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MANUAL DE AVALIAO DE DESEMPENHO

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MANUAL DE AVALIAO DE DESEMPENHO Apoio ao preenchimento da ficha de Avaliao

NDICE 1. A AVALIAO DO DESEMPENHO.3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. OBJECTIVOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO PRNCIPIOS BASE DA AVALIAO DO DESEMPENHO INTERVENIENTES NO PROCESSO DE AVALIAO E SUAS ATRIBUIES PREPARAO DA AVALIAO...4

PROCESSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO...5 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. O AVALIADOR DEVE O AVALIADOR DEVE AINDA O ELEMENTO DE REPORTE DEVE O AVALIADIOR DEVE, NO FINAL

3.

FORMULRIOS DE AVALIAO DO DESEMPENHO6 3.1. FICHA DE AVALIAO DO DESEMPENHO

4.

INSTRUES DE PREENCHIMENTO PARA O AVALIADOR6 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. IDENTIFICAO DOS INTERVENIENTES OBJECTIVOS E EXPECTATIVAS PARA O PRXIMO PERIODO ASSINATURAS DOS INTERVENIENTES COMENTRIOS DO ELEMENTO DE REPORTE NECESSIDADES DE FORMAO POTENCIAL DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA AVALIAO DE COMPETNCIAS COMENTRIOS GLOBAIS DO AVALIADOR COMENTRIOS DO AVALIADO

5.

AS COMPETNCIAS FORAM AGRUPADAS DA SEGUINTE FORMA8 5.1. 5.2. 5.3. COMPETNCIAS COMUNS A TODOS OS COLABORADORES COMPETNCIAS COMUNS A TODOS OS COLABORADORES (CONTINUAO) COMPETNCIAS COMUNS S CHEFIAS

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A AVALIAO DO DESEMPENHO 1.1. OBJECTIVOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO

A avaliao do desempenho uma ferramenta que permite uma apreciao regular, sistemtica e objectiva da forma como cada colaborador desempenha as suas funes. Como principais objectivos da avaliao do desempenho podemos salientar: - Reconhecer o desempenho dos colaboradores e o seu esforo para uma melhoria contnua; - Assegurar que o posicionamento e a progresso de cada elemento no seio da organizao consentneo com as competncias e potencial de crescimento pretendidos pela Empresa; - Reconhecer o mrito de cada colaborador; - Aumentar o nvel global de produtividade dos quadros da Empresa; - Possibilitar uma carreira profissional mais atractiva.

A avaliao do desempenho um instrumento de gesto que permite: - O conhecimento sistematizado da Empresa, das suas pessoas, das suas potencialidades e das suas competncias actuais; - A motivao dos colaboradores, de modo a orient-los e apoi-los no desenvolvimento do seu potencial; - O enquadramento do colaborador no plano de carreiras; - O diagnstico das necessidades de formao de todos os avaliados; - A avaliao do processo de seleco; - O apoio do modelo de remunerao;

1.2. PRINCPIOS BASE DA AVALIAO DO DESEMPENHO O Sistema de Avaliao do Desempenho definido, visa avaliar todos os colaboradores da Empresa Serralharia Serrana, Lda., nas seguintes vertentes: - Aptides; - Desempenho de tarefas, - Potencial de desenvolvimento; - Contribuio para os objectivos; - Desenvolvimento profissional. O processo de avaliao dever ser ascendente. Os avaliadores s devem ser avaliados depois de terem feito todas as avaliaes aos seus colaboradores.

1.3. INTERVENIENTES NO PROCESSO DE AVALIAO E SUAS ATRIBUIES Participam no Sistema de Avaliao do Desempenho, o Avaliado, o Avaliador e o Elemento de Reporte. O Avaliado: Indivduo cujo desempenho est a ser avaliado;

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O Avaliador: Superior hierrquico do avaliado, que realiza e conduz a avaliao. No caso do avaliado ter participado em diversos projectos, compete ao Avaliador fazer a compilao das apreciaes do desempenho dos diversos elementos com quem o avaliado trabalhou. O Elemento de Reporte: Superior hierrquico do avaliador Dever analisar conjuntamente com o Avaliador a avaliao em causa, no sentido de garantir a homogeneidade e objectividade dos critrios utilizados. Servir como elemento de mediao entre o Avaliador e o Avaliado, quando este ltimo no concordar com a sua avaliao Poder conduzir a entrevista de avaliao, em caso de conflito entre o avaliado e o avaliador. As funes que reportam aos Administradores/Directores devem ter como Elemento de Reporte o colectivo da Administrao/Direco. Diviso de Recursos Humanos e Apoio Jurdico: Ficar responsvel pela manuteno e arquivo de todos os processos individuais de avaliao do desempenho dos colaboradores que so alvo desse processo, nomeadamente: Ficha de avaliao do desempenho; Ficha individual de carreira. Dever ficar responsvel pelo preenchimento da Ficha Individual de Carreira. A Administrao/Direco: Responsvel pela anlise global das avaliaes dos colaboradores.

1.4. PREPARAO DA AVALIAO A avaliao do desempenho de qualquer colaborador implica por parte do avaliador uma preparao cuidada, que no se restringe ao preenchimento da ficha de avaliao. Neste sentido, o avaliador deve evitar a possibilidade de incorrer em vcios da avaliao, como sejam: 1. 2. 3. Subjectivismo Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador; Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes; Tendncia central No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos excelentes; Efeito de Halo Permitir que uma anlise a uma caracterstica influencie todas as outras caractersticas da mesma forma; Falta de memria Apenas os ltimos acontecimentos contribuem para a anlise, existindo um esquecimento de todo o perodo de avaliao; Supervalorizao da avaliao Acreditar que um instrumento de avaliao do desempenho possa corrigir os defeitos das pessoas; Desvalorizao da avaliao Acreditar que a avaliao um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento das pessoas das pessoas da Empresa; Falta de tcnica Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao emitindo julgamentos unicamente atravs do bom senso,

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Fora do hbito Dificuldade em verificar alteraes do desempenho do avaliado ao longo dos anos ou nas suas relaes com os colegas.

2.

PROCESSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO

2.1. O AVALIADOR DEVE: - Munir-se de todos os instrumentos que lhe permitam fazer uma avaliao do desempenho objectiva; - Fazer uma anlise prvia das competncias requeridas para aquela funo, independentemente do avaliado; - Verificar se existem algumas dvidas em relao s apreciaes do desempenho definidas no perodo anterior. Em caso de dvida o avaliador dever contactar com o avaliador anterior que foi responsvel pela sua definio, ou com a Diviso de Recursos Humanos.

2.2. O AVALIADOR DEVE AINDA: - Preencher a ficha de Avaliao do Desempenho; - Recolher os dados mais importantes para a Ficha de Avaliao do Desempenho; - Preencher a Ficha de Avaliao do Desempenho, de uma forma objectiva, suportando os comentrios com situaes concretas; - Fornecer a Ficha de Avaliao do Desempenho, devidamente preenchida, ao Elemento de Reporte, para que este possa tambm analisar a avaliao; - Rubricar as alteraes introduzidas na Ficha de Avaliao.

2.3. O ELEMENTO DE REPORTE DEVE: - Verificar a existncia de possveis vcios de avaliao; - Confirmar a objectividade da avaliao verificando se a mesma est consentnea com os objectivos e expectativas definidas; - Reunir, em caso de dvida, com o avaliador no sentido de esclarecer os pontos que se apresentam menos claros; - Apoiar o avaliador na definio de objectivos e expectativas para o prximo perodo.

2.4. O AVALIADOR DEVE, NO FINAL: - Enviar de forma atempada para os Recursos Humanos (DRH) a Ficha de Avaliao do Desempenho devidamente assinada por todos os intervenientes (avaliador, avaliado, elemento de reporte). No caso do elemento de reporte, a sua assinatura apenas obrigatria quando necessria a sua interveno. A Administrao da Empresa o garante de todo o processo e cabe-lhe retirar as ilaes que julgar convenientes das avaliaes do desempenho efectuadas.

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FORMULRIOS DE AVALIO DO DESEMPENHO 3.1. FICHA DE AVALIAO DO DESEMPENHO A ficha de avaliao do desempenho est anexa a este documento.

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INSTRUES DE PREENCHIMENTO PARA O AVALIADOR 4.1. IDENTIFICAO DOS INTERVENIENTES

Avaliado: Nome do colaborador que vai ser avaliado; Empresa: Serralharia Serrana, Lda Funo do avaliado: Descrio da funo do colaborador ou da sua categoria profissional; Perodo de avaliao: Identifica o perodo a que reporta a avaliao; Avaliador: Nome do colaborador que vai efectuar a avaliao, que deve ser superior hierrquico do avaliado; Elemento de reporte: Nome do colaborador que ter a funo de Elemento de Reporte e que deve ser superior hierrquico do avaliador.

4.2. OBJECTIVOS E EXPECTATIVAS PARA O PRXIMO PERIODO Neste campo deve ser feita uma descrio das expectativas e dos objectivos do colaborador para o prximo perodo de avaliao. Por exemplo, caso se trate de um adjunto do director de obra, pode ter como objectivo a direco da prxima obra, com todas as tarefas inerentes, no sentido de apurar se tem capacidade e competncia para a funo. Os objectivos e expectativas descritas neste campo configuram o plano de desenvolvimento pessoal do colaborador. 4.3. ASSINATURA DOS INTERVENIENTES A avaliao s ser vlida aps a assinatura de todos os intervenientes. O avaliador e avaliado devem chegar, sempre que possvel, a um acordo sobre os pontos em avaliao. Nos casos em que tal no seja possvel, o elemento de reporte decidir sobre a avaliao em causa. 4.4. COMENTRIOS DO ELEMENTO DE REPORTE O elemento de reporte dever confirmar as expectativas e objectivos para o perodo seguinte do avaliado e poder realizar comentrios sobre a avaliao global do avaliado.

4.5. NECESSIDADES DE FORMAO O avaliador dever: - Referir quais as aces de formao que julgue necessrias para um melhor desempenho do colaborador; - Propor, sempre que possvel, aces especficas direccionadas aos pontos a melhorar referidos na avaliao, - Sempre que o avaliado seja um elemento a considerar para promoo, analisar os requisitos mnimos e exigncias da futura funo. Neste sentido, dever recomendar aces de formao que permitam uma melhoria do potencial do avaliado, transformando os seus pontos a melhorar em pontos fortes, com o objectivo de dotar o colaborador das competncias e ferramentas necessrias para um bom desempenho; - Especificar qual a funo que o avaliado ter de desempenhar no sentido de adquirir as competncias e experincia em falta.

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4.6. POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA O avaliador deve ter em conta a progresso de carreira do avaliado at ao momento, procurando avaliar o potencial de desenvolvimento profissional do avaliado. Devem questionar-se as diversas alternativas de carreira, como por exemplo mudanas de categoria profissional ou famlia profissional, tendo em conta o plano de carreiras (a definir), as necessidades da empresa e a vontade do colaborador.

4.7. AVALIAO DAS COMPETNCIAS O avaliador dever: - Avaliar as competncias definidas de acordo com a sua descrio; - Avaliar as competncias definidas de acordo com os requisitos e funes descritos no manual de funes; - Fazer comentrios aos pontos que definiu como INACEITVEIS ou como EXCELENTES, dando exemplos de situaes especficas que sirvam de argumentao a essa classificao; - Deve tambm referir quais as novas competncias ou mais-valias para a funo, que o avaliado adquiriu durante o perodo em anlise.

4.8. COMENTRIOS GLOBAIS DO AVALIADOR O avaliador deve fazer os comentrios como suporte avaliao global do desempenho. 4.9. COMENTRIOS DO AVALIADO Este espao destinado aos comentrios que o avaliado, durante a discusso da avaliao, entenda efectuar mesma.

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AS COMPETNCIAS FORAM AGRUPADAS DA SEGUINTE FORMA 5.1. COMPETNCIAS COMUNS A TODOS OS COLABORADORES

COMPETNCIAS PESSOAIS
Criatividade, Inovao e Iniciativa 1

DESCRIO
Aptido para gerar e propor alternativas e solues originais com garantia mnima de eficincia. Aptido para sugerir ideias e realizar aces autonomamente, que favoream a qualidade e os mtodos de trabalho. Aptido para compreender, assimilar e por em prtica instrues, mtodos e conhecimentos relativos ao trabalho. Saber ouvir e respeitar todas as opinies, mantendo uma atitude colaborante e participativa, tendo como meta atingir os objectivos definidos em grupo. Disponibilidade para iniciar e manter relaes amistosas que predisponham a sua aceitao e apreciao pelas demais pessoas. Disponibilidade para transmitir aos outros as suas ideias e para ouvir e respeitar os pontos de vista dos outros. Capacidade para se ajustara novas situaes, analisando os problemas sob diferentes ngulos e aceitando novas solues. Capacidade para levar a cabo tarefas, sem desistir facilmente, mantendo o auto-controlo e a motivao, mesmo que confrontado com obstculos e dificuldades. Capacidade de prever, julgar e assumir as consequncias dos actos. Capacidade de adaptao a contextos adversos, manifestando personalidade profissional

Capacidade de Aprendizagem Cooperao/Trabalho em Equipa

2 3

Relacionamento Interpessoal

Flexibilidade/Adaptao Mudana

Tenacidade/Perseverana

Sentido de Responsabilidade Postura

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5.2. COMPETNCIAS COMUNS A TODOS OS COLABORADORES (CONTINUAO)

COMPETNCIAS FUNCIONAIS
Capacidade de Tomada de Decises 9

DESCRIO
Aptido e vontade de encontrar rapidamente, de entre duas ou mais alternativas, a mais vantajosa e optar por ela com segurana e convico, nomeadamente em situaes que exijam elevado grau de autonomia. Capacidade para estabelecer prioridades e organizar a sua actividade, de modo a alcanar os objectivos propostas, dentro dos prazos previstos. Aptido para gerir a utilizao do tempo, de forma a atingir os objectivos dentro do prazo previamente estabelecido, de modo sistemtico e disciplinado. Adopo de uma atitude pr-activa de reduo de custos e de simplificao de processos, com optimizao de resultados. Capacidade para realizar com rigor o trabalho previamente determinado. Habilidade para realizar tarefas inerentes sua funo com um grau de qualidade que permita atingir um elevado nvel de eficincia.

Capacidade de Organizao

10

Produtividade

11

Perfeio

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5.3. COMPETNCIAS COMUNS S CHEFIAS

COMPETNCIAS DE CHEFIA

DESCRIO
Aptido para dirigir e motivar pessoas e grupos, sem necessidade de imposio, com vista a um determinado propsito. Capacidade de identificao, cooperao na resoluo de situaes imprevistas, identificando solues adequadas e alternativas. Aptido para distribuir, coordenar e controlar, de forma adequada, a utilizao de meios humanos, materiais e de tempo disponveis, para alcanar objectivos. Dominar os problemas da sua rea de actividade e possuir uma ideia integrada da Empresa, tendo em conta o impacto das suas actuaes no conjunto global da organizao. Possuir uma perspectiva comercial, detectando oportunidades e desenvolvendo as medidas necessrias e melhorar a performance dos negcios a seu cargo. Aptido para avaliar as situaes com realismo, ponderando os problemas com sentido crtico e propondo solues articuladas e possveis de serem colocadas em prtica. Aptido para delegar tarefas, dando aos seus colaboradores autonomia para as realizar, embora acompanhando os resultados e assumindo a responsabilidade.

Capacidade de Liderana

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Capacidade de Gesto de Recursos

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Viso global

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Aproveitamento de Oportunidades

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Rigor e objectividade

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Capacidade de Delegao

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