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Gestion de projet

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Plan de la formation Gestion de Projets


Gestion de projet ................................................................................................ 1 Plan de la formation Gestion de Projets ................................................................. 2 Gnralits ....................................................................................................... 8 Objectifs de cette formation ............................................................................... 8 Quest-ce quun projet ? .................................................................................. 10 Temporaire .................................................................................................. 12 Produit ou service unique ................................................................................. 14 Quest-ce que le management de projet ? ............................................................. 16 Liens avec les autres disciplines de management ..................................................... 18 Notions connexes ........................................................................................... 18 Phases du projet et cycle de vie du projet............................................................. 20 Structures et organisations ............................................................................... 26 Systmes dorganisation................................................................................... 26 Culture et style organisationnels ........................................................................ 26 Structures organisationnelles............................................................................. 28 Stratgie et enjeux......................................................................................... 32 Parties prenantes dun projet ............................................................................ 34 Mtier du chef de projet .................................................................................. 36 Comptences cls des chefs de projet .................................................................. 38 Outils et mthodes de planification du contenu du projet .......................................... 42 Dfinition de la mission et des objectifs du projet ................................................... 44 Un objectif est SMART : ................................................................................... 46 Planification du projet..................................................................................... 50 Dcomposition Structure (Work Breakdown Structure : WBS) ..................................... 50 Approche systmique la dcomposition structure................................................. 52 Rseaux PERT (Program Evaluation and Review Technique) ........................................ 54 Outils et mthodes pour lestimation du travail ...................................................... 56 Estimation de la charge de travail ....................................................................... 58 Le Diagramme de GANTT.................................................................................. 60 quilibrage et rsolution des conflits ................................................................... 62 Processus du projet ........................................................................................ 64 Groupe de processus ....................................................................................... 66 Les interactions entre processus ......................................................................... 68 Matrise des cots .......................................................................................... 82 Outils et mthodes de la matrise des cots ........................................................... 84 Analyse des risques......................................................................................... 86 Identification des risques ................................................................................. 88 Outils et mthodes pour lidentification des risques ................................................. 90 Quantification des risques ................................................................................ 92 laboration des mesures de mitigation (contingence)................................................ 94 Outils et mthodes du processus dlaboration des mesures de mitigation ...................... 96 Matrise de lchancier ...................................................................................... 98 Capitaliser lexprience ................................................................................... 98 laboration du plan de projet .............................................................................. 100 Donnes de sortie du processus dlaboration du plan de projet ................................. 104 Mise en uvre du plan de projet ....................................................................... 106 Les donnes dentre pour la mise en uvre du plan de projet comprennent : ............... 106 Les outils et mthodes de mise en uvre du plan de projet comprennent :.................... 108 Les donnes de sortie du processus de mise en uvre du plan de projet comprennent ...... 110 Collecte des donnes et mises jour...................................................................... 112 Collecte des donnes et mises jour...................................................................... 113 Mettre sur pied et veiller la mise jour de documents de suivi................................. 113 tablir priodiquement des rapports de suivi......................................................... 114 Organiser des points intermdiaires.................................................................... 114 Faire des synthses intermdiaires chaque phase significative et obtenir leur validation .. 114 Faire prendre des dcisions partielles ncessaires................................................... 116 Rapports davancement .................................................................................. 118 Page 2

Outils et mthodes du rapport davancement ........................................................ 120 Analyse de la valeur acquise ................................................................................ 122 Lindex de performance-dlai : IPD = CBTE / CBTP ..................................................... 122 Planification des communications ...................................................................... 128 Technologie de communication ......................................................................... 130 Outils et mthodes du processus de planification des communications .......................... 130 Plan de management de la communication ........................................................... 132 Diffusion de linformation................................................................................ 134 Outils et mthodes de la diffusion de linformation ................................................. 134 Systmes de mise disposition de linformation..................................................... 136 Partage des ressources, management des ressources humaines du projet .......................... 138 Planification de lorganisation .......................................................................... 140 Besoins en personnel...................................................................................... 140 Contraintes ................................................................................................. 142 Outils et mthodes de la planification de lorganisation ........................................... 144 Obtention des ressources humaines .................................................................... 146 Outils dobtention des ressources humaines .......................................................... 146 Dveloppement de lquipe ............................................................................. 148 Animer une quipe de projet ............................................................................... 150 Styles de direction et les styles de pouvoir ........................................................... 150 Motivation dans un projet................................................................................ 152 Les rles de supervision et de dlgation ............................................................. 158 Lanalyse transactionnelle dans un projet ............................................................ 160 Conduite de runion ...................................................................................... 164 Les logiciels de gestion de projet .......................................................................... 168 Bibliographies: ................................................................................................ 170 Outils utiliser dans le cadre de projets .................................................................... 171 #1 Q.Q.O.Q.C .................................................................................................. 172 Exemples de questions types : .......................................................................... 172 #2 Types de risques........................................................................................... 173 #3 Sociogramme............................................................................................... 174 Identifier les relations entre les personnes ........................................................... 174 Chiffrer les relations ...................................................................................... 174 #4 Carte relationnelle........................................................................................ 175 Carte relationnelle ........................................................................................... 175 Formaliser le schma de transformation et pour cela runir un reprsentant de chaque service intervenant dans le processus : ......................................................................... 175 Recueillir les informations complmentaires (ce recueil peut donner lieu la mise en place de suivi, de sondages, ) .................................................................................... 175 Remettre en cause ........................................................................................ 175 #6 Organigramme ............................................................................................. 176 #8 tude de supervision...................................................................................... 177 Recenser et analyser lutilisation du temps pass par le responsable sur chacune de ses activits pour identifier : ................................................................................ 177 Dterminer si les activits et le style de supervision du responsable sont propices la ralisation des objectifs.................................................................................. 177 #9 Fiche de dfinition de fonction ......................................................................... 178 #10 Tableau de rpartition des activits.................................................................. 179 #11 Matrice des pouvoirs dcisionnels..................................................................... 180 #12 Matrice de polyvalence ................................................................................. 181 #13 Tableau danalyse du systme de pilotage .......................................................... 182 #15 Types de besoins recherchs par les acteurs........................................................ 183 Identifier, laide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans son travail :...................................................................................................... 183 #17 Carte des forces ......................................................................................... 184 Positions allies par rapport au projet : ............................................................... 184 Les positions flottantes vis--vis du changement.................................................. 184 Les positions en opposition au changement ........................................................... 184 #21 Diagramme de rpartition des rles .................................................................. 185 #22 Ordinogramme ........................................................................................... 186 #23 Flow-chart ................................................................................................ 187 tapes danalyse........................................................................................... 187 Page 3

tapes de critique ......................................................................................... 187 #24 Carte filires ............................................................................................. 188 #26 Tableau danalyse des tches par nature............................................................ 189 Analyse critique............................................................................................ 189 Recherche de simplifications ............................................................................ 189 #27 Tableau dvaluation des contrles .................................................................. 190 #30 Contrat de service ....................................................................................... 191 #33 Tableau de quantification des activits.............................................................. 192 #35 Estimation pondre .................................................................................... 193 #36 Tableau dauto-pointage ............................................................................... 194 Prparation ................................................................................................. 194 Ralisation de lauto-pointage .......................................................................... 194 Analyse des rsultats...................................................................................... 194 Information ................................................................................................. 194 #39 Tableau de bord ......................................................................................... 195 #41 Tableau des charges et des ressources............................................................... 196 #46 Carte de contrle ........................................................................................ 197 #47 Arbre de causes .......................................................................................... 198 #48 Feuille de rvlation et danalyse de problmes................................................... 199 #49 Analogies .................................................................................................. 200 #50 Braistorming (remue-mninges) ....................................................................... 201 Organigramme ............................................................................................. 205 Support daffirmation..................................................................................... 215 Plan de Projet Type .......................................................................................... 224 Introduction.................................................................................................... 224 Rsum des points importants et recommandations................................................. 226 Objectif du document .................................................................................... 226 Un rsum des parties principales du PP .............................................................. 226 Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires .......................................... 226 Un rsum des problmes, des risques et des hypothses.......................................... 226 Recommandations et dcisions requises ............................................................... 226 Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire ............................................. 226 Prsentation du Marketing (Market Requirement Document) ......................................... 227 La structure type dun MRD est la suivante : ......................................................... 227 Description du livrable.................................................................................... 227 Les exigences de fonctionnalits........................................................................ 227 Concurrence ................................................................................................ 227 Stratgie du projet ........................................................................................ 227 Plan de lancement ........................................................................................ 227 Les risques du march et les hypothses .............................................................. 228 Prsentation Technique...................................................................................... 229 Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?) .............................................. 229 Exigence de fonctionnalits ............................................................................. 229 Objectifs cls pour la prochaine phase ................................................................ 229 Prsentation de la fabrication .............................................................................. 230 quipements requis ....................................................................................... 230 Problmes de la chane des fournisseurs .............................................................. 230 Objectifs du projet ........................................................................................ 230 Estimation des cots de production .................................................................... 230 Planification des installations ........................................................................... 230 Dfinition des processus.................................................................................. 230 Scurit et Environnement............................................................................... 231 Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier ............................. 232 Prsentation globale du plan de projet. ............................................................... 232 Plans de projet dtaills ................................................................................. 232 Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe .................................................. 232 Exigences financires ..................................................................................... 232 Projections financires ...................................................................................... 233 Cots de dveloppement ................................................................................. 233 Paramtres financiers .................................................................................... 233 Analyse financire......................................................................................... 233 Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives .................................... 234 Page 4

Risques techniques et hypothses ...................................................................... 234 Risques du march et hypothses....................................................................... 234 Risque de fabrication et hypothses ................................................................... 234 Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs.................... 234 Alternatives................................................................................................. 234 Exercice de Planification .................................................................................... 235 EXERCICE DANALYSE TRANSACTIONNELLE................................................................ 244 Exercice de comportement en groupe .................................................................... 249 Articles intressants.......................................................................................... 258

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Agenda
Gnralits Contexte du management de projet Structures et organisations Management de projet Planification du projet Pilotage suivi du projet laboration du plan de projet Mise en uvre du plan de projet Collecte des donnes et mises jour Communication du projet Les logiciels de gestion de projet

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Qui tes vous ?


Nous souhaitons mieux vous connatre : Votre mtier/mission Votre exprience Types de projets Besoins

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Gnralits
Le corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme gnrique qui englobe la totalit des connaissances ncessaires pour la profession de management de projet. Comme pour dautres professions, telles que le droit, la mdecine ou la comptabilit, ce corpus dpend des praticiens et des enseignants qui lutilisent et le font progresser. Ce corpus comprend la connaissance des mthodes prouves et classiques, largement utilises, mais aussi des techniques avances dont lusage est encore relativement limit.

Objectifs de cette formation


Le premier objectif de cette formation est de dfinir, de dcrire et denseigner les lments du corpus qui sont dun usage gnralis. Ces connaissances et les mthodes dcrites sont applicables la plupart des projets, la majorit du temps et quil sest tabli un consensus gnral sur leur valeur et leur utilit. Cela ne signifie pas que ces connaissances et ces mthodes soient ou devraient tre utilises uniformment pour tous les projets. Lquipe de management de projet est toujours responsable du choix de ce qui est appropri dans le cas de son propre projet. Cette formation a galement lobjectif doffrir un langage commun la profession, lorsquelle parle de management de projet. En effet, bien quil existe une pratique assez commune dans laction, la terminologie utilise est assez varie. Cette formation fournit une rfrence de base pour quiconque est intress par le management de projet : Les chefs de projets et les autres membres des quipes de projet Les directeurs des chefs de projet Les clients des projets et les autres parties prenantes Les responsables de services fonctionnels, dont les membres sont impliqus dans les projets Les consultants et autres spcialistes en management de projet Cette formation ne prtend pas tre exhaustive ni totalement dtaille. Cette formation utilise le Project Management Institute (PMI) comme rfrentiel.

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Objectifs de la formation
Aspects essentiels de la gestion de projets Mthodologie Terminologie et dfinitions Prparation votre retour au bureau prt!

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Quest-ce quun projet ?


Les entreprises ralisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en opration, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les oprations et les projets ont beaucoup de caractristiques communes : Raliss par des personnes Soumis la contrainte de ressources limites Programms, raliss et contrls Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont permanentes et rptitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet peut tre dfini par certains traits caractristiques : Un projet est une activit temporaire Dcid en vue de produire un rsultat unique, produit ou service Temporaire : Signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. Unique : Signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire. Des projets sont entrepris tous les niveaux dune organisation. Ils peuvent impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des lments critiques dans la stratgie des entreprises. On peut citer par exemple : Le dveloppement de nouveaux produits ou services Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le mode de fonctionnement dune organisation Le dveloppement ou lacquisition dun systme dinformation nouveau ou modifi La construction dun btiment ou dune installation La conduite dune campagne lectorale La mise en place de nouvelles mthodes de travail

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Quest ce quun projet ?


Un effort : unique temporaire
Budget Produit/ Performance

Projet

Dates

pour fournir un produit ou un service.


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Temporaire
Temporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs du projet ne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn. Temporaire ne veut pas ncessairement dire de courte dure mais dans tous les cas la dure dun projet est une valeur finie. Les projets ne sont pas des oprations permanentes. En outre, temporaire ne sapplique pas au produit ou service obtenu par le projet. Beaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un rsultat durable. La nature temporaire des projets peut sappliquer aussi dautres aspects, par exemple : Lopportunit ou le crneau du march est gnralement temporaire. Lquipe de projet, en tant ququipe, survit rarement au projet

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Un projet : un effort temporaire


Avec des dates de dbut et de fin identifies Pas forcment de courte dure

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Produit ou service unique


Les projets comportent lexcution dactivits qui nont pas t accomplies prcdemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut tre unique mme sil appartient un domaine trs vaste. Par exemple, des milliers dimmeubles de bureaux ont t difis, mais chaque installation est unique. Lexistence dlments rptitifs ne modifie pas lunicit fondamentale de lensemble. Par exemple : Un projet de dveloppement dun avion commercial peut conduire plusieurs prototypes Un projet de commercialisation dun nouveau produit pharmaceutique peut demander la prparation de milliers de doses pour les essais cliniques Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuels Parce que le rsultat de chaque projet est unique, les caractristiques distinctives du produit ou du service doivent tre labores progressivement. Ces caractristiques distinctives doivent tre fixes de manire gnrale ds le dbut du projet et tre prcises et dtailles au fur et mesure de la meilleur et plus complte comprhension du produit. Llaboration progressive des caractristiques du produit doit tre soigneusement confronte la dfinition du contenu rel du projet. Sil est bien dfini, le contenu du projet le produit raliser doit rester permanent mme si les caractristiques du produit sont labores petit petit. Exemple : Le rsultat dun projet de recherche bio pharmaceutique peut tre initialement qualifi dessais cliniques XYZ, puisque le nombre dessais et lampleur de chacun deux est encore inconnu. Quand le projet avance, le travail peut-tre dcrit plus explicitement par trois essais phase I, quatre essais phase II et deux essais phase III . Ltape suivante de llaboration progressive peut se concentrer exclusivement sur le protocole des essais de phase I combien de patients recevront quelles doses et avec quelle frquence. Un projet est galement souvent considr comme un inconnu quil faut concrtiser. Mme si sa propre exprience ajoute celle de lentreprise font que chaque nouveau projet nest pas une totale dcouverte, un projet est une base de connaissances croissante au fur et mesure que le projet avance. Au fil des checs et des succs, l quipe projet diminue la part dinconnu en rpondant aux questions qui se posent, en rsolvant les problmes qui surviennent tout en alimentant sa base de connaissances.

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Un projet : un effort unique


Non rptitif Peut ncessiter une approche en plusieurs tapes

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Quest-ce que le management de projet ?


Le management (ou gestion) de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que lon trouve un quilibre entre les contraintes concurrentes, telles que : Contenu, cot, dlai et qualit Besoins et attentes diffrentes entre les parties prenantes Exigences identifies (besoins) et non identifis (attentes) Le terme, management de projet, est parfois employ pour dcrire une nouvelle approche organisationnelle du management quotidien de lentreprise. Cette approche, appele plus correctement management par projet traite un grand nombre doprations courantes comme sils taient des projets. Ltude dtaille de cette approche sort du contenu de cette formation. Le management de projet doit tre distingu de la Direction de projet. La Direction de projet intgre en effet lensemble des aspects stratgiques, politiques, de dfinition, dobjectifs et finalits et enfin de dcision non compris dans le management. Le management de projet a pour objectif essentiel dapporter la Direction de projet (et travers elle au Matre duvre ou douvrage selon les cas), des lments pour prendre en temps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les termes du contrat pass avec le client, en contenu, en qualit, en dlai et en cots. Cest donc une tche principalement prvisionnelle (avec une vision long terme) intgrant une comprhension technique, contractuelle et commerciale du projet. En second lieu, le management de projet doit accumuler des donnes statistiques fiables et rutilisables pour amliorer la prparation et la ralisation des projets futurs. La connaissance du management de projet peut tre expose de diffrentes manires. Le PMI la prsente de la faon suivante : Cadre du management de projet suivant le PMBOK Chapitre 1 : Introduction (terminologie, vue densemble) Chapitre 2 : Contexte du management de projet (lenvironnement, le contexte au sens large) Chapitre 3 : Processus du management de projet (interaction des processus de management de projet) Disciplines du management de projet Chapitre 4 : Management de projet (description des processus, intgration) Chapitre 5 : Management du contenu du projet (Dmarrage, planification, dfinition, vrification) Chapitre 6 : Management des dlais du projet (identification, squencement et estimation des dures des activits, ordonnancement des activits et planning) Chapitre 7 : Management des cots du projet (planification des ressources, estimation des cots, budgtisation et matrise des cots) Chapitre 8 : Management de la qualit du projet (planification, assurance et matrise de la qualit) Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet (planification de lorganisation, obtention des ressources humaines des effectifs et dveloppement de lquipe) Chapitre 10 : Management de la communication du projet (planification des communications, diffusion de linformation, les rapports davancement et la clture administrative) Chapitre 11 : Management des risques du projet (identification des risques, quantification des risques, laboration dune rponse aux risques et matrise des rponses aux risques) Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet (programme dapprovisionnement, programme de consultation, les consultations, le choix des fournisseurs, la gestion des contrats et la clture des contrats)

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Management de projet
Application des connaissances, des comptences, des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet.

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Liens avec les autres disciplines de management


Le PMBOK recouvre le management dans de nombreux domaines : Conduite organisationnelle Prvisions financires Planification stratgique

Notions connexes
Certains types doprations sont trs proches de la notion de projet : Programme Un programme est un groupe de projets conduits dune faon coordonne, afin den obtenir un rsultat global que ne permettrait pas un management indpendant de chacun dentre eux. Sous Projets Les projets sont souvent dcomposs en lments plus faciles grer, les sous projets. Lexcution de ces sous projets est souvent confie des units indpendantes de lorganisme en charge du projet.

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Management de projet

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Notions connexes
Programme Groupe de projets grs indpendamment les uns des autres mais consolids pour visualiser un rsultat global Sous-projets Dcomposition de projets en sous-entits gres par des units diffrentes
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Phases du projet et cycle de vie du projet


Caractristiques des phases du projet Chaque phase du projet est marque par lachvement dun ou plusieurs livrables. Un livrable est un rsultat tangible et vrifiable. Les livrables, et par consquent les phases, sont les lments dun droulement squentiel logique, tudi pour assurer la dfinition correcte du rsultat de projet. La conclusion dune phase est gnralement marque par une revue des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de : a. Dcider si le projet doit passer ltape suivante b. Dceler et corriger efficacement les erreurs Ces revues de fin de phase sont souvent appeles revues de projet ou revues de contrle

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Phases du projet
Chaque fin de phase est loccasion de : Valider ce qui a t ralis Permettre la livraison dun livrable intermdiaire du projet Dcider de la suite du projet

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ORGANISATION DES QUIPES PROJET DOI


CHEF DE PROJET R E P R E S E N T A N T V A L I D A T I O N R E P R E S E N T A N T E X P L O I T A T I O N

ADJOINT(S)

Expert Application Analystes Programmeurs Organisateur Expert Technique Responsable Performances

Chef de Projet externe Analystes Program. externes

PRO BTP

DOI - Mthode

METHODE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS : APD


Schma Directeur : vision ADHERENT
Groupe de travail

Note d orientation DAAI Matrise d ouvrage


Objectifs

Matrise d ouvrage
Objectifs

Matrise d ouvrage
Objectifs

Groupe de travail

Groupe de travail

Pilotage Gnral

Coordination Matrises d ouvrage


Objectifs

Groupe de travail

EQUIPE PROJET DOI Interviews utilisateurs = vision adhrent DOI - Mthode Rfrence = APD
GAP DOI

FV COORDINATEUR FEU VERT DAAI

PRO BTP

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METHODE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS : REALISATION


ENGAGEMENT SUR LES DELAIS DE CHAQUE ACTEUR DS L APD GAP DOI
(si besoin)

FV CD Org/Projets Ralisation Tests

FV QUALITE - Coordinateur MO - CD Org./Projets

tude dtaille

FV

tude FV dtaille

Ralisation Tests

Cahier FV Valid. de test Cahier Cahier valid. FV Rception rcept. FV Cahier FV Validation de test Synchronisation

FV Coordinateur MO FV Organisation FV technique

FV qualit DOI - Chef de projet - CD Org./Projets - CD validation

PHASE DE PREPARATION AU LANCEMENT

PRO BTP

DOI - Mthode

METHODE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS : LANCEMENT


ENGAGEMENT SUR LES DELAIS DE CHAQUE ACTEUR DS L APD Mise disposition de banques de test Adaptation si ncessaire Support de Formation Prise en main application par les utilisateurs FV lancement - Coordinateur MO - CD Org./Projets Note Suivi mise de FV en lancement oeuvre Transfert en Maintenance

Formation des Formateurs

Doivent rester mineures Coordinateur matrises d ouvrage matrises duvre

LANCEMENT GLOBAL

Coordinateur Matrises douvrage

PRO BTP

DOI - Mthode

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Bilan

Caractristiques du cycle de vie du projet La notion de cycle de vie est utilise pour dfinir le dbut et la fin du projet. La dfinition du cycle de vie permet de dterminer quelles activits de transition en fin de projet doivent tre comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique gnralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont gnralement approuvs avant le dbut de la phase suivante. Nanmoins, une phase avale peut tre lance avant lapprobation des livrables dune phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appele excution par chevauchement (fast tracking).

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Cycle de vie du projet


Dfinit le dbut et la fin du projet Succession des phases du projet Intgre la notion de dpendance prdecesseur/successeur

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Parties prenantes
Individus ou organismes ayant des intrts dans le projet ou dans son livrable Exemples : chef de projet, quipe projet, client, sponsor, Direction, le Matre dOeuvre, le Matre dOuvrage

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Structures et organisations
Les projets font habituellement partie dun grand nombre dorganisations. Mme lorsque le projet est constitu en organisme autonome il est encore influenc par lorganisme ou les organismes qui lont suscit.

Systmes dorganisation
Les organisations gres par projets sont celles dont lactivit consiste essentiellement raliser des projets. On peut les classer en deux catgories : Les organisations dont la source de revenus rside dans la ralisation de projets pour dautres entits (cabinets darchitectes) Les organisations qui ont adopt le management par projet Lquipe de management de projet doit tre particulirement sensibilise aux rpercutions du systme de gestion sur le projet. Par exemple, si lentreprise impose ses directeurs fonctionnels dimputer le temps de leurs quipes aux projets, lquipe de management de projet doit mettre en place un contrle de la participation effective de ces quipes lavancement du projet.

Culture et style organisationnels


La majorit des organisations ont dvelopp leur propre culture, singulire. Cette culture apparat dans les valeurs, dans les convictions, les normes et les attentes que partagent leurs membres, mais aussi dans les rglements internes et les procdures. Les cultures organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple : Une quipe qui propose une approche inhabituelle ou risque a plus de chances dtre soutenue dans une entreprise agressive. Un chef de projet au style trs participatif rencontrera des problmes dans une entreprise trs hirarchise.

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Cultures et styles organisationnels


Management de projets ou management par projets Le projet volue dans lenvironnement de lentreprise : respect des rgles et des mthodes, normes, culture

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Structures organisationnelles
La structure de lentreprise en charge du projet lui impose souvent des contraintes quant la disponibilit des ressources ou leurs conditions daffectation. Les caractristiques des structures organisationnelles des entreprises forment un large ventail, depuis le type fonctionnel (hirarchique), jusquaux organisations par projets, en passant par toute une varit de structures matricielles. Lorganisation fonctionnelle classique repose sur la hirarchie, o chaque employ a un suprieur strictement identifi. Les quipes sont regroupes par spcialits, par exemple marketing et comptabilit. Les organisations fonctionnelles peuvent elles aussi raliser des projets, mais le contenu du projet se limite la fonction. lautre bout de lventail, on trouve lorganisation par projet. Dans lorganisation par projet, les membres de lquipe de projet sont souvent regroups dans un mme local. Une grande partie des ressources de la structure dans des projets et les chefs de projet ont une grande marge dindpendance et dautorit. Les structures matricielles reprsentent une combinaison des structures fonctionnelles et ddies. Les matrices faibles conservent des caractristiques de structures fonctionnelle set le rle du chef de projet est plus celui dun coordinateur ou dun facilitateur que celui dun patron. Les matrices fortes ressemblent beaucoup lorganisation par projet avec des chefs de projet temps plein, ayant une forte autorit. Beaucoup dorganisations modernes utilisent toutes ces structures des niveaux diffrents. Par exemple, mme une entreprise foncirement hirarchique peut crer une quipe affecte spcialement un projet, lorsque celui-ci est critique.

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Structures et organisations
Choisir la structure adapte son besoin et la taille du projet : Projet Fonctionnelle Matricielle

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Structures et organisations
Organisation mixte

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Organisation projet
Aussi appele task force ou tiger team Ressource ddies au projet Travail en plateau, dans un mme lieu

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Organisation fonctionnelle
Se base sur la structure hirarchique organisationnelle de lentreprise Les ressources travaillent au sein de leurs dpartements respectifs

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Organisation matricielle
Les projets voluent de manire transverse dans lactivit fonctionnelle de lentreprise Matrice faible : la structure verticale est organisationnelle, les chefs de projets travaillent en collaboration avec les responsables de dpartement Matrice forte : les chefs de projet ont plus dautorit et sont souvent ddis aux projets
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Organisation ProBTP
Matrice quilibre
Matrise douvrage Matrise doeuvre

DMOP

1 2

Informatique

2
Projet Projet

2
Projet

2
Etc

3
Ressources

3
Ressources

3
Ressources

1 2 3

Ngociation des objectifs (Note dobjectif) Affectation des projets Affectation des tches Suivi des tches, suivi des projets
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Stratgie et enjeux
Comment choisir lapproche la plus adapte au contexte du projet ? Chaque projet comporte des spcificits et ncessite une approche et des outils adapts, mme si la plupart des tudes peuvent tre menes avec le mme fil conducteur mthodologique. Il convient cependant dviter les solutions toutes faites. Il faut se fixer un mode dapproche prcis qui guide bien laction sur le terrain et optimiser sa dmarche et ses outils danalyse en fonction des difficults rencontres et des buts viss. Trois types dapproches permettent de dgager les spcificits dune situation et de sorienter : Lapproche par les problmes Lapproche par les aspects Lapproche par les obstacles Les problmes (dysfonctionnements ou objectifs) prioritaires sont-ils conomiques, commerciaux, techniques ou lis la scurit ? Selon le cas, les personnes impliquer dans ltude seront principalement les dirigeants, lencadrement, le personnel oprationnel, les clients et certains experts. La nature du problme influence grandement le choix des personnes associer ltude de la dmarche. Latteinte des objectifs dun projet suppose de toute faon, la matrise des trois composantes des dispositifs de pilotage et de gestion : la participation, lutilisation dune dmarche et une planification rigoureuse. Lassociation de toutes les fonctions commence par linventaire de tous ceux qui sont impacts et la dtermination des degrs et modalits optimales de leur implication. On dfinit ensuite la rpartition des rles et des fonctions entre ceux qui doivent participer au projet : comit de pilotage, groupe de travail, faciliteur On peut constater que les rseaux relationnels mis en uvre sont de plus en plus longs. La rfrence une mthodologie logique qui dfinit larchitecture gnrale des composantes du projet. Une planification rigoureuse des tapes avec dfinition des supports de formalisation des productions par phases. Il faut aussi prvoir le dispositif et les outils de pilotage correspondants.

Ladoption dune construction logique de la dmarche de travail permet la fois de juguler les impatiences et dordonner les activits, ne rien oublier dessentiel et ne pas tout faire la fois, mais ordonner, rflchir avant dagir.

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Avoir recours une mthodologie permet de se dmarquer de la dmarche purement ractive, en instituant un dtour pralable par la rflexion. Par cet aspect, la mthodologie tend privilgier la recherche et la mise en place de solutions prventives. La mthodologie constitue dons le fil conducteur et le cadre de rfrence prdtermin au sein duquel tous les travaux lis au dveloppement du projet doivent tre entrepris. Plusieurs types de mthodologies existent en fonction de la spcificit des problmes, mais sa vocation est unique : donner un fil conducteur aux diffrents acteurs du projet, afin que ceux-ci puissent atteindre, dans le respects des contraintes tablies, le ou les objectifs quils se sont fixs. La puissance dune mthodologie repose principalement sur deux caractristiques : organisation et progressivit. Lorganisation se traduit par le dcoupage du projet en phases , elles-mmes dcoupes en tapes comportant un certain nombre de tches. La progressivit se concrtise par limpossibilit quune phase donne puisse commencer sans que sa prcdente ait fait lobjet dune validation. Mais le droulement du projet sinscrit aussi dans le temps. En matire de conduite de projet, la planification est le complment indispensable la mthodologie.

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Parties prenantes dun projet


Les parties prenantes dun projet sont les individus et les organismes activement impliqus dans le projet, ou ceux dont les intrts peuvent tre affects en consquence de lexcution ou de la ralisation effective du projet. Lquipe de management du projet doit identifier toutes les parties prenantes, dterminer quels sont leurs besoins et leurs attentes pour pouvoir grer et orienter ces attentes vers la russite du projet. Les parties prenantes principales de tout projet sont : Le chef de projet personne qui est responsable du management du projet Le client individu ou organisme qui utilisera le rsultat du projet Lorganisme en charge du projet Le sponsor (ou garant) personne ou organisme qui assure les ressources financires du projet, en argent ou en appui.

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Parties prenantes
Individus ou organismes ayant des intrts dans le projet ou dans son livrable Exemples : chef de projet, quipe projet, client, sponsor, Direction, le Matre dOeuvre, le Matre dOuvrage

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Les parties prenantes ProBTP


Directeur Oprationnel (sponsor) Chefs de projet Adjoints Analystes programmeurs Experts techniques Responsables performance Client DMOP Reprsentant validation Reprsentant exploitation Formateurs Utilisateurs

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Management de projets

Mtier du chef de projet


Il est coutume de dire que le chef de projet est responsable de tout dans un projet. Rellement, il est plus facile de dfinir ce que le chef de projet ne fait pas que ce quil fait. La nature et lenveloppe du projet doivent dfinir les rles et responsabilits des membres de lquipe de management de projet. Le chef de projet utilise la planification du projet pour dterminer quand les tches doivent tre accomplies. Il ou elle planifie les tches accomplir. Dans une organisation matricielle, le chef de projet recrute les membres de lquipe projet depuis les organisations fonctionnelles. Les responsabilits des chefs de projet sont directement lies au type dorganisation (projet, matricielle ou fonctionnelle) en place dans lentreprise. Chef de projet dans une organisation matricielle forte Dans une organisation matricielle forte, le chef de projet a plus dautorit et de responsabilits que le responsable dune organisation fonctionnelle. Dans ce cas, le chef de projet obtient en gnral les ressources dont il a besoin pour mener bien le projet. Il se peut que le chef de projet demande, et obtienne, plus que ce qui est ncessaire, le directeur fonctionnel ne pouvant contre balancer lautorit du chef de projet. Si cette situation se renforce, bientt, la plupart des ressources seront affectes des projets. Les ressources restantes seront affectes des projets directement par les chefs de projet, sans passer par les directeurs fonctionnels. Les chefs de projet dfinissent les tches accomplir, qui doit les raliser et le planning de ralisation. Chef de projet dans une organisation matricielle faible Dans une organisation matricielle faible, le chef de projet na pas autant dautorit ou de pouvoir quun directeur fonctionnel. Ceci se produit souvent dans les organisations qui commencent tre de type matriciel. Dans cette organisation, le chef de projet dfini et affecte une partie des tches effectues par les ressources. Les autres tches tant dfinies et affectes par les directeurs fonctionnels. Ce type dorganisation peut tre utilise temporairement en attendant que les chefs de projets acquirent une exprience suffisante pour tablir une organisation matricielle forte. Les chefs de projet dfinissent une partie des tches accomplir. Les directeurs fonctionnels dcident des ressources affectes ces tches et tablissent les plannings. Chef de projet dans une organisation matricielle quilibre Dans une organisation matricielle quilibre, lautorit et les responsabilits des chefs de projet et des managers fonctionnels sont relativement quivalentes. Les chefs de projets ne peuvent pas imposer des dcisions aux directeurs fonctionnels, et rciproquement, les directeurs fonctionnels ne peuvent pas tablir de plan daffectation des ressources ou les plannings sans laccord des chefs de projet. Un point dquilibre est tabli entre les chefs de projet et les directeurs fonctionnels, par exemple en tablissant la dure de temps minimale de dure dune affectation dune ressource un projet en dessous de laquelle ladite ressource reste affecte lorganisation fonctionnelle. Si le besoin en ressource est suprieur deux mois, le chef de projet obtient la ressource. Si le besoin est infrieur deux mois, le directeur fonctionnel garde la responsabilit sur la ressource.

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Mtier du chef de projets


Le chef de projet : Est le garant du plan de projet Rassemble et coordonne les moyens A son niveau de responsabilit li la structure choisie Un chef de projet doit Savoir ne pas savoir
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Comptences cls des chefs de projet


Le management de projet est un vaste sujet qui touche tous les aspects du management dune entreprise. Il concerne entre autre les domaines suivants : Finance et comptabilit, vente et marketing, recherche et dveloppement, production et distribution Planification stratgique, tactique et oprationnelle Structure et comportement organisationnels, administration du personnel, incitation, charges sociales et plan de carrire Gestion des relations de travail par la motivation, la dlgation, lesprit dquipe, la gestion des conflits et autres techniques Gestion personnelle de son propre temps, traitement des urgences et autres techniques Les comptences en management gnral apportent beaucoup dlments fondamentaux la comptence en management de projet. Ils sont souvent essentiels pour le chef de projet. Sur nimporte quel projet, la matrise dune part importante de ces comptences peut tre ncessaire. Aptitude diriger Il faut faire la distinction entre diriger et manager, tout en insistant sur la ncessit de lun et de lautre. Kotter affirme que le management consiste surtout obtenir les rsultats concrets attendus par les parties prenantes alors que laptitude diriger consiste : tablir les orientations formuler une vision de lavenir et les stratgies qui conduiront la ralisation de ces visions Fdrer une quipe communiquer cette vision tous ceux dont la participation peut tre ncessaire la ralisation de cette vision Motiver et animer aider les gens trouver en eux-mmes lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles au changement Dans les grands projets, on attend gnralement du chef de projet quil soit aussi un meneur dhommes. Cette aptitude diriger doit se prouver tous les niveaux du projet (matrise densemble, technique, direction dquipe) Communication Les comptences en communications sont utilises lors de lchange dinformation. Lmetteur doit donner une information claire, sans ambigut, et complte afin que le rcepteur puisse la recevoir correctement et confirmer quil la bien comprise. Le rcepteur doit quant lui sassurer quil reoit bien lintgralit de linformation et quil la comprend correctement. La communication a de multiples dimensions : crite ou orale, coute ou exprime Interne et externe Formalise et informelle Verticale et horizontale La comptence en communication dans le management gnral est proche du management de la communication dans le projet. Communiquer est un sujet plus large, il implique des techniques, qui ne sont pas spcifiques au projet, par exemple : Modles metteurs-rcepteurs : boucles de contrles, obstacles la communication, Choix des mdia : quand communiquer par crit ou par oral, Style dcriture : voix active ou passive, choix des mots, Techniques de prsentation : expression corporelle, prparation des aides visuels, Techniques de conduite de runions : prparation de lordre du jour, gestion des conflits, Le management de la communication de projet est lapplication de ces ides gnrales aux besoins spcifiques du projet. Ngociation La ngociation consiste discuter avec dautres pour trouver une solution ou conclure un accord. Les accords peuvent tre ngocis directement ou avec des aides extrieures : la mdiation et larbitrage sont deux types de ngociation assistes. Il y a beaucoup doccasions de ngociations, bien des moments et des niveaux du projet. Au cours dun projet typique, lquipe de projet peut tre amene ngocier sur tout ou partie : Des objectifs de contenu, de cots et de dlais Des modifications de contenu, des cots ou des dlais Des termes et conditions contractuels Page 38

Des affectations de personnel Des ressources

Rsolution des problmes La rsolution des problmes comprend la fois leur dfinition et la prise de dcision. Elle concerne les problmes qui sont dj poss par opposition au management des risques, qui concerne les problmes potentiels. La dfinition du problme ncessite de distinguer les causes des symptmes. Les problmes peuvent tre internes (un acteur cl dun projet raffect un autre projet) ou externe (le retard dune autorisation commencer un travail). Les problmes peuvent tre techniques (diffrence dopinion sur la meilleure faon dtudier un produit), managriaux (un groupe fonctionnel ne travaille pas conformment au plan) ou interpersonnels (confrontation de personnes ou de styles). La prise de dcision comporte lanalyse du problme pour identifier les solutions viables, et le choix effectuer. La dcision peut tre prise ou impose (par le client, par lquipe ou par un responsable fonctionnel). Une fois prises, les dcisions doivent tre appliques. Les dcisions reclent aussi un facteur temps, la bonne dcision peut ne pas tre la meilleure si elle est prise trop tt ou trop tard. Influencer lorganisation Influencer lorganisation veut dire quon a la capacit dobtenir que les choses soient faites. Cela demande que lon comprenne la fois les structures officielles et informelles de toutes les organisations impliques lentreprise en charge du projet, le client, les entrepreneurs et bien dautres. Influer sur lorganisation demande aussi davoir compris les mcanismes de pouvoir et les politiques. Les termes de pouvoir et de politique sont employs ici dans un sens positif. Pfeffer dfinit le pouvoir comme : la capacit potentielle dinfluer sur le comportement, de changer le cours des vnements, de vaincre les rsistances et dobtenir des gens quils fassent des choses quils ne voulaient pas faire autrement . De mme, Eccles dit que la politique consiste obtenir une action collective dun groupe de personnes qui peuvent avoir des intrts tout fait diffrents. Ce peut tre une volont dutiliser dune faon crative les conflits et le dsordre. Un sens ngatif advient lorsquelle cherche concilier des intrts pour conqurir le pouvoir, et jouer des organisations dune faon parfois totalement improductive .

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Mtier du chef de projets


Le chef de projet : Est le garant du plan de projet Rassemble et coordonne les moyens A son niveau de responsabilit li la structure choisie Un chef de projet doit Savoir ne pas savoir
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Comptences cls du chef de projets


Un chef dorchestre multi-comptences : Leader dquipe Communicateur Ngociateur Rsolveur de problmes et de conflits

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Planification du contenu du projet

Description du produit Charte du projet Contraintes Hypothses

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Outils et mthodes de planification du contenu du projet


Description du produit Lanalyse du travail raliser par le projet implique de le comprendre mieux. Cela englobe des techniques telles que lanalyse systme, lanalyse de la valeur, lanalyse fonctionnelle et une analyse QFD Analyse cot/profit Lanalyse cot/profit entrane lestimation des cots tangibles ou non (dpenses) et des avantages (gains) des diverses alternatives du projet et par consquent lutilisation de techniques financires telles que le retour sur investissement, ou le dlai de remboursement, pour valuer le degr dintrt des alternatives considres. Identification des variantes Ceci est un terme gnral pour dsigner des techniques employes pour crer diffrentes approches du projet. Toute une srie de techniques gnrales de management peuvent tre utilises ici, dont les plus connues sont le remue-mninges (brain storming) et le raisonnement parallle. Mthodes dire dexperts Lopinion dexperts est souvent ncessaire pour estimer les donnes du processus de dfinition du contenu du projet. Cette opinion peut tre recueillie auprs de personnes ou dquipes possdant une connaissance et une exprience particulire dans le domaine, et peut provenir de plusieurs sources : Autres services de lorganisation en charge du projet Consultants Associations professionnelles et techniques Groupements industriels

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Outils et mthodes de planification du contenu du projet


Description du produit Analyse cot/profit Identification des variantes Mthodes dire dexperts

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Outils et mthodes destimation


Charge de travail estime

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Dfinition de la mission et des objectifs du projet


La premire chose qui se produit dans un projet est gnralement dcrite par un sentiment denthousiasme dbordant. Le rsultat est linclusion de nombreux points comme tant ncessaires au projet. Cest un point positif bien des gards mais le problme est que beaucoup de ces points ne sont pas rellement ncessaires la russite de projet. Ltape suivante est de runir lquipe projet et les personnes impactes par le projet pour identifier les points que tous estiment non ncessaires au projet. Il en rsulte une liste de besoins. ce stade, seuls les point que tous ont identifis comme non ncessaires ont t retirs des objectifs du projet. Il reste encore beaucoup faire. Il faut encore rduire cette liste aux seuls besoins rels pour la russite du projet. Ce processus dlimination nest pas vident car tous les participants au projet ne saccorderont pas sur les points retirer. Il faut tudier, analyser et justifier pour identifier ces points inutiles ou compromettant la russite du projet. Une fois cette analyse effectue, on obtient la premire rfrence initiale des objectifs du projet. Il reste encore dfinir la rfrence initiale de cot et de planification pour le projet. Pendant ce processus dlimination, il est important de documenter les points exclus car au moins un instant donn, ces points taient jugs indispensables la russite du projet par au moins un des intervenants au projet. Si lexclusion de ces points nest pas documente correctement, ils reviendront tout au long du droulement du projet. Il est crucial dinclure toutes les personnes impactes par ces points lors de la dcision de leur limination. Pour cela, une bonne coopration entre lquipe projet et les personnes affectes par le projet est indispensable. Tous les points inclus dans la rfrence initiale des objectifs du projet doivent tre clairement dcrits et documents. Ils doivent tre associs des mesures tangibles et concrtes et inclure un critre dacceptation. Si cela nest pas fait, le changement des objectifs du projet ne peut tre contrl et de nouveau point viendront bientt sajouter la rfrence initiale. Une fois ce processus termin, lquipe projet disposera dune rfrence initiale des objectifs du projet accepte officiellement (signature) par tous. Cette rfrence contient tous les livrables du projet Tous les livrables doivent tre clairs et concis et tous les efforts doivent tre faits pour dcrire les dcrire dune manire qui ne porte pas confusion.

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Mission et objectifs
Mission : vision globale du projet, ide directrice Objectifs : critres prcis de recette du produit final Un objectif est S.M.A.R.T.

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Un objectif est SMART :


Spcifique Le projet tend vers un objectif cibl. De plus, lobjectif est contractuel et doit tre crit pour que chacun puisse sy rfrer chaque instant. Tout ce qui nest pas crit nexiste pas . Mesurable Si le produit ou la performance dlivre par le projet ne peut tre mesur, le projet ne pourra jamais tre considr comme termin. Lobjectif sert vrifier avec le client que le produit rpond aux spcifications demandes. Atteignable Planter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est irraliste. Lobjectif doit tre faisable, mme sil est urgent dinnover. Raisonnable et Clair Si quelque chose peut tre mal interprt, alors il le sera . La comprhension de lobjectif doit tre la mme pour toutes les parties prenantes du projet. Temps La date de remise du produit, et par extension le dlai, est respecte.

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Un objectif est SMART


Spcifique Mesurable Atteignable Raisonnable et clair Temps

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Rles
DMOP Direction Informatique Chef de projet Informaticiens Dfinition des besoins Planification des projets Suivi et Pilotage des projets Ralisation des tches

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Responsabilits
DMOP Direction Informatique Besoins des mtiers Objectifs SMART Planification quilibre des projets et des quipes Garant des plans de projet et du pilotage des projets Tches ralises en temps et en heure
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Chef de projet

Informaticiens

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Qui fait quoi en planification


DMOP Direction informatique Formulation des besoins des mtiers Dfinition des objectifs Planification des projets Dfinition du plan de projet Estimation de la charge de travail Participe lestimation de la charge de travail

Chef de projet Informaticiens

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Planification du projet Dcomposition Structure (Work Breakdown Structure : WBS)


Nous avons maintenant dfini les objectifs du projets et tous les livrables mais nous ne pouvons pas planifier un projet partir dune liste de livrables. Pour planifier le projet, nous devons dabord convertir cette liste en tches raliser pour complter le projet. Pour ceci, nous utilisons la dcomposition structure. La dcomposition structure est llment cl de la planification du projet. Grce elle, le projet est dcompos en units lmentaires de travail (tches) qui permettent de dterminer le travail accomplir, et dons les cots et les calendriers. Il est possible dans la plupart des projets didentifier 95% du travail faire en utilisant le dcomposition structure pour identifier toutes les tches. Le principe pour crer une WBS est simple. Le projet est tout dabord dcompos en sous projets. Les sous projets peuvent leurs tours tre dcomposs en sous sous projets et ainsi de suite jusqu ce que le niveau de dcomposition souhait soit atteint. ce niveau, nous avons identifi les units lmentaires de travail, ou tches. Cette mthode est base sur le principe de diviser pour gouverner . En dcomposant un projet complet en sous projet, on peut assigner des chefs de projet pour chaque sous projet et donc augmenter leur concentration sur leurs sous projets et obtenir de meilleurs rsultats pour leurs analyses. Cette mthode peut tre applique diffrents sujets. Au travail (WBS) comme dcrit ci-dessus, une organisation (Organisation Breakdown Structure OBS), des ressources (Ressources Breakdown Structure RBS, ) Un projet peut tre considr comme un microcosme ou un macrocosme. chaque niveau de la WBS, la personne responsable considre sa partie comme un projet part entire, mme si celle-ci fait partie dun projet beaucoup plus vaste. Par exemple, lorsque le projet Apollo tait en cours dans les annes 60, il sagissait dun projet de trs grande envergure. Il y avait prs de quarante mille personnes travaillant en parallle sur ce projet. Il y avait un projet pour raliser les moteurs du premier tage de la fuse Saturn V. Ce projet en lui-mme avait un chef de projet et une grande quipe. Au sein de ce projet, il y avait des projets de moindre envergure, comme tester les moteurs, les systmes dalimentation en carburant, le refroidissement, etc. Un aspect important de la mthode de la dcomposition structure est quelle sadapte aux projets de toutes tailles, mme aux plus grands Il serait tentant dutiliser cette mthode pour dfinir en mme temps un diagramme dorganisation et un tableau des dpartements pour les projets par exemple. Le faire risque de rduire lattention porte la dcouverte de toutes les tches raliser et pourrait compromettre le projet.

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Dcompositions structures du projet


Dcoupe le projet en phases Favorise la dlgation et le contrle Permet la consolidation dinformations
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1.1

1.2

1.3

1.2.1

1.2.2

WBS (Work Breakdown Structure)

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Approche systmique la dcomposition structure


Le projet est maintenant dcompos en units de travail lmentaires, les tches. Il est trs important quune seule personne soit responsable de chaque tche. Cette mthode ne permet statistiquement de dcouvrir que 90% du travail faire. Une tude plus approfondie est ncessaire pour aller plus loin. Chaque tche doit tre considre comme un processus o le travaille transforme une donne en entre en un rsultat. En appliquant ce concept la dcomposition structure chaque tche besoin de donns provenant dautres parties du projet pour les convertir en livrables. En appliquant ce concept, on sassure que chaque tche reoit en effet les donnes ncessaires sa ralisation et produit effectivement un rsultat utilisables comme donne dentrs pour les tches suivantes. De cette manire, on sassure que toutes les tches ncessaires sont correctement identifies et que les tches superflues sont limines.

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Dcomposition structure du travail (WBS)


Dcompose le travail global en lments plus petits : Plus simples manipuler Grs pas des responsables locaux Consolids pour conserver la vue globale

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Rseaux PERT (Program Evaluation and Review Technique)


ce stade du projet, il est maintenant possible de montrer les relations logiques entre les diffrentes tches provenant de la WBS. La quantit de travail ncessaire la ralisation de chaque tche a aussi t tablie lors de la cration de la WBS. Les tapes qui suivent permettent de dfinir le planning du projet : 1) Crer la liste des tches planifier 2) tablir la quantit de travail ncessaire chaque tche 3) Dfinir le ou les prdcesseurs de chaque tche 4) Calculer la planification (avant ou arrire) du projet 5) Calculer la libert (slack) de chaque tche 6) Dterminer le chemin critique 7) Vrifier si la date prvue de fin du projet prcde la date promise de fin 8) Modifier la planification ou la date promise de fin 9) Affecter les ressources et dterminer les contraintes de ressources 10) Modifier la planification pour prendre en compte les contraintes de ressources 11) Modifier la planification ou la date promise de fin 12) Obtenir lapprobation de la planification Les rseaux de PERT ont t dvelopps pour le programme de missile Polaris dans les annes 50. La guerre froide battait son plein et il y avait une trs forte pression de la marine Amricaine pour assurer la russite du projet. Le problme pour la marine est quil y avait deux projets spars russir : Le sous-marin capable de lancer les missiles et les missiles eux-mmes. Les temps de ralisation de ces projets taient trs incertains et la marine avait besoin dune mthode pour prdire le calendrier de ces projets. Les rseaux PERT furent dvelopps pour aider lanalyse des projets comprenant des dates de ralisations incertaines. Il apparut par exprimentation, quune distribution rgulire reprsente la majorit des phnomnes qui se produisent. Si une tche a une dure prvue de 35 jours, en rptant cette tche des milliers de fois, elle durerait parfois 35 jours, parfois 33 jours parfois 37 jours. On saperoit que la tche dure le plus souvent 35 jours. Un peu moins souvent 34 jours, encore moins souvent 30 jours et ainsi de suite. Si sur 1000 expriences, la tche dure 35 jours 134 fois, la tche a une probabilit de 13,4% de durer 35 jours. En demandant lquipe projet la dure optimiste (la plus courte probable, si tout va bien) et la dure pessimiste (la plus longue, si tout va mal). La plupart de projets suivent les lois de probabilit de distribution, il est donc possible dviter dessayer empiriquement de dterminer la dure probable dun projet mais de la calculer. Avec les trois valeurs donnes par les estimateurs (moyenne, optimiste et pessimiste), la moyenne pondre PERT est calcule de la manire suivante : Moyenne pondre PERT = (optimiste + 4xmoyenne + pessimiste)/6 La dviation standard est calcule : Dviation standard = (pessimiste optimiste)/6

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Le rseau PERT
Program Evaluation and Review Technique Pas dchelle de temps Se focalise sur les notions de flux et de dpendances Permet de faire abstraction des dures pour se focaliser sur les charges et lordonnancement

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Outils et mthodes pour lestimation du travail


Mthode dire dexpert Les dures sont souvent difficiles estimer cause du nombre de facteurs qui peuvent les influencer. La mthode dire dexpert, guide par des donnes historiques, doit tre utilise chaque fois que possible. Lorsquune telle exprience nest pas disponible, les estimations sont, ipso facto, incertaines et risques. Estimation par analogie galement appele estimation top-down , lestimation par analogie utilise la dure relle dune activit antrieure similaire comme base destimation pour donner la dure dune activit raliser. On lutilise frquemment pour estimer la dure dun projet lorsquon ne dispose que de peu de dtails sur celui-ci (Par exemple dans les phases prliminaires). Lestimation par analogie est plus fiable lorsque : Les activits antrieures sont effectivement semblables et pas seulement en apparence Les personnes effectuant lestimation ont une exprience suffisante Simulation La simulation consiste calculer plusieurs valeurs de la dure, avec des jeux dhypothses diffrents. La plus courante est la mthode de Monte-Carlo. La simulation Monte-Carlo slectionne au hasard des dures pour chaque activit ayant plusieurs dures possibles. La date de fin du projet est calcule chaque fois. La mthode de Monte-Carlo gnre un tableau avec un histogramme de frquence. Cette mthode peut clairement montrer les dates de fin les plus probables pour un projet, avec des dures et des dates de fin peut probables entre elles.

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Outils et mthodes destimation


Mthode dire dexpert Estimation par analogie Simulation

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Estimation de la charge de travail


Lestimation des dures des activits consiste valuer le nombre dunits de temps ouvr qui sera probablement ncessaire pour effectuer chacune des activits identifies. La personne ou lquipe de projet la plus familiarise avec la nature de lactivit envisage, doit faire, ou tout au moins approuver, cette estimation. Estimer le nombre dunits de temps ouvrs ncessaires pour effectuer une activit demande souvent de considrer galement le temps calendaire. Par exemple, si le temps de schage du bton demande quatre jours, cela peut reprsenter entre deux et quatre jours ouvrs a) les jours de la semaine ouvrs b) que les week-ends soient considrs ou non comme ouvrs. La plupart des logiciels de gestion de projet traitent cette question automatiquement. La dure globale du projet est plus correctement estime comme rsultat du processus dlaboration de lchancier. Nous avons dj tudi : La liste des activits Les contraintes Les hypothses Nous allons maintenant analyser les besoins en ressources Besoins en ressources La dure de la plupart des activits dpendra en grande partie des ressources qui leur seront affectes. Par exemple, deux personnes travaillant ensemble peuvent achever une tche en moiti moins de temps que si chacun deux leffectuait seul. Capacit des ressources La dure de nombreuses activits dpend considrablement de la capacit des personnes et des quipements utiliss. Par exemple, lorsque tous deux sont affects plein temps sur une mme tche donne, un membre chevronn de lquipe y passe moins de temps quun dbutant. Historiques Des donnes historiques sur la dure probable de nombreux types dactivit peuvent provenir de lune ou lautre des sources suivantes : Dossiers de projet une ou plusieurs organisations impliques dans le projet peuvent avoir conserv lenregistrement des rsultats de projets prcdents sous une forme assez dtaille pour aider lestimation des dures des activits. Bases de donnes commercialises on peut trouver sur le march des donnes historiques. Elles sont particulirement utiles lorsquelles ne sont pas dpendantes des aspects spcifiques du projet (par exemple, dure de schage du bton) Exprience de lquipe de projet chaque membre de lquipe de projet peut se souvenir destimations ou de ralisations prcdentes. Des souvenirs sont en gnral moins fiables que des donnes documentes.

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Estimation de la charge de travail


Base sur lexprience ou sur la base de connaissances de lentreprise Dpend du besoin et des capacits en ressources

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Le Diagramme de GANTT
Le diagramme de projet calendaire (diagramme de Gantt) constitue un mlange des diagrammes de rseaux et de diagrammes barres, car ils donnent des informations sur la logique du projet, la dure des activits et leur ordonnancement. Le diagramme de Gantt peut aussi afficher le chemin critique.

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Le Diagramme de Gantt
Contient une chelle de temps Donne une vue conviviale du planning projet Permet de voir les dpendances entre les phases et les tches

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quilibrage et rsolution des conflits


Thorie X et thorie Y des directeurs McGreggor a dvelopp une thorie X et une thorie Y des directeurs. Il y a deux types de directeurs, le type X et le type Y. Les directeurs de type X pensent que les personnes sont en gnrale faignantes et quelles ne travaillent que sous la menace. Ces directeurs dirigent le travail faire et ne laisse pas beaucoup dinitiatives aux excutants Les directeurs de type Y pensent que les personnes font du bon travail simplement pour le plaisir du travail bien fait. Ils laissent plus dinitiatives aux excutants. Les directeurs de type X sont les meilleurs dans les situations les plus favorables et les plus dfavorables alors que les directeurs de type Y sont les meilleurs dans les cas les plus normaux. Beaucoup pensent quil y a un ct positif aux conflits, que si une entreprise est dynamique et tente datteindre des objectifs ambitieux, il y aura des conflits. Sil ny a pas de conflits cest que lorganisation nest pas dynamique ou na pas dobjectifs ambitieux. Cela nest pas le cas en mangement de projet, les dsaccords peuvent tre rsolus rapidement et lamiable sans conflit. Il est dit quil y a cinq manire de rsoudre des conflits : en force, en douceur, avec des compromis, en rsolvant le problme, et en vitant les conflit par le retrait. Ces mthodes ont des rsultats variables. Bon pour les objectifs Bon pour les relations avec les personnels autres En force Fort Faible En douceur Faible Fort Compromis Moyen Moyen Rsolution de problme Fort Fort Retrait Faible Faible En Force Une manire de rsoudre un conflit est de forcer les parties prenantes saccorder sur une solution. Le rsultat est permanent mais la solution peut ne pas tre la meilleure. La solution est rapide cependant, et bonne ou mauvaise, elle rsout le problme. Ce nest pas une bonne mthode pour construire une quipe soude. En douceur La douceur permet de diminuer le problme en rendant les diffrences dopinion moins importantes. Cette forme de rsolution est bonne pour construire des quipes soudes mais elle naboutit pas des solutions permanentes car les parties engages narrivent pas un accord, mais plutt diminuent leurs demandes. Le conflit risque de rapparatre. Compromis Cette mthode est similaire la douceur, elle permet aux parties prenantes de trouver un terrain dentente. Personne ne gagne, personne ne perd et aucune partie nest enthousiaste pour implmenter laccord conclu. Si le compromis est document avec soin et que les parties les font leur, alors la solution est permanente Rsolution du problme Un groupe prouve un autre groupe quune dcision est bonne ou mauvaise. Ceci est bas sur la pense que chaque problme a une solution exacte. Cest en gnral la meilleure manire de rsoudre un conflit. Ce type de rsolution produit les meilleures solutions et le conflit est rsolu. Retrait Ceci est peut-tre le pire moyen de rsoudre un conflit. Cette mthode ne rsout pas le problme mais le reporte dans le temps. Cette mthode est aussi mauvaise pour lquipe qui se retire peu peu des dcisions.

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Equilibrage et rsolution de conflits


Il existe plusieurs manires de rgler les conflits : En force En douceur Compromis Rsolution de problme Retrait
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Processus du projet
Un projet est constitu de processus. Un processus est une srie dactions entreprises en vue dun objectif . Les processus de projet sont raliss par des personnes, et se classent gnralement en deux catgories : Les processus de management de projet, concernent la description et lorganisation du travail (faon dont est ralis le projet). Les processus de management applicables la plupart des projets, la plupart du temps sont dcrits ici. Les processus orients produit concernent la spcification et llaboration du produit rsultant du projet. Les processus orients produit font partie du cycle de vie du projet et varient selon les domaines dapplication. Les processus de management de projet et les processus orients produit se recoupent et interfrent tout au long du projet. Par exemple, les objectifs du projet ne peuvent tre dfinis sans une connaissance minimale sur la manire de raliser le produit.

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Processus du projet
srie dactions entreprises en vue dun objectif Processus de management de projet Processus orient produit

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Groupe de processus
Les processus de management de projet peuvent tre classs en cinq groupes, comprenant chacun un ou plusieurs processus : Processus de dmarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit commencer et sy engager Processus de planification pour laborer et faire vivre un schma excutable de ralisation des activits que le projet est charg dexcuter Processus de ralisation pour coordonner les personnels et autres moyens ncessaire la ralisation du plan Processus de matrise pour assurer que les objectifs du projet sont atteints, en surveillant et en mesurant lavancement, et en prenant les actions correctives si ncessaire Processus de clture pour formaliser lacceptation du projet ou de la phase de projet et sassurer de sa bonne fin Les groupes de processus sont lis par leurs rsultats, les donnes de sortie de lun devenant les donnes dentre de lautre. Parmi les groupes principaux de processus, les liens sont itratifs. La planification fournit pour la ralisation un plan daction initial, puis au fur et mesure des mises jour de ce document. Les groupes de processus de management de projet ne sont pas des vnements discrets, uniques, ce sont des activits qui se chevauchent avec plus ou moins dimportance au cours de chaque phase du projet. Finalement, les interactions entre les groupes de processus dpassent aussi le cadre des phases, de manire que les donns de clture dune phase fournissent une entre pour dmarrer la suivante. Par exemple, achever une phase dtude demande lacceptation par le client des documents dtude. En mme temps, ces documents dtude forment la description utilise pour la phase de mise en uvre. La rptition dun processus de dmarrage au dbut de chaque phase aide garder le projet centr sur le besoin quil est cens satisfaire. Cela permet aussi darrter le projet si le besoin nexiste plus, ou si le projet nest pas adapt sa satisfaction. Les projets rels prsentent de nombreux recouvrements. Les processus de planification par exemple, ne doivent pas seulement produire les dtails de loeuvre raliser pour la phase en cours, mais galement une description prliminaire des actions qui doivent tre menes au cours des phases ultrieures. Cette progression dans le dtail du projet est souvent appele planification fentre glissante (Rolling wave planning).

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Groupe de processus
Processus de dmarrage Processus de planification Processus de ralisation Processus de matrise Processus de clture Lis par leurs rsultats

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Les interactions entre processus


lintrieur de chacun des groupes de processus, les processus lmentaires sont relis les uns aux autres par leurs donnes dentre et leurs donnes de sortie. En sappuyant sur ces liaisons, chaque processus peut tre dcrit par les lments suivants : Donnes dentre documents ou livrables qui seront traits pour dbuter le processus Outils et mthodes oprations appliques aux donnes dentre pour produire les donnes de sortie Donnes de sortie documents ou livrables documents rsultant du processus Les processus de management de projet communs la plupart des projets dans la plupart des domaines sont couverts par cette formation. Les interactions entre les processus dcrites dans cette formation sont galement typiques de la plupart des projets et domaines dapplication

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Les interactions entre processus


Donnes dentre Outils et mthodes Donnes de sortie

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Processus de dmarrage Il ny a quun processus dans ce groupe. Dmarrage (du projet ou de la phase) pour engager lentreprise dmarrer la phase suivante du projet.

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Processus de dmarrage
Dmarrage (du projet ou de la phase)

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Processus de planification La planification est dune importance capitale pour un projet, car il implique de raliser quelque chose qui na jamais t fait auparavant. Il en rsulte un assez grand nombre de processus. Nanmoins, cela ne signifie pas que le management de projet se rsume planifier. Lampleur de leffort de planification doit tre proportionn aux objectifs du projet et lutilit des informations produites. Les relations entre les processus de planification sont nombreuses. Ces processus sont soumis de nombreuses itrations, avant lachvement du plan. Par exemple, si la date initialement prvue pour lachvement est inacceptable, les moyens mis en uvre, le cot, voire lobjectif devront tre remis en cause. En outre, la planification nest pas une science exacte deux quipes de projet diffrentes peuvent concevoir des plans dexcution tout fait diffrents pour le mme projet. Processus principaux Certains processus de planification ont des consquences telles quelles imposent leur laboration dans un ordre identique sur la plupart des projets. Par exemple, les activits doivent tre dfinies avant dtre ordonnances ou estimes. Ces processus principaux de planification sont susceptibles de plusieurs itrations au cours dune mme phase de projet. Ce sont : La planification du contenu pour laborer un nonc du contenu du projet comme base des dcisions ultrieures le concernant La dfinition du contenu pour dcomposer les livrables principaux en lments plus petits et plus faciles grer Lidentification des activits pour identifier les activits spcifiques que lon doit accomplir pour produire les diffrents livrables du projet Le squencement des activits pour identifier et documenter les relations dordre entre activits Lestimation des dures des activits pour valuer le nombre dunits de temps ncessaires laccomplissement de chacune des activits, individuellement Llaboration de lchancier pour analyser lenchanement des activits, leur dure et les ressources ncessaires afin dtablir lchancier du projet La planification des ressources pour dterminer les moyens mettre en uvre (personne, quipement, matriaux) et quelle quantit de chaque doit tre utilise pour raliser les activits du projet Lestimation des cots pour chercher une valeur approche (estimation) du cot des moyens mettre en uvre pour achever compltement le projet La budgtisation pour rpartir le cot total estim entre les divers lots de travail Llaboration du plan de projet pour rassembler tous les rsultats des autres processus de planification, pour en faire un document logique et cohrent Processus de soutien Leur interfrence avec les autres processus de planification dpend beaucoup de la nature du projet. Par exemple, dans certains projets, il peut ny avoir que peu ou pas de risques identifiables, tant quune grande partie de la planification na pas t ralise, et que lquipe na pas dcouvert que le cot et le dlai sont extrmement tendus et entranent des risques considrables. Bien que ces processus de soutient ne se droulent que de faon discontinue et la demande, ils nen sont pas pour autant facultatifs, ce sont : La planification de la qualit pour identifier quelles sont les normes de qualit applicables au projet, et dterminer comment les respecter La planification de lorganisation pour identifier, rdiger et affecter les rles, les responsabilits et les rapports hirarchiques dans le projet Lobtention des ressources humaines pour trouver les ressources humaines ncessaires et les faire affecter au projet La planification des communications pour dterminer les besoins en information et en communication des parties prenantes : qui a besoin de quelle information, quand, et sous quelle forme Lidentification des risques pour dterminer quels risques peut encourir le projet, et tablir les caractristiques de chacun La quantification des risques pour valuer les risques et leurs interactions afin destimer la marge de dviations possible du projet Llaboration des mesures de mitigation pour dfinir les possibilits de profiter des opportunits et les parades aux menaces La planification des approvisionnements pour dterminer ce qui est acqurir, et quand Page 72

La planification de linvitation soumissionner pour tablir la liste des fournitures ncessaires et la liste de leurs fournisseurs potentiels

Processus de planification 1/5


La planification du contenu La dfinition du contenu Le squencement des activits Lestimation des dures des activits Llaboration de lchancier

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Processus de planification 2/5


La planification des ressources Lestimation des cots La budgtisation Llaboration du plan de projet

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Processus de planification 3/5


La planification de la qualit La planification de lorganisation Lobtention des ressources humaines La planification des communications

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Processus de planification 4/5


Lidentification des risques La quantification des risques Llaboration des mesures de mitigation La planification des approvisionnements La planification de linvitation soumissionner

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Processus de planification 5/5

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Processus de ralisation Comme pour les processus de planification, les processus de ralisation comportent des processus principaux et des processus de soutien. La ralisation du plan de projet pour concrtiser ce qui a t prvu, en accomplissant les activits identifies La vrification du contenu pour formaliser le fait que les objectifs atteints soient acceptables Lassurance de la qualit pour valuer les performances globales du projet par rapport des critres normaliss, afin de sassurer que le projet atteindra un niveau de qualit satisfaisant par rapport aux normes et standard appropris Le dveloppement de lquipe pour dvelopper les comptences des individus et du groupe afin damliorer le rsultat du projet La diffusion de linformation pour mettre disposition des parties prenantes linformation ncessaire, en temps voulu Linvitation soumissionner pour obtenir les cotations, les soumissions, les offres ou les propositions dont on a besoin Le choix des fournisseurs pour slectionner parmi les fournisseurs potentiels La gestion des contrats pour grer les relations avec les fournisseurs

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Processus de ralisation 1/2


La ralisation du plan de projet La vrification du contenu Lassurance de la qualit Le dveloppement de lquipe

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Processus de ralisation 2/2


La diffusion de linformation Linvitation soumissionner Le choix des fournisseurs La gestion des contrats

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Processus de matrise Les performances du projet doivent tre mesures rgulirement pour mettre en vidence les carts avec le plan du projet. Ces carts alimentent les processus de matrise dans les diverses disciplines. Dans la mesure o des carts significatifs sont relevs (cest dire qui peuvent faire chouer le projet), des ajustement la planification sont apports, en retouchant les processus de projet appropris. La matrise comporte aussi lengagement dactions prventives pour anticiper dventuels problmes. Comme pour les processus de planification, les processus de matrise comporte des processus principaux et des processus de soutien. Gestion des modifications pour coordonner les modifications dans les divers domaines du projet Matrise des modifications du contenu du projet pour contrler les modifications du contenu du projet et autres lments caractrisant le rsultat du projet Matrise de lchancier pour matriser les modifications apportes au calendrier de ralisation du projet Matrise des cots pour matriser les modifications du budget du projet Matrise de la qualit pour contrler les rsultats du projet, afin de vrifier leur conformit des standards de qualit applicables, et de dterminer la faon dliminer les causes de rsultats insuffisants Rapports davancement pour rassembler et diffuser linformation sur les performances. Cela comprend les rapports proprement dits, la mesure de lavancement et les prvisions de rsultats Matrise des mesures de mitigation pour adopter les rponses appropries aux risques survenant au cours du projet

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Processus de matrise 1/2


Gestion des modifications Matrise des modifications du contenu du projet Matrise de lchancier

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Processus de matrise 2/2


Matrise des cots Matrise de la qualit Rapports davancement Matrise des mesures de mitigation

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Processus de clture Clture administrative pour constituer, rassembler et diffuser les informations qui formalisent lachvement de la phase ou du projet Clture (ou liquidation) des contrats pour rgler les contrats, y compris toutes les questions en suspend

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Processus de clture
Clture administrative Clture (ou liquidation) des contrats

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Matrise des cots


La matrise des cots a pour objet a) dagir sur les facteurs qui entranent des modifications du rfrentiel de cot, pour sassurer que ces modifications sont bnfiques, b) de dterminer si le rfrentiel de cots a chang et c) de grer les modifications relles au moment o elles apparaissent et pendant le temps de leur droulement. La matrise des cots englobe : Le suivi des cots rels, pour dtecter les carts par rapport aux prvisions Le contrle du bon enregistrement de toutes les modifications pertinentes du rfrentiel Le contrle du non-enregistrement des modifications incorrectes, inappropries ou non autorises dans le rfrentiel Linformation donner aux parties prenantes concernes sur les modifications autorises La matrise des cots englobe le dpistage des pourquoi des carts tant positifs que ngatifs. Elle doit tre soigneusement intgre aux autres processus de matrise (modification de contenu, matrise de lchancier, de la qualit, ). Par exemple, de mauvaises rponses aux carts de cots peuvent engendrer des problmes au niveau de la qualit ou du planning.

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Matrise de cots
Suivi des cots rels Contrle de la saisie des modifications pertinentes et incorrectes Information aux parties prenantes Dtection et suivi des carts

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Outils et mthodes de la matrise des cots


Systme de matrise des modifications des cots Un systme de matrise des modifications des cots dfinit les procdures de modification du rfrentiel de cot (budget). Il comprend le document lui-mme, les systmes de suivi et les niveaux dautorit requis pour autoriser les modifications. Le systme de matrise des modifications des cots doit tre intgr dans le systme des modifications. Mesure des performances Les techniques de mesure des performances servent dterminer limportance de toute variation dcele. Un rle important de la matrise des cots est de dterminer la cause de la variation et de dcider si la variation en question appelle une action corrective. chanciers complmentaires Les projets se droulent rarement tout fait conformment au programme prvu. Les modifications envisages peuvent demander des estimations nouvelles ou rvises ou une analyse dapproche alternative. Outils informatiques Les logiciels de management de projet et les tableurs sont souvent utiliss pour confronter les cots planifis aux cots rels, et pour prvoir les effets des modifications du cot. Cot prvisionnel final Une estimation du cot prvisionnel final (EAC) est une prvision des cots totaux du projet sur la base des performances du projet. Voici quelques techniques de calcul : EAC = cot rel la date + cot budgt du travail restant, corrig par un facteur de performance. EAC = cots rels la date + nouvelle estimation du travail restant. Cette mthode est surtout utilise lorsque les performances passes montrent que les hypothses de dpart taient fondamentalement mauvaises. EAC = cots rels la date + cot budgt du travail restant. Cette mthode est utilise lorsque les variations existantes sont considres comme atypiques.

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Outils et mthodes de la matrise de cots


Systme de matrise des modifications de cot Mesure des performances Echanciers complmentaires Outils informatique Cot prvisionnel final

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Analyse des risques


Le management des risques du projet comprend les processus permettant didentifier, danalyser et de parer les risques du projet. Cela implique de maximiser les consquences des vnements positifs et de minimiser celles des vnements dfavorables.

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Analyse des risques


Risques identifis Risques non identifis (impondrable) Opportunits (issue favorable) Menaces (issues dfavorables)

Ncessite un plan de prvention et un plan de contingence.


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Identification des risques


Lidentification des risques consiste dterminer quels risques sont susceptibles daffecter le projet, et de rpertorier leurs caractristiques. Lidentification des risques nest une activit ponctuelle, elle doit tre reprise rgulirement tout au long du projet. Lidentification des risques doit concerner aussi bien les risques externes que les risques internes. Lquipe de projet peut matriser ou avoir une action les risques internes, comme ceux touchants laffectation des effectifs et lestimation des cots. Les risques externes dpassent la matrise ou linfluence de lquipe projet, comme par exemple, les modifications du march ou les dcisions gouvernementales. Dans le contexte des projets, lidentification des risques recouvre les opportunits (issues favorables) que les menaces (issues dfavorables). Lidentification des risques peut tre mene cause et effets ou effets et causes

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Identification des risques


Liste de contrle Graphes de flux Entretiens Alas potentiels

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Outils et mthodes pour lidentification des risques


Liste de contrle Les listes de contrle sont gnralement classes par origine des risques. Ces origines proviennent du contexte du projet, des donns de sortie des autres processus, des problmes relatifs au travail effectu ou la technologie, et de causes internes, telles que lexprience des membres de lquipe. Graphes de flux Ces types de diagrammes peuvent aider lquipe de projet mieux comprendre les causes et les effets des risques. Entretiens Des entretiens, avec diverses parties prenantes, peuvent permettre didentifier des risques non dcels lors des processus de planification normaux. Des procs-verbaux davant projet peuvent galement tre disponibles. Alas potentiels Bien que les alas potentiels soient rarement spcifiques dun domaine dapplication, on peut utiliser une liste approprie de ces risques. Par exemple : Le dveloppement de nouvelles technologies qui rendent caduc le besoin du projet courant. Les pertes dues aux intempries.

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Outils et mthodes de quantification des risques


Probabilit doccurrence

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Quantification des risques


La quantification des risques consiste valuer les risques et leurs interactions, pour dterminer ltendue de leurs consquences possibles. Elle est en premier lieu charge de dterminer de quels risques il faut se garantir. Elle est rendue complexe par un grand nombre de facteurs, entre autres : Linteraction possible des opportunits et des menaces dune faon inattendue. Les multiples rpercussions dun seul vnement indsirable. Les opportunits dune des parties prenantes (rduction des cots) qui peuvent constituer une menace pour une autre partie prenante (rduction des profits)

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Quantification des risques


Interactions possibles Degr dimportance/urgence Impact, rpercussions Menace pour les autres parties prenantes

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Outils et mthodes de quantification des risques


Valeur montaire attendue Cumul statistique Arbre de dcision Dire dexpert

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laboration des mesures de mitigation (contingence)


Llaboration des mesures de mitigation consiste dfinir comment profiter au mieux des opportunits et rpondre aux menaces. Les rponses aux menaces relvent gnralement de lune de ces trois catgories : Les viter - On limine habituellement une menace en en liminant la cause Les prendre en compte - on peut rduire la valeur montaire attendue dun risque en rduisant la probabilit doccurrence de sa cause. Les accepter - Cest dire daccepter les consquences.

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Elaboration des mesures de mitigation


Rponses aux menaces : Les viter Les prendre en compte Les accepter

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Outils et mthodes du processus dlaboration des mesures de mitigation


Approvisionnement Lacquisition de produits et de services auprs dorganisations extrieures lorganisation en charge du projet constitue souvent la rponse approprie certains types de risques. Lachat implique souvent de remplacer un risque par un autre. Planification du traitement du risque Cette planification consiste dfinir les actions prendre lorsquun risque identifi survient. Stratgies alternatives Les vnements fcheux peuvent souvent tre vits ou contourns en modifiant lapproche envisage. Par exemple, augmenter les tudes peut diminuer le nombre des modifications effectuer en cours de montage. Assurance Les assurances, ou des dispositions quivalentes, telles que les cautions, sont souvent utilisables pour certaines catgories de risques. Accords contractuels Des accords formaliss peuvent tre pris pour des assurances, des services et dautres postes, afin dviter ou de parer les menaces. Dcisions chaud Ce sont les rponses non programmes des vnements dfavorables. La rponse na pas t dfinie avant lapparition de lvnement. Action corrective Elle doit consister appliquer la rponse prvue pour le risque envisag.

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Outils et mthodes des mesures de mitigation


Approvisionnement Planification du traitement du risque Stratgies alternatives Assurance Accords contractuels Dcision chaud Action corrective
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Matrise de lchancier
La matrise de lchancier est ncessaire pour : Agir sur les facteurs qui provoquent des modifications de lchancier, pour sassurer que ces modifications sont bnfiques Constater si lchancier a volu Grer les changements effectifs quand ils adviennent La matrise de lchancier doit tre troitement lie aux autres processus de matrise. chancier du projet Lchancier de projet approuv appel planning de rfrence (baseline schedule), est un lment du plan de projet. Il constitue la base de mesure et de constat des performances du dlai. Rapports davancement Les rapports davancement donnent les renseignements sur les performances relles de dlai, par exemple quelles dates prvisionnelles ont t respectes ou non. Les rapports davancement peuvent galement alerter lquipe de projet sur les ventualits pouvant amener des problmes dans le futur. Demandes de modifications Elles peuvent se prsenter sous de multiples formes, orales ou crites, directes ou indirectes, externes ou internes, et contractuelles ou optionnelles. Les modifications peuvent entraner lallongement des dlais ou permettre de les rduire. Plan de gestion de lchancier Ce plan dfinit comment grer les modifications de lchancier. Il peut tre formalis, ou non, trs dtaill ou reposant sur les bases gnrales des besoins du projet. Cest un lment annexe du plan du projet.

Capitaliser lexprience

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Matrise de lchancier
Agir sur les facteurs qui provoquent des modifications de lchancier Constater si lchancier a volu Grer les changements effectifs quand ils adviennent

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Matrise de lchancier
chancier du projet Rapports davancement Demandes de modifications Plan de gestion de lchancier

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laboration du plan de projet


Le plan de projet utilise les rsultats des processus de planification des diverses disciplines pour constituer un document logique et cohrent qui peut tre utilis pour guider aussi bien la ralisation que la matrise du projet. Ce processus suppose toujours plusieurs itrations. Par exemple, le premier jet peut dcrire les moyens de faon gnrale et ne prcise pas les dures des activits, alors que la version finale dtaille les ressources spcifiques et explicite les dates. Le plan de projet est utilis pour : Guider lexcution du projet Laisser une trace crite des hypothses mises lors de la planification Laisser une trace des motifs de choix entre les variantes Faciliter la communication entre les parties prenantes Fixer les revues de projet principales, quant leur tendue, leur contenu et leur date Fournir un rfrentiel pour mesurer lavancement et la matrise du projet

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laboration du plan de projet


Guider lexcution du projet Laisser une trace crite Laisser une trace des motifs de choix Faciliter la communication Fixer les revues de projet principales Fournir un rfrentiel

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Plan de projet
Plan de projet (1re partie) Charte du projet Description de lapproche ou de la stratgie nonc du contenu du projet Structure de dcomposition du projet (WBS) Estimation de la charge de travail

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Donnes dentre pour llaboration du plan de projet Donnes provenant des autres processus de planification On dispose notamment de documents fondamentaux, comme la structure de dcoupage (ou de dcomposition) des tches (WBS) ainsi que ses lments dtaills. Beaucoup de projets ncessitent aussi lutilisation de documents spcifiques, par exemple llaboration dun plan de trsorerie provisionnel Historiques Les donnes historiques devraient avoir t consultes lors du droulement des autres processus de planification. Mais ces informations doivent aussi tre disponibles pour prparer le plan de projet pour vrifier les hypothses et estimer les variantes. Politiques dorganisation Les procdures considrer sont entre autres : Le management de la qualit amlioration continue La gestion du personnel rgles dembauche et de licenciement Le contrle financier rapport davancement, provisions contractuelles standard Contraintes Les contraintes sont les facteurs qui limitent la libert de choix. Hypothses Les hypothses sont des facteurs que, pour les besoins de la planification, lon va considrer comme vrais, rels ou assurs. Mthodologie de la planification du projet Toute approche structure utilise pour aider lquipe dans llaboration du plan de projet. Ce peut tre simplement un formulaire ou un canevas standard, ou beaucoup plus complexe, avec une srie de simulations. Beaucoup de mthodologies de planification de projet combinent les outils, tels que les logiciels, et des techniques, comme les runions de lancement.

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Plan de projet
Plan de projet (2me partie) Date prvisionnelle de dbut et de fin Affectation des responsabilits Rfrentiel Jalons principaux Personnel cl ou ncessaire Risques principaux Problmes en cours et dcisions en attente

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Donnes dentre pour llaboration du plan de projet


Historiques Politiques dorganisation Contraintes Hypothses Mthodologie de la planification du projet

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Donnes de sortie du processus dlaboration du plan de projet


Plan de projet Cest un plan formalis et approuv, utilis pour grer et matriser lexcution du projet. Il doit tre diffus comme prvu au plan de management de la communication. Dans certains domaines, le terme plan de projet intgr peut aussi tre utilis. On doit distinguer trs clairement le plan de projet et les rfrences de base du projet. Le plan de projet est un document que lon peut sattendre voir voluer. Le rfrentiel de mesure des performances est un outil de contrle du management, qui ne peut changer quen rponse une modification approuve des objectifs. Un plan de projet inclus habituellement les lments suivants : Charte du projet Description de lapproche ou de la stratgie de management de projet nonc du contenu du projet, avec les livrables du projet et ses objectifs Structure de dcomposition du projet (WBS) Estimation du cot, date prvisionnelle de dbut, et affectation des responsabilits Rfrentiel ; de mesure des performances de cot et de dlai Jalons principaux avec leur date prvisionnelle Personnel cl ou ncessaire Risques principaux, avec les contraintes et les hypothses, et les rponses proposes Problmes en cours et dcisions en attente Dautres lments, comme par exemple un organigramme fonctionnel, peuvent tre inclus dans le plan de projet. Pices jointes Comprennent : Des lments dautres plans de projet qui ne sont pas inclus Des informations complmentaires ou des documents labors au cours de la prparation du plan de projet Des documents techniques La documentation sur les normes applicables

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Donnes de sortie du processus dlaboration du plan de projet


Plan de projet 1/2 Charte du projet Description de lapproche ou de la stratgie nonc du contenu du projet Structure de dcomposition du projet (WBS) Estimation du cot TSVP

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Donnes de sortie du processus dlaboration du plan de projet


Pices jointes lments dautres plans de projet non inclus Informations complmentaires Documents labors au cours de la prparation du plan Documents techniques Documentation sur les normes applicables
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Mise en uvre du plan de projet


La mise en uvre du plan de projet est le processus principal pour mener bien le projet la plus grande partie du budget sera dpense lors du droulement de ce processus. Lactivit du chef de projet et de lquipe, dans ce processus, est de coordonner et de piloter les diverses interfaces techniques et organisationnelles du projet. Cest le processus le plus dpendant du domaine dapplication, parce que le rsultat du projet y est effectivement cr.

Les donnes dentre pour la mise en uvre du plan de projet comprennent :


Le plan de projet Les pices jointes Les politiques dorganisation Les actions correctives

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Mise en uvre du plan de projet


Donnes dentre Le plan de projet Les pices jointes Les politiques dorganisation Les actions correctives

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Les outils et mthodes de mise en uvre du plan de projet comprennent :


Les comptences de management Les connaissances du produit Les systmes dautorisation de travaux Les revues davancement de projet Les systmes dinformation du management de projet Les procdures dorganisation

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Mise en uvre du plan de projet


Outils et mthodes Les comptences de management Les connaissances du produit Les systmes dautorisation de travaux Les revues davancement de projet Les systmes dinformation Les procdures dorganisation
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Les donnes de sortie du processus de mise en uvre du plan de projet comprennent


Le travail ralis Les demandes de modifications

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Mise en uvre du plan de projet


Donnes de sortie Le travail ralis Les demandes de modifications

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Entreprises : COTI 2002


Chef de projet DMOP : S. DIXNEUF Chef de projet DSI : J RANCATI

OBJECTIFS DU PROJET
Evolution du SICaP afin Dengager ds mission de la facture (sur la base de lestimation) Grer une comptabilit auxiliaire par institution Mise en place dune procdure daffectation, lissage et report de trsorerie.

Composition du groupe de travail pluridisciplinaire : DMOP, DSI

B-

JALONS DU PROJET
Dbut validation/rception Mise en production Transfert en maintenance Date prvue origine 01/08/2002 5/11/2002 01/04/2003 Date ractualise 15/09/2002 19/11/2002

C-

AVANCEMENT DU PROJET
Principales tches Lot 1 : compta aux par institution Lot 2 : report et lissage Lot 3 : engagement lmission des factures Maintenance Prvu 260 372 152 40 Pass 259 314 152 15 RAP 1 58(*) 0 25 % Situation Rel Rel (**) Rel

(*) 50 jours du reste passer seront transfrs dans lquipe maintenance contentieux (**) archivage et CGA en validation (en cours)

D-

COMMENTAIRES

Lensemble du projet est termin Le passage en exploitation a t effectu le 19/11/2002 Des volutions complmentaires et fondamentales ont t rajoutes : 1/ Ouverture des paramtrages pour les partenaires : gestion dun catalogue institution offrant une gestion dynamique de libells crans et documentation 2/Ouvertures pour la gestion de la GAT SMA (filtre sur affichage et possibilit de grer des lignes isoles sur les factures).

E-

POINTS EN ATTENTE

EN COURS DSI : EN COURS DMOP :

F-

DECISIONS PRISES PAR LE COMITE DE PILOTAGE

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Collecte des donnes et mises jour


Mettre sur pied et veiller la mise jour de documents de suivi
Ils offrent au chef de projet la capacit de grer de manire optimale les moyens engags. De ce fait ils concourent assurer la matrise de dlais et de cots. Deux types de donns doivent faire lobjet dun suivi, des donnes individuelles (qui retracent par intervenant et par tche, lactivit rellement effectue) et des donnes consolides (tenues en termes prvisionnels et rels). Elles mettent en vidence la disponibilit de chaque membre de lquipe projet, ce qui facilite la gestion globale de lquipe. Les supports ncessaires sont : Les tableaux daffectation pour formaliser laffectation des diffrentes tches Le compte rendu individuel dactivit tenu rgulirement (hebdomadaire) par chacun des membres de lquipe. Cest un outil de communication entre les membres de lquipe et avec le chef de projet et le sponsor. Il indique le temps pass la ralisation de chaque tche. Cest partir de lanalyse de ces lments que lquipe projet affinera sa capacit estimer les charges. Le plan de charge de lquipe projet une exploitation graphique du tableau daffectation. Cest lui qui dtermine la capacit de report des moyens ( rapprocher cependant avec les comptences requises).

Collecte des donnes et mises jour


Mettre sur pied et veiller la mise jour de documents de suivi Les tableaux daffectation Le compte rendu individuel dactivit Le plan de charge de lquipe projet
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tablir priodiquement des rapports de suivi


Le caractre synthtique du reporting doit faciliter les prises de dcisions. Il constitue principalement un vritable outil de pilotage pour la conduite du projet. Cest galement un support historique du savoir faire de lquipe projet. Le rapport de suivi Le rapport de suivi est initi lors du lancement du projet. Les comparaisons entre les donnes prvisionnelles et les donnes relles donnent les carts partir desquels sont prises les dcisions dadaptation. Les conditions dexcution du projet sont dfinies. La formalisation du rapport de suivi consiste consigner ces conditions sur des documents adquats. Ceci prsente les avantages suivants : Fixe officiellement les conditions de droulement du projet Cre un rfrentiel pour les parties prenantes Facilite les aspects de suivi et dactualisation du plan de projet

Organiser des points intermdiaires


Le pilotage dun projet require de savoir faire prendre acte des acquis, afin de limiter les retours en arrire et de faire en sorte que tout ne puisse pas tre remis en question.

Faire des synthses intermdiaires chaque phase significative et obtenir leur validation
La fiche de validation intermdiaire est un document qui formalise lachvement dune phase et lengagement de la phase suivante. Il permet de valider les points remarquables relevs au cours de la phase qui sachve et de dcider de la poursuite de la phase suivante ainsi que ses modalits de ralisation.

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Collecte des donnes et mises jour


tablir priodiquement des rapports de suivi Fixe officiellement les conditions de droulement du projet Cre un rfrentiel pour les parties prenantes Facilite les aspects de suivi et dactualisation du plan de projet
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Faire prendre des dcisions partielles ncessaires


Les dcisions doivent tre formalises sur des supports appropris La fiche de dcision Cest un support conu pour statuer sur un problme particulier. Il sagit gnralement dun point de blocage, ou dun choix doption. Ce document est tabli par le chef de projet et est adress au membre de lquipe de pilotage du projet. Une fois la dcision prise, elle engage toutes les parties prenantes. Ce nest quaprs que le comit de pilotage ait dcid de la solution adopter que lquipe projet pourra entreprendre les actions retenues. Pour quune argumentation soit utile, il faut successivement fixer le problme et apporter ensuite les lments permettant de le traiter. Pour parvenir ce rsultat, il est ncessaire de concevoir ce document en quatre points : Le contexte du problme Le problme proprement dit Le ou les points sur lesquels lquipe rencontre des difficults Proposer des solutions envisageables Le document doit tre suffisamment synthtique pour permettre aux dcideurs deffectuer un choix.

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Collecte des donnes et mises jour


Organiser des points intermdiaires Faire des synthses intermdiaires Obtenir la validation des synthses

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Collecte des donnes et mises jour


Faire prendre des dcisions partielles ncessaires Le contexte du problme Le problme proprement dit Le ou les points sur lesquels lquipe rencontre des difficults Proposer des solutions envisageables

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Rapports davancement
Le processus des rapports davancement comporte la collecte et la diffusion des informations sur lavancement afin de fournir aux parties prenantes linformation concernant lutilisation des ressources pour la ralisation des objectifs du projet. Ce processus englobe : La situation quel point du projet est-on parvenu ? Ltat davancement ce que lquipe de projet a accompli Les prvisions prvoir les situations et lavancement venir Un rapport davancement doit en gnral fournir une information sur le contenu, les dlais, les cots, la qualit, les risques et peut-tre les approvisionnements. Les rapports peuvent tre utiliss lattention gnrale ou rservs quelques-uns.

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Rapports davancement
Collecte et la diffusion des informations sur lavancement La situation Ltat davancement Les prvisions Sujets couverts Dlais Cots Qualit Risques Approvisionnements

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Outils et mthodes du rapport davancement


Revues davancements Ce sont des runions tenues pour valuer ltat de la ralisation dun projet ou de son avancement. Analyses des carts Compare les rsultats actuels du projet avec ceux planifis ou attendus. Les carts de cots et de dlais sont les plus frquemment analyss. Analyse de tendance Examine les rsultats du projet dans la dure, pour valuer si les avancement samliorent ou se dtriorent.

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Outils et mthodes du rapport davancement


Revues davancements Analyses des carts Analyse de tendance Analyse de la valeur acquise Mthode de mesure la plus souvent utilise
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Analyse de la valeur acquise


Cest la mthode de mesure la plus souvent utilise. La valeur acquise calcule trois valeurs cls pour chaque activit : Le budget encouru (BCWS, en franais CBTP, cot budgt du travail prvu) Le cot rel encouru (ACWP, en franais CRTE, cot rel du travail effectu) La valeur acquise (BCWP, en franais CBTE, Cot budgt du travail effectu) Ces trois valeurs sont utilises pour mesurer si oui ou non la ralisation de louvrage se fait comme prvu. Les mesures souvent utilises sont : Lcart de cot : EC = CBTE CRTE Lcart de dlai : ED = CBTE CBTP Indice de performance-cot : IPC = CBTE / CRTE

Lindex de performance-dlai : IPD = CBTE / CBTP


Le contrle conomique en phase de ralisation Les bases du contrle de gestion d'un projet, que l'on dsigne sous le nom de cotenance (AFITEP AFNOR, [1]), ont t formules dans les annes 1960 par l'administration nord-amricaine pour les projets de type B et se sont rapidement diffuse en raison de l'obligation faite aux signataires de contrats des grands projets (et leurs principaux sous-traitants) de se plier ces formes de contrle et la terminologie officielle. Les bases de ce contrle diffrent de celles du contrle de gestion classique orient vers la mise sous tension d'activits rcurrentes, sur au moins trois points. Le rfrentiel se construit diffremment en projet car il oblige une visibilit forte du physique. La dfinition du projet s'apparente une construction de gamme, ce qui rend moins probable un raisonnement sur des masses en valeur dconnectes du rel. Les carts ne sont plus dfinis sur des priodes d'amplitude fixe (trimestre, par exemple) mais sur une priode d'amplitude variable, dlimite par la date de dbut du projet et la date courante. Ce changement marque la volont de matriser un processus sur sa dure avec, d'une part en filigrane l'ide que se construit progressivement un cart sur le budget du projet, ce qui est cohrent avec l'ide de fin annonce du projet et, d'autre part, l'ide de possibilit de rattrapage en cas de dpassement et donc d'une certaine rversibilit. La responsabilisation de l'quipe de direction du projet s'en trouve renforce. En effet, cette technique revient implicitement prendre en compte l'interdpendance temporelle des dcisions dans tous ses aspects, puisqu'une mauvaise excution d'une tche, due au dsir de respecter tout prix des contraintes de cot et de dlai, pourra ultrieurement avoir des incidences sur le contenu d'autres tches conduisant payer chrement certaines conomies antrieurement ralises. Figure 6 : les bases du contrle de gestion de projet La comparaison directe entre le cot support une date t (on parle aussi de cot encouru ou de CRTE, cot rel du travail effectu) et le cot le cot prvisionnel pour cette date (on parle encore de budget encouru ou de CBTP, cot budgt du travail prvu) est rendue impossible par le mlange de deux types de cause de drive : tout d'abord une drive de planning lie au retard ou l'avance dans l'excution de certaines tches et, ensuite, une drive de cots proprement parler, lie la variation du cot de l'excution de certaines tches. On est en prsence d'un problme similaire celui rencontr lorsque l'on veut comparer le PNB d'un pays pour deux annes diffrentes, avec la combinaison d'un effet volume et d'un effet prix. Il n'est pas tonnant qu'une dmarche voisine ait t adopte avec le calcul d'une grandeur fictive, appele valeur acquise (ou CBTE, cot budgt du travail effectu ou valeur budgtaire du ralis) qui valorise l'avancement constat avec le cot initialement prvu pour les tches ralises. Dans ces conditions : o le CRTE et le CBTE tant calculs sur la base du mme avancement physique, leur diffrence ne s'explique que par celle des cots des tches excutes ; on parle d'un cart de productivit car ce sont les variations de quantits de ressources mobilises qui jouent un rle prpondrant (par rapport aux variations de cots unitaires de ces ressources) ; o le CBTP et le CBTE tant calculs sur la base de la mme valorisation des tches, leur diffrence ne s'explique que par des diffrences d'avancement physique. C'est sur cette base que l'analyse des carts est effectue et un diagnostic global est effectu. On peut ajouter que les carts de productivit et ceux de planning globalement constats sont en fait la consolidation de ces mmes carts observs au niveau des centres de responsabilit qui se partagent les tches (chaque tche tant confie un centre de responsabilit et un seul). Les carts prvisionnels de cot total du projet ou de date d'achvement du projet sont considrs

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comme rattrapables. Dans le cas contraire, il convient de rviser les bases du contrle pour pouvoir tirer des enseignements de ce type d'analyse.

La mthode de la valeur acquise

Cot prvisionnel la date, budget encouru. Cot Budgt Travail Prvu: Valeur budgte du ralis,Cot Budgt du Travail Effectu,Valeur Acquise: Cot support ou cot encouru une date. Cot Rel du Travail Effectu:

CBTP CBTE CRTE

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Utilisation de la Valeur Acquise


CRTE et CBTE:
Mme avancement physique. Diffrence due celle des cots des tches excutes. cart de productivit

CBTP et CBTE:
Mme valorisation des tches Diffrence due aux diffrence davancement physique cart de planification (dchancier)
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Indices de performance
Indice de performance de lchancier
SPI = CBTE / CBTP >1, projet en avance

Indice de performance de productivit


CPI = CBTE / CRTE >1, meilleure productivit que prvu

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Pass et Reste Passer


Travail effectu
Mesure du travail ralis Suivi de projet

Travail restant faire


Planification du travail restant Pilotage de projet

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Communication du projet Le management de la communication englobe les processus ncessaires pour assurer en temps et qualit voulus, la rdaction, la collecte, la diffusion, larchivage et le traitement final des informations du projet. Il tablit les liens cruciaux entre les parties prenantes, les ides et linformation indispensables au succs du projet.

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Communication du projet
Planification des communications Outils et mthodes de planification Plan de la communication Diffusion de linformation Outils et mthodes de la diffusion

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Planification des communications


La planification des communications implique de dterminer linformation et les communications ncessaires aux parties prenantes : qui a besoin de quelle information, quand et sous quelle forme la lui remettre. Cest un facteur de succs important. Dans la plupart des projets, la majeure partie de la planification des communications fait partie intgrante des toutes premires phases du projet et est souvent lie la planification de lorganisation. Les besoins en communication Ils sont constitus par lensemble des exigences en matire dinformation des parties prenantes. Les ressources du projet doivent tre consacres uniquement la communication des informations qui contribuent au succs du projet. Linformation type comprend : Les relations de responsabilit entre parties prenantes et organisation en charge du projet Les disciplines, services et spcialits impliqus dans le projet La logistique concernant les individus qui seront impliqus dans le projet et o Les besoins en information externe (par exemple, la communication avec les mdia)

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Planification des communications


Les besoins en communication Linformation type Les relations de responsabilit Les disciplines La logistique Les besoins en information externe

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Technologie de communication
Les facteurs technologiques de communication qui peuvent affecter le projet englobent : Lurgence du besoin dinformation information mise jour trs rgulirement ou des rapports crits rguliers suffisent-ils ? La technologie disponible les systmes en place sont-ils suffisant ? Le personnel prvu les systmes de communications prvus sont-ils compatibles avec le niveau de comptence des participants au projet ? La dure du projet Est-ce quune nouvelle technologie de communication devra tre utilise avant la fin du projet ? Contraintes Lorsquun projet est ralis sous contrat, il existe souvent des spcifications particulires qui ont une influence sur la communication.

Outils et mthodes du processus de planification des communications


Analyse des besoins des parties prenantes Cette analyse doit prendre en compte des mthodes et technologies adaptes au projet et rpondant aux besoin en information. Il faut prendre soin dviter un gaspillage des ressources par des informations inutiles et une technologie inapproprie.

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Planification des communications


Technologie de communication Lurgence du besoin dinformation La technologie disponible Le personnel prvu La dure du projet Contraintes Projet est ralis sous contrat Analyse des besoins des parties prenantes

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Plan de management de la communication


Cest un document qui prsente : Une structure de collecte et de classement de divers types dinformation. Les procdures doivent aussi prciser la collecte et la diffusion des mises jour et des corrections apportes. Une structure de diffusion prcisant les destinataires et les mthodes utilises pour diffuser linformation. Une description de linformation diffuser, prcisant le format, le contenu, le degr de dtail et les conventions/dfinitions utiliser Les mthodes pour accder linformation Une mthode de mise jour Le plan de management de la communication est un lment du plan de projet.

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Planification des communications


Plan de la communication Collecte dinformation Classement dinformation Diffusion prcisant les destinataires et les mthodes utilises Description de linformation diffuser Mthodes pour accder linformation Mthode de mise jour
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Diffusion de linformation
La diffusion de linformation implique de mettre linformation ncessaire disposition des parties prenantes au projet. Cela implique la mise en uvre du plan de management de la communication ainsi que de rpondre des demandes dinformation imprvues.

Outils et mthodes de la diffusion de linformation


Comptences en communication Lmetteur doit donner une information claire, sans ambigut et complte afin que le rcepteur puisse la recevoir correctement et confirmer quil la bien comprise.

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Diffusion de linformation
Comptences en communication Systmes de mise disposition de linformation Systmes de fichiers manuels Base de donnes lectronique Logiciels de management de projet Dessin dingnierie
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Systmes de mise disposition de linformation


Parmi lesquels on compte : Systmes de fichiers manuels Base de donnes lectronique Logiciels de management de projet Dessin dingnierie Systmes de diffusion de linformation Parmi lesquels on compte : Runions de projet Diffusion de documents crits Accs aux bases de donnes lectroniques mises en rseau Tlcopie Courrier lectronique Messagerie vocale Tlconfrences

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Diffusion de linformation
Systmes de diffusion de linformation Runions de projet Diffusion de documents crits Accs aux bases de donnes Tlcopie Courrier lectronique Messagerie vocale Tlconfrences
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Partage des ressources, management des ressources humaines du projet


Le management des ressources humaines englobe les processus ncessaires pour utiliser au mieux les personnels affects au projet. Il concerne toutes les parties prenantes du projet sponsors, clients, participants et autres. Il existe de nombreux thmes sur les ressources humaines que nous aborderons dans la partie suivante : Styles de direction Mener une quipe Motivation Dlgation

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Management des ressources humaines du projet


Planification de lorganisation Besoins en personnel Styles de direction Mener une quipe Motivation Dlgation

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Planification de lorganisation
Elle regroupe lidentification, la description, laffectation des rles, les responsabilits et les relations hirarchiques. Dans la plupart des projets, la majeure partie de la planification de lorganisation est effectue dans les premires phases du projet. Les rsultats de ce processus doivent tre revus rgulirement pour sassurer quelle reste pertinente.

Besoins en personnel
Ils dfinissent quels types de comptences sont requis et pendant combien de temps. Ceci est un sous-ensemble des besoins en ressources identifi dans la planification des ressources.

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Management des ressources humaines du projet


Planification de lorganisation Identification Description Affectation des rles Responsabilits Relations hirarchiques Besoins en personnel Types de comptences requises Dure

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Contraintes
Les facteurs classiques qui peuvent reprsenter une contrainte pour lorganisation de lquipe comprennent entre autres les facteurs suivants : La structure fonctionnelle de lorganisation en charge une organisation matricielle forte signifie un rle plus fort pour le chef de projet Les accords consensuels accords contractuels avec les syndicats ou dautres groupements demploys Les prfrences de lquipe de management Les affectations de personnel attendues influence des comptences et capacits dindividus particuliers

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Management des ressources humaines du projet


Contraintes Structure fonctionnelle de lorganisation Accords consensuels Prfrences de lquipe de management Affectations de personnel attendues

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Outils et mthodes de la planification de lorganisation


Modles Lutilisation de la dfinition des rles et des responsabilits ou les relations hirarchiques dun projet similaire peut acclrer la planification de lorganisation. Pratique en ressources humaines Une organisation qui considre les chefs de projet comme des meneurs dhommes est susceptible davoir une documentation sur la manire dont le rle doit tre rempli. Affectations des rles et des responsabilits Les rles (qui fait quoi) et les responsabilits (qui dcide quoi) doivent tre assigns aux parties prenantes. Une matrice daffectation (RAM Roles & Affectation Matrix en anglais) est souvent utilise dans ce but. Plan de management du personnel Il dcrit quand et comment les ressources seront affectes et retires lquipe projet. Une attention spciale doit tre apporte la manire dont les membres de lquipe de projet seront librs du projet. Des procdures appropries peuvent : Rduire les cots de raffectation Amliorer le moral en rduisant lincertitude Organigramme fonctionnel Cest une reprsentation graphique des relations hirarchiques du projet.

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Management des ressources humaines du projet


Outils et mthodes Modles Pratique en ressources humaines Affectations des rles et des responsabilits Plan de management du personnel Organigramme fonctionnel

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Obtention des ressources humaines


Ceci implique de rassembler les ressources humaines ncessaires et de les affecter lexcution du projet. Dans la plupart des environnements, les meilleures ressources ne sont pas disponibles et lquipe de management de projet doit sassurer que les ressources disponibles suffiront pour rpondre aux exigences du projet.

Outils dobtention des ressources humaines


Ngociations Lobtention des ressources humaines doit tre ngocie dans la plupart des cas. Les comptences de lquipe qui auront une influence jouent un rle important dans les ngociations Pr affectations Dans certains cas, leffectif peut tre pralablement affect au projet, surtout si le projet est interne au service. Recrutement Un recrutement externe temporaire est ncessaire lorsque lorganisation en charge manque de personnel maison qualifi pour achever le projet.

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Management des ressources humaines du projet


Obtention des ressources humaines Outils dobtention des ressources humaines Ngociations Pr affectations Recrutement

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Dveloppement de lquipe
Il consiste la fois renforcer la capacit des parties prenantes contribuer individuellement et renforcer la capacit de lquipe ensemble. Le dveloppement de lquipe est crucial pour la capacit de rponse aux exigences du projet. Le dveloppement de lquipe est souvent plus difficile lorsque les individus dpendent la fois dun responsable fonctionnel et du chef de projet, une gestion efficace de cette situation incombe au chef de projet. Acticits de dveloppement de lesprit dquipe Elles englobent les actions de management et les actions individuelles entreprises pour amliorer les performances de lquipe. Elles comprennent : Limplication de tous les membres de lquipe dans le processus de planification Ltablissement de rgles pour grer et aplanir les conflits Lallocation de cinq minutes au cours des revues de projet pour mettre en valeur lquipe Des sminaires extrieurs conus pour amliorer les relations humaines Systmes dapprciation Ce sont des actions de management qui visent promouvoir ou renforcer des comportements. Pour tre efficaces, ils doivent tablir un lien clair, explicite et ralisable entre la performance et la rcompense. Les projets doivent souvent tablir leur propre systme dapprciation. Par exemple, le fait de faire des heures supplmentaires afin de respecter un dlai agressif doit tre rcompens et reconnu. Les systmes dapprciation doivent galement tenir compte des diffrences culturelles. Localisation du personnel Il sagit de regrouper tous ou presque tous les membres actifs du projet dans un mme lieu pour renforcer leur capacit travailler en quipe. Ltablissement dun quartier gnral est utile pour runir lquipe et labstraire des travaux en cours. Formation Elle englobe toutes les activits qui renforcent les comptences. Si les membres de lquipe de projet manquent des comptences ncessaires en management ou de comptences techniques, leur formation doit tre considre comme une tche du projet, ou bien il faut commencer par raffecter au projet le personnel qui convient. Des cots de formation directe ou indirecte sont souvent supports par lorganisation en charge. lments dapprciation de la performance Lquipe de projet doit normalement fournir des lments dapprciations de performance de ses membres qui ont une activit significative.

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Management des ressources humaines du projet


Dveloppement de lquipe Acticits de dveloppement de lesprit dquipe Limplication Ltablissement de rgles Mettre en valeur lquipe Amliorer les relations humaines Systmes dapprciation Localisation du personnel Formation lments dapprciation de la performance
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Animer une quipe de projet


Styles de direction et les styles de pouvoir
Diriger et avoir le pouvoir nest pas seulement lapplication dune force brute pour obtenir des rsultats de personnes qui autrement nauraient pas accompli ces tches. Il y a diffrentes formes de direction et de pouvoir. La direction par coercition et reconnaissance La coercition est base sur lide dans lesprit de la personne influence que la personne influenant a la possibilit dappliquer une punition. La reconnaissance est base sur lide dans lesprit de la personne influence que la personne influenant peut rcompenser. Les deux types de direction peuvent tre utiliss en fonction des personnes influences et influenant. La direction par lgitimit La direction et le pouvoir lgitime sont bass sur lide dans lesprit de la personne influence que la personne qui influence a cette influence grce ses comptences, son exprience ou sa place dans la hirarchie. La direction par respect La direction par respect est base sur lide dans lesprit de la personne influence que la personne qui influence inspire un dsir didentification la personne influence. La direction par expertise La direction par expertise est base sur lide dans lesprit de la personne influence que la personne qui influence a cette influence grce des comptences ou des connaissances particulires. La direction par nomination La comptence par nomination est base dune ou plusieurs personnes dtre choisies par lquipe dans lquipe pour que la direction leur soit dlgue.

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Animer une quipe de projet


Styles de direction et les styles de pouvoir Direction par coercition et reconnaissance Direction par lgitimit Direction par respect Direction par expertise Direction par nomination

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Motivation dans un projet


Jusqu rcemment, il y a eu peu dintrt dans la motivation pour le travail car il y avait des raisons importantes pour que les personnes travaillent et travaillent dur. Lide de motivation dans le travail nest apparue quaprs la seconde guerre mondiale. Processus et motivation La cration de procdures amliore la performance des employs lorsque rien dautre nest fait pour amliorer leur performance. Des tudes montrent aussi que motiver les employs amliore leur performance mme si rien dautre nest fait pour lamliorer. Les socits qui font peu pour formaliser leur travail et peu pour motiver leurs employs ont une mauvaise performance. Les socits qui formalisent leur travail mais motivent peu leurs employs ont une meilleure performance. Les socits qui ne formalisent pas leur travail mais motivent leurs employs atteignent une performance encore plus haute. Les socits qui formalisent leur travail et qui motivent leurs employs atteignent la meilleure performance.

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Animer une quipe de projet


Motivation dans un projet Peu de formalisation du travail + peu de motivation = mauvaise performance Formalisation du travail + peu de motivation = meilleure performance Peu de formalisation du travail + motivation = performance encore plus haute Formalisent du travail + motivation = la meilleure performance
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Thorie de motivation Les facteurs rencontrs chez les employs tant satisfaits, ou motivs comprennent : La sensation daccomplissement La reconnaissance Lintrt dans le travail La responsabilisation Lavancement Le dveloppement

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Animer une quipe de projet


Thorie de motivation: Les facteurs positifs sensation daccomplissement reconnaissance Lintrt dans le travail responsabilisation Lavancement dveloppement
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Les facteurs rencontrs chez les employs ntant pas satisfaits, ou dmotivs comprennent : Les rglements Les relations avec les suprieurs Le salaire Les relations avec les collgues Des facteurs personnels Le statut La scurit La conclusion de ltude t quil faut contenir les sujets de dis satisfaction et dvelopper les sujets de satisfaction car un employ non satisfait ne rpond pas aux lments de motivation comme le ferait un employ satisfait. Toutes les thories indiquent que les entreprises les plus motivantes sont celles qui ont des salaires justes, un bon management et de bonnes directions.

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Animer une quipe de projet


Thorie de motivation: les facteurs ngatifs Les rglements Les relations avec les suprieurs Le salaire Les relations avec les collgues Des facteurs personnels Le statut La scurit

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Les rles de supervision et de dlgation


Le travail peut tre dfini de telle sorte quil augmente la sensation daccomplissement pour la personne effectuant les tches. Les personnes doivent tre responsables de leur travail et avoir les outils pour effectuer ce travail dans de bonnes conditions. Llargissement du travail largir le travail consiste simplement donner lemploy une plus grande varit dans ses responsabilits. Ceci rsulte directement dans une plus grande motivation et un accroissement de la productivit. Lenrichissement du travail En plus dlargir le travail, on peut le rendre plus intressant. Le travail inclus maintenant la planification et le contrle en plus du travail effectuer par lui-mme. Un des avantages directs de lenrichissement du travail est que linformation produite par une personne va directement la personne responsable du travail en aval. Une relation stablie entre la personne faisant le travail et la personne recevant le rsultat du travail effectu. Les personnes travaillant sur un projet devraient dfinir leurs tches, les planifier, estimer le cot et le calendrier et donner linformation aux parties concernes. Ceci nest pas toujours possible en fonction des objectifs atteindre et des personnes travaillant sur le projet. Les cercles de qualit Les cercles de qualits sont des organisations ad hoc au sein du projet ou de lentreprise. Ils consistent en personnes volontaires qui se runissent pour rsoudre un problme. Lentreprise doit encourager les cercles de qualit mais ne pas les diriger. Ils sont la continuation directe de lenrichissement du travail et crent un intrt aux rsultats du projet.

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Animer une quipe de projet


Rles de supervision et de dlgation Llargissement du travail Lenrichissement du travail Les cercles de qualit

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Lanalyse transactionnelle dans un projet


La reprsentation des trois tats du moi dans la vie quotidienne Le concept dtats du Moi dans le vocabulaire de la psychologie. Il est dfini comme tant un systme de penses, de comportements, dmotions mettant chacun en relation avec son environnement, quil sagisse dun individu, dun groupe ou dune entreprise. Lanalyse transactionnelle a pour caractristique de clarifier la complexit des relations et de la communication dans les diffrentes phases de la vie professionnelle et extraprofessionnelle. Pour que vous puissiez sans difficult reprer vos trois tats du Moi, nous allons les dcrire sous une forme plus dtaille, en fonction : Des attitudes physiques qui les caractrisent De la tonalit du langage Des termes utiliss Des avantages Des inconvnients Le parent est dabord dcompos en Parent Critique et Parent Nourricier. Le Parent Critique : Les attitudes physiques : Le Parent Critique est fig. La rigidit de son corps renvoie une attitude de jugement et dvaluation La tonalit du langage : Le ton est ferme et autoritaire Les termes utiliss : Cest bien, cest mal, ridicule, dfaut, qualit Les avantages : Le Parent Critique transmet les principes moraux propres sa culture, il permet ainsi lintgration de lindividu son environnement. Les inconvnients : Sa rigidit peut inhiber et censurer la crativit et limagination Le Parent Nourricier : Les attitudes physiques : ses gestes sont gnreux et accueillants, bras ouverts, petites tapes dans le dos La tonalit du langage : sa voix est chaude, douce, rassurante Les termes utiliss : Cest trs bien, tu vas y arriver, magnifique, ne tinquite pas Les avantages : en le protgeant, le Parent Nourricier donne lenfant les conditions ncessaires pour quil spanouisse en toute scurit. LEnfant est dcompos en Enfant Spontan, Enfant Adapt, Enfant Rebelle et Petit Professeur. LEnfant Spontan : Les attitudes physiques : il se sert de son corps, il bouge, court, explore La tonalit du langage : sa voix est nergique, rires, cris, pleurs Les termes utiliss : onomatopes, interjections et exclamations Les avantages : Cest la source de toute lnergie de lindividu. Les inconvnients : ce naturel peut nuire dans certaines situations. Tout dire et tout faire sans retenue peut jouer contre lui. LEnfant Adapt : Les attitudes physiques : son corps est en harmonie avec ce quon lui demande dtre. Il lve le doigt pour demander la parole La tonalit du langage : sa voix est douce et respectueuse. La tonalit est pondre, hsitante Les termes utiliss : jaimerai bien, je suis dsol Les avantages : en respectant les normes imposes, lindividu intgre les valeurs de la socit Les inconvnients : cette soumission excessive entrane lindcision et le doute LEnfant Rebelle : Les attitudes physiques : ses gestes peuvent tre brusques et mme parfois violents La tonalit du langage : sa voix est dure, forte Page 160

Les termes utiliss : je veux, arrtez de mnerver, srement pas, je men fiche, non, Les avantages : cest un rempart de protection face aux abus de pouvoir et de domination Les inconvnients : en excs, les refus et la contestation peuvent bloquer toute communication avec lentourage

Le Petit Professeur Les attitudes physiques : son regard est ptillant et vif. Il peut tre agit et bruyant. La tonalit du langage : sa voix est charmeuse et pensive. Son rythme est saccad. Les termes utiliss : pourquoi, comment, et si, dis-moi Les avantages : il stimule lactivit artistique et cratrice Les inconvnients : en cherchant tout savoir et tout comprendre, lindividu reste en surface sans aller au fond des choses.

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LAdulte Les attitudes physiques : le regard est direct mais neutre, le sujet se tient droit tout en gardant une posture plus souple La tonalit du langage : la voix est rgulire et neutre, il sexprime clairement sans laisser passer dmotions Les termes utiliss : il est possible que, je pense, vous avez plusieurs solutions, Les avantages : il intgre et gre toutes les informations. Il raisonne avec la plus grande objectivit Les inconvnients : il peut tre froid et sans motion, comparable un robot, dmuni de toute sensibilit Conclusion : Vous comprenez combien il est important de sadapter aux situations. Cest une des principales conditions pour mener bien les changes, quils soient dordre amical ou professionnels.

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Animer une quipe de projet


Lanalyse transactionnelle dans un projet La reprsentation des trois tats du moi dans la vie quotidienne Le Parent Le Parent Critique Le Parent Nourricier LEnfant LEnfant Spontan LEnfant Adapt LEnfant Rebelle Le Petit Professeur LAdulte

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Conduite de runion
Les directeurs fonctionnels et les chefs de projet passent jusqu 70% de leur temps en runions. Presque tous les directeurs se plaignent quils passent trop de temps en runions, et quelles sont souvent des pertes de temps. Si personne naime les runions et quelles sont des pertes de temps, pourquoi y en a-t-il autant ? Les personnes se runissent en partant de lide que deux ttes valent mieux quune, trois que deux et ainsi de suite. Ajouter des gens une runion augmente les chances de succs de cette runion. Le problme est que plus le nombre de personnes augmente, plus lefficacit du meeting crot lentement, et bientt les avantages davoir ces personnes dans la runion sont plus bas que les inconvnients. Le cot dajouter des personnes une runion crot linairement alors que les bnfices stagnent partir dun certain point. Le chef de projet doit rsoudre les plaintes de ceux qui il demande de participer des runions en rendant celles-ci efficaces et intressantes. Avant la runion La personne organisant la runion doit envoyer un mmo prcisant la tenue de la runion. Une invitation crite est le meilleur moyen de sassurer que la personne convie sera prsente. Linvitation doit comprendre : Lheure Lendroit Le sujet Lagenda propos La liste des personnes convies Les informations connatre pour la runion Le rsultat escompt de la runion Les personnes convies doivent avoir le temps de prparer la runion et doivent tre prvenues de ce qui est attendu delles lors de cette runion.

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Conduite de runion
Avant la runion Linvitation Lheure Lendroit Le sujet Lagenda propos La liste des personnes convies Les informations connatre pour la runion Le rsultat escompt de la runion
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Commencer la runion Commencer la runion par rappeler les objectifs. Chaque personne prsente doit clairement savoir quel est le sujet de la runion et quel objectif elle tente datteindre. Rappeler lagenda et demander des modifications. Cest un des aspects les plus importants pour que la runion reste efficace. Il faut garder le sujet de la runion et ne pas sen loigner. Il faut viter de dvier de lobjectif fix sans quoi les personnes prsentes risquent de ne pas tre utiles la nouvelle discussion en place. Lutilisation dun agenda est trs utile pour a. Si un point important est soulev pendant la runion, essayer de le rsoudre rapidement pendant la runion. Si ce nest pas possible, proposer une autre runion pour tudier ce nouveau point. Garder trace des livrables et des personnes qui y sont associes. Nutilisez pas de magntophone ou de camra vido, cest en gnral mal peru par les participants. Le scribe peut prendre des notes sur un bloc-notes ou sur un ordinateur. Distribuez le compte-rendu de la runion si possible le mme jour, jamais plus tard que le lendemain. Demandez des corrections sur le compte-rendu car il deviendra le document historique de contenu et des dcisions prises pendant la runion et il faut que tous les participants soient daccord sur ce document. Si plusieurs sujets seront couverts pendant la runion, accepter que les personnes seulement importantes ou utiles pour un sujet ne rejoignent la runion que lorsque ce sujet est abord, et la quitte aprs.

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Conduite de runion
Pendant la runion Commencer la runion par rappeler les objectifs Rappeler lagenda et demander des modifications Garder trace des livrables et des personnes Distribuez le compte-rendu Grer les intervenants Ninvitez les intervenants que pendant la partie ncessaire
Nolge - 99

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Les logiciels de gestion de projet


Pour plus dinformation, aller : http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm Les scheduleurs PlanWare Microsoft Project standard et Professionnel PlanView Artemis : ViewPoint Primavera : Project Planner Microsoft Project Server Artemis : ViewPoint Niku (ex ABT Corp) : PMW et Niku 6 Primavera : Suite Microsoft Project Suite PlanView Tenrox eLabor Artemis Niku Microsoft

Les collaborateurs

Les intgrs

Logiciels Internet de gestion de projet

Dmonstration de Microsoft Project 2002

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Les logiciels de gestion de projet


Les scheduleurs PlanWare Microsoft Project standard et Professionnel PlanView Les collaborateurs Artemis Microsoft Project Server Les intgrs Artemis Niku (ex ABT Corp) Microsoft Project Suite

Nolge - 100

Les logiciels de gestion de projet


Logiciels Internet de gestion de projet PlanView Tenrox eLabor Artemis Niku Microsoft

Nolge - 101

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Bibliographies:
John P. Kotter is Konosuke Matsushita Professor of Leadership at Harvard Business School and a frequent speaker at top management meetings around the world. He is the author of six best-selling books, including Leading Change and A Force for Change: Leadership Differs from Management. His most recent is Matsushita Leadership. (9/98)

Jeffrey Pfeffer: BS, MS, Carnegie Mellon Univ., 1968; PhD, Stanford Univ., 1972. Academy of Management Book Award, 1984; Richard D. Irwin Scholarly Contributions to Management Award, 1989. Asst. Prof., Univ. of Illinois, 1971-73; Asst.-Assoc. Prof., Univ. of California, Berkeley, 1973-79; Thomas Henry Carroll-Ford Foundation Visiting Prof. of Business Administration, Harvard Business School, 1981-82. At Stanford since 1979. Douglas McGregor: The human side of enterprise, publi en 1960

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Outils utiliser dans le cadre de projets


Compils par Nolge pour sa formation en gestion de projet

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#1 Q.Q.O.Q.C
Prparer lavance une checklist de questions qui serviront guider lentretien de collecte dinformation. Ces questions peuvent tre classes en cinq thmes, ncessaires pour comprendre une situation : Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Utiliser la liste de questions dans la collecte. Pour chaque rponse, se poser les questions suivantes : Combien ? Pourquoi ? (cause) Pour quoi ? (finalit)

Exemples de questions types :


1. 2. Analyse Descriptive : Quoi : Quelle est lactivit, la fonction ? Qui : Quels sont les intervenants ? O : Quels sont la disposition et lamnagement des locaux ? Quand : Quel est le cycle dactivit habituel ? Comment : Quelles sont les mthodes utilises ? Analyse critique : Quoi : Lopration est-elle indispensable ? Qui : Le service est-il le plus indiqu pour faire ce travail ? O : Est-ce lendroit qui convient le mieux pour effectuer ce travail? Quand : Est-ce le moment qui convient le mieux pour faire ce travail ? Comment : Est-ce la meilleure faon de sy prendre pour raliser ce travail ? Combien : Quel est le temps habituel de ralisation ? Pourquoi : Si on neffectuait pas ce travail, que se passerait-il ? Pour quoi : Quel est lobjectif de ce travail ?

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#2 Types de risques
Passer en revue les risques suivants : 1. Non adquation dun service ou dun produit aux besoins ou aux attentes des clients. 2. Stratgie de positionnement de lentreprise sur un march 3. Perception de laction commerciale de lentreprise par ses clients ou prospects 4. vnements mettant en cause la scurit physique des biens, du personnel, de leur famille et des clients 5. Oprations irrgulires opres son profit par un employ 6. Traitements administratifs et comptables des oprations 7. Architecture gnrale du systme dinformation et organisation des traitements 8. Non application de dispositions lgales ou rglementaires 9. Non application des principes de dontologie du secteur dactivit de lentreprise 10. Dfaillance du personnel 11. Utilisation dun matriel liant lentreprise un fournisseur ou un type de technologie 12. Absence de stratgie sur un ou plusieurs secteurs de lentreprise 13. Organisation ou absence de certaines fonctions (contrle interne, ) 14. Communication externe sur les rsultats et la stratgie de lentreprise Mon conseil : Attention, un risque peut en cacher un autre.

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#3 Sociogramme
Sociogramme Processus : Rglement des factures des fournisseurs de lEntit Formation Rdacteur : Mlle Alexandra Date : 19/03/02

Fournisseur

Directeur financier

1
Directeur Formation Secrtaire service Formation

12
Secrtaire Direction financire

13

14 11

Responsable administratif formation

La Dfense
Coursier

2 18

15 10 7 8
Secrtaire service Comptabilit

16 9

17

Paris Est
Commentaires :

Chef du service Comptabilit

Oprations 1 16 : trajet de la facture du fournisseur Oprations 9 18 : trajet du chque de rglement Huit acteurs de quatre dpartements : Formation, Financier, Comptabilit et Moyens gnraux Deux sites distants de 20 kilomtres Des dlais de rglement non conformes aux contrats passs avec les fournisseurs Une traabilit impossible pour les acteurs du systme et les fournisseurs !

Identifier les relations entre les personnes


1. 2. 3. 4. 5. Lister les personnes intervenant sur un mme processus Noter leur emplacement gographique Inventorier la nature des informations changes entre ces personnes Relever les contraintes prendre en compte dans le processus considr Identifier les types de support de communication accompagnant le traitement

Chiffrer les relations


1. Compter les volumes changs en prenant une priode de rfrence suffisante pour mettre en vidence les ventuelles tendances, fluctuations, 2. Mettre ces informations sous forme graphique

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#4 Carte relationnelle
Sociogramme Processus : Rglement des factures des fournisseurs de lEntit Formation Rdacteur : Mlle Alexandra Date : 19/03/02

Fournisseur

Directeur financier

1
Directeur Formation Secrtaire service Formation

12
Secrtaire Direction financire

13

14 11

Responsable administratif formation

La Dfense
Coursier

2 18

15 10 7 8
Secrtaire service Comptabilit

16 9

17

Paris Est
Commentaires :

Chef du service Comptabilit

Oprations 1 16 : trajet de la facture du fournisseur Oprations 9 18 : trajet du chque de rglement Huit acteurs de quatre dpartements : Formation, Financier, Comptabilit et Moyens gnraux Deux sites distants de 20 kilomtres Des dlais de rglement non conformes aux contrats passs avec les fournisseurs Une traabilit impossible pour les acteurs du systme et les fournisseurs !

Carte relationnelle
La ralisation dune carte relationnelle passe par 3 tapes :

Formaliser le schma de transformation et pour cela runir un reprsentant de chaque service intervenant dans le processus :
1. Dfinir les rsultats attendus par le client 3. Formaliser les intervenants dans lordre chronologique dintervention 4. Relier les intervenants en mettant en avant les notions de clients et de fournisseurs 5. Identifier les informations et les documents entrant et sortant de chaque intervenant. En cas de transformation, identifier la plus value cre. 6. Formaliser par crit cette plus value en identifiant si elle est interne ou client.

Recueillir les informations complmentaires (ce recueil peut donner lieu la mise en place de suivi, de sondages, )
1. Leffectif mobilis par type dintervenant 2. Les dlais aux tapes cls du processus 3. Le pourcentage de chaque arborescence reprsentant une alternative dans le droulement du processus

Remettre en cause
4. La remise en cause porte essentiellement sur les intervenants sans valeur ajoute client

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#6 Organigramme
XYZ Consulting - Organigramme
Dpartements Associs Directeurs Managers Chefs de service METIERS Seniors Juniors Employs Stagiaires

Date : 17/01/02
Assistants Secrtaires

Total

Services

15

10

10

49

Services publics

10

10

34

Banque

11

44

Assurance

11

12

40

Industrie

11

32

Total mtier

24

27

53

54

29

179

ADMINISTRATION Ressources humaines et communication Gestion, Informatique et Services gnraux Total administration

12

24

13

18

37

25

23

61

1. Reprer les diffrents niveaux hirarchiques 2. Compter le nombre de personnes correspondant chaque niveau, en nombre de personnes physiques et en quivalent temps plein 3. Porter un jugement sur lorganigramme. Plus celui-ci a de colonnes, plus il y a de niveaux, plus lorganigramme a de lignes, plus le nombre de personnes en lignes est important

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#8 tude de supervision
Analyse de lutilisation du temps
Poste de travail : Directeur de succursale Titulaire : Mlle Alix, Directrice de la succursale de Neuilly Charg dtude : Mlle Audrey Date : Journe du 04/04/02

Heure de dbut

Activit

Heure de fin

Activits principales

Activits secondaires

8 H 30 9 H 15 10 H 00 10 H 15 11 H 00 12 H 00 14 H 00 14 H 30 16 H 00 16 H 30 17 H 15

Prise de connaissance courriers clients Rponse aux e-mails du sige Entretien avec un collaborateur tude dun dossier de crdit Analyse du fichier des dbiteurs Rponse une demande de statistiques du sige Entretien avec collaborateur Rendez-vous avec un client Visa des courriers au dpart Assistance dans larrt de caisse Classement

9 H 15 10 H 00 10 H 15 11 H 00 12 H 00 13 H 00 14 H 30 16 H 00 16 H 30 17 H 15 18 H 00

45 45 15 45 60 60 30 90 30 45 30 45

Total

4 H 15

4 H 45

Recenser et analyser lutilisation du temps pass par le responsable sur chacune de ses activits pour identifier :
1. 2. 3. 4. La cohrence des activits par rapport la mission et aux objectifs Sa disponibilit et sa prsence effective en tant que responsable Sa propre organisation du travail, la gestion des priorits Dventuels besoins de recadrage

Dterminer si les activits et le style de supervision du responsable sont propices la ralisation des objectifs.

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#9 Fiche de dfinition de fonction


Banque de Bel air Fiche de fonction
Entit : Agence de particuliers Fonction : Directeur dagence Titulaire : M. Anthony, agence de Biarritz Responsable hirarchique : M. Jean-Louis Supplant en cas dabsence : Mme Christiane (adjointe) Missions : 1. Animer, grer et organiser une quipe (Management) 2. Dvelopper le CA de lagence sur sa zone (Commercial) 3. Reprsenter la Banque sur la zone (Image) Attributions :
1. Management 1.1. Animation 1.1.1. Informer les collaborateurs 1.1.2. Former les collaborateurs 1.1.3. Fixer les objectifs et valuer les collaborateurs Organisation 1.2.1. Rpartir le travail entre les collaborateurs 1.2.2. Grer le planning des congs Gestion 1.3.1. Suivre la consommation des budgets 1.3.2. Optimiser lutilisation des ressources Nb de runions Nb jours formation Nb entretiens Degr polyvalence Taux couverture

Date de mise jour : 27/03/02

Indicateurs :

1.2. 1.3.

2.

Commercial 2.1. Dpts et pargne 2.1.1. Favoriser lpargne longue 2.1.2. Ouvrir de nouveaux comptes 2.1.3. Fidliser les clients Crdits 2.2.1. Favoriser le crdit immobilier 2.2.2. Surveiller les risques % pargne longue Nb Nb comptes total

2.2.

3.

Reprsentation 3.1. 3.2. 3.3. Raliser des actions de sponsoring locales tre prsents dans les salons et foires locales Dvelopper les relations avec les notables de la zone Nb dactions Nb de prsences Nb relations

Dlgations : Engagements : prt habitat < 250 000 , prt consommation < 10 000 Extournes de frais : 10 000 / an

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Recenser les finalits du poste de travail valuer les niveaux de performance attendus Recenser pour chaque fonction : Les activits raliser Les rsultats attendus Les personnes avec lesquelles le poste est en relation Formaliser ces informations dans un imprim appropri

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#10 Tableau de rpartition des activits


Activits A B C D E F G H I J K
Couverture par activit

Animation, gestion et organisation de lagence Suivi des engagements de lagence Portefeuille entreprises Portefeuille clients haut de gamme Portefeuille particuliers

X X X X X X

1 1 1 3

Oprations de caisse Accueil clients Standard tlphonique Dactylographie courriers X X X

3 1 1 1

Gestion administrative du personnel Oprations de change Gestion de lencaisse Gestion des pices comptables

X X X X X

1 1 1 2

Traitements administratifs

Diversit par personne

20/151

1. 2. 3. 4. 5.

Inventorier les diffrentes activits ralises dans la structure Identifier les personnes affectes ces activits Reprsenter dans un tableau comme ci-dessus les couples personne/activit Sinterroger sur la couverture par activit Rorienter au besoin les personnes sur dautres activits

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#11 Matrice des pouvoirs dcisionnels


Domaine ou activit : Assurance Qualit

tapes / Acteurs
Direction Responsable AQ

Service Ressources Humaines

Service Informatique

Service Commercial

Etc.

Dfinition de la politique Qualit

Traitement des nonconformits

R*

R**

R**

R**

R**

Revue de contrat

R*

Suivi du plan daction Qualit

R*

R**

R**

R**

Gestion des documents Qualit Rdaction des procdures et instructions Systmes daudits Qualit internes Formation Qualit

R*

R**

R**

R**

R**

R= responsable Direction R*= responsable en dernire instance (arbitrage) R**= responsable chacun dans son domaine P= participe, est inform 1. Dcliner pour chaque activit majeure en place les tapes chronologiques. 2. Identifier les principaux intervenants 3. Dterminer leur degr dintervention

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#12 Matrice de polyvalence


Activits A B C D E F G H I J K Couv erture Par Activi t 2

Animation, gestion et organisation de lagence Suivi des engagements de lagence Portefeuille entreprises Portefeuille clients haut de gamme Portefeuille particuliers Oprations de caisse Accueil clients Standard tlphonique Dactylographie courriers Gestion administrative du personnel Oprations de change Gestion de lencaisse Gestion des pices comptables Traitements administratifs

O O O O O

O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O

2 2 2 5 10 3 2 3 4 2 2 4 4

Diversit par personne

1 0

46 / 151

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Inventorier les diffrentes activits ralises dans la structure Identifier la comptence des personnes affectes chacune de ces activits Reprsenter dans un tableau comme ci-dessus les couples personne/activit Calculer la polyvalence par personne Calculer la couverture par activit Calculer le taux de couverture gnrale. Si celui-ci est infrieur 50%, la structure a de fortes chances de ne pas pouvoir assumer tout au long de lanne la mme qualit de service.

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#13 Tableau danalyse du systme de pilotage


Tableau danalyse du systme de pilotage
Entit : Agence de Biot Priode : Quatrime trimestre 2002 Charg dtude : Mme va, Chef de projet Objectif de progrs DIRECTION Mme Hlne Contexte Objectifs de conqute ambitieux Deux nouveaux collaborateurs : Pierre et Antoine Une nouvelle agence concurrente sur la zone Deux nouveaux chargs de clientle intgrer dans lagence Objectif / Prvisions / Planification + 50 ouvertures de DAV + 4 M de crdits + 2 M de dpts et pargne 1 entretien par collaborateur tous les 2 mois Indicateurs de TDB Nombre de DAV Total crdits Total dpts et pargne Date : 28/09/02

ENCADREMENT M. Raymond Mme Denise

Affectation dun portefeuille par charg Accompagnement de chaque charg chez 10 clients Quatre campagnes produits mettre en oeuvre + 10 ouvertures de DAV par charg 12 J/H de formation pour les 2 nouveaux chargs Un transfert du portefeuille du dpart en retraite sur les 4 chargs

Nombre dentretiens en double

COLLABORATEURS M. Pierre M. Antoine Mme Martine Mme Colette Mme Nicole

Des objectifs individuels ambitieux Des formations suivre pour les nouveaux chargs (produits, fiscalit) Un dpart en retraite en fin danne non remplac

Nombre de DAV Nombre de RDV clients par charg Nombre de jours de formation

Ce tableau doit permettre un responsable de structure et ses collaborateurs de poursuivre une amlioration continue de lorganisation mise en place.

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#15 Types de besoins recherchs par les acteurs


Les besoins recherchs par les acteurs explique les comportements individuels et collectifs des personnes travaillant dans une entit. Abraham Maslow (1908-1970) affirme en effet que le comportement dune personne peut sexpliquer par la recherche de la satisfaction de besoins caractristiques. Connatre ces besoins permet de : Comprendre ce qui motive chaque personne dans le cadre du travail. Expliquer les mcontentements, le niveau de qualit du travail, le jeu de certains acteurs, labsence de contrle interne rigoureux,

Identifier, laide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans son travail :
Besoins physiologiques : salaire, primes et avantages divers. Besoin de scurit : plan de carrire, appartenance syndicale, mutuelle complmentaire Besoin dappartenance : participation aux runions de service, souhait de participer des projets transversaux, participation au CE Besoin destime : grade, tenue vestimentaire, vhicule de fonction, bureau personnel, Besoin de ralisation psychologique : investissement dan quelque chose qui a du sens, lapprentissage dun nouveau mtier,

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#17 Carte des forces


Adhsion Responsable de la Communication

Directeurs

Coopration Informatique

Commerciaux Intrt Groupe de secrtaires Chefs de service Comit dentreprise

Passivit

Personnel administratif

Conciliation

Critique

Opposition

Hostilit

Identifier les personnes concernes par la mise en oeuvre du changement Reprer leurs positions laide de questions types : Quelles est lattitude prvisible de X ou Y lgard du projet ? Quelles sont les diffrentes catgories de personnes concernes ? Sont-elles plutt favorables ou dfavorables au projet ? Existe-t-il un ou plusieurs leaders ?

Positions allies par rapport au projet :


Le triangle dor Leur ct synergique fait avancer le projet et leur ct antagoniste leur fait gagner du recul et proposer des amliorations. Cette catgorie de personnes doit avoir des responsabilits dans la conduite du changement. Les engags Ils adhrent au projet sans retenue ni capacit critique. Cette catgorie de personnes doit tre utilise pour porter le projet dans des contextes faible rsistance au changement.

Les positions flottantes vis--vis du changement


Les hsitants Ils sont parfois qualifies de faux jetons car sintressent au projet avec un soutient conditionnel. Ces personnes doivent tre associes au changement pour en devenir acteurs. Les passifs Ils sont considrs comme des poids morts. Ils naiment pas se poser de questions et lincertitude. Ces personnes doivent tre accompagnes de prs.

Les positions en opposition au changement


Les grognons Se sont des passifs dont lantagonisme se limite la parole. Ces personnes doivent tre plutt ignores. Les opposants Ils ne cherchent jamais laccord mais leur opposition doit tre respecte car elle est souvent lgitime. Ces personnes peuvent se soumettre moyennant compensation. Les rvolts Ils ont un autre projet comme une autre vision de la vie. Ces personnes doivent tre exclues ou soumises. Les dchirs Ils simpliquent dans le changement tout en sy opposant avec force. Ils faut les aider rsoudre leur dilemme.

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#21 Diagramme de rpartition des rles


Oprations Remplir l'imprim "Remboursement de frais" Classer le feuillet 3 Transmettre les feuillets 1 et 2 et les factures Attendre le rglement Recevoir les feuillets 1 et 2 et les factures Vrifier imprim et factures Classer le feuillet 2 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Signer le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 et les factures Recevoir le feuillet 1 et les factures Enregistrer les informations dans la base Calculer le remboursement mensuel Etablir un chque Classer le feuillet 1 Classer les factures Transmettre le chque Recevoir le chque Dclasser feuillet 2 Inscrire les rfrences du chque sur le feuillet 2 Classer le feuillet 2 Transmettre le chque Recevoir le chque Dclasser le feuillet 3 Contrler le montant Classer le feuillet 3 Encaisser le chque Total X X X X X 9 11 3 7 X X X X X X X X X X X X X X CC X X X X X X X X X X X S D C

CC: Charg de clientele S: Secrtaire D : Directeur C : Comptable Permet une rpartition des rles sous une forme simplifie dun processus de traitement en se centrant sur qui fait quoi 1. Rpertorier les oprations suivant lordre de leur apparition 2. Lister les intervenant concerns 3. Reporter les lments collects dans un tableau prsentant les intervenant en colonne et les oprations en ligne

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#22 Ordinogramme

Dbut

Remplir imprim

Frais autoris ?

non

Informer refus

oui

Valider

Mettre en attente

non

Fin de mois ?

oui

Calculer montant mensuel

tablir chque

Encaisser chque

Fin

Permet la reprsentation simplifie dun processus complexe en se centrant sur les diffrentes alternatives possibles. 1. Rpertorier les oprations habituelles suivant leur ordre dapparition 2. Inventorier les cas ncessitant des traitements diffrents 3. Identifier les points de test, cest dire les oprations pouvant basculer vers un traitement spcifique 4. Reporter les lments collects dans un schma comme ci-dessus

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#23 Flow-chart
CC Dbut Secrtaire Directeur Comptable

f Remplir 2 1 3

f Contrler 1 2 Signer 1

1 f 2 Saisir

Calculer Etablir chq f 1 Noter chq Contrler chq 3 2

Fin

Le flow-chart prsente graphiquement un processus de travail en se centrant sur linformation qui circule entre les intervenants.

tapes danalyse
1. 2. 3. 4. Identifier les diffrents acteurs concerns Identifier les diffrents supports dinformation changs Identifier les diffrents traitements raliss Faire figurer ces informations dans un tableau comme ci-dessus

tapes de critique
1. 2. 3. 4. Sinterroger sur la capacit du processus rpondre ses finalits valuer les performances conomiques du processus valuer les performances sociales du processus valuer la scurisation du processus (sparation des fonctions, ), exhaustivit des traitements, ralits des informations,

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#24 Carte filires


Banque de Bel Air Processus filires
Domaine : Commercial Processus : Traitement demandes clients Rdacteur : Antoine Date : 04/03/2002

tapes du processus
Natures des demandes Rclamation

Filires possibles
Information Demande de renseignements Dnonciation

Rception des demandes

Types de supports

Courriers

Fax

E-mail

Tlphone

Informatique

Entretien face face

Interlocuteurs

Sige

Agences commerciales

Domicile clients

Salons / Foires

DAB / GAB

Enregistrement Autorisation de traitement Traitement Direction gnrale

Oui

Non

Oui

Non

Services centraux

Commerciaux

Inspection / Audit

Traitement des demandes

Validation traitement Enregistrement comptable Classement pice Enregistrement statistique Enregistrement sortie

Oui

Non

Non

Oui

Oui

Non

Non

Oui

Non

Oui

Interlocuteurs

Sige

Rseaux

Transmission des rponses

Types de supports Natures des rponses

Courriers

Fax Rponses personnalises

E-mail

Tlphone

Informatique

Face face

Rponses non personnalise

Cest un outil de modlisation de lactivit dune entit fond sur une approche mtier. La carte filire permet de : Centrer la rflexion sur la chane des traitements internes initis par de faits gnrateurs mtiers sous les angles organisationnels, comptable et contrle. Dterminer le systme de contrle interne optimal pour chaque filire de faits. Reprsenter graphiquement une chane de traitement reprsentant un processus sous sa forme organisationnelle Mettre en vidence les diffrents cas de figures que lon nomme filires. On obtient ainsi un modle processus-fillires qui dcrit pour un processus dcoup en phases, lensemble des cas particuliers que lentreprise doit tre en mesure de traiter pour parvenir la bonne fin de sa production. Identifier une filire documenter. On choisirta celle-ci en fonction de : Filire qui a le flux le plus important Filire qui reprsente lenjeu finabcier le plus important Filire qui reprsente les risques les plus importants La filire la plus sensible pour le client de lentit Documenter la filire sous les 3 autres angles : Systme dcrit les applications informatiques mises en uvre comptable dcrit les critures/mouvements financiers lis aux traitements Contrle dcrit les contrles et actions de pilotage raliss au cours du traitement et les responsables identifis qui les excutent

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#26 Tableau danalyse des tches par nature


Procdure de remboursement de note de frais
Oprations Remplir l'imprim "Remboursement de frais" Classer le feuillet 3 Transmettre les feuillets 1 et 2 et les factures Attendre le rglement Recevoir les feuillets 1 et 2 et les factures Vrifier imprim et factures Classer le feuillet 2 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Signer le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 et les factures Recevoir le feuillet 1 et les factures Enregistrer les informations dans la base Calculer le remboursement mensuel Etablir un chque Classer le feuillet 1 Classer les factures Transmettre le chque Recevoir le chque Dclasser feuillet 2 Inscrire les rfrences du chque sur le feuillet 2 Classer le feuillet 2 Transmettre le chque Recevoir le chque Dclasser le feuillet 3 Contrler le montant Classer le feuillet 3 Encaisser le chque Total X 6 3 12 8 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X T X X C D C/ R A

T: Transformation C: Contrle D: Dplacement C/R : Classement ou Recherche A : Attente Ce tableau reprsente un processus sous langle de la nature en terme de contribution la valeur ajoute de chaque opration ralise. Les cinq natures gnralement retenues sont : oprations de Les transformation Les oprations de contrle Les oprations de dplacement des oprateurs ou du produit Les oprations de classement et/ou de recherche du produit de la transformation Les oprations fictives, elles correspondent des attentes

Analyse critique
1. Lister les diffrentes oprations successives 2. Identifier la nature de chaque opration 3. Reporter ces informations

dans un tableau comme ci-dessus 4. Calculer le nombre doprations par nature

Recherche de simplifications
1. Pour chaque opration non directement cratrice de valeur ajoute, sinterroger sur les possibilits de supprimer, de permuter, de transfrer 2. Pour chaque opration directement cratrice de valeur ajoute, sinterroger dans un deuxime temps sur les possibilits de raliser diffremment pour accrotre la valeur ajoute

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#27 Tableau dvaluation des contrles


Fiche danalyse du dispositif de contrle interne
Entit ou processus : Service Formation Charg dtudes : Mme Hlne Activits concernes
Engagements de dpenses dans le cadre dun budget

Date : 02/08/2002 Modalits pratiques


Tableau des engagements de dpenses tat budgtaire mensuel (prvu et ralis)

Objectifs du contrle
Sassurer que tout engagement de dpense rentre bien dans le cadre dun budget prvu viter tout dpassement budgtaire non autoris

Rsultats
Toutes les actions de formation engages sont bien prvues au budget Les budgets sont tous respects

Engagements juridique auprs dun fournisseur

Sassurer que tout engagement auprs dun fournisseur engageant la responsabilit de lentreprise est autoris Sassurer que les prestataires externes sont qualifis Sassurer que la procdure achats est respecte (trois fournisseurs doivent tre consultes pour tout projet suprieur 25 000 Sassurer que le formalisme documentaire est respect

Tableau des autorisations lgales

Deux contrats passs avec des sous-traitants non valids par le Directeur du service Deux nouveaux organismes extrieurs ne sont pas qualifis Deux nouveaux organismes consults pour des budgets suprieurs 25 000 sans appels doffres

Choix des prestataires extrieurs

Notice individuelle de renseignements

Choix dun fournisseur extrieur (fournitures et objets MG)

Existence des documents : liste des fournisseurs consults, appels doffres, rponses fournisseurs Existence des documents : devis, bon de commande, bon de livraison, facture, conventions de formation, supports danimation, guide danimation

Formalisme documentaire

Absence de : 2 Bons de commande 3 Conventions de formation 10 Guides animation 2 Supports danimation

Commentaires : Point positif : Des dpenses qui respectent les budgets Points ngatifs : Un manque de rigueur dans le choix des sous-traitants Une absence de formalisme documentaire rigoureux

Permet de suivre le degr de qualit dun service offert en faisant remonter le pourcentage danomalies. Lanalyse des contrles contient 3 types dinformations : La nature et les conditions du contrle effectu Les rsultats chiffrs du contrle La reprsentation graphique des rsultats par rapport aux normes. Lors de lutilisation de loutil, il faut sinterroger sur : 1. Lobjectif du contrle 3. Son cot 4. Les consquences dune non ralisation du contrle Identifier les anomalies 5. Porter les rsultats chiffrs 6. Tracer la courbe des rsultats 7. Interprter les rsultats

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#30 Contrat de service


Contient les prestations rciproques entre deux entits et traduit leur engagement.
Contrat de service Service Formation / Service Comptabilit Fournisseurs
Rdacteurs : M. Jean-Franois, Directeur de la Formation M. Olivier, Chef du Service Comptabilit Fournisseurs Besoins du service client : Le service Formation Garantir aux fournisseurs de la Formation (Organismes de formations, htels, restaurants, compagnies de transport) le rglement de leurs factures la date prvue dans le contrat sign avec eux Date : 14/07/02

Contraintes du fournisseur : Le service Comptabilit Fournisseurs Recevoir les documents comptables suffisamment tt pour procder aux contrles obligatoires et ltablissement des rglements

Engagements rciproques : Le service Formation sengage fournir au Service Comptabilit Fournisseurs les documents suivants : copie contrat pass avec le fournisseur prcisant la date de rglement ds la signature de celui-ci + original facture fournisseur ds rception et au plus tard une semaine avant la date du rglement Le service Comptabilit Fournisseur sengage effectuer un virement correspondant au montant de la facture le jour prcis sur le contrat

Indicateurs de mesure : Nombre de contrats adresss par le Service Formation plus dun mois avant la date de rglement Nombre de factures adresses par le Service Formation plus dune semaine avant la date de rglement Nombre de factures rgles dans les dlais par le Service Rglement Fournisseurs

Je an - Fran o is

O liv ie r

1. Formuler les besoins du client en termes de services attendus. 2. Formuler les engagements du fournisseur. 3. Dterminer et inscrire les limites et conditions de cette garantie de service. En effet, le fournisseur sengage un niveau de performance sous rserve davoir les moyens pour le faire. 4. Dterminer et inscrire les indicateurs chiffrs. Le contrat est respect si le fournisseur fait zro dfaut. 5. Faire signer les cocontractants et indiquer la date de prise deffet du contrat.

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#33 Tableau de quantification des activits


Permet didentifier et danalyser la ralisation des activits pour vrifier : Leur cohrence Que la charge de travail quelles reprsentent est proportionnellement correcte par rapport leur contribution aux fonctions/missions de la structure.
Banque de Bel air - Tableau de quantification des activits
Projet : Organisation des agences particuliers Entits analyse : Agence de Courmemin Priode : Mois de Fvrier 2002 Rdacteur : Mme Anne, Chef de projet Chiffres cls de lentit : Responsable : M. Franois (100 %) Effectifs : 3 ETP Mme Brigitte (50 %), Mlle Alice (100 %), Mlle Pauline (50 %) et Mlle Fannie (Stagiaire cole) Clients : 600, dont 55 exploitations agricoles Capitaux grs : dpts : 10 M, engagements : 15 M, contentieux : 0,5 M Date : 04/03/02

Activits Animation, gestion et organisation Suivi des engagements Portefeuille entreprises Portefeuille particuliers haut de gamme Portefeuille particulier Oprations de caisse Standard tlphonique Dactylographie courriers Gestion de lencaisse Gestion pices comptables Dossiers de crdit

Unit de mesure Runions tat des dbiteurs Rendezvous Rendezvous Rendezvous Opration Appel Courrier Transfert criture Dossier

Volume 4 20 12 5 10 600 60 30 20 20 8

Temps standard 30 10 200 120 30 2 2 30 20 15 120 Total

Temps 120 200 2 400 600 300 1 200 120 900 400 300 960 7 500

Il faut distinguer : Une fonction : Concourt la ralisation dune mission Une activit : Action qui a un dbut et une fin et qui peut tre mesure. Elle peut se dcomposer en tches Une tche : Une action avec un dbut et une fin et qui peut tre mesure. Un geste : Unit visuelle la plus petite

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#35 Estimation pondre


Permettent de quantifier des volumes et des dures par interview de loprateur. 1. Identifier lactivit que lon souhaite valuer 2. Demander loprateur quelle est la dure ou le volume. Si la rponse est variable a dpend 3. Demander le volume minimal ou la dure minimale 4. Demander le volume maximal ou la dure maximale 5. Demander la valeur la plus frquente 6. Calculer lestimation : Estimation pondre = (mini + 4(habituel) + maxi)/6 7. Calculer la prcision de lestimation : prcision = (maxi mini) / 6

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#36 Tableau dauto-pointage


Prsente des rsultats chiffrs concernant un phnomne ou lutilisation du temps
Tableau dauto-pointages
Entit : Entrept de Trappes Priode : tude du temps passs par les magasiniers : 200 observations Charg dtude : Mme Brigitte
Taches possibles Microfilme une palette Se dplace avec palette mono produit Se dplace avec palette multiproduits Se dplace avec palette sans produit Se dplace avec palette microfilmes Attend Charge camion Consulte listing des commandes Range palette dans porte palette Sort palette dun porte palettes Compte produits (inventaire) Recherche produit mal rang Total %
20 2 4 2 1 3 5 1 7H10 7H38 7H56 8H35 8H52 9H19 10H00 10H48 11H43 12H35

Priode : 02/03/02

Total

10

5%

22

11 %

26

13 %

10

5%

23

11,5 %

10

10

39

19,5 %

19

9,5 %

10

5%

13

6,5 %

14

7%

3,5 %

3,5 %

30

20

30

20

10

30

20

10

10

200

100 %

10 %

15 %

10 %

15 %

10 %

5%

15 %

10 %

5%

5%

100 %

Prparation
Identifier les types de donnes colecter Confectionner limprim de collecte des informations Expliquer loprateur ce quon attend de lui. La collecte des informations seffectue sur le poste de travail en mme temps que la ralisation du travail habituel.

Ralisation de lauto-pointage
Vrifier quotidiennement le bon remplissage du tableau Aprs une priode de rfrence, dpouiller les rsultats.

Analyse des rsultats


Identifier les enjeux (de type loi des 20-80 par exemple)

Information
Informer loprateur sur les rsultats du comptage

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#39 Tableau de bord


Constitue un ensemble de mesures permettant le pilotage dune activit ou dun processus vers un objectif ou un niveau de performance. Mission A Objectif B Objectif C Objectif Objectifs et Responsabilits A Responsable Objectif Faiseur A1 sous Responsabl e objectif
Faiseur Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel

Finance et Suivi Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre
Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel

Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel

Octobre

Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel

Novembre

Prv u Rel Prv u Rel Prv u Rel

Dcembre

B Objectif C Objectif 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Responsable

Faiseur

Prv u Rel Prv u Rel

Responsable

Faiseur

Choisir les indicateurs et les outils de collecte des informations Dterminer la plage de rsultats acceptables Mettre le tableau en forme Entrer les informations dans le tableau Suivre lvolution des informations relles par rapport aux prvisions Utiliser des reprsentations graphiques si besoin

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#41 Tableau des charges et des ressources


Prvision de la charge dun service et des ressources disponibles
Banque de Bel air - Tableau des charges et des ressources
Projet : Organisation des agences particuliers Entits analyse : Agence de Vuret Priode : Prvisions pour lanne 2003 Rdacteur : M. Olivier, Chef de projet
Activits Animation, gestion et organisation Suivi des engagements Portefeuille entreprises Portefeuille particuliers haut de gamme Portefeuille particulier Oprations de caisse Standard tlphonique Dactylographie courriers Gestion de lencaisse Gestion pices comptables Dossiers de crdit Jours ncessaires Effectifs Jours disponibles thoriques Jours disponibles relles cart thorique - disponible cart disponible - ncessaire Commentaires : Effectif en sous-charge chronique sauf en Mars et Avril Prvoir renforts en Mars et Avril Valeur de rfrence 1 H/semaine 175 H/mois 2 heures 1 heure/RDV 45/RDV 2 par opration 2 par appel 30 par courrier 1 H/jour 30/jour 1 H/dossier J 4 25 35 50 20 100 10 20 20 10 5 299 3 420 350 70 51 F 4 25 35 20 20 100 10 15 20 10 5 294 3 420 300 120 6 M 5 25 10 30 30 100 10 15 20 10 5 260 3 420 240 180 -20 A 4 25 10 10 20 100 10 15 20 10 5 225 3 420 200 220 -25 M 5 25 10 10 30 50 10 15 20 10 20 205 3 420 250 170 45 J 4 25 10 30 30 100 10 15 20 10 20 274 3 420 420 0 146 JT 5 25 10 10 10 50 5 5 20 10 5 155 3 420 210 210 55

Date : 18/10/02

A 4 25 10 10 10 50 5 5 20 10 5 154 3 420 210 210 56

S 5 25 40 10 20 100 10 15 20 10 10 265 3 420 420 0 155

O 4 25 10 20 10 100 10 15 20 10 20 244 3 420 350 70 106

N 5 25 10 10 5 100 10 15 20 10 20 230 3 420 350 70 120

D 4 25 10 20 15 50 10 20 20 10 5 189 3 420 300 120 111

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Recencer les activits traites dans le service valuer le temps moyen pour raliser chaque activit Calculer pour chaque mois la charge de travail en heures valuer pour chaque mois le temps disponible valuer la productivit prvisionnelle valuer lcart en quivalent temps plein mois par mois Identifier mois par mois les ressources ncessaires et les ressources disponibles et prendre les mesures permettant de combler les carts

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#46 Carte de contrle


Permet de formaliser les rsultats dobservation concernant un critre de performance.
Banque de Bel air Carte de contrle qualit
Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28/02/02 Thme : valuation des dlais de traitement dun chantillon de 100 lettres sur les 15 premiers jours du mois de fvrier 2002 (Norme : 3 jours ouvrables) Analyste : M. Antoine, Organisateur volution
+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 L 1 2 3 Mesures 4 5
Total Moyenne tendue

Proportion

Moyennes (Base : 3 )

tendues (Base : entre 2 et 4)

M 2 3 1 3 1 10 2 2

ME 1 4 5 3 2 15 1 4

J 1 2 4 2 1 10 2 3

V 6 6 4 5 4 25 5 3

L 4 2 5 3 6 20 4 4

M 1 1 1 1 1 5 1 0

ME 3 1 2 1 3 10 3 2

J 2 1 2 3 2 10 0 2

V 5 4 8 3 5 25 4 5

Commentaires Fortes variations des performances autour de la norme de dlai de 3 jours ouvrables Faible variation de ltendue par rapport ses seuils minimum de 2 et maximum de 4

5 3 5 7 5 25 5 4

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Identifier les critres observer Dterminer le seuil de tolrance acceptable Dterminer le seuil maximal Dterminer le seuil minimal Effectuer des observations sur une dure suffisante Reporter les indications sur le tableau et le graphique Raliser une runion de rsolution de problme afin de comprendre les causes des non conformits

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#47 Arbre de causes


Permet dinventorier les causes relles qui expliquent une situation.

Ententes avec fournisseurs Contrat non Rendu mine Rglement avant livraison

Projets en cours

Projets arrts Pouvoir de la Production Stocks de scurit Stocks tampons % Vols tolrs DA au lieu de BS

Absence de contre pouvoir ct Approvisionnements

Pices non conformes non retournes

Pices concernant des projets

Laissez faire Recyclages extrieurs

Condition impose par fournisseur Dcision du fournisseur

Contrles dfaillants

Stocks levs

Surconsommation volontaire Commandes suprieures aux besoins Machines Production mine et/ou usine infrieure prvisions

Commandes inutiles Cot du transport Machines ferrailles Quasi monopole d tat Usure anormale et casse Sollicitation trop importante du matriel

Gisement

Ententes avec fournisseurs

Encadrement

Situation gographique

Dlai fabrication et transport Comptence et motivation des ouvriers Entretien prventif non ralis

Production non linaire

Ouvriers Technique de ngociation Comptence

Autorit Comportement favoris par les syndicats Motivation

Primes Priorit la production Considr comme une perte de temps

Comportement accept par ancienne Direction de lusine

Comptence

Solidarit autre mine

1. Indiquer au centre de la page le problme pour lequel on cherche inventorier les causes 2. Rechercher les causes possibles en se posant la question pourquoi , puis au niveau 2, puis au niveau 3, 3. Arrter linventaire quand les mmes causes reviennent plusieurs fois 4. Vrifier sur le terrain la ralit et le poids relatif de chaque cause identifie

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#48 Feuille de rvlation et danalyse de problmes


Prsente le traitement dune situation qualifie de non performante. Elle permet de : Amliorer les performances Traiter des dysfonctionnements, des problmes Favoriser le travail en groupe avec les oprateurs concerns Orienter la rflexion vers une recherche damlioration plutt quune recherche de coupables
Banque de Bel air Feuille de rvlation et danalyse de problme Type de risque identifi : Risque oprationnel Date : 02/03/02 Faits constats Les courriers traits par le Directeur gnral sont enregistrs aprs leur traitement par ce dernier. Les rponses aux courriers ne sont pas enregistres.

Causes explicatives Procdure actuelle.

Consquences relles ou possibles Cette procdure ne garantit pas lexhaustivit du traitement des courriers des clients.

Recommandations Amnager la procdure de faon ce que lexhaustivit du traitement des courriers soit garanti (enregistrement des courriers larrive et des rponses au dpart).

Visa auditeur : M. Hugo

Visa Chef de mission : Mlle Clara

Visa DG : Mme Christine

1. 2. 3. 4.

Identifier une situation nomn conforme au niveau de performance souhait valuer la consquence de cette situation Identifier les causes explicatives de cette situation Recherche des ides damlioration ou de solutions pour amliorer la situation

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#49 Analogies
Un procd simple et efficace pour trouver des solutions rellement innovantes en sinspirant de ce qui marche bien ailleurs.

Banque de Bel air Benchmark Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Liste des organisations rputes performantes Convictions affiches Le client est la personne la plus performante de lentreprise Notre mtier est de servir le client Vos suggestions nous intressent Chane dhtels Y Vous tes ici chez vous Date : 28/02/02

Principes dorganisation identifis N vert Cercles de qualit Service ddi rattach la DG Rponses personnalises Sondages rguliers auprs des clients abonns Pas de rponse aux lettres de rclamation

Banque X

Compagnie daviation Z (Contre-exemple)

Faire du ciel le plus bel endroit de la terre

Ides retenir pour le projet Rpondre 100 % des courriers Faire des lettres personnalises Crer un service ddi rattach la DG pour piloter lensemble

1. Identifier des organisations rputes performantes 2. Reprer dans ces organisations les convictions et principes organisationnels qui expliquent ce niveau de performance 3. Sinspirer de ces principes afin de fabriquer sur mesure la solution qui permettra datteindre ce niveau de performance

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#50 Braistorming (remue-mninges)


Protocole favorisant la production dides par un groupe de personnes. Il a pour finalit de gnrer des ides nouvelles pouvant dboucher sur des innovations de rupture . 1. Constituer un groupe de crativit constitu de 5 12 personnes 2. Installer le groupe dans un endroit propice la crativit 3. Distribuer chaque personne un feutre et des cvartes pour inscrire leurs ides leur rythme sans goulot dtranglement 4. Expliquer le thme de la recherche 5. Inviter les personnes produire leurs ides et les coller sur un grand tableau prvu cet effet pour que tous les participants voient les cartes affiches 6. Quand il ny a plus dides nouvelles, reprendre chaque ide affiche et demander au groupe de lexpliciter 7. Supprimer les ides non recevables et classer les ides intressantes en catgories 8. Reprendre par la suite chaque catgorie dides et identifier des solutions chiffres

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Banque de Bel Air - Fiche dexpression de besoin Structure : Service Courrier Rdacteur : M. Pierre, Chef du Service courrier

Date : 19/09/01

Contexte : La Banque de bel Air reoit plusieurs centaines de lettres de ses clients chaque jour. Personne na la visibilit sur ces courriers et encore moins sur les rponses qui y sont apportes ou pas ! Ceci est grave dans un contexte de forte concurrence.

Objet : Il serait souhaitable de rorganiser ce processus.

Objectifs poursuivis : Amlioration de la qualit perue par les clients et scurisation du processus Rappel de lexistant : Toutes les Directions du Sige sont concerns par ce processus, y compris la Direction gnrale Gains attendus : Dlai de traitement et exhaustivit des rponses

Contraintes : Diversit des acteurs, des thmes des courriers et nombre de courriers

Risques : Amliorer le processus au dtriment de la qualit technique et commerciale des rponses

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Banque de Bel Air Dossier dtude dopportunit Structure : Service Organisation Rdacteur : M. Antoine Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Objet : Rorganisation du processus courrier sige. Date : 03/12/01

Objectifs et enjeux : Amlioration de la qualit perue par les clients et scurisation du processus Description de lobjet du changement : Circuits de circulation de linformation, outil de traabilit

Acteurs : Direction gnrale, Directeurs, Chefs de service et agents du sige Impacts organisationnels et humains : Standards de temps, de forme et de fond, nouveau processus de traitement et spcialisation des fonctions Exigence de qualit : Dlai de rponse, exhaustivit des rponses, traabilit et conservation

Volumes prvus : Amliorer le processus au dtriment de la qualit technique et commerciale des rponses Cots prvus : Cot de fonctionnement identique ceux actuels / Investissement informatique trs faible Dlais de mise en oeuvre : Pas de contrainte spcifique (pas dobligation rglementaire)

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Banque de Bel Air Note de cadrage Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Chef de projet : M. Yohan, Responsable Qualit Origine du projet : M. Pierre, Chef du service Courrier Date : 17/01/02

Objectifs : Reengineering du processus courrier avec amlioration de la qualit perue par les clients et scurisation Primtre projet : Le sige social de la Banque. Les agences ne font donc pas partie du primtre du projet Contraintes : Nombre dacteurs, technicit et diversit des courriers

Description de lquipe projet : M. Pierre et M. Antoine (Organisateur) 50 % de leur temps sur toute la dure du projet Responsabilits Chef de projet : animation et gestion des planning, des intervenants et des budgets Responsabilit quipe projet : expertise organisationnelle et technique Comit de pilotage : DG + Directeurs + Chef de projet : runions chaque phase du projet Moyens : M. Yohan, Chef de projet 25 %, M. Pierre et M. Antoine 50 % + un groupe de travail de secrtaire et quelques jours dexperts de fvrier juin 2002 Dmarche : Analyse de lexistant (fvrier), organisation cible (mars) et conduite du changement (avril/juin) chance : Le 30 juin 2002

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Comit de pilotage M. Franois, Directeur gnral Mme Brigitte, Directeur financier et du SI Mme Alice, Directeur des engagements Mme Pauline, Directeur commercial et qualit Mme Fannie, Directeur oprations bancaire Mme Nicole, DRH

Chef de projet M. Yohan

quipe projet M. Pierre, Chef du service Courrier M. Antoine, Organisateur

Correspondants Mme Anas, Chef du service Marketing Mme Audrey, Chef du service Informatique Mme Alexandra, Responsable Communication Mme Alice, Contrleur de gestion

Groupe de travail La secrtaire du DG et les secrtaires de Direction et de service

Organigramme

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Banque de Bel Air Tableau Gantt Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Actions raliser Analyser le processus existant Faire benchmark Valider le diagnostic Dfinir 3 organisations cibles Choisir lorganisation cible Mettre en place le progiciel Rdiger les lettres types Rdiger les procdures Former les utilisateurs Assister les utilisateurs Ajuster/Complter les courriers Communiquer sur le projet Grer le projet 1 5 1 2 1 2 3 2 6 6 5 2 1 2 1 1 1 1 9 1 3 2 5 15 5
Yohan Pierre Antoine Groupe Experts Fvrier Mars Avril Mai Juin

Total

7 2 1 9 1 3 10 7 5 5

10

5 3

33 5 3 38 3 8 13 14

33 5 3 38 3 8 13 14 20 26 12 6 2 1 48 12 6 6 5

10

25

Totaux / acteurs / mois Comit de pilotage (X)

36

50

50

45

13

44 X

44 X

38

21

47 X

194

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Banque de Bel Air Fiche dvaluation des charges Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Chef de projet : M. Yohan, Chef de projet Date de dmarrage du projet : 01/02/02 Date de fin de projet : 30/06/02 Analyser le processus existant Faire benchmark Valider le diagnostic Dfinir 3 organisations cibles Choisir lorganisation cible Mettre en place le progiciel Rdiger lettres types Rdiger les procdures Former les utilisateurs Assister les utilisateurs Ajuster / Complter les courriers Communiquer sur le projet Grer le projet Total jours Cot/Acteur 1 5 1 2 1 2 3 2 6 6 5 36 36 K 50 100 K 50 50 K 45 225 K 13 39 K 1 9 1 3 2 5 15 5 Yohan (1 K) 2 Pierre (2 K) 9 Antoine Groupe (1 K) (5 K) 7 2 1 9 1 3 10 7 5 5 25 10 5 10 Date : 17/01/02 Experts (3 K) 5 3 Cot/ tapes 92 K 11 K 4 K 97 K 4 K 11 K 15 K 19 K 163 K 17 K 6 K 6 K 5 K 194 J/H 450 K

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Banque de Bel air Plan de communication Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients

Destinataires de linformation

Objectifs de linformation

Supports dinformation

metteurs des informations

Dates cls de diffusion

Tout le personnel Personnel commercial Secrtaires

Informer de lavancement du projet Montrer les avantages de la nouvelle organisation Motiver

Journal interne Runions mensuelles Runions

Direction de la Communication Directeur commercial Chef de projet Chef du service courriers

Une fois par mois Phases cls du projet Phases cls du projet Lancement du projet

Service courrier

Mobiliser pour le diagnostic

Entretiens

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Banque de Bel air Tableau de bord de projet Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Charge/acteurs Actions
Analyser le processus existant Faire benchmark Valider le diagnostic
Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral. Prev. Ral.

Mois : Fvrier 2002 Semaine : 11 au 15/02/02 chance Statut


Total 33 18 5 0 3 0 Prv. 28/02 28/02 28/02 Ral.

Y 2 1

P 9 5

A 7 4 2 0

GS 10 5

E 5 3 3 0

1 0

1 0

1 0

Communiquer sur le projet Grer le projet

Prev. Ral. Prev. Ral.

2 0 1 1

2 0 1 1

28/02 28/02

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Banque de Bel air Dossier de choix Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 31/03/02

Solutions Solution actuelle : Les courriers sont traits manuellement par les agents du sige Scnario 1 : Les courriers sont traits par les agents du sige en work-flow Scnario 2 : Les courriers ont traits par le service Qualit Scnario 3 : Les courriers sont traits en partie par les secrtaires avec des lettres types Scnario 4 :

Cots de fonctionnement ETP : 5 avec des pointes 8

Avantages Contrles hirarchiques Mmorisation des courriers Traabilit Mmorisation

Inconvnients Dlais variables Risque de non exhaustivit Absence de traabilit Investissement informatique initial Dlais de mise en place Dresponsabilisation des services

ETP : 5 avec des pointes 8 Informatique : 20 K par an ETP : 2 avec appels expertise

Forme commerciale des rponse Analyses statistiques Gain de temps pour les services

ETP : 4

Risque de standardisation des rponses

ETP :

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Banque de Bel air Plan daction Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 01/04/02

Actions

Responsable

Contributeurs M. Pierre Informatique M. Pierre Chefs de services M. Antoine Inspection M. Antoine Service formation

Date dbut 01/04

Date fin 30/04

Mettre en place le logiciel

M. Antoine

Rdiger les lettres types

M. Antoine

01/04

30/04

Rdiger les procdures

M. Pierre

01/04

30/04

Former les utilisateurs

M. Pierre

01/04

30/06

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Banque de Bel air Fiche de relev de dcision Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 31/03/02

Runion : Comit de pilotage Participants : M. Franois, Mme Brigitte, Mme Alice, Mme Pauline, Mme Fannie, M. Yohan Excuse : Mme Nicole Dcision prendre : Construire une bibliothque de lettres et paragraphes types permettant des rponses aux courriers des clients personnalises constitues de briques standardises disponibles dans une base de donnes accessible aux personnes habilites de tout poste de travail Avantages : Gain de temps dans la rdaction Homognisation des rponses Inconvnients : Ne peut pas tre exhaustif donc ne remplace pas totalement les lettres sur mesure Peut entraner une certaine banalisation des rponses aux lettres des clients Ncessite la cration dune fonction de gestionnaire de la bibliothque de courriers

Observations des participants : Cette bibliothque doit pouvoir tre utilise par le sige et aussi les commerciaux du rseau Les courriers types doivent avoir une tournure commerciale mme sils sont la rponse des courriers administratifs

Dcision : Accord sous rserve des observations mises

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Banque de Bel air Fiche de bilan de projet Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 19/09/02

Chef de projet : M. Yohan quipe projet : M. Pierre, Chef du Service courrier et M. Antoine, Organisateur Contributeurs principaux: Secrtaires de service et experts (Informatique, commercial, juridique) Rappel des objectifs : Amliorer la qualit des rponses aux courriers des clients (fond et dlais) Garantir lexhaustivit des rponses Disposer dune traabilit dans la rdaction des rponses Mmoriser les lettres et les rponses Rsultats atteints : Mise sous contrle du processus (dlais, exhaustivit, traabilit, mmorisation) Mise en place dune bibliothque permettant des rponses de meilleure qualit (fond) carts : Dploiement de la solution sur lensemble des secrtariats du sige termin fin septembre 2002 au lieu de fin juin 2002 Observations : Estimation un peu juste de la dure ncessaire pour rdiger les nombreuses lettres et paragraphes types Ncessit de formation des secrtaires lutilisation dune base de donnes + assistance

Retour dexprience : Ne pas sous-estimer le temps ncessaire pour concevoir et valider des documents de travail en groupe Ne pas sous-estimer le ncessaire accompagnement des personnes dans le cas de mise en oeuvre de technologies nouvelles (base de donnes)

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Banque de Bel air Compte-rendu de runion Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Runion : Groupe des secrtaires Participants : M. Yohan, Mmes Hlne, Anne, Boranie, Anne-Marie et Pascale Excuss : Mmes Marie-Claire et Christiane Ordre du jour : 1. 2. 3. Description du processus de traitement des courriers des clients au sein de la banque Inventaire des motifs classiques des rclamations valuation des encours et des dlais Date : 06/02/02

Rsum des points traits : 1. Description du processus de traitement des courriers des clients au sein de la banque Processus varis selon les Directions et Services Pas de procdure de traitement formalise Inventaire des motifs classiques des rclamations Beaucoup de rclamations causes par la baisse de la Bourse Beaucoup de demandes de renseignement concernant la dclaration des revenus 2001 valuation des encours et des dlais Des dlais variables et plutt en dtrioration Un stock de courriers en augmentation

2.

3.

Prochaine runion : Le 13/02/02 de 10 H 12 H en salle LImbertire

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Site audit : Socit minire du dsert du Tnr Mission : Audit des achats, approvisionnements et gestion des stocks Audit des sites : Zone industrielle et zone urbaine

Date : Janvier 2002 Auditeurs : Mlle Clara et M. Hugo

Une surveillance parfaite impossible


Un territoire surveiller trs vaste et fonctionnant 24 / 24
1 000 hectares 1 poudrire 12 btiments Fonctionnement 24 H / 24 pour lusine, 6 jours/semaine pour la mine Des sous-traitants sur le site 7 jours sur 7 Zone urbaine 100 maisons 1 htel 2 cercles Des installations sportives 1 hpital 1 parc de stockage de vivres 1 magasin libre service Une ville induite

Et des moyens de surveillance faiblement proportionns


Une clture de 15 kilomtres Des gardes uniquement lentre du site Deux rondes par jour et une ronde la nuit Pas dclairage des parcs de stockage Pas de clture pour certains parcs de ractifs Pas de systmes dalarme Pas de vigiles lintrieur du site la nuit Pas de matres chien Des fouilles non systmatiques la sortie du site.. Zone urbaine Pas de police 50 vigiles posts Pas de ronde

Zone industrielle

Zone industrielle

Favorise le vol en zone industrielle comme en zone urbaine


20 dpts de plaintes en 2000 et 2001, ce qui constitue la partie merge de liceberg 3 licenciements demploys en 2000, 3 en 2001 2 receleurs arrts en ville Personnes non identifies (30 % des cas) 50 % des cas recenss en zone urbaine 50 % des cas recenss en zone industrielle

Support daffirmation

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Banque de Bel air Tableau danalyse


Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28/02/02 Thme : valuation de lencours et des dlais de traitement moyen sur le mois de fvrier 2002 Analyste : M. Antoine, Organisateur
Jours Entres Cumul Sorties Cumul 1 12 12 6 6 2 3 4 24 36 12 18 5 8 44 2 20 6 12 56 12 32 7 32 88 15 47 8 12 100 13 60 9 10 11 21 121 18 78 12 23 144 18 96 13 24 168 14 110 14 12 180 18 128 15 37 217 20 148 16 17 18 32 249 27 175 19 31 280 22 197 20 21 301 21 218 21 22 323 30 248 22 21 344 16 264 23 24 25 22 366 15 279 26 46 412 35 314 27 52 464 31 345 28 28 492 16 361 29 30 31 Total 492 492 361 361 500

400

300

200

Encours
100

Dlai

0 10 20 30

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Banque de Bel air Tableau danalyse Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28/02/02

Thme : Analyse des motifs dinsatisfaction exprims par les clients dans leurs courriers sur le mois de fvrier 2002 Analyste : M. Antoine, Organisateur Thmes
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Frquence
1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1

Total

Anomalie relev de comptes Facturation frais Accueil guichet Performance SICAV Di vers

15

15

50

2 5

1 0

1 5

1 9

1 0

1 2

3 5

1 4

2 2

3 3

200

20

Total

3 8

1 4

2 5

2 5

1 3

1 6

4 3

1 6

2 9

3 4

1 1

300

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Banque de Bel Air Runion de rsolution de problme Participants : M. Yohan, Mlle Alice, M. Antoine, Mlle va Date : 25/02/02 Phase 1 Poser le problme Situation prsente insatisfaisante Le nombre de clients de la banque ne progresse pas. Situation future satisfaisante Le nombre de clients de la banque progresse. Limites et contraintes Effectifs constants, pas dachat de clientle. Phase 2 Analyser la situation Dcomposition de leur temps de travail : tude de fichiers prospects : 2 % Dplacements : 10 % Rendez-vous dans l'agence avec clients : 41 % Rendez-vous clients en dehors de l'agence : 18 % Rendez-vous prospects en dehors de lagence : 2 % Rdaction des rapports de visite et enregistrement : 5 % Traitement des lettres de rclamation clients : 5 % Rponse des demandes de renseignement prospects par tlphone : 5 % Suivi administratif des dossiers de crdit clients : 4 % Classements des dossiers clients : 3 % Prise de rendez-vous clients et prospect par tlphone : 2 % Prparation des rendez-vous : 3 %

Phase 3 identifier les causes Pas assez de temps pass la prospection Trop de temps pass avec les clients actuels Pas de mthode de prospection ni dargumentaire commercial Peur du prospect Pas assez de vhicules disposition Obligation de prendre eux-mme leurs rendez-vous Charges administratives Fichiers prospects pas jour

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CADRER
Diagnostiq uer Mettre en place la structure projet Lancer le projet

CONDUIRE
Elaborer le systme document aire Former audit certificatio n Former la dmarche Valider et diffuser la mthode AQU Raliser pr-audit

CONCLURE
Choisir Organism e certificate ur Faire audit certificatio n

ASSURANCE QUALITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse de problme Analogies Brainstorming

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CADRER Orienter l'action Rechercher l'information Analyser fonctions et cots

CONDUIRE Rechercher des ides Faire bilan et dcider Etudier et valuer les solutions

CONCLURE Raliser, suivre et faire bilan

ANALYSE DE LA VALEUR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse problme Analogies Brainstorming

de

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CADRER Prparer l'quipe Dfinir le projet Analyser le systme

CONDUIRE Reconfigurer le systme Implanter le changement

CONCLURE Manager le processus

BUSINESS PROCESS REENGINEERING

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse problme Analogies Brainstorming

de

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CADRER Comprendre la situation Dcrire la situation Poser le problme

CONDUIRE Rechercher des solutions Dcider ou faire dcider Mettre en uvre

CONCLURE Suivre les rsultats

METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse problme Analogies Brainstorming

de

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CADRER

CONDUIRE

CONCLURE Mettre en uvre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Q.Q.O.Q.C. Types de risques Sociogramme Carte relationnelle Mthode A.P.T.E. Organigramme Fiche didentit dunit tude de supervision Fiche de dfinition de fonction Tableau de rpartition des activits Matrice des pouvoirs dcisionnels Matrice de polyvalence Tableau danalyse du systme de pilotage Style de management Types de besoins recherchs par les acteurs Critres culturels Cartes de forces Mthode des chanons Normes ergonomiques Chronogramme Diagramme de rpartition des rles Ordinogramme Flow-chart Carte filires Fondamentaux daudit Tableau danalyse des tches par nature Tableau dvaluation des contrles Inventaire des procdures Matrice de rdaction dune procdure Contrat de service Auto-diagnostic qualit Check-list de pr-audit de certification Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activits Estimations pondres Tableaux dauto pointages Observations instantanes Sondages Tableau de bord tendue et cart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activits Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilit prvisionnelle Relev de non-conformit Carte de contrle Arbre des causes Feuille de rvlation et danalyse de problme Analogies Brainstorming

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Analyser l'existant

DEMARCHE D'OPTIMISATION

Prconiser

Plan de Projet Type Introduction


Le plan de Projet (PP) contient les informations qui seront les bases de la premire phase du projet. Il reprsente le contrat pass par lquipe projet. Ce modle doit tre utilis comme un guide pour sassurer que tous les points principaux sont couverts, cependant, tous les points couverts dans ce guide nont pas toujours besoin dtre inclus dans un plan de projet rel. Toutes les analyses dtailles (par exemple les analyse financires, de cot, de dfinition du livrable du projet) doivent tre inclues en appendice du plan de projet. Cest lquipe projet entire qui cre le PP avec un membre spcifique de lquipe responsable pour chaque partie du PP. Enfin, le PP doit se concentrer sur les tches et les livrables. La longueur dun PP varie suivant la complexit du projet et du march auquel il sadresse. En gnral, on peut considrer quun plan de projet contient entre 10 et 20 pages.

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Sommaire : Plan de Projet Type........................................................................................... Introduction................................................................................................. Sommaire :.................................................................................................. Rsum des points importants et recommandations ................................................. Objectif du document ................................................................................. Un rsum des parties principales du PP ........................................................... Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires ....................................... Un rsum des problmes, des risques et des hypothses....................................... Recommandations et dcisions requises ............................................................ Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire .......................................... Prsentation du Marketing (Market Requirement Document) ...................................... La structure type dun MRD est la suivante : ...................................................... Description du livrable................................................................................. Les exigences de fonctionnalits..................................................................... Concurrence ............................................................................................. Stratgie du projet ..................................................................................... Plan de lancement ..................................................................................... Les risques du march et les hypothses ........................................................... Prsentation Technique................................................................................... Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?) ........................................... Exigence de fonctionnalits .......................................................................... Objectifs cls pour la prochaine phase ............................................................. Prsentation de la fabrication ........................................................................... quipements requis .................................................................................... Problmes de la chane des fournisseurs ........................................................... Objectifs du projet ..................................................................................... Estimation des cots de production ................................................................. Planification des installations ........................................................................ Dfinition des processus............................................................................... Scurit et Environnement............................................................................ Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier .......................... Prsentation globale du plan de projet. ............................................................ Plans de projet dtaills .............................................................................. Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe ............................................... Exigences financires .................................................................................. Projections financires ................................................................................... Cots de dveloppement .............................................................................. Paramtres financiers ................................................................................. Analyse financire...................................................................................... Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives ................................. Risques techniques et hypothses ................................................................... Risques du march et hypothses.................................................................... Risque de fabrication et hypothses ................................................................ Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs................. Alternatives..............................................................................................

224 224 225 226 226 226 226 226 226 226 227 227 227 227 227 227 227 228 229 229 229 229 230 230 230 230 230 230 230 231 232 232 232 232 232 233 233 233 233 234 234 234 234 234 234

Page 225

Rsum des points importants et recommandations


(1-2 pages) Le rsum des points importants et les recommendations permettent au lecteur de rapidement comprendre ce quil va lire avec un descriptif rapide du projet propos, les dtails sont contenus dans la partie complte du PP.

Objectif du document
Couvre le but de la phase de projet pour cette runion de projet

Un rsum des parties principales du PP Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires


NPV, IRR Principaux jalons et cots du projet

Un rsum des problmes, des risques et des hypothses


Technologie Marketing Fabrication

Recommandations et dcisions requises


Rsum des conclusions/recommandations Liste des dcisions requises pour permettre lquipe projet de passer ltape suivante du projet

Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire

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Prsentation du Marketing (Market Requirement Document)


Le Market Requirement Document (MRD) contient une prsentation des faits importants et des hypothses sur lesquels le projet est bas ainsi quun rsum des plans et des ressources ncessaires pour communiquer, coordonner et diriger le processus de commercialisation du livrable (lorsque ceci sapplique au projet). Cette partie se concentre sur la dfinition du produit et du march vis, du positionnement stratgique, de la concurrence et des risques marketing. Tout ceci servira de base pour le document de dfinition du livrable.

La structure type dun MRD est la suivante :


Nom du projet La mission de la socit Les objectifs de la socit Les objectifs du projet (et leurs justifications) La stratgie du projet (et sa justification) Le modle de profit Les conditions du march La concurrence Les exigence du march (et donc les besoins adresser par le livrable) Les exigences des clients Les exigences du livrable Les fonctionnalits du livrable (par ordre de priorit, comment les exigences sont adresses) Les tactiques Marketing (les programmes prvus) Le calendrier dsir un haut niveau (peu de dtails) Les projections financires sans dtails Les risques Marketing et les mesures pour les viter ou y remdier

Description du livrable
Description du livrable ou du concept du livrable Impact du livrable sur les clients et les partenaires Liens avec dautres livrables (dpendances, mises jour, etc)

Les exigences de fonctionnalits


Rsultat dtude QFD (`Quality Function Deployment, analyse des besoins des clients) Fonctionnalits du livrable bases sur des besoins exprims des clients Proposition de fonctionnalits compare aux besoins des clients Rsum des compromis fait par rapport aux besoins des clients

Concurrence
tude des livrables concurrents Diffrentiation Rponse prvue des concurrents Impact sur les affaires de la socit

Stratgie du projet
Impact long terme (3ans-5ans)

Plan de lancement
Prsentation des actions cls comme les configurations du livrable, les canaux de distribution, le calendrier de lancement, la logistique, la formation et les stratgie de vente et de prix. Rsum des ressources et des cots prvus. Page 227

Les risques du march et les hypothses


Prsentation des risques, des hypothses et des incertitudes qui peuvent avoir un impacte sur lopportunit du projet. Y a-t-il des lments qui pourraient arrter le projet ?

Page 228

Prsentation Technique
(2-4 pages) Cette partie est ncessaire pour une meilleure comprhension du livrable, des technologies utilises et des processus mis en uvre. La prsentation technique doit tre concentre sur les hypothses du concept et de la technologie, les tapes et leurs livrables.

Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?)


Niveau dinnovation

Exigence de fonctionnalits
Description des spcifications proposes et comparaison avec les exigences marketing (un tableau est efficace pour cette comparaison).

Objectifs cls pour la prochaine phase

Page 229

Prsentation de la fabrication
(1 2 pages) Prsentation de la stratgie de fabrication du livrable.

quipements requis
Dcision dacheter ou de fabriquer Choix du site de fabrication

Problmes de la chane des fournisseurs


Out-sourcing et/ou partenariat Matriaux et composants essentiels Emballage Inventaire Distribution Outils

Objectifs du projet
Capacit Exigences de la production Objectifs de Qualit

Estimation des cots de production Planification des installations


Contraintes dues lenvironnement Cot dimmobilisation du capital lments longs dlais de disponibilit Plan de dmarrage de la fabrication (formation des oprateurs, procdures, etc) Description du flux de fabrication

Dfinition des processus


Description des processus Alternatives possibles aux processus de fabrication Objectifs de qualit Exigences du systme de qualit

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Scurit et Environnement
(1 page) Rsum des effets du projet et des livrables sur lenvironnement et exigences vis--vis des objectifs de la socit. Y a-t-il des effets sur lenvironnement et des risques la scurit connus et lis au projet ou ses livrables ? Quelles sont les exigences des clients en termes denvironnement et de scurit ? Quels sont les impacts de ce projet et de ses livrables sur la socit et ses clients et partenaires ? Exigence du traitement des dchets

Page 231

Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier


(2-3 pages) Description du calendrier en gnral et des efforts prvus ainsi que du personnel et des fonds requis pour raliser le projet. Ceci comporte une vue complte du dbut jusqu la fin du projet. Les plans spcifiques pour chaque partie de lquipe projet sont inclus et leurs contributions jusqu la prochaine tape sont dcrites. Une prsentation dtaille de la prochaine phase du projet est incluse

Prsentation globale du plan de projet.


Une page avec toutes les dates du projet

Plans de projet dtaills


Chaque partie de lquipe projet avec une description des tapes prvues en utilisant un diagramme. Les principaux livrables, les vnements importants et les jalons principaux pour chaque tape.

Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe


Mise en vidence des manques Inclure tous les membres prvus pour cette tape avec leur disponibilit Prciser ce sur quoi chaque membre de lquipe va travailler, comment leur coordination sera effectue et leur implication (%) dans ce projet. Sil y a du personnel recruter sur le projet, prciser la date laquelle le personnel doit tre disponibles pour le projet et la date laquelle il va contribuer au projet (prendre en compte le temps de formation et de familiarisation)

Exigences financires
Dcrire le type et le montant des capitaux investir et la dure de leurs immobilisations. Ne pas inclure les charges salariales.

Page 232

Projections financires
(1-2 pages) Prsentation gnrale des cots et des revenus du projet raliser. Les cots doivent tre estims prcisment jusqu la phase suivante et globalement pour la totalit du projet. Les projections financires (prix, volume, etc.) doivent prsenter une fourchette destimation avec le degr de prcision pour chaque valeur (10/50/90). Les membres cls de lquipe projet doivent fournir ces projections financires. Le dpartement financier y appliquera les hypothses et les ratios standard de la socit.

Cots de dveloppement
Encourus jusqu aujourdhui Prvisions phase par phase jusqu` la fin du projet

Paramtres financiers
Volume de vente (fourchette) Prix de vente (fourchette) Chiffre daffaire (fourchette) Cot de fabrication Investissement en capital

Analyse financire
Net Present Value du projet Internal Rate of Return du projet Autres ratios et critres en fonction de la socit

Page 233

Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives


(1 page) Cette section rsume les risques et les hypothses majeurs associs chaque tape. Elle fournit une prsentation des incertitudes majeures lies au projet : technique, marketing ou fabrication avec leurs impactes respectifs. Elle prsente les plans durgence pour rduire les risques lorsque des hypothses savrent errones ou quun rsultat ngatif se produit. La prsentation de cette section peut en gnral tre faite sous forme de tableau.

Risques techniques et hypothses


Dfis techniques pour le dveloppement Niveau lev dinnovation technique Qualification des livrables Brevets dposables et dposs Degr doptimisation Minutage (timing) Cots Expertise technique

Risques du march et hypothses


Concurrence Maturit du march Dfis pour dvelopper le march Minutage (timing) Prix/Marge Effets sur la satisfaction client

Risque de fabrication et hypothses


Dfis de fabrication pour la ralisation du projet Disponibilit des matriaux, de leur utilisation et de leur qualit Cots Minutage (timing) Effets sur les autres projets en fabrication Chane des fournisseurs

Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs Alternatives
Quelles sont les options considrer et quel est leur impacte ? Quel est limpact darrter le projet ?

Page 234

Exercice

de

Planification

Page 235

EXERCICE 1
A partir du rfrentiel de projet, imaginez des objectifs tangibles et mesurables pour le projet LibraDoc.

EXERCICE 2
Etablir le Diagramme de Gantt en fonction de la table des tches en noircissant les cases adquates. Notez galement les marges pour les tches non-critiques du projet en hachurant les cases concernes.

EXERCICE 3
Etablir le Gantt Ressources en fonction de la table des ressources, des disponibilits et des qualifications de chacun pour proposer une rpartition des tches par ressources. Noircissez les cases adquates.

Page 236

REFERENTIEL DE PROJET MANSOFT S.A.

Nom du projet Description

Libradoc La bibliothque municipale de Plansles-Ouates doit tre informatise. Le systme doit permettre la gestion des ouvrages (commandes, rappels, etc.), mais doit galement permettre aux utilisateurs de faire des recherches par titre, auteur ou domaine. Un cahier des charges provisoire existe. Ratification du cahier des charges Modle de donnes Analyse de transactions Tests dintgration

Jalons (internes)

Budget

Travail estim : 2700 heures Dure estime : 10 semaines Matriel pour dveloppement : 6 PC (env. 30 000 ) Outils logiciel : env. 30 000 Pierre, Marie et Jacques Autres collaborateurs besoins selon

Equipe de base

Page 237

ORGANIGRAMME DE MANSOFT S.A.

Page 238

TABLES DES TCHES


Comptences Tches Dure (jours) Prdcesseurs Bases de donnes Programmation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Cahier des charges Choix du SGBD Dfinition des transactions Modle des donnes Analyse des transactions Codage du serveur Codage des transactions Programmation des masques Dfinition des tests du serveur Tests du serveur Choix des PC Dfinition des tests de transactions Installation des PC Tests des transactions Tests dintgration Bug fix Mise en service

5 5 9 11 8 10 12 11 4 9 10 5 9 4 5 22,5 5

4 1 1 1 4,3 5,2 5 5 4 6,9 1 5 11 7,12,13 8,10,14 15,16 4 6 2 6 5

3 2 4 2 6 5 3 4 4 3 2 3 3 4 4 1 2

3 3 2 1 2 3 3

2 2 5

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Hardware

Systme

Analyse

TABLES DES RESSOURCES


Comptences Nom Taux horaire Travail (%) Dlai dembauche Vacances (N de semaine)

Bases de donnes

Programmation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Alex Anne Bill Sandrine Flicien Frdric Hans John Livio Luc Marco Paul Peter Suzanne Pierre Tim

86 160 102 87 89 89 135 125 97 70 89 175 128 151 58 97

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

2 0 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2

23 4 9,10 15,16 21,22 11 14,15 25 4,6 17 15,16 3 15 6,7 4 7,8

3 6 3 2 1 2 6 4 1 2 5 6 5 1 2

1 5 2 3 5 3 6

5 4 4

4 6 4 3 4 2 5 5 1 3 2 6 4 4 3 4

2 3 2 3 2 4 2 4 4 4 1 5 5 3 2 3

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Hardware

Systme

Analyse

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EXERCICE DANALYSE TRANSACTIONNELLE

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Exercice : Comment faire son gographie No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Affirmation Je suis trs spontan et je livre facilement mes motions Je ne laisse rien passer aux autres et je suis aussi trs dur avec moi-mme Je trouve toujours une solution tout Il est important davoir limpression dtre utile dans la vie Jai un langage trs gestuel Je suis ouvert tout On me prend pour un dbrouillard On se confie beaucoup moi car jai lart de rconforter Je ne suis pas contrariant, je fais ce que lon me demande Je ne peux pas me retenir de dire ce que je pense Jai horreur dexcuter des ordres Jai beaucoup de principes Je suis un rveur Il faut tre responsable de ses actes et de ceux des autres Je dpense beaucoup dnergie prendre en charge les gens en difficult La raison doit toujours lemporter sur les motions Je me soumets facilement lopinion gnrale Jaime bien mattaquer un problme insoluble Lorsque je suis heureux, il marrive de chantonner Pour rsoudre un problme, il faut un maximum dinformations On me considre comme un sauveteur professionnel Je naime pas faire comme tout le monde Tout souci se voit sur mon visage Jaime bien commander Mes ractions sont souvent agressives Ne russissent que ceux qui sen donnent les moyens On ne remet jamais en question lopinion des anciens Je ne tiens pas compte de la hirarchie dans mes relations de travail Je naime pas mimposer et jai toujours peur de dranger If faut savoir se dvouer Je dsire toujours obtenir au plus vite ce que je veux Jadore bricoler Je suis pour le respect des valeurs morales Pas du tout daccord Pas daccord Assez daccord Tout fait daccord

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34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Tous mes actes sont mrement rflchis Je ne prends pas souvent dinitiatives mais je laisse le soin dautres de le faire Je rponds du tact au tac lorsque je me sens agress Je suis trs apprci pour les conseils que je donne Je ne suis pas de nature contrariante et je ne recherche que la paix Je contredis souvent mon entourage par amusement Je suis trs respectueux Une chose est capitale pour russir : se faire respecter Jaide avec plaisir les personnes en difficult Je ne sais pas retenir mon enthousiasme et je le fais partager Je naime pas me faire remarquer Je tiens toujours compte de lavis des autres Je naccepte pas que lon me marche sur les pieds Je suis de nature trs curieuse Je raisonne calmement, avec beaucoup de pondration Je cherche toujours comprendre le pourquoi des choses

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Grille de calcul de votre gogramme Parent Critique Q R 2 12 14 24 27 33 41 Total : Parent Nourricier Q R 4 8 15 21 30 37 42 Total : Enfant Spontan Q R 1 5 10 19 23 31 43 Total : Enfant Adapt Q R 9 17 29 35 38 40 44 Total : Enfant Rebelle Q R 11 22 25 28 36 39 46 Total : Petit Professeur Q R 3 7 13 18 32 47 49 Total : Adulte Q R 6 16 20 26 34 45 48 Total :

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Reprsentation graphique des tats du moi 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Parent Critique Parent Nourricier Enfant Spontan Enfant Adapt Enfant Rebelle Petit Professeur Adulte

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Exercice de comportement en groupe

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QUESTIONNAIRE COMPORTEMENT EN GROUPE


INSTRUCTIONS

SUR

LE

Pour chacune des 7 parties de ce questionnaire, - lisez dabord les 8 affirmations qui y sont prsentes, - puis, distribuez un total de 10 points sur ces 8 affirmations de manire indiquer comment elles sappliquent a vous. Vous pouvez attributer un maximum de 10 points une seule affirmation ou distribuer ces points sur quelque-unes ou toutes les affirmations, selon que vous pensez que ces faons conviennent pour vous dcrire (utilisez lespace prvu au dbut de chaque proposition pour noter vos points). Toutefois, il est prfrable de rpartir les points sur plusieurs questions. Si vous rpondez systmatiquement en mettant 10 une question, ou en mettant 5 deux questions, le test sera moins significatif et moins nuanc.

PARTIE I - Ce en quoi je crois pouvoir contribuer dans un groupe de travail :


(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Je crois que je peux rapidement identifier et tirer profit dune opportunit. Jarrive bien collaborer avec toutes sortes de gens. Jai de la facilit produire des ides nouvelles. Quand je remarque que quelquun a quelque chose offrir dans un groupe, jarrive lui faire exprimer et en faire bnficier le groupe. Ma capacit daller jusquau bout dun problme fait partie de mon efficacit. Je suis prt me rendre temporairement impopulaire, si cela peut mener des rsultats. Dans une situation qui mest familire, je me rends rapidement compte de ce qui peut russir. Je peux proposer des alternatives sans tre tendancieux et sans avoir de prjugs.

PARTIE II Si jai une faiblesse au sujet du travail en quipe, cest peut tre parce que :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
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Je ne me sens pas laise dans des discussions mal structures et qui vont dans tous les sens. Je suis trop complaisant vis--vis de ceux qui ont un point de vue valable, mais dont lopinion est peu prise en compte dans le groupe. Jai tendance parler beaucoup ds que le groupe aborde des ides nouvelles. Mon attitude objective mempche de partager lenthousiasme de mes collgues. Je parais parfois nergique et autoritaire quand il faut arriver des rsultats. Jai des difficults prendre une position de leadership, parce que je suis trop facilement influenc par latmosphre qui rgne dans le groupe. Jai tendance me perdre trop dans mes ides et ne plus suivre ce dont

(8)

parlent les autres. Mes collgues trouvent que je me proccupe trop de dtails et de choses qui pourraient tourner mal.

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PARTIE III Quand je participe un projet avec dautres :


(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Jarrive influencer les collgues sans les mettre sous pression. Ma vigilance les empche de faire des fautes dinattention et des omissions. Je suis prt pousser laction et veille ce quon ne perde pas de temps et quon ne scarte pas du sujet. Lon peut compter sur moi pour une contribution originale. Dans lintrt commun, je suis toujours prt appuyer une bonne proposition. Je mintresse beaucoup aux ides nouvelles et aux derniers dveloppements. Je crois que ma capacit de jugement objectif est apprcie par mes collgues. Lon peut me faire confiance pour qur tout soit bien organis.

PARTIE IV Ce qui me caractrise dans mon approche de travail en groupe est que :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Jai de lintrt mieux connatre mes collgues. Je nai pas peur de mopposer aux ides de quelquun ou de dfendre une position minoritaire. Je trouve le plus souvent des arguments pour rfuter une opinion qui nest pas valable. Je crois avoir du talent pour traduire en actions des plans fixs par le groupe. Jai tendance viter les banalits car je prfre prsenter quelque chose de trs nouveau, qui surprend les autres. Japporte une note de perfectionnisme toute tche que jentreprends. Je suis prt prendre des contacts/renseignements en dehors du groupe. Jaime bien couter les points de vue de tout le monde, et ensuite je prend facilement ma dcision.

PARTIE V Jai du plaisir au travail, parce que :


(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Jaime analyser diverses situations et peser diffrentes alternatives. Jaime trouver des solutions pratiques aux problmes qui se posent. Japprcie le sentiment de contribuer une bonne ambiance de travail. Je peux exercer une forte influence sur certaines dcisions. Je suis ouvert pour rencontrer des gens qui ont des ides nouvelles offrir. Je suis en mesure de mettre les gens daccord sur une srie dactions mettre en uvre. Je me sens dans mon lment quand je peux me concentrer compltement sur une tche donne. Jaime traiter les situations qui dfient mon imagination.

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PARTIE VI Si jtais soudainement confront une tche difficile, dans un temps limit et avec des gens que je ne connais pas :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Jaimerais me retirer dans un coin pour dvelopper une solution qui permettrait de sortir de limpasse. Je prfrerais travailler avec la personne qui a les meilleures ides, mme si elle est difficile vivre. Je trouverais une manire pour rduire les difficults en dterminant en quoi chacun pourrait contribuer au mieux. Ma connaissance des priorits contribuerait ce que le groupe tienne les dlais. Je pense que je ne perdrais pas la tte et que je continuerais penser logiquement. Je ne perdrais pas de vue les objectifs, malgr les pressions. Si je vois que le groupe ne progresse pas, je me propose pour faire quelque chose. Jouvrirais la discussion dans le but de provoquer des ides nouvelles et damorcer un mouvement.

PARTIE VII Par rapport aux problmes auxquels je suis soumis en travaillant en quipe :
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Il marrive dtre impatient avec ceux qui font obstruction lavancement du travail. Lon me critique parfois pour tre trop analytique et pas assez intuitif. Mon dsir de faire le travail comme il faut peut ralentir les oprations. Jai tendance mennuyer assez rapidement et me tourne alors vers un ou deux collgues seulement dont je sais quils peuvent me stimuler. Jai de la difficult dmarrer avant que les objectifs ne soient absolument clairs. Jai parfois de la peine expliquer et clarifier les points difficiles que jai soulevs. Je suis conscient du fait que je demande de la part des autres ce que je ne peux pas faire moi-mme. Jhsite avancer des opinions dont je sais quelles vont rencontrer une opposition srieuse.

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ANALYSE DU QUESTIONNAIRE COMPORTEMENT EN GROUPE

SUR

LE

Transcrivez les points dans le tableau ci-dessous. Additionnez ensuite les points de chaque colonne pour obtenir la distribution du score selon le rle jou dans un groupe de travail : OR : PR : FA : CR : EC : EV : CO : FI : Organisateur Prsident Faiseur Crateur Eclaireur Evaluateur Coquipier Finisseur

Partie I II III IV V VI VII Totaux 7 1 8 4 2 6 5

OR 4 2 1 8 6 3 7

PR 6 5 3 2 4 7 1

FA 3 7 4 5 8 1 6

CR 1 3 6 7 5 8 4

EC 8 4 7 3 1 5 2

EV 2 6 5 1 3 2 8

CO 5 8 2 6 7 4 3

FI

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PERSONNE NEST PARFAIT MAIS UN GROUPE PEUT LETRE


Dans ltude du fonctionnement des groupes, on remarque que chaque membre du groupe a en fait deux rles : - Le premier, vident, est le rle fonctionnel : une personne fait partie dune quipe cause de ses connaissances ou de ses comptences dans un domaine bien particulier. - Le second rle, le rle dans lquipe, est moins vident mais chacun sait pertinemment que ce second rle existe : chacun sait que Bob apporte toujours les ides les plus novatrices, que Franois veille ce que les ides soient effectivement ralises, que Joe est un diplomate merveilleux qui sait toujours arranger les choses quand les tensions apparaissent dans le groupe. Dans les recherches quil a menes sur le fonctionnement de nombreuses quipes, M. Meredith Belbin, de lIndustrial Training Research Unit de Cambridge, a mis en vidence 8 rles caractristiques que jouent les membres dune quipe.
LORGANISATEUR (OR)

Traits dominants : stable et contrl. Cest lui qui est capable de transformer un objectif en une srie de tches claires, bien dlimites et ralisables par les membres du groupe. Ses forces principales ; sa sincrit, son intgrit et sa confiance dans les autres. Comme il aime les structures stables, il cherche constamment les crer. Il travaille avec efficacit, systme et mthode, ce qui parfois le rend un peu inflexible, peu dispos accepter de nouvelles ides qui remettent les acquis en cause. Il est proche du centre de gravit de lquipe.
LE PRESIDENT (PR)

Traits dominants : stable, dominateur, extraverti. Cest lui qui assure la coordination des efforts de chacun. Proccup par les objectifs, il sait quels sont les points forts et les points faibles de chacun, et il excelle tirer le meilleur de chaque membre du groupe. Bon communicateur, il sait couter. Cest lui qui clarifie les buts du groupe, qui labore lordre du jour. Il choisit les thmes, tablit en priorits, mais ne cherche pas dominer la discussion. Il travaille plutt en formulant les questions, ou en faisant une synthse.
LE FAISEUR (FA)

Traits dominants : anxieux, dominant, extraverti. Si le prsident correspond au leader social, le faiseur correspond au leader en ce qui concerne lobjectif. Plein dnergie, motif, impulsif et impatient, prt rpondre un dfi. Il cherche unifier les ides dans le sens dun projet faisable, et pousse chacun dans la direction ncessaire. Il semble trs confiant en lui ce qui peut cacher une certaine inscurit. Il a parfois le profil dun bulldozer mais cest lui qui fait avancer les choses.
LE CREATIF (CR)

Traits dominants : dominant, intelligent, introverti. Il est la source des ides nouvelles, originales : cest lhomme des ides. Les autres ont certes des ides, mais les siennes sont originales, radicales dans leur essence. Cest lui qui peut rorienter la recherche des solutions sur des bases radicalement diffrentes. Ses critiques sont souvent suivies de contrepropositions. Le seul danger, cest que ses ides correspondent plus son besoin de fantaisie, dimagination, et moins aux besoins rels du groupe. Il est indispensable dans la phase de recherche de solutions.

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LECLAIREUR (EC)

Traits dominants : stable, dominant, extraverti. Cest la personne la plus aimable du groupe, toujours positive, toujours enthousiaste. Cest lui qui sort du groupe, va chercher en dehors des informations indispensables. Cest le vendeur, le diplomate, le ministre des affaires trangres. Trs ouvert aux ides nouvelles, il a parfois tendance ngliger les acquis au profit dune nouvelle ide encore un peu floue.
LEVALUATEUR (EV)

Traits dominants : intelligent, stable, introverti. Il est plutt cool , mesur, sans passions. Cest lui qui empche le groupe de partir dans une mauvaise direction. De nature, il plutt critique que cratif, mais il ne critique pas par plaisir : il critique sil voit rellement une erreur dans un projet. Curieusement, cest le moins motive de lquipe : lenthousiasme nest pas dans son registre. Sa force rside dans sa capacit danalyser et de juger quantit de faits, de documents complexes. Sil manque de convivialit, de spontanit, il est pourtant indispensable dans une quipe : son jugement est rarement erron.
LE COEQUIPIER (CO)

Traits dominants : communicateur, extraverti. Cest lui qui est le plus sensible aux tensions qui peuvent apparatre dans le groupe, cest lui qui fera tout son possible pour mettre de lhuile dans les rouages ou rparer les pots casss. Instinctivement, il aidera le plus faible, lencouragera, essayera de diminuer les diffrences entre les membres du groupe. Vritable assistant social du groupe, il est indispensable pour assurer la cohsion des personnalits diffrentes.
LE FINISSEUR (FI)

Traits dominants : anxieux, extraverti. Son obsession : identifier ce qui pourrait aller de travers, prvenir les erreurs, les dviations. Il nest pas content tant quil na pas vrifi lui-mme chaque dtail. Sans tre particulirement cratif, il communique lquipe un sens de lurgence : impatient, il est intolrant envers ceux qui napparaissent pas trs motivs. Son grand atout : cest lui qui veille constamment ce que les dlais et les budgets soient respects. Son danger : se perdre dans les dtails et perdre la vue densemble du projet.

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LA COMPOSITION DES EQUIPES

Lidal, cest quune quipe regroupe les huit types mentionns ci-dessus. Or, dans la pratique, les quipes sont bien souvent plus petites : dans ce cas, un membre de lquipe remplit deux ou trois rles. Ce qui est important, cest davoir dans lquipe des personnes capables, par la structure de leur personnalit, de remplis les rles ncessaires au bon fonctionnement de lquipe. En fait, on peut diviser les rles en deux catgories : Ceux qui sont tourns vers lextrieur : Prsident Coquipier Eclaireur Faiseur Ceux qui sont tourns vers lintrieur : Organisateur Evaluateur Cratif Finisseur Dans les test psychotechniques, ceux qui sont tourns vers lextrieur apparaissent le plus souvent comme tant plus dominants que ceux qui sont tourns vers lintrieur. Dans les projets novateurs, qui impliquent beaucoup de changements, il est indispensable davoir les huit rles reprsents ce qui nest pas ncessaire dans les projets de routine.

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Articles intressants

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IAE de Paris - GREGOR - cahier de recherche 1996.11

Management et gestion de projet : bilan et perspectives1


Vincent Giard * et Christophe Midler ** * Professeur l' IAE de Paris ** Directeur de recherches au CRG (Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique et CNRS) Rsum : Aprs avoir soulign les caractristiques permettant d'identifier un projet "moderne", une mise en perspective historique est propose avec une mise en vidence des facteurs rcents d'volution des projets et de leurs champs d'application. Les tendances actuelles d'volution de l'organisation des projets sont ensuite examines avec l'volution des structures matricielles, le dveloppement de l'ingnierie concourante, les nouveaux outils de coopration et les nouvelles formes de contractualisation. L'instrumentation de gestion est ensuite passe en revue, avec les outils d'analyse et ceux de pilotage temporel et conomique ; le rle et l'importance de ces outils selon le type de projet et la phase du projet est soulign. Mots-cls : Management de projet, gestion de projet. Abstract: The main characteristics that define a "modern" project are given. An historical perspective leads to recent evolution factors and application domains of projects. The current trends of project organization are examined with the evolution of matrix organization, the development of concurent engineering, the new cooperation tools and the new contractualization forms. The tools devoted to project analysis, time and cost control are presented with an emphasis given on the role and importance of those tools according to the type and to the phase of project. Key-words: Project management, Project control. Le dveloppement de la notion de projet dans le champ de la gestion des entreprises constitue l'une des donnes marquantes de cette fin du XXme sicle. Non que la notion soit nouvelle : l'ide de projet est aussi vieille que l'activit humaine et le dveloppement de nouveaux produits ou d'ouvrages est au cur du dveloppement conomique du XIXme aux "Trente Glorieuses". Mais la gestion de projet prend, depuis le milieu des annes 80, une ampleur et des formes renouveles. Au del d'une mode passagre, il faut voir dans ce mouvement qui touche de nombreux secteurs l'effet de l'volution des modes de concurrence d'une conomie de masse une conomie de varit ou de ractivit (P. Llerena & P. Cohendet [10]). Dans ce contexte, la comptitivit des entreprises dpend, d'une part, de leur capacit commercialiser rapidement et dans de bonnes conditions de qualit et de cot des produits, des services ou des ouvrages rellement innovants, et, d'autre part, de la focalisation de ces produits sur des niches spcifiques, afin de surclasser les produits banaliss. Ces stratgies conjugues multiplient le nombre de projets grer, les rendent plus complexes et plus exigeants. Le mouvement de rationalisation, hier orient vers les activits productives, se dploie maintenant aussi sur les problmes de la conception. Le monde conomique se tourne alors vers le management de projet comme une rponse ce besoin. Dans les milieux acadmiques, la notion de projet a aussi t abondamment traite depuis plusieurs annes. Dans le champ de la gestion, les notions de gestion et de management par projet ont t prcises, rvises et dveloppes. Mais ces travaux profitent aussi des nombreuses rflexions menes sur des thmes connexes dans d'autres disciplines : les approches des sciences de la conception, les recherches sociologiques et conomiques sur les processus d'innovation et de coopration. Nous aborderons ce domaine assez foisonnant en cinq points : nous chercherons d'abord identifier des caractristiques spcifiques pour dfinir l'activit projet ; nous analyserons dans un deuxime Page 259

temps comment cette notion s'est dploye dans le monde professionnel ; nous examinerons ensuite les formes d'organisation les plus avances, puis les instrumentations cls que sont la planification et le pilotage conomique des projets. Nous conclurons sur les perspectives induites par le dveloppement de la logique projet pour l'organisation des entreprises.

1 Dfinition et caractrisation de l'activit projet


Peut-on dfinir sur un plan thorique une spcificit de l'activit projet ? La littrature propose plusieurs approches pour une telle caractrisation. Dans sa dmarche de normalisation, l'AFITEP-AFNOR [1] a dfini un projet comme "une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir" et ajoute qu' "un projet est dfini et mis en uvre pour rpondre au besoin d'un client (...) et implique un objectif et des besoins entreprendre avec des ressources donnes". R.P. Declerck, J.P. Debourse et C. Navarre[11] ont propos un positionnement de la gestion de projet fond sur la mise en vidence de quelques diffrences essentielles entre l'activit "projet" et l'activit rcurrente et stabilise "opration", ce qu'illustre le tableau ci-dessous. Tableau 1 :

Activit projet

Activit opration

non rptitive (one shot)

rptitive

dcisions irrversibles

rversible

incertitude forte

incertitude faible

influence forte des variables exognes

influence forte des variables endognes

processus historiques

processus stabiliss, grables en statistiques a-historiques

cashs flows ngatifs

cash flow positifs

Nous dvelopperons ici six caractristiques des projets qui, tout en explicitant largement les dfinitions prcdentes, nous permettront de montrer, au paragraphe suivant, les points cls des dmarches projet modernes.

1-1 Une dmarche finalise par un but et fortement contrainte


L'affirmation d'une finalit, d'une cible atteindre est au cur de la dmarche projet. Le rle mme de chef de projet ne se dfinit pas autrement : il nat avec l'affirmation du but ; il disparat avec sa Page 260

ralisation. Il y a l videmment une diffrence radicale par rapport la logique du spcialiste, dont l'action est d'abord dfinie par un champ d'expertise et des mthodes. Dans le formalisme de la gestion de projet, cette cible se dcline en un triptyque d'objectifs. L'objectif de performances fonctionnelles et de spcifications techniques (respect de tolrances, fiabilit, maintenabilit, facilit d'usage, etc.) conditionne la valeur d'usage du futur produit ou ouvrage pour le ou les clients et positionne son intrt relatif par rapport aux projets concurrents. Le respect d'un dlai imparti pour excuter le projet est une composante importante de l'expression des besoins car un retard peut diminuer l'intrt du projet et, dans certains cas, conduire des surcots, sous forme de pnalits de retard, notamment. L'objectif conomique peut, suivant le primtre du projet, prendre diffrentes formes (cot, rentabilit). La cible initiale d'objectifs s'avre souvent incohrente, car elle constitue une anticipation la fois des attentes vis--vis du projet et des contraintes dans lesquelles il s'inscrit. L'un des rles importants du directeur de projet dans la phase de dfinition du projet est donc de rendre rapidement cohrente cette cible d'objectifs.

1-2 Une prise en compte de la singularit de la situation


L'une des tensions classiques entre le responsable de projet et les experts mtiers rside dans la prise en compte de la singularit de l'objectif atteindre et de la situation intgrer. La logique des services fonctionnels peut s'interprter comme un mouvement tendant liminer ou s'abstraire des singularits des situations. Les pratiques professionnelles se faonnent en se spcialisant sur des problmes types, en mmorisant et en reproduisant des rponses standards. Chercher une solution un projet par l'enveloppe de rponses standards est gnralement trs sous-optimal (les "produits de comits"), lorsque cela ne conduit tout simplement pas l'abandon pur et simple du projet.

1-3 Les projets, une affaire de communication et d'intgration de diffrentes logiques


La rationalisation industrielle s'est construite sur le principe de sparation et de spcialisation. La logique des projets est profondment diffrente. Aucun spcialiste ne dtient lui seul la cl du produit nouveau russi ou d'un ouvrage performant. Il faut combiner le point de vue du commerant, de la recherche, des professionnels de la production ou de chantier, savoir tirer parti des apports des fournisseurs de composants tout en connaissant leurs contraintes. Cette nature combinatoire du projet s'exprime dans la dfinition initiale de la cible, o, pour assurer sa cohrence et son ralisme, on est amen oprer des "trocs" entre le temps imparti, l'ambition des performances et les ressources consommes. On la retrouve galement dans les ajustements oprs au cours de l'excution du projet la suite de drives constates. L'espace du projet doit alors susciter le dialogue et les explorations sur ces dimensions varies, expliciter les conflits entre critres htrognes et aider aux arbitrages (M. Akrich et al. [3], J.C Moisdon et B. Weil [21]).

1-4 Un processus d'apprentissage dans l'incertitude


Le contexte de la communication est problmatique non seulement du fait de l'htrognit des points de vue runis, mais aussi cause de l'incertitude forte sur la validit des argumentations mlant les visions des enjeux et les causalits supposes. La gestion du risque est consubstantielle la notion de projet. On pourrait dire que ce qui diffrencie un processus de production d'un processus projet, c'est que l'issue du premier est anticipe au dpart, alors qu'il faut s'engager dans le second pour savoir s'il ira jusqu' son terme, et o ce terme se situera exactement.

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Insistons ici sur le fait que l'incertitude porte aussi sur l'objectif vis. Affirmer l'existence a priori d'une cible ne signifie pas que celle-ci puisse tre prcisment dfinie et de manire sre au dpart : la cohrence du triptyque fonctionnalits-dlais-cots est trs gnralement problmatique. Ds lors, le projet intgre, en mme temps, le processus de dfinition de la cible finale et l'exploration d'une rponse satisfaisante cet objectif. D. Schn [25] a analys ce processus sous la mtaphore d'une "conversation avec la situation". Une heuristique ouverte met aux prises des professionnels tendus vers des finalits, projetant des valeurs et des reprsentations, et, d'un autre ct, un contexte physique et social, transform par l'intervention mais qui "rpond", "surprend", et transforme en retour la trajectoire du concepteur, amne des reformulations du problme, fait voluer la cible vise.

1-5 Une convergence dans une temporalit irrversible


L'horizon temporel des mtiers est plus ou moins long selon les spcialits techniques mais il reste glissant (il s'loigne mesure qu'on s'en rapproche), contrairement celui du projet qui est fixe car la fin du projet est annonce. Entre le dbut et la fin du projet se dploie une dynamique irrversible que l'on peut caractriser par la figure 1 (C. Midler [20]). Figure 1 : volution de la connaissance et des degrs de libert d'un

projet La courbe en pointills reprsente l'volution de la connaissance qui s'accumule au fur et mesure que le projet progresse. La courbe en trait plein visualise l'volution des degrs de libert disponibles qui se rduisent mesure que les choix sont faits. Grer la convergence du projet, c'est donner forme et articulation ces deux courbes interdpendantes. Cette reprsentation thorique montre que, pour optimiser la convergence du projet, il ne sert rien de se prcipiter, au dpart, car le niveau de connaissance sur le projet est trop faible. Symtriquement, il ne sert plus rien, en fin de projet, de sophistiquer les analyses car les degrs de libert pour en exploiter les rsultats sont quasi nuls. L'acclration des projets s'opre donc en commenant dcider plus tard tout en dveloppant des dmarches d'anticipation des problmes futurs : la gestion squentielle doit se substituer l'ingnierie concourante (cf. 3-2), o la dfinition du produit s'opre en mme temps que celle des moyens de fabrication et des modes de commercialisation. Ensuite, il s'agit de verrouiller le plus compltement possible le projet. Ce schma permet aussi de comprendre certaines consquences importantes et difficiles pour la dfinition du rle de chef de projet : d'un ct, il montre l'importance de la continuit des individus dans la mission, pour pouvoir mmoriser les apprentissages; mais d'un autre, il montre que le contenu de la fonction volue radicalement mesure que le projet avance, passant d'un rle stratgique et cratif une mission de ngociation et de mise sous contrle puis de "passage l'acte" voire de "pompier" en fin de projet. On peut ajouter que la "mort annonce" du projet pose un certain nombre de problmes en gestion des ressources humaines (perspectives de carrire, reclassement, etc.) ; ceux-ci varient notamment en fonction de l'organisation retenue pour le projet (cf. 3-1). Cette dynamique de la convergence des projets se retrouve aussi dans la manire dont les trois grands types d'instrumentation (spcifications techniques - cots - dlais) sont mobiliss dans le processus. En amont, c'est la problmatique conomique et technique qui prime. L'enjeu est de dfinir le projet, de construire des rfrences (tches, ressources ncessaires, chances, etc.) sur lesquelles s'appuiera le pilotage de la suite du processus. Cette importance de l'effet de levier conomique des dcisions irrversibles des phases - amont est illustre par le figure 2 qui montre Page 262

que les dcisions prises initialement engagent fortement et rapidement les cots qui seront supports sur la dure du projet, alors que les dcaissements observs croissent beaucoup plus lentement. Ds lors, il est vident que le contrle des cots engags est un enjeu important. Une fois ces grands arbitrages faits, les autres classes d'instrumentation deviennent essentielles pour structurer le contenu dtaill du projet, dfinir la progression souhaite, organiser le contrle de son excution et dterminer son cadre organisationnel. Figure 2 : Diffrence d'volution des cumuls de cots engags et

dcaisss

1-6 Un espace ouvert et fluctuant


La dernire spcificit sur laquelle nous insisterons est l'impossibilit d'assigner a priori des frontires nettes et stables aux projets. La plupart des situations professionnelles traditionnelles s'inscrivent dans des identits sociales dj constitues (une entreprise, une usine par exemple). Cette clture est impossible a priori en projet. L'identification de "l'intrieur" et de "l'extrieur" du projet se construit progressivement, en mme temps que se prennent les choix qui le font passer de l'abstraction la ralit concrte. Les projets traversent ainsi gnralement les frontires d'une entreprise donne (d'o le terme vocateur d'entreprise "virtuelle" qui dsigne cet espace de coopration fdrant le personnel des diffrentes entreprises impliques sur un mme projet). L'identification de ces six caractristiques permet de circonscrire a minima le terme, aujourd'hui tellement polysmique, de projet. Il n'en reste pas moins qu'un grand nombre de situations varies rentrent parfaitement dans la classe de problmes que nous avons caractrise, depuis la ralisation d'un tunnel sous la Manche, au dveloppement d'un nouveau mdicament ou produit manufactur, en passant par l'organisation d'un vnement culturel ou la mise en place d'un nouveau systme d'information dans une entreprise.

2 Historique et champs d'application de la gestion de projet


Une histoire de la gestion de projet impliquerait de remonter la ralisation de grands travaux dans l'antiquit gyptienne ou chinoise, de tracer l' mergence de la notion d'ingnieur de la Renaissance la Socit prindustrielle (XVII -XVIIIme) et industrielle. Nous ne nous intresserons ici qu'aux dveloppements rcents, qui ont t principalement marqus par deux influences managriales diffrentes : l'ingnierie anglo-saxonne des grands programmes d'abord, les projets de dveloppement de nouveaux produits dans l'entreprise manufacturire japonaise de l'autre.

2-1 La formalisation du "modle standard" pour les grands projets d'ingnierie


C'est aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome l'occasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des grands travaux de dveloppement des annes 1960, sous l'impulsion des milieux professionnels amricains, runis dans le Project Management Institute (Project Management Institute [23]). Ce "modle standard" de l'ingnierie des grands projets unitaires, comporte une dimension organisationnelle et instrumentale ; sur le plan organisationnel, il dfinit un cadre de responsabilits fond sur le triptyque : matre d'ouvrage, matre d'uvre et responsable de lots de travaux. Page 263

Le matre d'ouvrage est le propritaire de l'ouvrage futur. Il a la responsabilit de la dfinition des objectifs (dans les terme de l'ingnierie, il dfinit le programme ou le cahier des charges). le matre d'uvre assume deux rles : o un rle d'architecte, d'ensemblier : il prend la responsabilit des choix de conception globaux, il dcompose en lots de travaux ; o un rle de coordination de la ralisation de l'ouvrage : organisation des appels d'offres sur les lots, choix des contractants, planification, suivi et contrle de la ralisation des lots. les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de l'ensemble ; le modle peut fonctionner, pour les grands projets, de manire embote : chaque lot pouvant tre considr en cascade comme un sous-projet. Sur le plan des mthodes, le "modle standard" de l'ingnierie runit une gamme d'outils visant la dcomposition du projet, sa planification et le contrle de cots (voir le 4). Ce modle va s'affirmer dans l'ingnierie des grands projets unitaires jusqu' la fin des annes 1970, qui marque le dbut d'une crise grave pour le secteur. Plusieurs facteurs ont conjugu leurs effets. L'appauvrissement des pays en dveloppement et le tarissement des rentes ptrolires ont entran une rduction drastique des marchs de grands projets internationaux. Sur ces marchs rduits ont fait irruption de nouveaux comptiteurs extrme-orientaux, alors que les compagnies d'ingnierie occidentales taient auparavant protges par des monopoles technologiques ou politiques. Le monde des grands projets devient alors plus risqu, plus exigeant, plus contraint par une logique d'efficacit et de rentabilit, l o dominait auparavant le volontarisme politique. Depuis la fin des annes 1980, des grands donneurs d'ordre de ce monde de l'ingnierie des grands travaux, notamment l'administration amricaine de la dfense (R.I.Winner et al.[26]) remettent profondment en cause certains excs dans l'usage de ce modle standard et cherchent la complter par d'autres dmarches, aujourd'hui dnommes sous les termes d'ingnierie concourante ou simultane (voir 3-2), qui se sont dveloppes dans les entreprises industrielles, sur une problmatique de dveloppement de nouveaux produits.

2-2 Le dveloppement du concept de projet dans les industries de grande srie


Dans les entreprises industrielles des annes 1950 1970, les projets de produits et/ou d'quipements nouveaux, qu'il s'agisse de biens manufacturs ou de produits chimiques par exemple, sont dvelopps dans le cadre d'organisations dites "fonctionnelles" : le projet passe successivement dans des services spcialiss sur chaque tape du cycle de vie du produit "automobile" : analyse du march, dfinition fonctionnelle du produit, dfinition technique du produit et du process, achat, etc. Il n'y a pas de dmarche ni d'acteurs projets formaliss. L'mergence et le dveloppement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande srie s'oprent partir des annes 1970, lorsque le nombre et la complexit des projets imposent une meilleure coordination et intgration des diffrentes logiques. On voit alors se crer des rles de chefs de projet, des revues formalises et, plus gnralement, l'adoption, au sein des entreprises, de certains outils du "modle standard". Mais ce modle va connatre, la fin des annes 1980, une nouvelle rupture, lorsqu'il apparat clairement que la performance des entreprises occidentales en matire de conception de nouveaux produits n'est pas la hauteur des comptiteurs japonais, en particulier dans une bataille conomique qui, de plus en plus, se joue sur la varit, la qualit et le renouvellement des catalogues (K.D. Clark et T. Fujimoto [9]). De nouvelles dmarches de gestion des projets mergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dnomm "directeur de projet", et visent assurer une coopration plus efficace des diffrents contributeurs au sein du processus de conception. C. Navarre (ECOSIP 1993) rsume les ruptures avec les pratiques antrieures dans le tableau 2.

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Tableau 2 : transformation des caractristiques des projets (d'aprs Navarre, [12])

Direction de projet Modle standard et concourance

Fonctionnement

manuel de procdures

directives gnrales

Vision

dtaille

globale

Phasage de l'action

linaire

simultanit

Communications

squentielles

concourantes

Direction

directeur de projet

entrepreneur de projet

Emphase

sur les rgles, les contrats

sur les hommes

Systme

ferm

ouvert

Dmarche

isomorphe

synchrtique, contingente

Culture

homogne

htrogne

Structure axes sur

spcialisation

intgration-coopration

2-3 Les champs d'application actuels


On voit qu'aujourd'hui la notion de projet s'applique des contextes professionnels et des types de problmes varis. ECOSIP [12] a propos, pour rendre compte de cette varit, une typologie fonde sur la place du projet par rapport aux entreprises qui le mnent (voir la figure 3). En effet, cette variable est dterminante sur les problmes poss par la coordination des acteurs impliqus dans le projet. Figure 3 : la place conomique du projet dans

l'entreprise Page 265

Les entreprises sont reprsentes par des rectangles, et les projets par des cercles. Le type A correspond une configuration o une entreprise dominante, pouvant mobiliser d'autres entreprises, est implique dans quelques trs "gros" projets vitaux pour sa survie (lesquels feront l'objet d'une dcomposition en sous-projets). C'est typiquement le cas de l'industrie automobile. Les rgulations en place dans l'entreprise vont alors structurer de manire forte l'organisation du projet. Le problme cl est la question de l'autonomie et de la spcificit de l'organisation du projet par rapport ces rgulations. Avec le type B, c'est le projet qui est au centre de la rgulation : c'est l'identit la plus forte, dote d'une personnalit juridique et financire. Les entreprises impliques rendent compte la direction gnrale du projet alors que, dans la configuration prcdente, c'est plutt le projet qui rend compte la direction gnrale de l'entreprise dominante. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne n'ont pas l'habitude de travailler ensemble. Le projet est l'occasion, parfois unique, de cette coopration. C'est dans ce deuxime type que le modle standard de l'ingnierie est le plus prgnant : aucune organisation ni culture d'entreprise ne s'imposant aux autres, toutes doivent adopter les "spcifications managriales" du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations contractuelles sont beaucoup plus dveloppes, pour rguler l'interaction d'agents conomiques appartenant des entreprises aux intrts souvent divergents. Dans le type C, qui peut tre illustr par le cas de la pharmacie ou celui de la chimie fine, on a affaire une entreprise qui gre un nombre lev de "petits" projets, relativement indpendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, lui seul, sa prennit. Dans ce cas, les projets s'inscrivent dans les procdures en usage dans l'entreprise, l'autonomie du projet est plus rduite que dans le premier type. Il n'y a pas forcment d'organisation spcifique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. L'un des problmes importants est ici de grer le portefeuille des projets, d'en arrter certains pour en acclrer d'autres ou en introduire de nouveaux. On a vu aux paragraphes 2-1 et 2-2 que le projet peut tre utilis aussi bien pour satisfaire des besoins dfinis contractuellement par un client que les besoins prsums d'une clientle potentielle. Ce rle du client par rapport au projet est un critre de diffrenciation important des projets car il explique une partie de l'htrognit observe dans la hirarchie ressentie des problmes et dans l'instrumentation utilise.

3 Les tendances actuelles l'organisation des projets

de

l'volution

de

L'analyse historique a montr que la gestion de projet s'est forge dans des contextes professionnels varis (les grands projets unitaires, les entreprises de produits manufacturs notamment). Le bouillonnement actuel en matire d'organisation des projets s'ordonne autour de quatre tendances, o l'on voit oprer des transferts entre des traditions professionnelles diffrentes : le dveloppement de la fonction projet ; la mise en uvre de mthodologies d'ingnierie concourante ; le dveloppement de nouveaux outils tlmatiques de communication et de coopration ; l'laboration de formes originales de contractualisation.

3-1 Renforcement, autonomie et largissement de la fonction projet


L'introduction du projet dans les organisations modifie les mcanismes de commandement et de coordination. L'organisation matricielle est classiquement associe l'introduction des projets. Ceci mrite d'tre prcis car plusieurs formes sont possibles. K.B. Clark, R.H. Hayes et S.C. Wheelwright [14] ont propos une typologie de quatre configurations diffrentes de la place du projet par rapport aux services fonctionnels, passant par une explicitation des rles des acteurs (voir la figure 4). Bien entendu, il n'y a pas un modle unique prfrable aux autres dans tous les cas. Plusieurs de ces structures peuvent d'ailleurs coexister : le choix d'une structure pour un nouveau projet doit rsulter d'une comparaison entre les cots de fonctionnement induits et les avantages retirs, ce qui implique la prise en compte de la contingence de la forme Page 266

organisationnelle la nature du projet et du contexte, en particulier de sa taille, des risques encourus et de son degr de singularit par rapport l'exprience de l'entreprise. Il faut ajouter qu'il peut tre judicieux, pour les projets d'une certaine ampleur, de ne pas conserver la mme structure au cours des principales phases du projet. Figure 4 : les diffrentes structures du

projet Dans le projet en structure fonctionnelle, aucun individu n'a la responsabilit du processus global ; ce sont les responsables hirarchiques mtiers qui assurent l'allocation et la coordination des diffrentes ressources mobilises dans le projet. Le "coordinateur de projet" (lightweight project manager) est un acteur responsable de la coordination des activits qui n'a pas d'accs direct aux acteurs mtiers intervenant sur le projet. Il consolide les informations fournies par les hirarchies mtiers ou, parfois, par les correspondants chargs d'assurer la coordination des acteurs impliqus sur un mme projet au sein de chaque mtier (notion de "chef de projet-mtier"). Son rle est d'animer des instances de coordination collective, la dcision restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers. Son profil d'exprience et son statut sont cohrents avec ce rle d'animation : c'est gnralement un ingnieur assez jeune. Les entreprises adoptant cette configuration utilisent d'ailleurs souvent cette fonction dans les cursus de formation et d'intgration l'entreprise : ce rle transversal, sans responsabilit forte, est en effet un moyen idal pour apprhender l'ensemble des activits d'une entreprise. L'AFITEP -AFNOR propose de rserver la dnomination de gestion de projet cette fonction d'appui, de soutien mthodologique concernant le suivi des performances qualit-cot-dlais. Avec le "directeur de projet" (heavyweight project manager), on est en prsence d'une configuration qui s'inscrit dans le mme schma d'ensemble d'organisation fonctionnelle. Mais la responsabilit formelle et les capacits d'action relles que confrent l'acteurprojet son statut et son profil d'exprience donnent son rle un poids sans comparaison avec celui du coordinateur de projet. La dlgation qu'il a de la direction gnrale est large : celle-ci lui reconnat la possibilit d'arbitrage en cas de conflit, la ngociation des moyens accords au projet, lorsque l'acteur-projet n'est pas lui-mme responsable du budget. Il dispose d'une quipe de chefs de projet-mtier consistante, en situation de dpendance hirarchique. Il a une grande autonomie d'animation, d'organisation et de mthodes dans le cadre de "mta-rgles" (F. Jolivet et C. Navarre [15]). Son statut est le mme que celui des directeurs mtiers. C'est pour ce type de mission que l'AFITEP-AFNOR rserve le terme de direction ou de management de projet. Le directeur de projet est en quelque sorte l'incarnation de la finalisation et la singularit du projet. Dans le "projet sorti" (tiger team organization), les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls sous l'autorit du directeur de projet pendant la dure de leur intervention. Ils reviennent ensuite, soit dans leur mtier d'origine, soit sur un autre projet.

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Dans les entreprises industrielles (type A et C), le rle de chef de projet s'est d'abord dfini sur le modle du coordinateur de projet. Puis, son primtre et son statut se sont renforcs pour voluer vers le modle de la direction de projets, comme cela a t le cas dans beaucoup d'entreprises automobiles. Notons que la dfinition du rle de direction de projet intgre, sous contrle d'un comit de pilotage, une composante de dfinition et de mise en uvre des objectifs. Ce rle transcende la coupure entre matrise d'ouvrage et matrise d'uvre, traditionnelle dans les projets d'ingnierie de type B. Une telle intgration permet l'usage d'une dmarche heuristique entre l'exploration de la dfinition du besoin et la recherche d'une rponse satisfaisante. La coupure du modle standard, renforce par l'asymtrie du rapport conomique (d'un ct, le client qui formule la question, de l'autre celui qui doit trouver la rponse) est moins favorable une telle heuristique : la qualit de la formulation des objectifs est rarement mise l'preuve par ceux qui l'on ne demande que de trouver une rponse. Face cette difficult dans les projets de type B, on observe, d'une part, une tendance au renforcement des quipes de matrise d'ouvrage qui prennent la mesure de la difficult relle du rle d'expression du besoin et, d'autre part, de la mise en place de dispositifs de communication plus troits entre les deux composantes : matrise d'ouvrage et matrise d'uvre.

3-2 Le dveloppement de mthodologies d'ingnierie concourante


Dans le modle traditionnel, les projets apparaissent comme une squence d'tapes successives confies des experts diffrents (mtaphore de la "course de relai"). Les dmarches modernes, dnommes ingnierie simultane ou, mieux, ingnierie concourante, introduisent deux ruptures importantes par rapport ce modle (illustres par le figure 5). Elles organisent la mobilisation de toutes les expertises pour amliorer la qualit des diffrentes tapes (mtaphore de la "ligne de rugby"). Ainsi les fabricants sont sollicits pour valider les plans labors par les bureaux d'tude alors qu'auparavant, ils ne dcouvraient le projet qu'en bout de course. Elles organisent le chevauchement entre les diffrentes tapes du projet : spcification du produit, spcification du process, choix des fournisseurs, choix industriels... Ceci afin, d'une part, de mieux traiter les interdpendances entre ces variables et, d'autre part, de rduire le dlai global du dveloppement. L'application de ces principes permet d'anticiper les problmes avant que l'irrversibilit du projet ne les rende trop pnalisants. Elle conduit des dveloppements en "focalisation progressive" caractrises par trois phases bien distinctes (Midler [20]) : une phase d'exploration des possibilits et des contraintes ; une phase de verrouillage, o l'ensemble des variables du projet sont geles (cahier des charges, choix techniques produit et process, planning, etc.) et une phase de passage l'acte rapide. Ce mode de coordination cherche s'adapter aux caractristiques dcrites aux paragraphes 1-3 1-5 : recherche de compromis multicritre et multivariable et traitement du couple incertitude-irrversibilit des activits de projet.de ce dialogue intermtier dans le contexte ambigu incertain et fluctuant de la conception, et orienter cette coopration sur les finalits propres de chaque projet. Une premire gamme d'instrumentation en plein dveloppement a trait aux supports de validation des choix techniques : mthodes d'explicitation des risques, moyens de simulation permettant d'anticiper les problmes des phases de production, etc. Une seconde gamme d'instrumentation a pour objet d'valuer les diffrentes options qui apparaissent en dbut de projet, et de permettre ainsi de ngocier des compromis. On retrouve ici les outils standards (valuation qualit -cots - dlais), avec un accent tout particulier mis sur la qualification de l'incertitude attache aux donnes manipules, d'une part, et la dcentralisation maximum du jugement en valeur, d'autre part, ce que ne fait gure le "macro-management" de l'ingnierie, les mondes techniques tant, la base,

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spars par lots.comparaison entre le dveloppement squentiel et le dveloppement

concourant

3-3 L'apport de nouveaux outils de communication et de coopration distance


Les mthodologies de l'ingnierie concourante mettent donc l'accent sur l'intgration organisationnelle et physique des diffrents acteurs d'un projet mais aussi des informations changes. La gestion documentaire, au sens large, et la matrise des outils de communication deviennent un enjeu majeur qu'accentue la tendance la spcialisation et donc la multiplication des partenaires non seulement dans les grands projets (ceux de l'arospatial, par exemple), mais aussi dans la mise au point et la production de produits de grande consommation. Il est frquent qu'un dveloppement d'un nouveau produit informatique ou chimique, par exemple, associe des laboratoires de recherche amricains et europens, des units de production implantes dans des pays en voie de dveloppement, pour des marchs situs sur les cinq continents. Les nouveaux outils tlmatiques (outils de groupware, internet, etc.) facilitant dsynchronisation temporelle et spatiale des changes permettent de nouvelles formes coopration qui sont exprimentes dans certains projets. La recherche des modalits d'usage tels outils en pilotage de projet constitue un champ d'exprimentation majeur en coordination projets complexes. la de de de

Des efforts importants doivent galement tre consentis tout au cours du projet pour structurer, archiver les informations et en faciliter l'accs (Bourdichon, [5]). L'htrognit des structures de reprsentations des objets, des nomenclatures et des gammes, constate d'une entreprise une autre (mais aussi souvent d'un service un autre) constitue un frein aux changes et gnre des dysfonctionnements et cots importants. C'est pourquoi, sous l'impulsion initiale de l'administration amricaine, a t entrepris un vaste effort de normalisation de ces structures, connu sous le nom de Computer-Aided Acquisition and Logistic Support (CALCS), pour permettre l'change et l'intgration des donnes entre partenaires de grands projets (P. Chevalier, [8]).

3-4 Le rle des nouvelles formes de contractualisation


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L'une des tendances actuelles de l'organisation des projets est d'laborer un double processus de coordination : une coordination procdurale et une coordination par des contrats sur objectifs de rsultat. La mise en uvre de cette tendance se traduit par une volution duale. A l'intrieur de l'entreprise, on formalise des contrats internes avec les contributeurs mtiers de l'entreprise (Nakla et Soler [22]). Entre les entreprises, on favorise une intgration organisationnelle des contributeurs en les obligeant participer aux plateaux, aux groupes de suivi des projets, etc. Le monde de l'ingnierie des grands travaux avait exacerb la rgulation contractuelle entre les acteurs, en supposant implicitement que le sens des responsabilits et le poids des pnalits pouvaient garantir chacun contre l'incertitude de l'engagement des autres. Force est aujourd'hui de constater que cet outil de coordination se rvle plus efficace pour augmenter le chiffre d'affaires des spcialistes en contentieux que pour diminuer les drives des projets. Dans ce contexte, le statut, la forme, et le mode d'emploi de ces formes contractuelles, souvent dcrites sous le terme peu prcis de "partenariat", sont profondment diffrents des relations de march classiques (G. Garel et A. Kesseler [17] ; L. Laigle [18]) Dans le cas des contrats "partenariaux", le point cl de la contractualisation traditionnelle (la consultation sur appel d'offres et le choix du fournisseur) joue un moins grand rle. La consultation est plus prcoce ; personne ne nie l'incertitude qui l'entoure. Le problme est plutt ici d'apprcier la comptence du cotraitant et de tester sa volont de coopration. D'o l'importance des processus d'agrment a priori des responsables de lots dans cette dcision. ventuellement, une phase de prtude mettant en concurrence quelques fournisseurs sera organise. Cependant l'enjeu n'est pas de slectionner le moins disant, ce stade o le chiffrage est non reprsentatif, mais plutt de choisir celui qui a la meilleure dynamique d'apprentissage du problme (on voque parfois le terme de "mieux disant" pour rendre compte de cette valuation plus large). Alors que dans le modle de l'ingnierie, l'objet du contrat est d'tre exactement excut ou, en cas de dfaillance, de servir de base au rglement du contentieux, la possibilit d'alas ou d'volutions aprs la signature de l'accord initial est ici intgre. L'ide est d'inciter, par les clauses du contrat, remonter la dtection des problmes le plus tt possible, avant que le cot de la modification ne soit trop grand, du fait des irrversibilits. Pendant toute la dure du dveloppement, le traitement des vnements imprvus intgre troitement la dimension technique et la dimension conomique. Pour ce faire, le constructeur et le fournisseur se sont pralablement accords sur les critres et les mthodes d'valuation : planification commune, mthodes de contrle-qualit, principes de chiffrage conomique. Le contrat n'a pas pour vocation se substituer l'exploration commune. Il a pour but de l'appuyer, de lui servir de cadre et d'tre un instrument de dialogue et de ngociation. Ces pratiques combinent donc deux modes de coordination que l'on considre gnralement comme antagonistes. Cette complexit des formes de coordination dcoule des caractristiques que nous avons analyses au premier paragraphe. D'un ct, une dmarche de conception qui insiste sur un engagement sur le but atteindre. D'un autre, un contrle centr sur les moyens et le processus de la conception (conformation un mode opratoire, obligation de jouer la transparence, audits sur les mthodes, etc.). Car l'objectif est ambigu, incertain, fluctuant. Il dfinit le processus mais il est aussi dfini par lui. Et donc la coopration ne peut viter une explicitation et une intelligence des cheminements suivis. Insistons enfin sur les difficults la mise en place sur une grande chelle de telles pratiques en dehors des milieux professionnels ferms comme l'automobile ou l'aviation, par exemple. L'tablissement de telles relations repose en effet sur des phnomnes de confiance et de rputation impliquant des relations suivies sur le long terme.

4 L'instrumentation de la gestion de projet


On examinera successivement les outils d'analyse du projet, ceux du pilotage temporel et ceux du pilotage conomique.

4-1 Les outils d'analyse du projet


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Un projet est constitu de tches (ou d'activits, ces deux termes tant synonymes). Chaque tche : est identifie en tant que telle parce qu'elle a un rle jouer dans l'excution d'un projet en ce sens que sa non-excution empche de mener le projet son terme ou compromet l'atteinte de certains de ses objectifs (de qualit, par exemple) ; se caractrise par un dbut et une fin clairement identifis ; consomme des ressources (matires, temps d'utilisation d'quipements ou de travail) qui ont un cot et sont disponibles en quantit limite ; est relie au moins une autre tche par une relation d'antriorit qui implique qu'il n'est pas possible de dbuter l'une de ces tches sans que l'autre ne soit pralablement acheve (un chevauchement partiel pouvant tre accept dans certains cas). L'analyse pralable du projet a pour objet de recenser ces tches et ces relations. L'analyse d'un projet de type non rptitif et d'une certaine envergure conduit adopter une approche hirarchique de dfinition prcise des tches excuter en suivant un raisonnement de dcomposition progressive, pour atteindre la plus grande exhaustivit possible et permettre d'assurer la cohrence des actions techniques, documentaires, administratives et financires concernant l'ensemble du programme. Le rsultat de cette analyse est appel organigramme des tches. Le principe est simple : un niveau de dtail k, on dispose d'une liste de nk tches. Pour passer au niveau de dtail k+1, on examine chacune des nk tches ; la tche considre est ventuellement dcompose en plusieurs tches dtailles exclusives dont la runion reconstitue la tche initiale. Cette partition de chacune des nk tches conduit un accroissement du nombre de tches qui passe de nk (au niveau de dtail k) nk+1 tches (au niveau de dtail k +1, avec nk+1>nk). On notera que ce document ne comporte explicitement aucune information sur les relations d'antriorit entre tches. Cette dmarche descendante s'appuie sur des considrations qui visent rpondre des questions du type "quoi ?" ou "comment ?" ; ces considrations sont : de type ensembliste, appliques l'objet physique auquel le projet est ddi (dcomposition d'un ensemble en sous-ensembles, ce qui correspond une dmarche classique d'explosion des nomenclatures dans la MRP), la tche correspondant alors l'acquisition d'un "objet plus ou moins complexe" par le programme ; de type fonctionnel (tche relevant de la fonction mcanique, de la fonction lectrique,...), de type organisationnel (centres de responsabilit internes ou de sous-traitance, centres de cots, centres de production).

Bien videmment, cette dcomposition pourra croiser ces diffrents points de vue. Le document final doit servir de rfrence commune et unique pour tous les acteurs du projet et permettre l'organisation de leur travail. Cette liste de tches, si complte soit elle, ne suffit pas dfinir le projet. Il faut en plus dterminer les ressources mobilises par chaque tche et dfinir les relations d'antriorit qu'entretiennent les tches les unes avec les autres. On retombe alors sur les outils de pilotage du temps ; on peut indiquer que les reprsentations utilises alors sont au moins aussi importantes que l'organigramme technique dans le processus de dfinition collective du projet. Dans les deux cas, on est en prsence d'outils de structuration d'un problme complexe et de mise en vidence de divergences possibles entre les acteurs sur le contenu du projet. Notons enfin l'mergence rcente d'outils d'analyse et de prise en compte des risques dont l'usage se gnralise progressivement (V. Giard [13] ; Ecosip [12]) et conditionne la viabilit de projets fortement contraints. Le risque se dfinit comme la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de dates d'achvement, de cots et de spcifications techniques, ces carts tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables.

4-2 Le pilotage temporel du projet.


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Le temps intervient dans un projet sous trois formes : les dures des tches, qui dpendent de leurs spcifications, des modes opratoires retenus et de l'importance des ressources mobilises ; les relations d'antriorit qui existent entre les tches et qui interdisent que certaines tches puissent commencer avant que ne soit acheves d'autres tches pour des raisons physiques (on ne commence pas un toit avant que les murs d'une maison soient achevs) ou informationnelles (on ne cre pas la gamme de fabrication d'une pice avant que son plan ne soit achev) des jalons correspondant des chances incontournables d'excution d'ensembles de tches et reprsentant autant de repres forts rythmant l'avancement du projet.

La dure minimale d'excution du projet, ainsi que le positionnement des jalons, dpendent des dures des tches et de leurs relations d'antriorit. On utilise habituellement une reprsentation graphique pour faciliter l'analyse du projet et, en particulier, des relations d'antriorit par le groupe des principaux acteurs concerns : la vision des relations d'antriorit forant un partage d'hypothses de travail et une convergence de points de vue initialement incohrents. Deux reprsentations sont possibles (voir figure 5). Figure 5 : les reprsentations "Potentiel - Tches" et "Potentiel -

Etapes" Le graphe Potentiel-Tches (parfois appel abusivement PERT par certains logiciels) se caractrise par la visualisation des tches dans des cartouches et reprsente la contrainte d'antriorit entre deux tches i et j par un arc entre ces cartouches, l'arc tant orient dans le sens "anctre-descendant" (on dit encore "antcdent - successeur"). Le graphe Potentiel-tapes (connu aussi sous le nom de PERT) se caractrise par la visualisation des tches par des arcs, les nuds du graphe correspondant des vnements (dbut possible des tches reprsentes par des arcs issus de ce nud). L'inconvnient de cette reprsentation est la double fonction assigne aux arcs dans le graphe : ils doivent symboliser les tches et reprsenter correctement leurs relations d'antriorit (aucune des tches visualises par un arc quittant un sommet ne peut dbuter avant que ne soient acheves toutes les tches reprsentes par les arcs arrivant ce sommet). Ceci oblige crer des tches fictives de dure nulle (tche A', dans notre exemple). Cette complication a conduit progressivement abandonner cette reprsentation. La programmation du projet oblige calculer les dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tard de chaque tche. Si l'on ne tient pas compte de la disponibilit des ressources, on procde comme suit. La date de dbut au plus tt d'une tche est gale la date de fin au plus tt la plus prcoce de ses anctres, augmente de 1, et sa date de fin au plus tt est gale sa date de dbut au plus tt, augmente de sa dure et diminue de 1. La dure minimale d'excution du projet est gale la plus tardive des dates de fin au plus tard. La date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus prcoce des dates de dbut au plus tard de ses descendants, diminue de 1, et sa date de dbut au plus tard est gale sa date de fin au plus tard, diminue de sa dure et augmente de 1. Les tches dont les dates au plus tt et au plus tard concident sont dites tches critiques et le chemin du graphe qui les relie est qualifi de chemin critique. La programmation de ces tches critiques est impose si l'on dsire conserver la dure minimale d'excution du projet trouve. Pour les autres tches, on dispose d'une certaine latitude qu'explicite en partie les concepts de marges totales et libres : o la marge totale est la diffrence entre les dates au plus tard et au plus tt de dbut de la tche (ou de fin de la tche) ; il convient de souligner que son utilisation totale ou partielle peut rduire les marges totales d'autres tches ;

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la marge libre est une partie de la marge totale qui est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du descendant (ou la plus prcoce de ces dates si la tche a plusieurs descendants) moins 1, et sa date de fin au plus tt, condition que cette diffrence soit positive, sinon la marge libre est nulle ; l'utilisation de la marge libre d'une tche est sans incidence sur les marges totales de ses descendants mais ceci n'est pas vrai pour ses anctres. La prise en compte de la disponibilit des ressources non stockables (prestations d'oprateurs ou de machines) complique singulirement l'ordonnancement du projet. Cet ordonnancement fait ensuite normalement l'objet d'un suivi d'excution pour permettre la dtection d'ventuelles drives. L'ordonnancement ne revt cependant pas la mme importance selon que l'on est en prsence d'un projet cots contrls ou d'un projet rentabilit contrle et, dans ce dernier cas, selon que l'on est en prsence d'un pilotage en drive ou d'un pilotage en stop or go (voir ci-aprs). Le pilotage temporel doit galement tenir compte de l'volution en sens inverse du niveau de connaissance sur le projet (faible au dpart) et de la capacit d'action sur le projet (forte au dpart) ; cette prise en compte tant plus ncessaire pour les projets rentabilit contrle. On peut ajouter que :

plus les activits d'un projet sont immatrielles (recherche, services, etc.), moins une planification est aise raliser ; plus un projet est complexe (en nombre d'intervenants, en diffrence de statut juridique des intervenants, en nombre de tches, en types d'activits, ), plus la notion de contrat prend de l'importance, et moins l'instance de "pilotage central" peut piloter elle-mme le droulement des activits ; elle doit alors s'assurer que sa demande est bien claire (cahier des charges, etc.), que les objectifs et les rsultats attendus sont bien prciss (contrat) ; pour qu'un planning reste grable, c'est--dire qu'il soit un outil de pilotage des activits et un outil de communication, la coordination du projet s'appuie alors non sur le suivi de la ralisation d'une multitude de tches mais sur celui du respect d'un nombre restreint de jalons-cls qui permettent de mesurer clairement l'avancement de l'ouvrage ; le dcoupage des plannings doit tre li la gestion des ressources, qui sont en effet le point-cl le plus matrisable dans la tenue des objectifs (et le point qui entrane les cots, les dlais et la qualit) ; la bonne maille de dcoupage des activits doit tre trouve en fonction des problmes poss par cette gestion de ressources : primtre couvert, espace de temps observ, nombre et types de moyens mis en uvre, coordination ncessaire entre ces moyens. Le pilotage temporel s'obtient par la combinaison de deux approches : l'une part des tches pour calculer la dure rsultante globale du projet ; l'autre, inverse, part de contraintes sur les chances incontournables du projet (en particulier l'objectif de fin) et remonte jusqu' une dfinition admissible des tches et, de l, des objectifs fonctionnels et des ressources. C'est dans la dialectique entre ces deux dmarches que s'opre la cohrence de la cible d'objectifs du projet.

La qualit d'une programmation est lie celle des hypothses relatives au contenu des tches, leurs processus d'excution, au volume et la disponibilit des ressources requises, etc. Ces informations sont entaches d'incertitude. Il s'ensuit que le pilotage temporel ne s'arrte pas la programmation. Le suivi de l'excution des tches permet de mettre en vidence d'ventuelles drives (une analyse plus globale tant effectue dans le cadre du pilotage conomique). L'analyse de leurs causes et incidences conduira le responsable du projet prendre des mesures qui, gnralement, impliquent une rvision du reste faire (dlai, cot, spcifications).

4-3 Le pilotage conomique des projets


La nature des variables conomiques dpend de l'organisation dans laquelle s'inscrit le projet. Dans le cas d'un contrat entre matrise d'ouvrage et matrise d'uvre, le pilotage conomique se rsume gnralement un contrle des cots de ralisation de l'ouvrage (projet cot contrl). La question de la pertinence conomique de la cible de performances fonctionnelles n'est pas traite dans le primtre du contrat. On suppose que le matre d'ouvrage, responsable de l'exploitation future du projet, s'est assur de la cohrence des

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objectifs qu'il assigne avant de contracter. Les raisons de la remise en cause, par l'un des partenaires, des conditions du contrat se limitent alors en gnral des difficults techniques qui ont t mal apprcies initialement et qui peuvent obliger une rvision de certaines spcifications. Dans le cas de projets intgrant plus troitement la mission de matrise d'ouvrage et de matrise d'uvre, comme c'est le cas pour le dveloppement d'un nouveau produit dans une entreprise, on est en prsence de projets rentabilit contrle. Le critre conomique est plus global (la rentabilit du cycle de vie complet du futur produit). Les variables conomiques sur lesquelles il est possible de jouer sont varies : le cot de dveloppement, mais aussi le cot unitaire du futur produit ou service et le prix de vente (associ au niveau de performances fonctionnelles atteintes). En fait, dans la mise en uvre de pilotage par focalisation progressive, ces deux logiques se retrouvent de manire successive dans le droulement du projet. En phase amont, la phase de dfinition du projet s'inscrit dans une dmarche de pilotage global de la rentabilit. Ensuite, au moment du verrouillage du projet, la dcentralisation des responsabilits de la ralisation du projet s'opre selon une logique de cots contrls. Le pilotage conomique volue alors en fonction du droulement du projet selon trois problmatiques : celle de l'estimation en amont, celle de la dfinition des marchs et celle de la cotenance en phase de ralisation.

4-3.1 L'estimation : la dialectique valeur-cot En phase de dfinition du projet, le premier versant de l'estimation conomique porte sur le ciblage du couple "performances fonctionnelles - prix du futur produit ou service". L'enjeu d'une telle analyse est essentiel, de nombreux projets chouant du fait d'une mauvaise apprciation de la demande potentielle. Cette valuation est difficile du fait de la varit des composantes du systme client et du caractre indirect et anticip de la relation au march futur. Cette estimation mobilise alors des techniques d'analyse de march (identification des cibles, structure de priorit des attentes) et des techniques d'analyse de la valeur. Les projets de lancement de produits de grande consommation sont encore qualifis de projets rentabilit contrle pour insister sur le fait que leur rentabilit rsulte d'une mise sous contrle simultane du cahier des charges et des cots (par opposition aux projets cots contrls qui se plient un cahier des charges contractuel et dont la rentabilit dpend fondamentalement de la bonne matrise des cots). Dans cette premire catgorie de projets, on distingue le pilotage en drive lorsque l'on sait, ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances d'aboutir, la question tant de savoir o et quand, du pilotage en stop or go que l'on rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en cours d'excution. Dans les deux cas, on dbouchera un moment ou un autre sur une phase de verrouillage contractuel (voir ci-aprs), ce qui implique que l'on passe, de fait, d'une logique de rentabilit contrle une logique de cots contrls. Sur le plan de l'estimation des cots, la dmarche repose sur l'existence de bases de donnes et la mise en uvre de dmarches paramtriques ou analogiques, ainsi que sur le savoir-faire, le "mtier" des estimateurs qui vont intgrer ces donnes objectives, une perception de la situation particulire du projet (singularit du problme, concurrence, etc.). Comme en matire de dlai, la dmarche d'estimation conomique procde par dialectique entre l'analyse de la valeur (pour dboucher sur un cot objectif) et la prvision des cots. L'enjeu est d'explorer divers scnarios possibles et d'aboutir un scnario central (ventuellement assorti de quelques variantes) qui servira de cadre la suite du projet. 4-3.2 La dfinition du contrat conomique En phase de verrouillage, le point cl du pilotage conomique est la dfinition du contrat liant les ralisateurs du projet. Trois types de marchs peuvent tre envisags, dans le cadre global des relations dfinies prcdemment au 3-4 : des marchs au forfait, crant au dpart une obligation de rsultat sur performances (spcifications techniques, dlais) pour un cot non rvisable ;

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l'oppos, des marchs en dpenses contrles, rmunrant les contributions sur la base de taux appliqus des units d'uvre de quantits non fixes au dpart ; entre les deux, des marchs clauses incitatives, articulant engagements de rsultat et possibilits d'volution des variables identifies au dpart (dlai par exemple). Le choix du type de contrat dpend de l'incertitude et de la complexit du projet au moment o le verrouillage s'opre, ainsi que du rle que le coordinateur souhaite y prendre et de la capacit du matre d'ouvrage superviser et grer un contrat "dtaill".

4-3.3 Le contrle conomique en phase de ralisation Les bases du contrle de gestion d'un projet, que l'on dsigne sous le nom de cotenance (AFITEP AFNOR, [1]), ont t formules dans les annes 1960 par l'administration nord-amricaine pour les projets de type B et se sont rapidement diffuse en raison de l'obligation faite aux signataires de contrats des grands projets (et leurs principaux sous-traitants) de se plier ces formes de contrle et la terminologie officielle. Les bases de ce contrle diffrent de celles du contrle de gestion classique orient vers la mise sous tension d'activits rcurrentes, sur au moins trois points. Le rfrentiel se construit diffremment en projet car il oblige une visibilit forte du physique. La dfinition du projet s'apparente une construction de gamme, ce qui rend moins probable un raisonnement sur des masses en valeur dconnectes du rel. Les carts ne sont plus dfinis sur des priodes d'amplitude fixe (trimestre, par exemple) mais sur une priode d'amplitude variable, dlimite par la date de dbut du projet et la date courante. Ce changement marque la volont de matriser un processus sur sa dure avec, d'une part en filigrane l'ide que se construit progressivement un cart sur le budget du projet, ce qui est cohrent avec l'ide de fin annonce du projet et, d'autre part, l'ide de possibilit de rattrapage en cas de dpassement et donc d'une certaine rversibilit. La responsabilisation de l'quipe de direction du projet s'en trouve renforce. En effet, cette technique revient implicitement prendre en compte l'interdpendance temporelle des dcisions dans tous ses aspects, puisqu'une mauvaise excution d'une tche, due au dsir de respecter tout prix des contraintes de cot et de dlai, pourra ultrieurement avoir des incidences sur le contenu d'autres tches conduisant payer chrement certaines conomies antrieurement ralises. 6 : les bases du contrle de gestion de

Figure

projet La comparaison directe entre le cot support une date t (on parle aussi de cot encouru ou de CRTE, cot rel du travail effectu) et le cot le cot prvisionnel pour cette date (on parle encore de budget encouru ou de CBTP, cot budgt du travail prvu) est rendue impossible par le mlange de deux types de cause de drive : tout d'abord une drive de planning lie au retard ou l'avance dans l'excution de certaines tches et, ensuite, une

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drive de cots proprement parler, lie la variation du cot de l'excution de certaines tches. On est en prsence d'un problme similaire celui rencontr lorsque l'on veut comparer le PNB d'un pays pour deux annes diffrentes, avec la combinaison d'un effet volume et d'un effet prix. Il n'est pas tonnant qu'une dmarche voisine ait t adopte avec le calcul d'une grandeur fictive, appele valeur acquise (ou CBTE, cot budgt du travail effectu ou valeur budgtaire du ralis) qui valorise l'avancement constat avec le cot initialement prvu pour les tches ralises. Dans ces conditions : o le CRTE et le CBTE tant calculs sur la base du mme avancement physique, leur diffrence ne s'explique que par celle des cots des tches excutes ; on parle d'un cart de productivit car ce sont les variations de quantits de ressources mobilises qui jouent un rle prpondrant (par rapport aux variations de cots unitaires de ces ressources) ; o le CBTP et le CBTE tant calculs sur la base de la mme valorisation des tches, leur diffrence ne s'explique que par des diffrences d'avancement physique. C'est sur cette base que l'analyse des carts est effectue et un diagnostic global est effectu. On peut ajouter que les carts de productivit et ceux de planning globalement constats sont en fait la consolidation de ces mmes carts observs au niveau des centres de responsabilit qui se partagent les tches (chaque tche tant confie un centre de responsabilit et un seul). Les carts prvisionnels de cot total du projet ou de date d'achvement du projet sont considrs comme rattrapables. Dans le cas contraire, il convient de rviser les bases du contrle pour pouvoir tirer des enseignements de ce type d'analyse.

5 Conclusion : dveloppement du management de projet et transformation des entreprises


Le dveloppement actuel du management de projet s'opre dans des contextes professionnels varis : par le biais des partenariats de conception, on le voit remonter les tapes des filires professionnelles des donneurs d'ordres vers les fournisseurs ; on le trouve dans le monde de l'ingnierie des grands ouvrages unitaires et on le voit aujourd'hui dans les archtypes de la production de masse que sont l'automobile ou la chimie ; il se dveloppe aussi rapidement dans le domaine des services. Cette diffusion associe la fois des processus de transfert d'instruments ou de concepts de gestion et des capacits d'analyse, de traduction, de "mtissage" et d'innovation plus ou moins radicale pour adapter les savoirs gestionnaires aux spcificits des contextes. C'est finalement sous l'effet de tels processus de circulation que les formes de management de projet ont volu pour devenir ce qu'elles sont aujourd'hui. Ce dveloppement des projets met en cause les formes d'organisation traditionnelles de capitalisation et de transmission des savoir-faire techniques, formes fondes sur la spcialisation. Or, l'excellence des comptences reste videmment fondamentale pour la comptitivit des firmes sous les formes de concurrence actuelles. Les savoir-faire des services "mtiers" ne sont rien d'autre que la matire premire des projets futurs. Le challenge actuel de l'organisation des firmes n'est donc nullement, comme on le croit trop souvent, de remplacer la domination du spcialiste technique par celle du gnraliste projet. C'est au contraire de dvelopper de manire concomitante et articule ces deux logiques complmentaires. Aprs avoir transform les modes de mise en uvre des expertises au sein des projets, il s'agit aujourd'hui de repenser les formes de capitalisation et d'apprentissage techniques tenant compte et mme tirant parti des fonctionnements des projets modernes (F. Charue-Duboc [7]). Il y a fort parier que ces dplacements que l'on observe aujourd'hui conduiront l'mergence de nouvelles problmatiques de gestion.

6 Rfrences
[1] AFITEP - AFNOR, Dictionnaire de management de projet (correspondant la norme AFNOR NF X 50-107), 2\xa1 dition, Paris, AFNOR, 1992. [2] AFITEP (Commission Estimation), Estimation des cots d'un projet industriel, Paris, AFNORGestion, 1995. Page 276

[3] M. Akrich, M. Callon, B. Latour, "A quoi tient le succs des innovations?", Grer et Comprendre, partie 1, Juin, n\xa1 11, pp. 4-17 ; partie 2, Septembre, n\xa1 12, pp. 14-29, 1988. [4] B. Baudry, L'conomie des relations interentreprises, La dcouverte, 1995 [5] P. Bourdichon, L'ingnierie simultane et la gestion d'informations, Hermes, 1994 [6] J.P. Boutinet, Anthropologie du projet, Presses Universitaires de France, 1990. [7] F. Charue-Duboc, "Engineering Pratices and Concurrent Engineering Processes", Aspect of Society and Business Organized by Project, actes du congrs IRNOP, Centre de Recherche en Gestion p. 238 248, Paris, 1996. [8] P. Chevalier, CALS et les systmes d'informations lectroniques, Hermes, 1993. [9] K. B. Clark, T. Fujimoto, Product Development Performance : Strategy, Organization and Management in the World Auto-industry, Harvard Business School Press, 1991. [10] P. Cohendet et P. Llerena, Flexibilit, information et dcision, Economica, 1989 [11] R. Declerck, J.-P. Debourse et C. Navarre, Mthode de Direction gnrale : le management stratgique, Hommes et Techniques, 1983 [12] ECOSIP, sous la direction de V. Giard et C. Midler, Pilotages de projet et entreprises diversits et convergences, Economica, 1993. [13] V. Giard, Gestion de projet, Paris, Economica, 1991. [14] R.H. Hayes, S.C. Wheelright & K.B. Clark, Dynamic Manufacturing, New York, The Free Press, 1992. [15] F. Jolivet et C. Navarre, "Grands projets, auto-organisation mtargles : vers de nouvelles formes de management des grands projets", Gestion 2000, avril 1993. [16] M. Joly, J. Le Bissonnais & J.-L.Muller, Matrisez le cot de vos projets - manuel de Cotenance, Paris, AFNOR-Gestion, 1993. [17] A. Kesseler et G. Garel, "Supplier Partnership in New Car Development Process", Aspect of Society and Business Organized by Project, actes de congrs IRNOP, Centre de Recherche en Gestion, pp. 309-322, Paris, 1996. [18] L. Laigle, "De la sous-traitance classique au co-dveloppement", Actes du Gerpisa n\xa1 14 mai 1995. [19] J.R. Meredith & S.J. Mantel Jr, Project management, 2me dition, New-York, Wiley, 1989. [20] C. Midler, L'auto qui n'existait pas, management des projets et transformation de l'entreprise, Paris, InterEdition, 1993. [21] J.C Moisdon et B. Weil, "L'invention d'une voiture, un exercice de relations sociales", Grer et comprendre, n\xa1 28 et 29, 1992. [22] M. Nakhla et P.G. Soler, "Pilotage de projet et contrats internes dans une organisation matricielle", ( paratre) Revue Franaise de Gestion, 1996. [23] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1994.

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[24] R. Prost (sous la direction de), Concevoir, inventer, crer ; rflexions sur les pratiques, L'Harmattan, 1995 [25] D. Schn, The Reflective Practitioner, How Professionals Think in Action. Basic Books, 1983. [26] R.I. Winner, J. P. Pennell, H. E. Bertrand, M.G. Slusarczuk, The Role of Concurrent Engineering in Weapons System Acquisition, Institute For Defense Analysis, IDA Report R-338, Dcembre 1988.

Management perspectives

et

gestion

de

projet

bilan

et

Vincent Giard * et Christophe Midler ** * Professeur l' IAE de Paris ** Directeur de recherches au CRG (Centre de Recherche en Gestion - Ecole Polytechnique et CNRS)

Cet article doit paratre dans la seconde dition de l'Encyclopdie de Gestion d'Economica en 1996.

GREGOR - centre de recherche de l'IAE de Paris - Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne

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