Nicols Rodrguez C.I 16.102.

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Organizacin de Rpido Aprendizaje

Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus competidores qu es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organizacin sabe qu es lo que funciona mejor, utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirn siempre. La idea clave consiste en que la nica forma de obtener y conservar la ventaja competitiva es que la direccin se asegure de que su organizacin est aprendiendo con mayor rapidez que la competencia. Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor da a da. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento. Aprender ms rpido no significa apresurado. El aprendizaje ms rpido requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante. Una ORA cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la informacin, responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribucin ms equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformacin de la informacin en riqueza significa que es necesario concederles a ms miembros de la empresa las oportunidades de saber ms y de hacer ms. Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar las diversas herramientas de gestin y comprender la importancia de la mejora continua en todos los niveles. Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efectiva.

Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de performance, tenemos a Toyota. La lnea de produccin de Toyota en las dcadas de 1950 y 1960 tena todas las caractersticas de un ambiente de escasez y privacin, con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas. Sin embargo para el sensei (maestro en japons) Ohno era el ambiente perfecto en el que se poda aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el apredizaje estratgico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se ha quedado inmvil. Justo cuando el resto del mundo empieza a ponerse al da con el sistema de produccin de Toyota (Just in Time), la empresa se est adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada tecnologa. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la impresin de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de produccin de Toyota resulta difcil de copiar. Ohno entreteji la tecnologa y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en ltima instancia, el xito del sistema se bas en el ambiente de rpido aprendizaje que Ohno haba cultivado.

14. Aprendizaje de los equipos

La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita a los dems para el desempeo de sus trabajo, pues un equipo no puede tener xito si incluso uno solo de sus componentes no desempea su funcin. La interdependencia crea la colaboracin, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeo. El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qu es lo que da resultado o qu es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a cuatro preguntas: Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor? Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor? Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar esos procesos? Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los dems procesos del equipo o a otras partes de la organizacin?

El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los dems y recibe una retroalimentacin inmediata de los procesadores paralelos. De esta manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los dems.

Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el lder debe hacer hincapi en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El lder tambin debe aadir un aire de atraccin al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros en una forma apremiante.

15. Estrategias basadas en la curva de aprendizaje

La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicacin tanto en reas tcticas u operacionales, como por ejemplo, produccin, como en el campo de la formulacin e implementacin de la estrategia. La consecuencia ms generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estmulo a acumular produccin por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reduccin de costes tan rpidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en trminos de costes, sobre el resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnologa que las sita aproximadamente en la misma curva de experiencia. Si una empresa desea ser ms eficiente y, de esta manera, alcanzar una posicin de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. Esto implica construir instalaciones de fabricacin de escala eficiente aun antes que haya demanda, y la bsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los efectos de aprendizaje. La firma tambin podra seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante la reduccin de precios hasta el mnimo y el nfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organizacin tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el xito inicial de Texas Instruments se fundament en la explotacin de la curva de experiencia. Texas Instruments (TI) descubri que disminuir los precios podra provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceler la progresin hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes ms bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para ms recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances en la tecnologa de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreci oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron de miles de dlares a tan slo 10 dlares en menos de 10 aos. Las ventas se dispararon y TI cosech los beneficios de ser un lder en lugar de un seguidor. De igual modo, las compaas japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales tcticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razn para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia. Es crtico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de curva de aprendizaje. Un competidor es dbil si est subcapitalizado, atrapado con costes elevados, o no entiende la lgica de las curvas de aprendizaje. Los competidores fuertes y peligrosos

controlan sus costes, tienen slidas posiciones financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje. El BCG utiliz este instrumento para identificar las posibilidades de reduccin de costes y tambin como instrumento dinmico para describir la lucha entre los competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza del mtodo se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes deberan haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para los directivos. De este modo, se consigui reducir mucho los costes, y de manera sistemtica. El BCG pudo explicar el xito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la reduccin de costes segn la curva de la experiencia (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985, aproximadamente, y la prdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en contraposicin a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo.

16. Riesgos y peligros

La compaa que baja al mximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqu las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economas de escala son eternos; es probable que la curva de experiencia se nivele en algn punto inferior; en verdad, debe hacerlo por definicin. Cuando esto suceda, ser difcil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economas de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al lder en costos. Una vez que se presente esta situacin, varias firmas de bajo costo pueden tener entre s paridad de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratgicos adems de la minimizacin de costos de produccin mediante la utilizacin de tecnologas existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovacin). En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de altura era el salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el salto Fosbury consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de

espalda. Fosbury cambio el modelo en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos. En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas bsicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja competitiva podra desaparecer. Ahora veamos un caso a nivel industrial. El precio de los tubos de imagen para los televisores sigui el modelo de la curva de experiencia desde la introduccin de la televisin a finales de la dcada de 1940 hasta 1963. El precio unitario promedio cay en ese entonces de U$S 34 a U$S 8 (precio del dlar en 1958). La llegada de la televisin en colores interrumpi la curva de experiencia. La fabricacin de tubos de imagen para los aparatos en color necesit una nueva tecnologa de fabricacin, y el precio de estos tubos se elev a U$S 51 en 1966. Luego, la curva de experiencia se reafirm por s misma, El precio baj a U$S 48 en 1968, a U$S 37 en 1970 y a U$S 36 en 1972. En resumen, el cambio tecnolgico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compaas de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva. El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona a la compaa una ventaja en costos. Algunas tecnologas poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologas alternativas de fabricacin: una tecnologa integrada, la cual depende del horno que funciona a base de oxgeno, y una tecnologa de miniplantas que opera fundamentalmente con hornos elctricos de arco. En tanto que la escala mnima eficiente (EME) del horno elctrico de arco se localiza en volmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxgeno se ubican en volmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles de produccin ms eficiente, las aceras con hornos de oxgeno no poseen una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la bsqueda de economas de experiencia por parte de una compaa integrada que utiliza tecnologa basada en oxgeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevara a suponer una lectura ingenua del fenmeno de la curva de experiencia. Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al cual la empresa sirve tiene lmites en cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamao mediano o pequeo y una orientacin innovadora y dinmica, a un tamao mayor y un nfasis en incrementar el volumen o las series producidas. No slo hay condicionantes financieros, de produccin, etc., que limitan las posibilidades de xito de tal adaptacin; la restriccin ms importante seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofa de direccin de los dirigentes de la empresa. Adems, un nfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad de produccin, puede provocar una situacin difcil para la empresa cuando el mercado alcanza la

madurez, y debido a la saturacin del producto, no es posible vender toda la produccin u operar a plena capacidad cuando varias empresas han seguido es misma estrategia. Tanto se el mayor tamao se debe a nfasis en economas de escala como a efecto de experiencia, un mayor tamao hace a la empresa ms vulnerable a cambios drsticos en el entorno, sea debido a cambios tecnolgicos, de gustos de los consumidores o nuevos competidores entre otros. En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera tenerse en cuenta para disear la estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia no constituye una slida barrera de entrada en el mercado para otros competidores. El efecto de experiencia es difcil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del lder, que han entrado en el mercado ms tarde, pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar ms rpidamente que aquellos en cuanto a reduccin de costes. Adems, seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar, como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atencin a tecnologas alternativas, y que se intensifique el compromiso de la direccin con la tecnologa fundamental del proceso de produccin con el cual se est acumulando experiencia. Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una nueva tecnologa, ms eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnologa desbancarn probablemente a las que han seguido la tecnologa antigua. Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la prdida de conocimientos producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la reestructuracin implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideracin cmo afectara esto a la base de conocimientos de la compaa y por tal motivo a su curva de experiencia. Los resultados pueden ser catastrficos. DAF, el fabricante alemn de vehculos, perdi una proporcin considerable de sus empleados poseedores de conocimientos prcticos durante una operacin de recorte de personal en gran escala. De acuerdo con los clculos, hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudic por los despidos. Errores semejantes han sido cometidos en IBM y los gigantes qumicos Dow Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la importancia de la acumulacin interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias de la organizacin consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difcil de definir. A diferencia de las materias primas o los componentes fabricados que los competidores pueden adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulacin interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos competitivos. Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el slo hecho de incrementar la produccin no implica el incremento correlativo de la experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reduccin de costos. Ello se da en las situaciones que antes se describi como de no aprendizaje, situacin que se da sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse tambin a nivel grupal.

17. El Kaizen y la curva de aprendizaje La aplicacin de distintas herramientas y metodologas como el Control Estadstico de Procesos, las actividades de grupos pequeos como por ejemplo los Crculos de Control de Calidad, la eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas), los procesos de estandarizacin, los crculos PREA (Planificar Realizar Evaluar Actuar), las diversas y numerosas herramientas de gestin, y los sistemas de sugerencias dentro de un sistema Just in Time fija y logra de forma continua superar nuevos retos en materia de calidad, costos, productividad, tiempos de entrega, tiempos de preparacin, accidentes, desperfectos (reparaciones), espacios y ciclos de produccin entre otros. A lo largo de la exposicin se ha podido ver como diversas empresas japonesas logran formidables avances en materia de productividad y costos, no siendo ello otra cosa ms que el resultado concreto de la estrategia kaizen. La concentracin del kaizen en los procesos, la menor rotacin de empleados en las empresas japonesas (producto en si de la filosofa kaizen), los importantes perodos de capacitacin, el importante nmero de empleados / obreros que participan en los Crculos de Control de Calidad, la comunicacin abierta, la rotacin por diferentes puestos de la empresa, la alta polivalencia y los sistemas participativos, son aspectos fundamentales que permiten reducir de forma consistente los costes medios de produccin, elevar de manera sistemtica los niveles de productividad y mejorar de manera continua la calidad de los productos y servicios. Ello se ve en gran medida facilitado gracias a la aplicacin y seguimiento estricto de las grficas de Control Estadstico de Procesos. Las empresas japonesas combinaron la curva de aprendizaje y la mejora continua mediante el kaizen como estrategias fundamentales para la reduccin de los costes y la conquista de los mercados internacionales. 18. Anexos
I - Ejemplos de los efectos de la Curva de Aprendizaje para diversas industrias de los Estados Unidos
PENDIENTE DE LA CURVA DE APRENDIZAJE 86 80

EJEMPLO

PARAMETRO DE MEJORA

PARAMETRO ACUMULATIVO

MARCO DE TIEMPO

Produccin del modelo T de Ford Montaje de aviones

Coste Horas de mano de obra directa por unidad

Unidades producidas Unidades producidas

1910-1926 1925-1957

Mantenimiento de equipos en GE

Tiempo medio para Nmero de reemplazos reemplazar un gru_ po de partes Coste medio por unidad Coste medio de venta de fbrica Unidades producidas

76

Alrededor de 1957

Circuitos integrados

72

1964-1972

Calculadora de mano

Unidades producidas

74

1975-1978

Drives de memoria del disco

Precio medio por bit

Nmero de bits

76

1975-1978

II Pasos en el anlisis de la curva de aprendizaje o experiencia 1. 2. Determinar la unidad de anlisis. Reunir los datos de costes histricos relevantes para los distintos componentes del coste durante un perodo de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la experiencia. Determinar cules de estos costes deberan ser realmente asignados a la unidad de anlisis. Agrupar los componentes del coste que se comportarn probablemente de modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida. Determinar y dibujar (en escala logartmica en ambas dimensiones) para cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo. Ajustar una lnea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una pendiente que parezca ser la ms representativa de cmo se comportarn los costes futuros. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de anlisis. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del coste.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

III El impacto de la curva de aprendizaje en los transplantes de corazn El concepto de la curva de aprendizaje ha sido muy documentado en la produccin de bienes y servicios. Ahora los estudios indican que incluso la profesin mdica puede mirar a las curvas de aprendizaje para predecir el xito de las cirugas. Y hoy en da, en que cada vez ms hospitales hacen cara a la presin de las compaas aseguradoras y del gobierno para aceptar negociaciones a precio fijo par sus servicios, su capacidad para aprender de la experiencia es crtica. Los investigadores del Temple University Hospital evaluaron los efectos del aprendizaje para los transplantes de corazn. Una operacin cara, de U$S 60.000 de media de coste actual para el hospital. Un transplante requiere una coordinacin precisa y compleja de un gran equipo. Adems, los hospitales que hacen transplantes de corazn rara vez recuperan

la totalidad de los costes de estas operaciones y, por lo tanto, tienen un fuerte incentivo para reducir estos costes siempre que sea posible. Los resultados de un estudio durante tres aos de 62 pacientes que recibieron transplantes revel una curva de aprendizaje del 79%, medido segn las tasa de mortalidad de 1 ao (es decir, el nmero de pacientes que mueren durante el primer ao de operacin). En este caso, de cada tres operaciones resultaba una reduccin del 50% de la tasa de mortalidad. Esta ltima medida de mejora estima no slo las vidas perdidas, sino la prdida de un escaso y valioso recurso mdico el corazn donado-. Esta experiencia del Temple University Hospital sita las curvas de aprendizaje para los transplantes de corazn al mismo nivel que lo que se ha encontrado casi universalmente en la produccin industrial. IV Gestin del Conocimiento en la Empresa Para las compaas que hacen un uso intensivo del conocimiento, una tarea administrativa vital es el mantenimiento cuidadoso de sus activos intelectuales, lo cual se refleja en los cambios de las cifras relacionadas con el personal en los pases industrializados modernos. De acuerdo con clculos recientes, en Estados Unidos un 60% de todos los empleados son trabajadores del conocimiento, al mismo tiempo que cuatro de cada cinco empleos estn en las as llamadas industrias que hacen un uso intensivo del conocimiento. Contina la tendencia de contar con empleados que trabajen con la cabeza y no solamente con las manos. En raras ocasiones se puede atribuir la capacitacin acertada slo a las habilidades extraordinarias de una persona que capacita u organiza la capacitacin. Un equipo de baloncesto de alto rendimiento no slo necesita jugadores talentosos, sino tambin un buen entendimiento entre ellos. De la misma manera, los procesos organizaciones que funcionan bien dependen de las interacciones exitosas de todos los participantes. Si todas los personas tienen xito trabajando juntas en forma productiva, entonces la empresa obtendr mayores competencias organizacionales. Las capacidades individuales de los trabajadores del conocimiento constituyen el fundamento de la actividad exitosa en una empresa. Sin embargo, el buen resultado de los proyectos, as como de las estrategias, tambin depende de la combinacin eficaz de los diferentes trabajadores del conocimiento con los distintos componentes de la base del conocimiento. El concepto del aprendizaje en la organizacin tiene su origen en el hecho de que la capacidad de una organizacin para solucionar problemas y actuar como un todo no puede explicarse slo con base en las habilidades especficas de cada uno de sus miembros. El potencial para solucionar problemas de una organizacin suele depender, en gran medida, de los componentes colectivos de su base de conocimiento. El conocimiento colectivo, que es ms que la suma del conocimiento de los individuos, es particularmente importante para la supervivencia a largo plazo de las organizaciones. As pues, la constante solucin de problemas por parte de los grupos incrementa la eficiencia de las actividades normales y combina los procesos de la organizacin a la vez que las capacidades de los individuos, para formar nuevo conocimiento en la empresa.

El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva . Una vez que una compaa ha establecido una gua para administrar el conocimiento colectivo, es difcil que los competidores le den alcance. No podrn hacerlo con slo incrementar la inversin. Toma tiempo adquirir habilidades. Conocimiento es todo el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los individuos suelen solucionar problemas. La base del conocimiento de una organizacin consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos, que la organizacin puede utilizar para realizar sus actividades. La base del conocimiento tambin incluye los datos y la informacin sobre los cuales se han construido el conocimiento individual y de la organizacin. El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas. Un marco pragmtico para la administracin del conocimiento requiere: Traducir los problemas de la empresa en problemas de conocimiento y valorar los efectos de las decisiones sobre los activos intelectuales de la organizacin. Evitar soluciones generalizadas y ayudar a entender los problemas relacionados especficamente con el conocimiento. Centrar la atencin en los problemas existentes y ayudar a mantenerse en la realidad. Definir criterios para medir el xito. Proporcionar una matriz de anlisis orientada a la accin y herramientas comprobadas. Ser compatible con los sistemas existentes e integrar los mtodos actuales de bsqueda de soluciones Estar formulado en un lenguaje comprensible para que se pueda utilizar en las actividades cotidianas de la empresa.

La gestin del conocimiento debe ayudar a los gerentes a tratar el conocimiento como un recurso y estimular ideas prcticas que se puedan implementar. El desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisicin del conocimiento mismo. Su enfoque est en la generacin de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas y procesos ms eficaces. El desarrollo del conocimiento abarca todas las actividades administrativas orientadas, de manera consciente, a producir capacidades que todava no estn presentes en la organizacin o que an no existen dentro ni fuera de sta. La comparticin y distribucin del conocimiento dentro de una organizacin son requisitos vitales para que la informacin o experiencias aisladas se conviertan en algo que pueda utilizar toda la organizacin.

V - El Kaizen y el CEP & G. Curva de Aprendizaje El Kaizen combinado con el Control Estadstico de Procesos y Gestin permite a travs del proceso de Estandarizacin (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas. En el siguiente grfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En ste grfico se ve reflejado tambin la Curva de Aprendizaje (llamada tambin Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a travs del tiempo y con la acumulacin de la produccin menores costos promedios por productos o servicios.

EREA PREA

Costos

Curva de Aprendizaje

Tiempo

El lmite inferior est dado por el proceso productivo carente de desperdicios y con un nivel de calidad de seis sigma, o sea la ausencia total de fallas internas y externas. Mientras haya actividades carentes de valor agregado y despilfarros para eliminar, y procesos a simplificar, seguir existiendo la posibilidad de reducir los costes. Sin lugar a dudas que hay una etapa en la curva de experiencia en la cual la reduccin de costos adquiere mayor profundidad, siendo esta la etapa media. La primer etapa es una toma de conciencia y adaptacin, en tanto que la tercera y ltima trata ms de la eliminacin de fallas y complejidades marginales.

V Matriz Mejora Continua Innovacin

ALTA

B
INNOVACION

A C
ALTA

D
BAJA BAJA

MEJORA CONTINUA

Puede apreciarse claramente la existencia de cuatro cuadrantes, resultantes ellos de las relaciones que en una empresa se da entre Mejora Continua e Innovacin. Tanto para Mejora Continua, como para Innovacin tenemos altos y bajos niveles. El cuadrante A corresponde a las empresas altamente competitivas que no slo innovan mediante la creacin de nuevos procesos y productos, sino que ello va acompaado de altos niveles de mejoras continuas. Esta empresas no se duermen en los logros obtenidos con la innovacin, sino que acompaan a sta con mejoras en los procesos y en los productos / servicios ofrecidos. El cuadrante B correspondiente a las empresas con elevada innovacin y baja o nula mejora continua ven disminuir los niveles de productividad alcanzada con la innovacin al no reforzar sta con un proceso destinado no slo a mantener los niveles alcanzados, sino adems a mejorar los mismos. Las empresas ubicadas en el cuadrante C tienen elevados riesgos pues si bien mejoran de manera constante lo hacen centrados en productos y procesos bastantes avanzados en sus ciclos de vida, arriesgndose por tal motivo a sufrir el embate del Efecto Fosbury. Por ltimo aquellas empresas ubicadas dentro del cuadrante D estn condenadas a desaparecer o a la prdida continua de participacin en el mercado. Son aquellas no preocupadas ni por mejorar los procesos o productos actuales, ni tampoco en la creacin de nuevos productos y servicios. Por tal razn estn expuestas dentro del marco competitivo global a la mejora en calidad y costos de sus competidores, como as tambin a los nuevos productos y procesos que se insertan da a da en los mercados. Su empresa en que cuadrante se ubica? En cual de ellos quiere operar? Qu pasar de no cambiar? Qu debe hacer para cambiar de cuadrante? La Curva de Experiencia y el Kaizen

son las herramientas que las empresas necesitan para ubicarse en el cuadrante que permita a la misma ser plenamente competitiva.

VI Aprendizaje y Cuadro de Mandos

Uno de los principales propsitos de un cuadro de mando integral es desarrollar una organizacin del conocimiento o aprendizaje, en constante cambio y evolucin, que asegure y mantenga la competitividad de la empresa en el futuro. El uso de cuadros de mando contribuye a las discusiones dentro de la empresa que llevan a visiones explcitas expresadas como estrategias, indicadores y planes de accin. El cuadro de mando facilita no slo una mejor planificacin del proceso de aprendizaje organizacional, sino adems fijar objetivos vinculados a estrategias y metas interrelacionadas. De tal forma se posibilita la fijacin de reducciones de costes para determinados perodos de tiempo, vinculados a la adquisicin de conocimientos y experiencias. De tal forma podemos lograr una complementacin entre el Cuadro de Mando Integral y la Curva de Experiencia. 19. Bibliografa Krajewski, Lee Ritzman, Larry 2000 - Administracin de Operaciones - Prentice Hall -

Adam, Everett Ebert, Ronald - Administracin de la produccin y las operaciones Prentice Hall - 1991 Meredith, Jack - Administracin de Operaciones - Limusa Wiley - 1999 Gil Estallo, Mara - Como crear y hacer funcionar una empresa - ESIC - 1998 Hrnell, Erik - La competitividad a travs de la productividad Folio / Financial Times 1994 Grima Terr, Joan David - Tena Milln, Joaqun - Anlisis y formulacin de estrategia empresarial - Hispano Europea - 1991 Guns, Bob - Aprendizaje Organizacional - Prentice Hall / A.Simon & Schuster Company - 1996 Imai, Masaaki - Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo McGraw Hill 1998 Imai, Masaaki - Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa CECSA 1999 Probst, Raub y Romhardt Administre el Conocimiento Prentice Hall 2001 Karlf, Bengt - Estrategia empresarial - Grnica - 1989

Chase Aquilano - Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones McGraw Hill 1997 Lefcovich, Mauricio - Kaizen La mejora continua y el cuadro de mando integral www.monografias.com - 2003