Planeamento e Controlo de Gesto Ano Lectivo 2010-2011

Planeamento e Controlo de Gesto

NDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Introduo Enquadramento Mapa Estratgico da Empresa Indicadores (KPIs) Balanced Scorecard Consideraes Finais Bibliografia

5 6 7 8 16 18 19

FIGURAS
Figura 1 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard Figura 2 Representao grfica de um mapa estratgico Figura 3 Modelo de gesto estratgica do Balanced Scorecard 6 16 17

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Resumo um facto que toda a economia atravessa um momento em que se denotam inmeras alteraes, reflectindo-se na modificao de metodologias adoptadas nas diversas

organizaes. Estas alteraes vo ao encontro da necessidade de melhoramento do entendimento financeiro empresarial e, por sua vez, da elaborao de um modelo de anlise onde se verifique a execuo dos planos inicialmente impostos s organizaes. Este modelo de anlise associa a estratgia empresarial directamente no mbito financeiro da organizao. Para tal, so reconhecidos diversos instrumentos que permitem o estudo da evoluo organizacional bem como a sua transposio clara e concisa para todos os intervenientes que acedem a este tipo de informao. Desta forma, no desenvolvimento deste trabalho, demonstramos a anlise referente empresa Profuturo, SA, aplicando os conhecimentos necessrios e apreendidos na disciplina de planeamento e controlo de gesto.

Palavras-chave Indicadores de actividade, Balanced Scorecard

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Abstract It is a fact that all the economy crosses a moment where if they denote innumerable alterations, transposing itself in the modification of methodologies adoptee in the diverse organizations. These alterations go to the meeting of the necessity of improvement of financial agreement enterprise e, in turn, of the elaboration of an analysis model where if it verifies the execution of the plans initially taxes to the organizations. This model of analysis is associate with the enterprise strategy and the financial scope of the organization. For such, diverse instruments are recognized that allow to the study of the organizational evolution as well as its clear and concise transposition for all the intervening ones that they accede to this type of information. In such a way, in the development of this work, we demonstrate the referring analysis to the company Profuturo, SA applying the necessary and apprehended knowledge in it discipline of planning and control of management.

Keywords Activity indicators, Balanced Scorecard

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1. Introduo Com todas as alteraes econmicas, as organizaes tendem para uma positiva evoluo onde, o Planeamento e Controlo de Gesto (PCG) se destaca, mostrando assim a necessidade de acompanhamento da evoluo de cada organizao. Consideramos ento que o PCG um instrumento primordial nas actuais organizaes pois, entre muitas concluses, permite atravs das suas ferramentas optimizar recursos, atribuir responsabilidades e controlar a sua evoluo de modo a agir sempre que necessrio no prosseguimento do modelo pretendido ou na sua alterao.

Desta forma, considera-se pertinente salientar que, atravs do PCG que os gestores conseguem determinar o valor real das suas empresas e, na eventualidade de consideraes negativas, observarem de onde uma dificuldade surge.

Assim sendo, com o conhecimento de elementos contabilsticos da empresa Profuturo, SA (Demonstraes Financeiras; Balanos) -nos permitido elaborar o mapa estratgico da empresa atravs dos objectivos desta, realizar consideraes acerca dos Key Performance Indicator (KPI) e, por fim, a elaborao do modelo Scorecard adaptado organizao em estudo.

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2. Enquadramento Para a elaborao deste trabalho, necessrio o conhecimento da sua metodologia. Para tal, necessrio mencionar que, na primeira etapa, abordamos os indicadores necessrios ao entendimento da execuo quer a nvel operacional como econmico-financeira da organizao. Denote-se que, os clculos desses indicadores so aferidos com base no conhecimento prvio dos dados disponibilizados pelas organizaes, nomeadamente atravs dos elementos contabilsticos da empresa Profuturo, SA.

Numa segunda etapa, necessrio a devida apreciao dos objectivos pretendidos pela empresa e o conhecimento dos seus KPIs e, desta forma, detemos as ferramentas necessrias para a elaborao do Balanced Scorecard (BSC).

Esta terceira etapa, a elaborao do BSC, permite a obteno de vrias variveis que, contribuem para uma apreciao do modelo em questo em quatro medidas de Kaplan e Norton e esclarecidas por Lopes, Ildio (2003), a medida (1) financeira, onde constam medidas como o Economic Value Added (EVA) ou o Cash-Flow Return On Investment (CFROI), a medida de (2) aprendizagem e crescimento, que associados melhoria dos processos e tecnologia desenvolvida se verificam os factores de valorizao da medida, a medida de (3) processos internos, atravs da cadeia de valor, e a medida de (4) clientes, onde se verifica a conjugao de qualidade e valor acrescentado no produto e/ou servio.

PERSPECTIVA FINANCEIRA
"Para termos sucesso numa ptica financeira, como que nos devemos apresentar aos nossos accionistas?"

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

"Para atingirmos a nossa viso, como que nos devemos apresentar aos nossos clientes?"

VISO E ESTRATGIA

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS "Para satisfazermos os nossos accionistas e clientes, em que processos de negcios deveremos atingir a excelncia?"

PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO "Para atingirmos a nossa viso, como que iremos suster a nossa capacidade de mudar e melhorar?"

FONTE: Adaptado de Kaplan, Robert S. e Norton, David P. (1996c), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No. 1, 1996, p. 54

Figura 1 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

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3. Mapa Estratgico da Empresa

Financeiro

Rendibilidade Capitais Prprios Rendibilidade Activo Econmico Volume Negcios EBITDA

Rendibilidade dos Capitais Prprios de 20%

Rendibilidade do Activo Econmico de 30%

Crescimento das Vendas mnimo de 5% em cada Trimestre

Melhorar o EBITDA em pelo menos 5%

Prazo de Recebimentos Clientes Quota de Mercado Nacional Quota de Mercado Internacional Eventos Internacionais Fixar o prazo de recebimentos em 30 dias Aumentar a quota de mercado nacional Aumentar a quota de mercado internacional Presena em eventos internacionais de divulgao

I&D Entrega Taxa de Cobertura Taxa de Absentismo

Processos Internos

Aumentar os gastos em I & D em 6%

Reduzir o tempo mdio de entregas dos equipamentos para 15 dias

Aproximar a taxa de cobertura dos 140%

Reduzir a taxa de absentismo para 6%

Conhecimento Tecnologia

Aprendizagem

Reforar o investimento em formao dos colaboradores em 30%

Duplicar o investimento em TIC

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4. Indicadores (KPIs) KPIs so indicadores de desempenho que medem os nveis de desempenho das organizaes, e do indicaes qualitativas dos processos de tecnologia de informao que permitem que os objectivos sejam alcanados. So formas de comunicao que permitem que os gestores de topo transmitam a misso e a viso aos nveis hierrquicos inferiores, envolvendo directamente todos os colaboradores na realizao dos objectivos estratgicos da empresa.

Apresentam-se de seguida as demonstraes financeiras e outras informaes pertinentes que iro dar origem aos indicadores da Profuturo, SA.

BALANOS
RUBRICAS ACTIVO NO CORRENTE Activos fixos tangveis Propriedades de investimento Activos intangveis Participaes financeiras ACTIVO CORRENTE Inventrios Clientes Outras contas a receber Instrumentos financeiros Depsitos bancrios Caixa Total do Activo CAPITAL PRPRIO E PASSIVO CAPITAL PRPRIO Capital realizado Reservas legais Outras reservas Resultados transitados Resultado lquido do perodo Total do Capital Prprio PASSIVO NO CORRENTE Financiamentos obtidos Outras contas a pagar PASSIVO CORRENTE Fornecedores Estado e outros entes pblicos Accionistas Financiamentos obtidos Outras contas a pagar Total do Passivo Total do Capital Prprio + Passivo 31.12.2011 1.425.560 230.000 250.000 436.000 2.341.560 552.109 1.160.687 45.000 32.000 162.000 2.200 1.953.996 4.295.556 31.12.2010 1.419.250 130.000 200.000 410.000 2.159.250 447.330 991.920 50.000 24.000 97.500 3.200 1.613.950 3.773.200 31.09.2010 1.495.000 130.000 149.500 364.000 2.138.500 400.650 859.000 46.800 11.700 108.550 2.665 1.429.365 3.567.865

500.000 300.000 120.000 688.970 400.086 2.009.056 990.000 100.000 1.090.000 620.000 310.000 22.000 210.000 34.500 1.196.500 2.286.500 4.295.556

500.000 238.500 123.500 117.000 430.200 1.409.200 1.100.000 100.000 1.200.000 765.000 195.000 43.000 110.000 51.000 1.164.000 2.364.000 3.773.200

500.000 238.550 123.500 117.000 314.015 1.293.065 1.100.000 0 1.100.000 715.000 216.700 56.550 110.000 76.550 1.174.800 2.274.800 3.567.865

PROFUTURO, SA

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DEMONSTRAO DOS RESULTADOS

RENDIMENTOS E GASTOS 1. TRIM DE 2011 Vendas e Prestaes de Servios Custo das Matrias Consumidas Fornecimentos e Servios Externos Gastos com o Pessoal Aumentos de Justo Valor Outros Rendimentos e Ganhos Outros Gastos e Perdas Resultados antes depreciaes, gastos financiamento e impostos Gastos de Depreciao e Amortizao Imparidades em Investimentos Depreciveis Resultado Operacional (antes gastos financiamento e impostos) Juros e rendimentos similares obtidos Juros e gastos similares suportados Resultado antes de impostos Imposto sobre o rendimento do perodo Resultado lquido do perodo 2.638.560 1.144.811 243.120 586.025 0 19.000 12.000 671.604 121.000 0 550.604 7.200 2.900 554.904 154.818 400.086 4. TRIM DE 2010 2.354.000 971.090 253.100 488.500 0 23.000 7.000 657.310 65.000 0 592.310 4.300 12.100 584.510 154.310 430.200 3. TRIM DE 2010 2.200.000 1.078.500 232.000 381.115 4.300 43.700 19.400 536.985 47.500 40.000 449.485 5.000 12.700 441.785 127.770 314.015

Apresenta-se tambm um quadro de informaes adicionais que so necessrias para a efectivao de alguns dos indicadores econmico-financeiros da empresa.

31.03.2011 Compras Margem Bruta IRC/DERRAMA Custo Oportunidade Capital Alheio Custo Oportunidade Capital Prprio K% ==> CUSTO MDIO PONDERADO DO CAPITAL Preo por aco Capital Social (N. Aces) 874.000 1.493.749 27,5% 8,00% 3,75% 5,3% 11,00 200.000

31.12.2010 950.000 1.382.910 27,5% 8,00% 3,75% 5,7% 9,62 200.000

31.09.2010 1.100.000 1.121.500 27,5% 8,00% 3,75% 5,8% 8,20 200.000

Nos quadros que se apresentam de seguida importa reter que favorvel,

representa uma tendncia representa uma

representa uma tendncia favorvel, mas sem significado (< 5%),

tendncia desfavorvel, mas sem significado (< 5%) e

uma tendncia desfavorvel.

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INDICADORES (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) FUNDO DE MANEIO LQUIDO (FML) NECESSIDADES EM FUNDO DE MANEIO (NFM) TESOURARIA LQUIDA (TL) ACTIVO ECONMICO PRAZO MDIO DE RECEBIMENTOS PRAZO MDIO DE PAGAMENTOS ROTAO DE STOCKS CICLO DE CAIXA RENDIBILIDADE DOS CAPITAIS PRPRIOS RENDIBILIDADE ECONMICA RESULTADO BRUTO DAS VENDAS EFEITO DOS CUSTOS FIXOS ROTAO DO ACTIVO ECONMICO ALAVANCA FINANCEIRA EFEITO DOS ENCARGOS FINANCEIROS ESTRUTURA FINANCIAMENTO ACTIVO ECONMICO EFEITO FISCAL ESTRUTURA ECONMICO-FINANCEIRA: (18) (19) (20) RCIO DE ENDIVIDAMENTO RCIO DE SOLVABILIDADE RCIO DE AUTONOMIA FINANCEIRA LIQUIDEZ: (21) (22) (23) GERAL REDUZIDA IMEDIATA RETORNO: (24) (25) (26) (27) (28) (29) (30) (31) (32) (33) (34) (35) ACTIVO CAPITAL INVESTIDO TAXA DE COBERTURA EBITDA EBIT NOPAT K% ==> CUSTO MDIO PONDERADO DO CAPITAL EVA MARGEM CONTRIBUIO RESIDUAL ROE PER VOLUME DE NEGCIOS

31.03.2011 757.496 793.296 -35.800 2.468.856 33 42 44 35 20% 22% 57% 37% 1,07 124% 101% 123% 72%

31.12.2010 449.950 478.250 -28.300 2.097.500 32 48 42 26 31% 28% 59% 43% 1,12 147% 99% 149% 74%

68% 66% -27% 18% 3% -13% 5% 35% -35% -21% -4% -14% -5% -16% 2% -17% -2%

Tend

53% 88% 47%

63% 60% 37%

-15% 47% 25%

1,63 1,17 0,16

1,39 1,00 0,11

18% 17% 53%

9% 13% 134% 671.604 550.604 399.188 5,3% 263.968 418.786 20% 5,50 2.638.560

11% 17% 137% 657.310 592.310 429.425 5,7% 318.162 472.472 31% 4,47 2.354.000

-18% -22% -3% 2% -7% -7% -7% -17% -11% -35% 23% 12%

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Frmulas e explicaes adicionais aos indicadores apresentados:

(1) Fundo de Maneio Lquido (FML) Expressa o diferencial entre os recursos estveis da empresa (Capitais Prprios + Passivo no Corrente) e as aplicaes com durao superior a um ano (Activo no Corrente). Em resumo expressa: Capitais Permanentes Activos Fixos, e se > 0 Segurana no financiamento

FML = CP + PNC ANC

CP PNC ANC Capital Prprio Passivo no Corrente Activo no Corrente

(2) Necessidades em Fundo de Maneio Indicador do Ciclo de Explorao que reflecte os efeitos dos indicadores de actividade, em particular prazos mdios e rotaes. Necessidades Cclicas Recursos Cclicos uma das principais determinantes da poltica financeira de uma empresa.

NFM = FML + ( A + FO) ( IF + DB + C )

A FO IF DB C Accionistas Financiamentos Obtidos Instrumentos Financeiros Depsitos Bancrios Caixa

(3) Tesouraria Lquida Indicador de equilbrio financeiro. Prximo de zero traduz equilbrio, muito positivo traduz m gesto financeira (curto prazo), negativo traduz incapacidade para solver compromissos. TA TP ou FM NFM

TL = FM NFM

(4) Activo Econmico Traduz o valor do investimento lquido afecto ao negcio. No toma em considerao o financiamento operacional da actividade (crdito de fornecedores). Activos Fixos Tangveis + Activos Intangveis + NFM AFT AI NFM Activos Fixos Tangveis Activos Intangveis Necessidades em Fundo Maneio

AE = AFT + AI + NFM

(5) Prazo Mdio de Recebimentos Traduz o prazo mdio que decorre entre a receita (fluxo real) e o recebimento (fluxo monetrio) (Clientes / (Volume Negcios + IVA)) 365 dias C VN Clientes Volume Negcios

PMR = (C /(VN + IVA)) 365 Dias

(6) Prazo Mdio de Pagamentos Traduz o prazo mdio que decorre entre a despesa (fluxo real) e o pagamento (fluxo monetrio) Quando no esto disponveis as compras considera-se o CMVMC. (Fornecedores / (Compras + FSE + IVA)) 365 dias F C FSE Fornecedores Compras Fornecimentos Servios Externos

PMP = ( F /((C + FSE ) + IVA)) 365 Dias

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(7) Rotao de Stocks Traduz o nmero de dias que as existncias permanecem em armazm (Inventrios / CMVMC) 365 I Inventrios (mercadorias) Custo das Mercadorias Vendidas Matrias Consumidas

RS = ( I / CMVMC ) 365 Dias

CMVMC

(8) Ciclo de Caixa Traduz o nmero de dias em que se desenvolve o ciclo de tesouraria ou seja mede a amplitude em que os fluxos monetrios so gerados DSO + PMR PMP DSO PMR PMP

CC = DSO + PMR PMP

Rotao de Stocks Prazo Mdio Recebimentos Prazo Mdio Pagamentos

(9) Rendibilidade dos Capitais Prprios Avalia o retorno do Capital Prprio para o investidor. Resultado Lquido / Capitais Prprios RL CP Resultado Lquido Capital Prprio

RCP = RL / CP

(10) Rendibilidade Econmica Traduz a rendibilidade do investimento ou seja a capacidade do negcio gerar resultados. Resultado Operacional / Activo Econmico RO AE Resultado Operacional Activo Econmico

RE = RO / AE

Anlise integrada da rendibilidade: Rendibilidade econmica (alavanca econmica) Alavanca financeira Efeito de tributao

(11) Resultado Bruto das Vendas (efeito dos custos variveis) Traduz o nvel da margem de comercializao. Margem Bruta / Volume Negcios V PS Vendas Prestaes de Servios Custo das Mercadorias Vendidas Matrias Consumidas

RBV = (V + PS CMVMC ) /(V + PS )

CMVMC

(12) Efeito dos Custos Fixos (ou de estrutura) Traduz o nvel de absoro da margem bruta pelos custos fixos. Resultado Operacional / Margem Bruta RO V PS Resultado Operacional Vendas Prestaes de Servios Custo das Mercadorias Vendidas Matrias Consumidas

ECF = RO /(V + PS CMVMC )

CMVMC

(13) Rotao do Activo Econmico (ou do investimento) Traduz a relao ente o volume de negcios e o investimento lquido Volume Negcios / Activo Econmico PS Prestaes de Servios

RAE = (V + PS ) / AE

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AE

Activo Econmico

(14) Alavanca Financeira Avalia o impacto da componente financeira na rendibilidade dos capitais prprios Efeito Encargos Financeiros Estrutura Financiamento Activo Econmico

AF = EEF EFAE

(15) Efeito dos Encargos Financeiros Requer cuidado na anlise. A aproximao unidade traduz um fraco impacto da componente financeira. Resultado Antes de Impostos / Resultado Operacional

EEF = RAI / RO

(16) ESTRUTURA DO FINANCIAMENTO ACTIVO ECONMICO Quando superior a 1 ou 100%, traduz financiamento em sede de capital alheio Activo Econmico / Total Capital Prprio

EFAE = AE / CP

(17) EFEITO FISCAL Resultado Lquido / Resultado Antes Impostos

EF = RL / RAI

(18) RCIO DE ENDIVIDAMENTO Passivo / Activo

RE = P / A

(19) RCIO DE SOLVABILIDADE Capital Prprio / Passivo

RS = CP / P

(20) RCIO DE AUTONOMIA FINANCEIRA Capital Prprio / Activo

RAF = CP / A

(21) LIQUIDEZ GERAL Activo Corrente / Passivo Corrente

LG = AC / PC

(22) LIQUIDEZ REDUZIDA (Activo Corrente Existncias) / Passivo Corrente

LR = ( AC E ) / PC

(23) LIQUIDEZ IMEDIATA MFL / Passivo Corrente

LI = MFL / PC

(24) RETORNO DO ACTIVO Resultado Lquido Perodo / Activo

RA = RL / A

(25) RETORNO DO CAPITAL INVESTIDO Resultado Operacional (1 Taxa IRC) / (Financiamentos + Capital Prprio)

RCI = RO (1 TaxaIRC ) /( F + CP )
(26) TAXA DE COBERTURA Rendimentos Operacionais / Gastos Operacionais

TC = RO / GO

(27) EBITDA Resultados antes de depreciaes, gastos de financiamento e impostos

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(28) EBIT Resultado Operacional (antes de gastos de financiamento e impostos)

(29) NOPAT EBIT (1 Taxa IRC)

NOPAT = EBIT (1 TaxaIRC )

(30) K%

CUSTO MDIO PONDERADO DO CAPITAL

((Financ. Obtidos Taxa Juro) + (Total Capital Prprio Taxas Mercado)) / (Financ. Obtidos + Capital Prprio)

(31) EVA EBIT (K% Activo Econmico) IRC

EVA = EBIT ( K % AE ) IRC

(32) MARGEM DE CONTRIBUIO RESIDUAL Resultado Operacional (K% Activo Econmico)

MCR = RO ( K % AE )

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Para alm dos indicadores apresentados de natureza econmico-financeira, apresentam-se de seguida outros indicadores de actividade que so importantes para as mtricas operacionais da empresa.

INDICADORES Investimento em formao Taxa Absentismo Investimento em TIC Investigao e desenvolvimento Eventos internacionais Tempo mdio de entrega equipamento Quota de Mercado Nacional Quota de Mercado Sul Europa Quota de Mercado Norte e Leste Europa

31.03.2011 52.000 5% 75.000 214.000 10 16 35% 20% 30%

31.12.2010 60.000 8% 25.000 200.000 5 18 21% 15% 12%

-13% -38% 200% 7% 100% -14% 67% 33% 150%

Tend

De acordo com o Mapa Estratgico apresentado no ponto 3 deste trabalho, apresenta-se de seguida a tabela de indicadores com as tendncias e objectivos atingidos que foram definidos no referido Mapa.

INDICADORES RENDIBILIDADE DOS CAPITAIS PRPRIOS Financeiro RENDIBILIDADE ECONMICA VOLUME DE NEGCIOS EBITDA PRAZO MDIO DE RECEBIMENTOS Clientes QUOTA DE MERCADO NACIONAL QUOTA DE MERCADO SUL DA EUROPA QUOTA DE MERCADO NORTE E LESTE EUROPA EVENTOS INTERNACIONAIS Processos Internos INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO TEMPO MDIO ENTREGA EQUIPAMENTO TAXA DE COBERTURA TAXA DE ABSENTISMO INVESTIMENTO EM FORMAO Aprendizagem INVESTIMENTO EM TIC

31.03.2011 20% 22% 2.638.560 671.604 33 35% 20% 30% 10 214.000 16 134% 5% 52.000 75.000

31.12.2010 31% 28% 2.354.000 657.310 32 21% 15% 12% 5 200.000 18 137% 8% 60.000 25.000

-35% -21% 12% 2% 3% 67% 33% 150% 100% 7% -14% -3% -38% -13% 200%

Tend

Obj

Os indicadores apresentados traduzem o objectivo atingido quando o smbolo quando .

e o contrrio

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5. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard uma ferramenta extremamente til ao fazer a ligao entre a estratgia formulada e a sua execuo, pela definio de objectivos e indicadores de desempenho, atravs da metodologia top-down abrangendo quatro perspectivas organizacionais (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento) e pela definio de objectivos/metas para cada uma destas perspectivas, no entanto estes objectivos/metas no devem ser isolados, mas enquadrados e integrados numa estratgia global.

Apresentamos de seguida a representao grfica de um mapa estratgico que poderia adaptar-se Profuturo, SA, em que a estratgia seria a maximizao da rentabilidade dos capitais prprios, e para atingir este objectivo a empresa dever investir na formao e na informatizao dos postos de trabalho, de forma a diminuir o ciclo de produo e os prazos de entrega aos clientes, que tero impacto na qualidade, e que por sua vez o nvel de qualidade assegura a satisfao dos clientes, que resultar na sua fidelizao, que permitir em ultima instncia a rendibilidade necessria aos accionistas.

Financeiro

RENDIBILIDADE DOS CAPITAIS PRPRIOS

FIDELIZAO (% VENDAS REPETIDAS) Clientes

SATISFAO (NDICE DE SATISFAO)

QUALIDADE DO SERVIO (N. DE RECLAMAES) Processos Internos

PRAZOS DE ENTREGA (N. DE DIAS)

DURAO DO CICLO (N. DE DIAS) Aprendizagem

FORMAO (N. HORAS/TRABALHADOR)

TECNOLOGIA (N. POSTOS INFORMATIZADOS)

FONTE: Adaptado de Kaplan, Robert S. e Norton, David P.

Figura 2 Representao grfica de um mapa estratgico

A proposta de Modelo de Gesto Estratgica do Balanced Scorecard a seguinte:

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MODELO DE SCORECARD

VALORES MISSO ANLISE ESTRATGICA

VISO GRANDES OBJECTIVOS ESTRATGICOS

ESTRATGIA GLOBAL DA EMPRESA AVALIAO, CONTROLO E FEEDBACK AVALIAO, CONTROLO E FEEDBACK

APRENDIZAGEM Objectivo Indicador Meta Iniciativas

PROCESSOS INTERNOS Objectivo Indicador Meta Iniciativas Objectivo

CLIENTES Indicador Meta Iniciativas Objectivo

FINANCEIRA Indicador Meta Iniciativas

OBJECTIVOS INDIVIDUAIS

RESULTADOS GLOBAIS

AVALIAO, CONTROLO E FEEDBACK

FONTE: Adaptado de Kaplan, Robert S. e Norton, David P.

Figura 3 Modelo de gesto estratgica do Balanced Scorecard

Este modelo permite o acrscimo na vertical de departamentos, seces outro tipo de centros a controlar.

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6. Consideraes Finais Com a elaborao deste trabalho foi possvel constatar, mas tambm visualizar que o Balanced Scorecard um potente sistema de gesto estratgica que permite s organizaes a avaliao, o controlo e a comunicao da sua estratgia de forma abrangente a todas a perspectivas e a todos os nveis hierrquicos de forma vertical e com incidncia na criao de valor no futuro.

Este sistema de gesto estratgica um meio fcil e consistente de comunicar os objectivos estratgicos globais da organizao para toda a hierarquia, mas em especial para os nveis operacionais.

O sucesso das organizaes assenta no pressuposto da criao de valor para os scios ou accionistas no mdio e longo prazo, mas implica tambm a criao de valor para os seus clientes, e esta dependncia implica eficincia e eficcia nos processos internos e na aprendizagem e desenvolvimento dos recursos humanos e tecnologias.

Concretamente empresa Profuturo, SA, importa referir que os indicadores de rendibilidade econmica e dos capitais prprios esto abaixo dos objectivos, pelo que necessrio avaliar e implementar formas de os corrigir, necessrio tambm negociar os prazos de recebimento, uma vez que a tendncia vai no sentido inverso s metas, embora a variao no seja muito significativa. A taxa de cobertura tambm deve ser revista porque os custos operacionais subiram acima do volume de negcios. O investimento em formao tem de ser reforado, assim como se deve manter a tendncia do investimento em TIC para aumentar a qualidade da produo, e assim garantir a satisfao dos clientes.

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7. Bibliografia KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. (1996c), Linking Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, volume 39, no. 1.

LOPES, Ildio (2010/2011) Diapositivos de Planeamento e Controlo de Gesto.

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