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O pensamento enxuto aplicado na prestao de servios George Hebert de Azevedo Santos1 Resumo As aplicaes da filosofia Lean na manufatura passaram de uma fase de observao para a efetiva utilizao em operaes de servios como forma de minimizar os impactos das perdas decorrentes dos desvios dos processos e que atingem tanto as empresas (back office) quanto os clientes (front office). O presente trabalho aborda conceitos relacionados ao Pensamento Enxuto (Lean Thinking), sua origem, fundamentos e principais ferramentas. Para isso o estudo foi baseado nas observaes dos resultados da implantao do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), em uma empresa de prestao de servios especializados de engenharia. A empresa passou por reorganizao para permitir a identificao e a melhor forma de adequar as rotinas s ferramentas do sistema. fundamental ressaltar que, a falta de domnio dos pequenos empresrios sobre a filosofia do sistema, deixa as empresas vulnerveis s flutuaes da demanda do segmento em que atuam. Caso os profissionais possussem maior conhecimento sobre as ferramentas, a metodologia e os benefcios decorrentes de sua aplicao estariam capacitados a dar respostas mais rpidas ao se depararem com as adversidades do mercado. Palavras-chave: Pensamento Enxuto, Gesto, Perdas, Desperdcio, Qualidade, Produtividade. 1 INTRODUO A sobrevivncia em um mundo de grande competio tem se consolidado como o desafio das empresas da atualidade. As inovaes e rupturas presentes no ambiente apontam para um novo perfil de organizaes, que valorizem o conhecimento e a viso de futuro. Um sistema de produo pode disponibilizar dois tipos de produtos: bens e servios. A simultaneidade entre produo e consumo a caracterstica dos servios, que expe sobremaneira a empresa perante o cliente pelo maior contato entre as partes. A administrao deste relacionamento uma varivel fundamental para a percepo da qualidade do servio prestado. As companhias de servios apresentam as mesmas dificuldades para responder a novas demandas e a novos apelos dos clientes e consumidores, no conseguem solucionar problemas como alta rotatividade de pessoal e, sobretudo, a falta de uma viso estratgica aplicada aos servios e mais focada aos novos tempos. A origem dos problemas do setor de servios estrutural, isto , so decorrentes de seu prprio sistema produtivo, pois trata questes
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Graduando em Administrao Unidade de Ensino Superior Dom Bosco UNDB So Lus MA.

relativas a pessoas, tecnologia e sistemas de gerenciamento utilizando-se de paradigmas ultrapassados. Servios so altamente variveis e suas principais fontes de variaes so as pessoas, o tempo e o prprio servio. Essa alta variabilidade acarreta na falta de padronizao dos resultados e isso um problema a ser enfrentado com fora e determinao pelas empresas que prestam algum tipo de servio sociedade. Ao mesmo tempo em que o crescimento dos servios decorrente de alteraes sociais, econmicas e tecnolgicas traz a euforia da constatao das oportunidades, tambm traz a preocupao em relao ao seu desempenho. O processo de produo do servio uma varivel julgada pelo cliente e decorre da prpria natureza do fornecimento do servio. A qualidade da interao entre as partes o fator primordial para o julgamento da qualidade do processo pelo cliente. Analisando as reas em que os servios esto presentes, pode-se verificar sua influncia na economia nacional e no comrcio como um todo. fundamental reconhecer que os servios no so hoje atividades perifricas, mas sim parte integrante da sociedade produtiva. Seja no setor extrativista ou no manufatureiro, os servios no s facilitam as atividades de produo de bens como so fora vital para as atuais mudanas rumo economia globalizada. A identificao das caractersticas dos servios em relao aos produtos serve para fundamentar o estabelecimento das polticas e estratgias mais adequadas, garantindo, assim, a gerao de um diferencial competitivo para as empresas de servio. Tentar fazer uma definio dos servios uma atividade complexa, devido grande variedade de atividades que esto includas, e ainda mais difcil, fazer uma distino entre servios puros e produtos puros, pois a aquisio de um produto geralmente est acompanhada de algum servio, e a compra de um servio, na maioria dos casos, est associada a bens fsicos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010). O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro "A Mquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 19902, ficando claro para a indstria ocidental as enormes diferenas em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos, que alicerava o sucesso da indstria japonesa. O Pensamento Enxuto (Lean Thinking) uma filosofia operacional ou um sistema de negcios, especificando e alinhando na melhor sequncia as aes que criam valor. O
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A obra um estudo de cenrio da indstria automobilstica mundial realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) atravs da qual os autores atestam as evidencias das vantagens dos resultados obtidos com o Sistema Toyota de Produo.

segredo para o sucesso da implantao do sistema est baseado na capacidade de identificao correta das atividades que agregam valor, sejam elas necessrias ou no; das que so no agregam valor. Trabalhar a essncia das que no originam valor procurando eliminar seus impactos permitir o aperfeioamento dos processos e a consolidao do sistema garantindo a excelncia operacional. Buscou-se contribuir para a gesto de servios relacionando: a) As correlaes entre as perdas em sistemas de operaes de manufatura e em operaes de servios, bem como os impactos causados na conduo das atividades e tarefas no back office e no front office, seja na empresa, no cliente ou em ambos; b) As correlaes entre os conceitos e ferramentas do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) com as perdas identificadas e corrigidas com a aplicao das ferramentas do sistema; c) Correlaes relativas ao grau de envolvimento e relacionamento entre o prestador do servio e o cliente. Para tanto os objetivos especficos foram: a) Identificao e anlise de quais elementos do sistema esto sendo utilizado na empresa; b) Avaliao das variaes do programa que esto agregando valor ao negcio da empresa; c) Avaliao dos resultados obtidos com a aplicao da filosofia Lean e suas contribuies para o desenvolvimento da empresa. A questo principal foi: Como a aplicao dos conceitos relacionados ao Pensamento Enxuto (Lean Thinking) agregar valor ao negcio e suportar a vantagem competitiva do planejamento estratgico da empresa estudada no seu segmento de atuao? 2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: AS ORGANIZAES QUE APRENDEM Peter Senge (2004), no livro A 5a disciplina estabeleceu a contraposio da ideia de que as pessoas tm de desmembrar os problemas e trabalhar separadamente cada uma de suas partes na busca da soluo; ao fazer isto a noo intrnseca de conexo com o todo perdida e aps algum tempo o todo deixa de ser visto por quem analisa os problemas. As organizaes que aprendem so aquelas as quais as pessoas expandem sua capacidade de atingir resultados, com padres de comportamento novos e abrangentes,

aspirao coletiva e aprendizado continuo e compartilhado. Essas organizaes so possveis no porque aprender faz parte da natureza humana, mas porque gosta-se de aprender. As disciplinas para o entendimento sobre o que as organizaes que aprendem devem possuir so:
Quadro 1 As cinco disciplinas de SENGE

Disciplina Domnio Pessoal Modelos mentais Viso compartilhada Aprendizado em equipe Pensamento sistmico

Adequaes ao estudo de caso Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. Consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado. Transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais; Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico.

Fonte: SENGE, 2004. Adaptado pelo autor do estudo.

2.1 Mudana do modelo mental O TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade Total), e o TPS (Toyota Production System ou Sistema Toyota de Produo) foram originados segundo a formao do conceito do Pensamento Enxuto (Lean Thinking). O TPS (Toyota Production System ou Sistema Toyota de Produo), modelo idealizado por Taiichi Ohno para a linha de produo tinha como principal objetivo a identificao e a conseqente eliminao de desperdcios, elevando a produtividade e competitividade da empresa a nveis de excelncia, atravs de melhorias de desempenho, como, por exemplo: reduo do tempo de entrega (leadtime); melhoria da qualidade do produto; garantia de defeito zero (poka-yoke); minimizao de desperdcios; reduo do tempo de espera; reduo do tempo de transporte. As obras de J. Womak e D. Jones foram determinantes para a compreenso da Gesto Enxuta (Lean Management), pois trouxeram os esclarecimentos necessrios relacionados s interpretaes sobre os equvocos da aplicao individual das ferramentas ao invs de faz-lo de forma sistemtica. Assim, foi iniciada a procura das causas dos desperdcios e o combate ao imobilismo adaptativo das empresas. Embora os resultados

alcanados na maioria dos projetos de implantao do sistema, ainda existem dificuldades relacionadas ao uso ideal desta abordagem gerencial. O desdobramento desta ideia se deu atravs da proposta para que as empresas de produo em massa se transformassem em enxutas, desenvolvendo um novo conceito denominado Pensamento Enxuto (Lean Thinking) (WOMACK et al, 2004), e que sua aplicao poderia ser expandida para vrios setores, mesmo aqueles no produtivos e para todos os processos da organizao, migrando a abordagem do Lean Manufacturing para o Lean Enterprise. O livro The Toyota Way reforou aspectos tcitos do seu sucesso, esclarecendo que no se trata apenas do uso consequente de metodologias, mas, sim, de uma mudana substancial do modelo mental da gesto do negcio. A quebra de paradigmas, como a adaptao do sistema departamental funcional da organizao orientada por processo e o alinhamento incondicional das aes operacionais ao foco estratgico do negcio buscando a criao sustentvel do valor, redefiniu a relao de poder convencional para uma postura de trabalho em equipe e valorizao do potencial humano, sintetizado no binmio: Competncia e Motivao. Esta nova forma de vivenciar o ambiente interno da organizao traz, em si, elementos simples, mas que tiram da regio de conforto todos os seus membros, provocando a formao de um ambiente mais integrador e com capacidade adaptativa eficaz. Os aspectos tcitos passaram por uma reformulao individual e coletiva, formando uma cultura organizacional flexvel e robusta, induzindo todos a se posicionarem em relao aos fatos do dia-a-dia. A viabilizao prtica deste conceito de gesto visa reduo de complexidade e o aumento do grau de conscincia e autodisciplina em relao aos seus princpios bsicos. 2.2 Operaes de servios especializados: o grau de contato com cliente Em toda organizao existem atividades e tarefas que exigiro maior ou menor interao direta com o cliente, sendo a natureza do negcio determinante na classificao e identificao do grau de contato com o cliente em cada operao de servio contratada. Em um sistema de operaes de servios a parte visvel evidenciada pelos contratantes, isto , onde o contato entre os envolvidos alto chamada de front office, e a parcela invisvel, de baixo contato denominada back office (CORREA, 2002; FITZSIMMONS, 2010).

Quadro 2 Comparao entre back office e front office

Front Office Presena do cliente Grande envolvimento e participao do cliente no processo Produo confunde-se com a entrega Difcil controle Mensurao, normalizao, inspeo e controle so menos viveis Maior incerteza Variabilidade Menor produtividade

Back Office Isolado do cliente Pequeno ou nenhum envolvimento do cliente no processo Produo separada da entrega Maior controle Mensurao, normalizao, inspeo e controle so viveis Ambiente Previsvel Maior padronizao Maior Produtividade

Fonte: Dissertao Mestrado (RURI GIANNINI). Adaptado pelo autor do estudo

Fitzsimmons (2010) considera o cliente como um recurso produtivo em operaes de servios, pois o servio s iniciado aps a sua solicitao e ele muitas vezes participa diretamente do processo. 2.3 Evoluo do conceito de Pensamento Enxuto (Lean Thinking) No intuito de identificar quais os princpios do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), optou-se por analisar alguns trabalhos reconhecidamente clssicos sobre o tema e sobre o Toyota Production System (TPS) ou Sistema Toyota de Produo (ABRANTES, 2007; GIANNINI, 2007; HINO, 2009; LIKER, 2004, 2006, 2008; MAY, 2007; MEIRELLES, 2007; OHNO, 2007; HIMOKAWA, 2011; SHINGO, 2011; TAPPING, 2010; WOMACK, 2004) A literatura traz diversas abordagens para o tema, entretanto as evidncias relativas ao sucesso dos experimentos so traduzidas e suportadas por quatro princpios fundamentais: a) Foco no Valor: o primeiro e talvez o mais decisivo princpio do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), pois norteia e direciona a conexo, o foco estratgico da organizao com os processos internos e, consequentemente, com efetivao dos processos. O xito da definio do valor est atrelado a um desdobramento de metas eficaz eliminando os desperdcios inerentes operacionalizao dos processos da organizao. Desperdcio todo recurso (material, tempo, energia, etc) que no

contribui para a agregao de valor ou no d suporte para sua gerao de forma perene. Este princpio traz a primeira necessidade da gesto visual, direta e binria, onde os objetivos definidos no desdobramento de metas devem ser comunicados a todos os membros das equipes, que na prtica executam e aperfeioam os processos da empresa. Uma vez definido e desdobrado o valor a ser criado, fica evidente a necessidade da identificao dos processos que o viabilizam. As atividades devem estar ligadas entre si. b) Orientao por Processos: este princpio evita que o foco no valor se reduza reduzir mera forma de gesto conhecida como Gesto por Objetivos. regido pela regra bsica de que toda e qualquer atividade deve ter contedo, seqncia, prazo e resultado definidos para agregar valor ao produto ou servio contratado. c) Trabalho em Time: o terceiro princpio est voltado para o fator humano. As pessoas sustentam o sistema, pois sem seu comprometimento no possvel difundir os conceitos e princpios do Pensamento Enxuto (Lean Thinking). A maturidade de um time est ligada responsabilidade sobre os valores a serem criados pelos processos onde atuam. O seu pice ser o auto-gerenciamento. d) Melhoria continua: o quarto princpio "Lean" estabelece meta incondicional da excelncia, sendo necessrio que toda organizao esteja direcionada para o estado da arte atravs da melhoria contnua de seus processos, liberando ao mesmo tempo a criatividade e a auto-disciplina processual de todos os colaboradores. Existem ferramentas especficas para a identificao e eliminao das causas de desperdcios em operaes de servios e sua aplicao requer cuidados em funo das caractersticas que as distinguem das operaes de manufatura e necessita ser adaptadas a estas condies especiais. Para Womack (2004) os principais objetivos destas ferramentas so: a simplificao do trabalho, a melhoria da qualidade, a reduo do tempo de execuo e incentivar os empregados a dar foco nas atividades e tarefas que agregam valor ao produto final. As principais ferramentas do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) possuem as caractersticas relacionadas no quadro 3:

Quadro 3 Ferramentas do Pensamento Enxuto (Lean Thinking)

Ferramentas do Pensamento Enxuto Quick Setup Autonomao Tecnologia da Informao Sistema Kanban

Funo Objetiva reduzir o tempo de preparao de mquinas e equipamentos na trocas de ferramentas ou materiais. Procurar otimizao dos tempos e medio da frequncia entre as trocas. Dotar as mquinas e equipamentos de condies operacionais mais autnomas. Dar apoio s operaes internas e externas atravs da utilizao de recursos da informtica. necessrio ter ateno perda de contato direto com o cliente. Criar mecanismo para comunicar o momento da necessidade de reabastecer ou retroalimentar o fluxo de produo. o fundamento da produo puxada. Organizar o ambiente em clulas de trabalho ou separar estoques por linhas e afinidades operacionais. Busca a simplificao e racionalizao da produo, movimentao e controle de materiais. Aproveitamento do conceito generalista ao invs da especializao excessiva na linha de frente das atividades e/ou tarefas atravs da capacitao da mo de obra. Trata da transferncia das decises para a base da organizao orientando para a auto inspeo com foco na soluo de problemas e qualidade do produto/servio. a base da preveno de falhas dos processos. Esta ferramenta pode ser aplicada tanto na empresa quanto no cliente para evitar que ambos cometam falhas das extremidades dos processos. Uniformizar a produo com o constante ajuste demanda eliminando desbalanceamento entre as partes do processo produtivo. Determinao de atividades e tarefas padronizadas por processo. Produzir conforme a demanda para eliminar perdas por superproduo e reduzir custos e estoques. Utilizao da comunicao visual do andamento da produo para que todos tenham ideia da evoluo dos resultados. So melhorias simples implantadas pelas equipes nas frentes de trabalho. Diviso adequada entre produo e manuteno capacitando os operadores a executar tarefas simples de manuteno. Reduo do tempo de ciclo produtivo com o controle de estoques intermedirios nas linhas de produo. Eliminao de filas de espera. Trata da interao com o cliente coprodutor dos servios. a base para o entendimento dos processos pelo envolvimento com o prestador do servio.

Arranjo fsico celular

Empregado Multiskill Autocontrole

Poka-Yoke

Nivelamento da produo Padronizao Produo em pequenos lotes Controle visual do processo Kaizen (Melhoria Contnua) Manuteno autnoma Pr-processamento Treinamento de cliente

Fonte: WOMACK , 2004. Adaptado pelo autor do estudo.

2.4 O Sistema de Gerenciamento de Perdas (SGP) Ohno (1997) destaca que a base do Toyota Production System (TPS) ou Sistema Toyota de Produo est intimamente ligada eliminao de desperdcio e ao entendimento e compreenso plena do significado das perdas e o compromisso na identificao e eliminao das fontes de desperdcios. Em todos os processos produtivos na manufatura e em servios comum se dizer que h perdas, mas no se tem um registro e quantificao das mesmas. Para que se pudesse saber exatamente quanto se perde nas atividades da empresa estudada foi idealizado um sistema simples e de fcil utilizao para identificar, investigar e eliminar as perdas com a implantao de medidas corretivas para os processos. Foram disponibilizadas em carter experimental as ferramentas abaixo: Formulrio de Identificao das Perdas: documento onde todas as perdas identificadas no processo eram registradas conforme fato gerador; Grfico de Pareto: semanalmente todas as perdas identificadas eram dispostas em forma de grfico para que fossem analisadas. A3 de soluo de problemas: para fazer a correlao entre o estgio no momento da investigao e o estado futuro a ser alcanado. Como o trabalho teve como objetivo estudar os aspectos mais fundamentais do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), percebeu-se a necessidade de desdobrar o estudo das prticas em dois nveis: Prticas essenciais: aes que permitissem a operacionalizao dos princpios; Prticas de capacitao: tcnicas, ferramentas e mtodos tivessem com objetivo a implementao e o desenvolvimento das competncias voltadas s prticas essenciais. Analisar perdas um aspecto bastante relevante para as empresas, por se tratarem de fortes oportunidades para melhoria da produtividade. Distinguindo quais atividades so essenciais para o processo produtivo e que agregam valor ao negcio. Com o objetivo de minimizar ou eliminar as perdas ocorridas durante os processos (projeto/obra/inspees), foi desenvolvido um modelo para gerenciar as principais perdas dentro dos preceitos do Pensamento Enxuto (Lean Thinking). Trata-se de um sistema simples, claro, com foco no

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envolvimento de todos os nveis da empresa na soluo de problemas no projeto ou execuo da obra procurando: identificar, visualizar, investigar e eliminar nas causas razes. a) O que se espera com a implantao do SGP?
Quadro 4 Correlao entre perdas e pessoas.

Perdas Sejam identificadas; Sejam visveis; Sejam investigadas Sejam eliminadas nas suas causas razes.

Fonte: Elaborado pelo autor

Pessoas Solucionadoras de problemas; Capazes de identificar, investigar e solucionar os problemas nas causas razes; Envolvidas e comprometidas.

b) Por que existem perdas? No feita deteco da causa raiz (5 porqus); Tomada de aes paliativas; Falta de medio; Aceitao de pequenas perdas como sendo inevitveis. c) Roteiro para investigao da perda: Investigao da perda: determinar o que aconteceu, quanto tempo demandou para a correo, quantas pessoas estavam envolvidas e quais as dificuldades encontradas para solucionar a perda; Teoria dos 5 por qus: utilizado para determinar a causa raiz do problema; Plano de ao: ao a ser tomada para solucionar o problema; Quantificao da perda: planilha de custo relativo perda; Com base na investigao, feita a anlise crtica da causa raiz e determinao do plano de ao a ser implantado; Aps a determinao da causa raiz e plano de ao, dever ser feita a divulgao da perda para os nveis da organizao envolvidos no processo, atravs de relatrios e quadros expostos na rea. As perdas anunciadas por Ohno (1997) referem-se a sistemas de operaes em manufatura. Para que seja possvel analisar a aplicao de ferramentas do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) em operaes de servios e entender quais tipos de perdas elas esto

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orientadas necessrio comparar as definies as perdas em manufatura e em servios. As atividades desnecessrias que no agregam valor ao sistema podem representar perdas tanto para a empresa como para o cliente. Um sistema de manufatura apresenta sete tipos de perdas explicitados a seguir:
Quadro 5 Tipos de perdas em sistema de manufatura

Tipo de perda Perda por superproduo

Perda por tempo de espera

Perda por transporte

Perda por processo Perdas por estoque Perdas por movimentao

Perda por produtos defeituosos

Perdas em manufatura Descrio Perda oriunda da produo alm da quantidade requisitada pelo mercado, gerando estoques e consumo excessivo de material. A perda por superproduo pode acontecer por dois motivos: produo em excesso para prevenir perdas por qualidade ou produo por antecipao; Caracterizam-se pelos perodos de tempo onde, por motivos diversos, homens ou equipamentos no estejam sendo utilizados de forma produtiva. Pode acontecer, por exemplo, de um operador precisar aguardar ociosamente o trabalho de uma mquina para continuar sua operao; O transporte representa gastos de recursos financeiros e de tempo, mas no agrega valor ao produto. Considera-se transporte o deslocamento de materiais de fornecedores at a empresa, da empresa at o cliente ou entre os diversos setores da empresa; Consiste na execuo de atividades de processos desnecessrias para que o produto atinja as caractersticas desejadas pelo cliente. O processo de fabricao em si pode gerar perdas, como, por exemplo, peas que exijam retrabalho sobre rebarbas; Estoques excessivos podem aumentar o custo de um produto, alm de ocupar espao fsico, exigir empregados e sistemas de controle; Pode-se dizer que movimentar-se no significa produzir. O layout da fbrica pode exigir movimento excessivo de operadores, o que aumenta o custo de mo-de-obra no produto; Quando um produto rejeitado por apresentar defeitos ou por no atender s especificaes de projeto, o tempo gasto em sua fabricao uma perda. Ainda, quando um equipamento apresenta um defeito, o operador da estao de trabalho precisa aguardar o conserto, tendo o desenvolvimento do seu trabalho prejudicado.

Fonte: OHNO, 1997. Adaptado pelo autor do estudo.

Assim como nas atividades de manufatura, pode-se falar de perdas em servios, mantendo-se a mesma definio de que as perdas englobam atividades do sistema que no agregam valor ao cliente; perdas so atividades que no so remuneradas pelo cliente e tornam-se gastos desnecessrios para a empresa, desta forma, possvel adotar as mesmas categorias de perdas e defini-las conforme os resultados requeridos pelo cliente:

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Quadro 6 Tipos de perdas em prestao de servios

Perdas em servios Tipo de perda Perda por superproduo Perdas por tempo de espera Perda por transporte Perda por processo Perda por estoques Perda por movimentao Perda por produtos defeituosos Descrio Adio de servios os quais seus clientes no reconhecem valor ou produo de servios alm do que necessrio para o consumo imediato; Qualquer atraso entre o fim de uma atividade de processo e o incio da atividade seguinte; Movimentao desnecessria de materiais, produtos ou informaes; Atividades que no agregam valor ao servio oferecido, que podem ser realizadas tanto pelo cliente quanto pela empresa; Recursos (pessoas ou materiais) aguardando solicitao para iniciar a prestao de servio; Movimentao desnecessria de pessoas; Qualquer aspecto do servio que no esteja em conformidade com as necessidades especificadas pelo cliente.

Fonte: OHNO, 1997. Adaptado pelo autor do estudo.

No universo empresarial, includas as empresas maranhenses, o estudo constatou que mesmo com a possibilidade de aperfeioamento processual suportada por uma gesto de competncias e motivao, importante entender a natureza das atividades para que as perdas em servios sejam classificadas. Ao identificar e estudar a natureza das atividades realizadas no back office e no front office podemos afirmar que elas so diferentes entre si, especialmente quanto ao papel do cliente, que est presente apenas nas operaes de front Office.
Quadro 7 Tipos de perdas conforme a natureza das atividades

Back Office Front Office

Perdas conforme a natureza das atividades As perdas que ocorrem no back office tm caractersticas de perdas em manufatura e muitas vezes no so percebidas pelo cliente; As perdas que ocorrem no front office devem ser analisadas sob a perspectiva do cliente, que solicita o servio e acompanha boa parte do processo; Muitas perdas que acontecem no front office so perdas para o prprio cliente.

Fonte: Dissertao Mestrado (RURI GIANNINI). Adaptado pelo autor do estudo.

Perdas que ocorrem no front office so parte das operaes de contato avanado e podem representar custos adicionais para o cliente e para a empresa. J a perdas do back office normalmente no so percebidas pelo cliente, pois so resultantes de atividades realizadas sem o seu envolvimento ou proximidade:

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Quadro 8 Comparao entre as perdas do back office e do front office

Tipo de perda Perda por produo Perdas por tempo de espera Perda por transporte Perda por processo Perda por estoques Perda por movimentao Perda por produtos defeituosos

Back Office a produo em excesso de bens facilitadores dos servios. Acontecem quando o processo exige que uma atividade seja iniciada aps a concluso da antecessora. Relacionada ao deslocamento de materiais do fornecedor at a empresa. Ocorre por excesso de controle ou redundncia de atividades no processo. Quando h excesso de estoque de bens facilitadores do servio. Quando o layout da empresa exige movimentao excessiva de pessoas. Quando bens facilitadores apresentam defeitos e os processos internos possuem falhas.

Front Office a oferta de um nvel de servio maior que o desejado pelo cliente. Ocorre quando o cliente tem que aguardar a concluso de uma atividade para iniciar outra. o deslocamento de materiais na presena do cliente, que pode ser feito por ele ou por empregados. Engloba atividades desnecessrias. Representam perdas para o cliente e custos extras para a empresa. Quando h excesso de empregados ociosos aguardando a liberao da ordem de servios pelo cliente. Quando o cliente precisa percorrer muitos setores para liberar e concluir a prestao de servios. Quando o resultado do servio no atende especificao do cliente.

Fonte: Dissertao Mestrado (RURI GIANNINI). Adaptado pelo autor do estudo.

Analisando um sistema de operao de servios sob a tica do cliente Womack e Jones (2004) citam os seguintes princpios que so observados e desejados por ele: Ter seus problemas resolvidos de forma permanente; No ter seu tempo desperdiado; Receber aquilo que imaginou e queria receber; Receber onde ele determinou ser entregue; Receber dentro do prazo acordado. Desta forma conclui-se que a abordagem do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) percebida tanto pela empresa quanto pelo cliente e ambos so afetados pelo resultado da relao entre eles. 2.5 Competitividade na empresa A partir da anlise das atividades da empresa, pode-se identificar possveis desperdcios em vrias reas. Neste sentido, o Pensamento Enxuto (Lean Thinking) ser particularmente adequado. A diviso das aes se dar em trs tarefas: transformao fsica, gerenciamento da informao e desenvolvimento de produto/servio. A noo integrada da

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cadeia de valor e o foco das atenes no produto/servio facilitaro a visualizao das atividades no geradoras de valor. A aplicao dos princpios enxutos atravs da anlise dos desperdcios, a convenincia e a viabilidade de implantao do modelo de sistema enxuto foi evidenciada pela empresa.
Quadro 9 Relao entre ferramentas do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) e Perdas em Servios

Perdas em Servios Perda por Superproduo Perdas por Movimentao Ferramentas do Pensamento Enxuto (LeanThinking) Perdas por Tempo de espera

Perdas por Transporte

Quick Setup Autonomao Tecnologia da Informao Sistema Kanban Arranjo fsico celular Empregado Multiskill Autocontrole Poka-Yoke Nivelamento da produo Padronizao Produo em pequenos lotes Controle visual do processo Kaizen (Melhoria Contnua) Manuteno autnoma Pr-processamento Treinamento de cliente
Fonte: Dissertao Mestrado (RURI GIANNINI). Adaptado pelo autor do estudo.

Perdas por Produtos defeituosos

Perdas por Processo

Perdas por Estoques

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Para entendimento e anlise das diferentes abordagens a respeito do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) foi necessrio o devido esclarecimento dos conceitos inerentes aos princpios e prticas que fundamentariam o estudo de caso. No presente trabalho considerou-se que os princpios estavam relacionados com a qual objetivo se desejava atingir(o fim), e por sua vez as prticas estavam referenciadas a como se poderia atingir tal objetivo(meio). 3 CARACTERIZAO DA EMPRESA A empresa escolhida atua no segmento de mercado de prestao de servios de tratamento trmico e servios em engenharia consultiva de manuteno e ensaios no destrutivos. Como os seus clientes participam da definio e do detalhamento dos servios segundo suas necessidades, seus servios devem ser adaptados a cada atributo e requisito especficos. Foi observado um baixo contingente de clientes atendidos por dia, bem como alto grau de personalizao e contato pessoal com seus contratantes. O valor do servio gerado no front office, pois o contratante sempre est envolvido e interessado no resultado e no processo. A estruturao das lies aprendidas no processo de implantao do sistema seguiu o procedimento determinando-se os fatores facilitadores e inibidores do processo de implantao, esses fatores, alm de resumirem o conhecimento aprendido, tambm serviram de roteiro para a construo do conhecimento relacionado s lies aprendidas. Para a implantao do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) foi necessrio o exerccio de planejamento prvio das atividades, como forma de atingir o entendimento do modelo e garantir que as equipes de liderana, gesto, planejamento e execuo participassem do trabalho, pois sem o envolvimento de todos os resultados no seriam alcanados. O incio da fase de implantao propriamente dita aconteceu logo aps o processo de planejamento das aes, com a aplicao do modelo e teste, consolidao dos resultados obtidos e ajustes no sistema. Esta fase foi marcada pela efetiva ao junto liderana da organizao no sentido de garantir o comprometimento para os objetivos traados na preparao do padro a ser adotado, buscando estabilidade no sistema, uma vez que todos os recursos, custos levantados e credibilidade dependiam de suas aes e resultados alcanados. Depois da validao do programa pela liderana, houve a divulgao ao restante da organizao para que todos os envolvidos tomassem conhecimento das aes a serem empregadas. Foi importante selecionar ferramentas com condies reais de aplicao, alm de

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apresentarem fcil quantificao dos resultados obtidos. Outro fator levado em considerao durante esta escolha a forma simples de preenchimento dos padres, o que garante a absoro da rotina do sistema pelos usurios. Este conceito foi vlido a partir do momento em que h grande rotatividade de mo de obra e as ferramentas precisam ser absorvidas rapidamente, para que no haja uma desconexo no processo de gerenciamento das atividades. Assim pde-se identificar quatro conceitos inseridos em todas elas: a) A liderana do processo de mudana deve ser setorial, preferencialmente do lder formal. Quando a liderana externa frente de servio, ela tende a ser ineficaz. b) No processo de planejamento, a implantao do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) deve permear o planejamento estratgico e se desdobrar em objetivos e metas, definir o sistema de medio de resultados e estar inserido no sistema de reconhecimento. c) No que se refere ao conhecimento, as pessoas devem conhecer, entender, acreditar e realizar o Pensamento Enxuto (Lean Thinking) como parte de sua atividade normal e no como uma coisa a mais. d) necessrio avaliar todo processo de implantao. O diagnstico foi a principal ferramenta sugerida.
Quadro 9 Relao entre fatores Facilitadores e Inibidores da implantao do Pensamento Enxuto (Lean Thinking)

Facilitadores Envolver a liderana formal desde o incio do processo. Conscientizar todos os empregados da importncia do Pensamento Enxuto (Lean Thinking). Tratar o Pensamento Enxuto (Lean Thinking) como um sistema e no como um conjunto de ferramentas independentes . Priorizar a implantao em setores que vo impactar nos resultados da empresa. Fazer com que as pessoas identifiquem os problemas e pensem sobre eles Criar mecanismos para que os lderes possam agir como professores do sistema Capacitar os empregados nos conceitos do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) Estimular programas de qualidade para criar a cultura de melhoria contnua. Estabelecer um sistema de sugestes que reconhea a contribuio dos empregados.
Fonte: Elaborado pelo autor

Inibidores Excessiva adaptao dos conceitos lean. O Pensamento Enxuto (Lean Thinking) aquilo que eu quero fazer. Tentar mudar os clientes ou o mercado ao invs de criar sistemas que se adaptem a eles. Aceitar o modelo mental vigente como verdade imutvel. Se certo at aqui, por qu mudar? Pensar SOMENTE no curto prazo ou SOMENTE no longo prazo. Aceitar passivamente que algumas lideranas atuem de maneira oposta ao Pensamento Enxuto (Lean Thinking). Dar mais importncia a aspectos visuais do sistema que a mudanas de comportamento ou dos processos. Simplesmente obrigar as pessoas a aceitar os novos conceitos, ao invs de convenc-las e envolv-las.

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Ao correlacionar os princpios de Pensamento Enxuto (Lean Thinking) com os fatores facilitadores e inibidores do processo de implantao, possvel perceber uma prevalncia dos princpios ligados s pessoas. As lies aprendidas dependem basicamente da vontade e do conhecimento das pessoas; esses dois aspectos devem ser uma preocupao constante de quem lidera o processo. O uso de ferramentas de comunicao aliado constante avaliao das lies aprendidas garantem a aprendizagem do processo. 4 CONSIDERAES FINAIS O presente artigo objetivou compreender o processo da implantao do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) com base na identificao e eliminao de causas de perdas para consolidar a excelncia operacional da empresa. Ideias para novos servios geradas ao acaso, pesquisas de mercado no realizadas, a no integrao de diversas especialidades funcionais e a baixa incidncia do uso de testes de mercado para se avaliar a confiabilidade do servio so algumas provveis causas que os servios que no satisfazem seus consumidores. Por outro lado, fatores como qualidade na execuo das atividades so primordiais para a manuteno do cliente. Observou-se que necessrio respeitar a natureza dos servios e as caractersticas do processo de fornecimento, promovendo aes ou medidas que reduzam a interferncia negativa de elementos na avaliao da qualidade pelo cliente. claro que alguns detalhes operacionais podem no ser previstos, devido incerteza inerente ao contexto do mercado de servios, mas ao procurar assegurar modelos mais sistemticos apresentar maior coerncia e direo ao crescimento da empresa. A especificao do servio explcito, que bens e servios auxiliares fizeram parte do pacote de servio criado, auxiliou a correta identificao das expectativas dos clientes quanto aos resultados e ao sistema de prestao do servio. O modelo foi aplicado na empresa e se mostrou eficaz em captar o conhecimento tcito dos agentes de implantao do sistema. A principal evidncia da qualidade das lies foi obtida durante o prprio processo de aplicao do modelo de estruturao das lies aprendidas, pois a cada nova etapa eram validadas e estruturadas at ali, fazendo com que o prprio instrumento de observao garantisse a coerncia do conhecimento convertido de ttico para explcito. Os fatores facilitadores e inibidores do processo de implantao do Pensamento Enxuto (Lean Thinking) fornecem um perfil do que uma empresa deve levar em conta ao implantar modelo semelhante. As lies aprendidas enriquecem esse cenrio, mas s ele j

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fornece informaes suficientes para tomada de ao. Essas lies se referem ao conhecimento dos lderes das frentes de servios que devem ter preocupaes e restries a modismos de gesto que qualquer outro gerente tenha, diferenciando-se de consultores ou especialistas, principalmente pela necessidade de sustentarem os resultados da obra independentemente do modelo de gesto que adotarem. O conhecimento dos consultores e especialistas no foi, e nem pode ser ignorado, pois ele sustenta muito das iniciativas desses lderes, mas o olhar prtico do que foi feito e a sugesto do que deve ser feito agrega conhecimento deciso de se implantar, modelo semelhante. A concluso geral do trabalho que o Pensamento Enxuto (Lean Thinking) pode ser implantado sem que os conceitos de gesto do conhecimento de aprendizagem organizacional sejam explicitamente conhecidos e aplicados; porm, o uso desses conhecimentos no processo de implantao pode permitir um entendimento mais claro e uma aplicao mais eficaz desse sistema de produo, permitindo identificar pontos de alavancagem para melhorias do sistema de forma estruturada. O modelo pode ser utilizado por qualquer empresa que queira implantar esse sistema na gesto do negcio em que ela est inserida.

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