.
5. Al finalizar el periodo se calcula la productividad al utilizal la frmula.

&IEMPLO
- TALLER ARTESANAL
En un taller artesanal se producen diferentes piezas de alfarera.
48
a
Productividad
=
Resultados
Recursos
Salidas
utilizados
Insumos
Siguiendo los Pasos:
1. Establecer el perodo de tiempo: UN NES 2. Los :'esultados generalmente se miden en unidades producidas 3. 4.
5.
que tienen que ser homogneas. La unidad de medida es la unidad, y las piezas a medir son ollas de 30 centmetros de dimetro. Se establecen los insumos o recursos necesarios para lograr dicha produccin. Para facilitar la comprensin, este ejenlplo tomar nicamente dos insumos: La mano de cbra y materiales expresados en quetzales. Se elaboraron 200 piezas en el mes y Q. 200 de mano de obra Y Q.400 de materiales. Al finalizar el periodo se calcula la producvidad al utilizar la frmula, as:
Productividad
= Salidas -- 2OO piezas = 2OO = 0.33 Resultados Recursos utilizados -In sn m o s -@OTQZOO 6{ o--
1.4.
10
COMO SE INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD?
Al anaiizar la frmula se puede ver que existen tres posibilidades para incrementar la productividad. Se pondr el siguiente ejemplo para analzar cada una de ellas.
Uiizandc ei mismo ejemplo del taLler artesanal.
a.
Aumentar la cantidad de salidas y mantener los insumos constantes

Si con los mismos Q200 de mano de obra y Q400 de materiales se proclujeran 400
piezas. La productividad es calculada as:

400 piezas
0.67
Q200+ Q 400
La productividad se duplic al compararla con la productividad anterior de

0.33.
b.
La cantidad de salidas o productos se mantiene constante, pero se disminuyen

los insumos
49
Se producen 200 piezas pero con Q100 de m,tno de obra
y Q200 de n'rateriales. La
productividad
200
es calculada as: 0.67
piezas =
Q100+ Q 200
La productividad se duplic al compalarla con la productividad anterior de

0.33.
c.
Se
Manteniendo una relacin favorable, incr,ermentando las salidas y disminuyendo insumos.

producen 250 piezas con Q 150 de mano
der
obra y Q 300 de materiales.
La productividad es calculada as:

250
piezas =
0.56
Q150+ Q 300 La productivid.d aument de 0.33 inicial a 0.56
T.4,11
OTRO EJEMPLO DE CAI,CULO DE LA PRODU CTIVIDAD
Se toma como ejemplo la Corporacin Hotel.era Nacional (CHN). Esta es una organizacin que da servicio a los diferentes troteles miembros de la Colporacin. Consiste en la atencin de solicitudes de inforrrracin y reservacin por diversas vas incluyendo telefnica, fax, email, y personai. La :roductividad en la corporacin es ms
compleja de medir que en un taller artesanal porque enh'an en juego muchos aspectos. Siguiendo los pasos:
1.
Establecer el perodo: En la corporacin es problema ms complejo escoger un perodo ya que su servicio es estacional. Ilxisten perodos de intensa actividad y perodos de relativa calma ya que son las pocas tursticas las que dictan el rilmo del servicio. Es recomendable establecer los perodos y meclir ambos. Para
2.
3. 4.
nuestro ejemplo tomaremos el perodo de mayor intensidad del servicio y se supervisar durante un mes. Los resultados generalmente se miden en unidades proclucidas que tienen que ser homogneas. Se tomarn todos los servicios prestados ya sea de consulta o reservacin en todas las modalidades. Es decir, la unidad ser el servicio concluido. Se establecc'n los insumos o recursos necesalios para lograr dicha produccin. Se tomar el recurso humano expresado en quetzales. Adems, un monto estimaclo en quetzales por costos adrninistrativos incluyen equipo, servicio telefnico e Internet, s'rministros, etc. Los datos diarios reunidos durante el perodo se resumen en la tabla adjunta. Servicios en el perodo = 7631.A
50
Mano de obra = Q95,500 Costos administrativos : Q.30,000
5.
Al finalizar el periodo
se calcula la
productiviclad al utilizar la frmula, as: 76,310 servicios
Productividad= Resultados
RuuiSoS
= Salidas
= 76,310 =
0.61
utilizados
Insumos 95,500+30,000 l25,5OC
VOT,PNES DE OPERACIN
TIEMPO DE RESPUESTA Y
OPERADORES POR TURNO
RESI'IVIEN DE OBSERVACIONES
Se cuenta con el siguiente personal dentro

tamento de Servicio al cliente de CHN:
TT'RNO DIURNO NOCTURNO TOTAL
'/o
del
RESERVAC
TELEFONO
FAX 5
1
EMAIL
PERSONAL
TOTAL
33 6 39
% 850A
15 3 18
460/o
5
1
o
5
I
4
LOo/o
r5%
IOO%
r5%
6 L5%
I3%
VoLTMENES DE SERVICIO (Nmero de solicitudes DIARIAS de senicios)

TELEFONO TURNO DIURNO 580 NOCTURNO 500 TOTAL r080
FA>(
EMAIL
PERSONAL RESERVAC
TOTAL
1905 1030
o/
/o
300 25
32s
I
Lo/o
50c 25 80 No existe s80 25

2O"/o
L"/o
500 425 925

320h
650/,
35%
IOO%
2935
370h
Nmero de consultas sin atencin:

TELEFONO TURNO DIURNO 20 NOCTURNO 60 IOTAL 80 % 43% FAX
15
18
LOo/c
EMAIL
PERSONAL RESERVAC
25
,/ TOTAL /o 60 123
197
38%
62o/o
IOOo/c
9 No existe 34 3 L8% 2o/o
t25
185
6o/c
320
VoLMENES DE SER\rICIO (Nmero de Solicitudes DIARIAS de servicios)

TELEFONO TURNO DIURNO 580 NOCTURNO 500 TOTAL 1080 % 37V. FAX
EMAIL
PERSONAL RESERVAC
TOTAL
1905 1030
%
65o/o
300 25 325
Ilo/c
500 25 80 No existe 580 25

2004
lVo
500 425 925 32%
350/,
LOOYo
2935
5L
1.4.12
AUTOMATIZAR
POR QUE? CUANDO? Y QUE HACER? AL
Probablemente le surjan las siguientes intr:rrogantes: Por qu es necesario automatizar? Cmo saber cundo automatizrr? Qu hacer para automatizar la oficina? Respondamos una por una.
En general debe existir una razn que amerite rutomazar una tarea en la oficina. A continuacin se han catalogado las J?zgles por las que se decide automatizar.
Capacidad: Las condiciones en la oficina en crranto a capacidades y volmenes han cambiado, o bien se requiere un acceso ms rrido a la informacin. Es dcir, s han -btro aumentado las ventas, o clientes, o cualquier volumen dentro de la emptsu. ejemplo es si se .lesea producir estados de cuenta ms rpido y entregarlos oportunamente al cliente. Control: Se requiere rnayor exactitud y consistencia en la informacin que se produce. Al ser efectuados los nlculos con algn tipo e'[e equipo se logra nayor exactitud, as como se garantiza el orden debido.
Capaddad,
conlrul, comunicacin,
coslo
1t
conpetititidad on la. dnt:o ralones mt

c( 2tafles qr4e
Comunicacin: Indudablemente, s se lecuieren mejoras en la comunicacin

integracin de las diferentes reas de la organiz:acin.
.jafican
una
automatiTacin
Costg: Si se desea realizar una supervisin .l' reduccin de costos. Esto se logra a havs de la informacin que se genera, al determinar si el costo ha sido el esperado. Adems, permite elegir entre opciones menos costosas al mantener los estndares de
calidad, exactitud, etc.
Competitividad: En el marco de la competencia, la automatizacin puede ayudar en la atraccin de clientes, ya que mejora los servicios que son proporcionados; tambin pgrr,nite disminuir las posibilidades a los competidores con el uso apropiado de la informacin. Adems, proveer de nuevos y originales productos que dan margen a una ventaja competitiva. Por ltimo, establece acuerdo con los proveedores para mejorar las
condiciones en la negociacin.
Normalmente, se desea mejorar el servicio al cliente, al reducir los tiempos de espera, al mejorar la calidad de los productos, subir la calidad de la informacin que se le da, etc.
En algunos casos existen problemas o circunstancias que deben ser mejoradas. En otros casos es simplemente la rnentalidad de ofrecer al cliente ms all de sus expectativas.
Para saber cundo se debe automatizar, ge debe tener un conocimiento claro de la oficina, al conocer sus puntos dbiles y sus fortalezas. Adems, se debe tener mucha visin para reconocer oportunidades, para adelantarse a las adversidades y prevenir. En muchas ocas'ones, es mejor anticiparse a los problemas y prever. No se puede dejar a un lado el factor tecnolgico, No es secreto :'ara nadie que la presente es una poca de
52
Administracin, orgaflizacin y AO
cambios, principalmente en el aspecto tecnolgico. Saber reconocel cundo es apropiado acfualizar el equi'rt-r y los procedimientos existentes en la oficina, es caractersfica funclamental de una persona visionaria que automatiza con xito. El por qu y el cundo estn ntimamente ligados para tomar una decisin en cuanto a la automatizacin cle una oficina.
para automatiza^ Qu hago
Se
mi oficina?
requiere conocimientos mnimos en equipos existentes y en la sistematizacin de la nrisma. Adems, contar con conocimientos acerca de cmo organizar un proceso de automatizacin; esto, es algo que detallaremos posteriormente. En general, existe algo que no puede pasarse por alto cuando se habla de automatizacin y es el bolsillo de la
emPresa'..
S!, la automatizacin tiene un costo, es decir, que la empresa tendr que invertir capital y tiempo de sus empleados para implementarla. No slo existen costos tangibles. Si este costo es mayor que los beneficios que obtendr, se dice que el proyecto no es viable, ya que no es atracvo para el empresario invertir sin obtener ius beneficios
deseados. ( Recordar que no todos los beneficios son tangibles).
Para llevar a cabo un proceso de automalzacin hay que reunir varios conocimientos sobre automatizacin de oficinas, anlisrs de sistemas, auditora de sistemas, organizacin y mtodos, y metodologa de la investigacin.
'/.,.4.13
QUE NO ES AUTOMATIZAR?
Automatizar una oficina no es nicamente:

a
c
a a
fi-rncionar eqrripo de cmputo Cornprar eguipo electrrco de comunicaciones Hacer cambios o mejoras en procedimientos
Pon-er
a-
Utilizar Microsoft Office para realizar las tareas en la oficina o cualquier software de oficinas existente Cambiar procedimientos sin esfudiar acerca del equipo que se requiere, y otros factores importantes que hagan fracasar la automatizacin
Las acciones rnencionadas anteriormente son aisladas y podran realizarse como parte del proceso de automatizacin de oficinas. Sin embargo, cuando estas acciones son rcalizadas aisladamente, no se garantiza su xito y de ninguna manera pueden catalogarse como un proceso de "automalzacinde oficinas"-
53

Organizacion, Administracion y Automatizacion de Oficinas Capitulo 1

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Organizacion, Administracion y Automatizacion de Oficinas Capitulo 1

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CAPTULO

ORGANIZACIN, ADMINISTRACIN Y AUTOMATIZACION

'Extste un gozo en trascenderse a uno mismo para

Propsitos del captulo

llevar a cabo exitosos- Proyectos de automatizacin cle oficinas.

c Id.entihcar qu es y qu no es automatiza o Entender qu es productividad y su importarcia al

1qtr. q9 partes de-l s!st_e-ma.

Entre sus cal'actersticas comunes estn:

v clclimita cl compoltamicnto rle sus

bict dt'linirlo, qilt /tttltt)'t: d

ORGANTZACION COMO SISTEMAS

/ilt i0tt//iltlo (l( t/t, t,ttlo.r rttt .v

SISTEMA Producto o salida esperada:

Ett*jos f"*"ci"r'os ), et t' legistro

Et^k;t".t" .ie k\t ert".lrr.t financieros y el

SISTEMA: Producto o salida esperada:

VEN'IAS Vent del pro,.lu,:to (que genera un ingreso

Adtnhistraci,t, organiz acitt y AO

SISTEMA: Producto o salida esperada:

I'ERSONAL Clcukr ,.1e Ia rc'munelacin a clue tit-ne dtrechrr el empleaclo

Recursos con que se cuenta:

Ms adelante, cuanclo se esbuclie la productividad se retomarn estos trminos

de fos racnr-os an el ptnrcso rlr

nnl>/ituir:ttlrt rl /ot olt:eliur.

ilrlte er (iciartc 1, tfiliuo paru

"n'roso, el.1e_Hinlqlgr.4Ui, -- ---

-ro 1E00 A.C..

La Revolucin Lrdush'ial, surgida en el siglo dieciocho en

I". iiiGi laf nr..rji,^,^i-, or,-,-,.r.t

a feliz trmino. Asimismo,

QU HARA CADA QUIN!

LA EJECUCIN (LA DIRECCION)

a cabo las acvidades que resultan de los pasos de planeacin y

acitn",,y csftr acin adntini:ltutiru

EL CONTROL (LA FISC ALIZACION)

qjs!g-!nas, a su vez, pueden clasificarse -de-acuerdo al

tipo de componente cenlral que

transformacin.-'As, pueden ser, manuales, mecnicos, electrnicos,

ROLES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

lis c I rcsponsl'lt' tlc lr trlotivci(rtr v actir'rcitin

sulrortiirttlos. 'Iiltlrr lo rclrcir.rrrrtltr con cl rccurso hur1rno:

Emprent'ledor. lnvestiga a la organizacin v su anrbiente para conrprenclcrla, al proponer proyectos de nreiora.

problemas o Las acciones correclir'rs antc' problenra.s irnpoltantes

perturbacioncs Asignat'lor de recursos Negociador

negcrciaciones. Tratin con vaias personas o qrupo tle ellas.

Su funcin es hrabajal con

NIVELES, TIPOS Y TA]]AO DE LAS

TIPO DE INTEGRADO ACCIONES POR

Gerencial Mandos medios (Acfualmcntc sc asocia con altos directivos)

Supervisores y ejecutores u operadores.

Grficamente podra vrrlse as en una pirmide de los niveles organizacionales:

Pirmide de los niveles organzacionales

iorma grfica,la jerarqua,

sin lugar a ambigedades, las relaciones, jerarquas, lneas de autoridad y

TIPOS DE ORGANIGRAN{A. POR SU ALCANCE, CONTENIDO Y PRESEN'IACIN

POR SU ALCANCE: POR LA PARTE DE LA EMPRESA QUE REPRtrSENTAN

S" nropsito es dar a conocer la estructura total de la organizacii,, llegando hasta

A este tipo de organigrama se le agregan las necesidades de cada unidad en cuanto a

Pero son seleccionados pol razones de presentar:in en un informe y por el espacio

RESUMEN DE tOS TIPOS DE ORGANIGRAMAS Y SUS CARACTERSTICAS

ALCANCE: Cobertura del organigrama.

HORIZONTAL WRTICAL MIXTO

Administt acin, organizacin y AO

Ettjos f""ci"r'os ), et t' legistro