A Logstica e o Valor Percebido como melhorar esta relao

Por L eand r o - L og sti ca D e sc omplic ada, em out u br o 28th, 2009

Matria publicada na edio 07 de novembro de 2008 da Revista Mundo Logstica: Aumentando a percepo de valor dos seus produtos junto a seus clientes Como a logstica pode contribuir neste desafio? Autores: Leandro Callegari Coelho, Neimar Follmann, Carlos Taboada. A percepo de um mercado cada vez mais exigente fruto de uma acirrada concorrncia. As escolhas dos clientes esto pautadas sobre a necessidade de obter o maior benefcio sobre o investimento realizado: obter um produto de qualidade no seu mais amplo significado, por um preo atrativo. A esta relao d-se o nome de valor. esta percepo que diferencia fortemente as empresas na atualidade. Num momento em que as tecnologias esto acessveis maioria, o marketing possui semelhante poder de persuaso, as equipes de vendas esto muito preparadas, outros componentes so necessrios para que a empresa se destaque e um destes componentes a logstica. Por muito tempo viu-se este setor como um centro de custos, mas, nos ltimos anos esta situao foi alterada. possvel, atravs desta rea, ajudar a empresa a entregar maior valor aos clientes. Como fazer e o que deve ser considerado so as respostas que este artigo fornecer. A luta acirrada pelos melhores clientes e a tentativa de se relacionar com os melhores fornecedores faz com que reas antes consideradas perifricas na gesto empresarial passem a ser significativas. Uma dessas reas a logstica, que deixou de ser responsvel apenas por transportar mercadorias (um centro de custos), e passou a ser determinante para o sucesso de muitas organizaes, (um centro de lucro) agregando valor aos produtos. No entanto, a logstica como geralmente conhecida e praticada nas empresas, restrita aos processos de armazenagem, movimentao e transporte, no consegue fazer o que se espera deste setor atualmente agregar valor ao produto frente s necessidades dos clientes. Diversos fatores tm contribudo para que a logstica assuma um papel de destaque nas empresas, dentre eles a equiparao do poder das empresas em diversas reas que antes serviam de diferencial e a visualizao da possibilidade de se utilizar o fluxo de produtos nacadeia de suprimentos como uma nova estratgia de diferenciao e reduo de custos. Aliado a esta condio, atualmente a logstica pode interagir com outros setores dentro da empresa e mesmo fora dela com fornecedores e clientes. Por meio de avanadas tecnologias de informao e de uma diferente viso em relao s parcerias, pode-se, por exemplo, desenvolver produtos com fornecedores e clientes, formatados para um transporte mais eficiente, agregando valor final atravs da logstica. O profissional de logstica deve agir para a criao de valor, seja na viso dos clientes, seja na viso daquele que oferece o bem, o que significa que preciso

trabalhar com uma viso de valor para toda a cadeia de suprimentos. A agregao de valor deve beneficiar todos os atores do processo produtivo e de uso do produto. Valor na viso dos clientes Qualquer empresa, seja ela do setor de produo de bens ou de oferta de servios, trabalha para oferecer algo ao mercado; logo, possvel dizer que ela trabalha visando atender s necessidades dos clientes, que lhe traro o lucro. Os clientes compram mais que produtos: compram benefcios. Isto quer dizer que o cliente busca aquilo que o produto promete. De forma geral, o sucesso ou fracasso de uma empresa est diretamente vinculado ao nvel de valor entregue aos clientes, O valor para o cliente pode ser definido como a relao entre os benefcios percebidos e os custos totais incorridos para a obteno desse produto/servio. Ao ter que escolher entre dois produtos semelhantes em preo e qualidade, mas com um deles para ser entregue em 2 dias e outro com entrega no ato, provvel que o cliente escolha aquele que possa ser levado no momento da compra. Isso uma forma de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes, um exemplo de benefcio maior pelo mesmo custo. Analisando-se as estratgias das empresas, percebe-se que produtos esto muito parecidos, o marketing tem semelhante poder de atrao e, da mesma forma, isto ocorre em diversas reas das empresas (tecnologias comuns, mo-de-obra com semelhante capacidade, e muitas vezes os mesmos fornecedores, ou pelo menos com parecida condio de atendimento). Porm, h outros fatores que agregam valor ao produto/servio perante o cliente: um dos mais importantes, no atual ambiente de negcios, a logstica.

Mas, e para o cliente, como a logstica pode aumentar o valor percebido?

O valor da logstica manifestado primeiramente em funo do tempo e do lugar. Produtos e servios no tm valor a menos que estejam disposio dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los. Alguns exemplos prticos que ilustram estes dois conceitos: O primeiro exemplo o da Zara, pertencendo ao grupo INDITEX (http://www.inditex.com/es/) uma rede de vesturio com 1.361 lojas, espalhadas em 68 pases e com um faturamento anual de 6,264 bilhes em 2007. Seu sucesso deve-se principalmente logstica, uma vez que o grande diferencial da empresa que a cada quinze dias suas lojas tm seus produtos totalmente renovados. Do produto pronto at a sua chegada em qualquer uma de suas lojas so necessrios somente 2 dias. A grande vantagem neste sistema que cada vez que um cliente entra na loja ele encontrar produtos diferentes, tornando a compra daquele produto uma necessidade imediata, uma vez que o mesmo poder no ser mais achado numa prxima passagem pela loja. O que comprova o sucesso logstico da empresa que seu investimento em marketing de apenas 0,3% do faturamento. O valor est na renovao das possibilidades de compra, mais de 10 mil produtos por ano, equivalentes a mais de 25 produtos por dia em mdia. A

percepo que o consumidor tem de exclusividade nos produtos. Alm disso diminui muito a necessidade de promoes, que acabam desvalorizando os produtos perante o mercado. O segundo exemplo o da Li & Fung (http://www.lifung.com) a maior trading exportadora de Hong Kong, atuando em diversas reas como, roupas, calados, acessrios, brinquedos, e tem como clientes as maiores redes de varejo do mundo como a Wal-Mart, por exemplo. Sem possuir uma fbrica, consegue entregar seus produtos num prazo muito menor do que o da concorrncia. Atravs de uma tima gesto logstica a empresa coordena cerca de 10.000 fornecedores em cerca de 40 pases, desde fbrica de botes at empresas especializadas em bordados e acabamentos e registrou um faturamento de U$ 8,7 bilhes em 2006 possuindo cerca de 1.000 funcionrios (o faturamento por funcionrio atingiu espantosos US 8,7 milhes em 2006). O valor que a Li & Fung gera para seus clientes est principalmente relacionado possibilidade do pedido ser feito apenas 5 semanas antes do prazo dos produtos serem expostos nas lojas contra as 13 semanas exigidas pelos concorrentes. Quanto mais prximo do momento do consumo os pedidos puderem ser feitos, maior a certeza quanto s quantidades, aos modelos, ou seja, mais acuradas sero as previses de demanda, eliminando muitas das incertezas relacionadas a aceitao da moda pelo pblico consumidor.

O valor na logstica expresso inicialmente em termos de tempo e lugar, mas ainda por diversidade, apelo ecolgico, imagem. Qualquer diferenciao que chame a ateno de seu consumidor, inclusive o preo
Alguns exemplos do dia-a-dia reforam determinadas caractersticas que agregam ou depreciam o valor percebido pelos clientes: Cena comum em qualquer aeroporto: se o vo atrasa, os passageiros no podero chegar ao seu destino (lugar) na hora prevista (tempo). Logo, h um decrscimo do valor percebido pagar o preo da passagem area no se torna to compensador se o passageiro no tem certeza de que estar no lugar certo e no momento em que deseja. Outro exemplo, mas com um aspecto positivo: uma pessoa caminha na rua e comea a chover. Logo aparece um vendedor ambulante oferecendo guardachuvas. Ele est na hora certa e no local certo, e seguramente se beneficiar disso ao cobrar um preo maior pelos guarda-chuvas pelo qual o cliente acabar pagando, pois o produto necessrio naquele exato momento e local. E todos saem ganhando: o cliente no se molha, e como consumidor sai satisfeito por ter comprado seu produto onde e quando precisou; o vendedor, no papel de fornecedor dos produtos teve o insight de oferecer os produtos na situao mais adequada, quando o cliente mais os valorizou, e lucrou com isso. Outros exemplos de como a logstica pode ser utilizada como um processo cada vez mais importante de agregao de valor podem ser a indstria de tnis e de produtos fabricados com materiais reciclados.

Ao entrar nas lojas possvel verificar que um mesmo modelo de tnis possui diversas cores. Para que isto seja possvel, necessrio que a informao e os processos logsticos estejam alinhados, pois, caso contrrio, seria difcil prever quais produtos teriam mais demanda e com isso disponibiliz-los ao mercado. Desta forma, para que seja possvel uma empresa possuir uma oferta diversificada, que atenda os diferentes gostos dos consumidores, preciso que a informao, a armazenagem e o transporte estejam sincronizados. Mas no s isso. preciso que essa sincronizao se estenda desde os fornecedores at o cliente (como ser visto adiante), para que seja possvel, juntos, reduzir os custos. J o caso dos produtos feitos de material reciclado tem muito haver com o estgio que a sociedade atual vive. Cada vez mais tem se dado valor maior aos produtos ecologicamente corretos. Mas, para isso, fundamental que exista uma estrutura capaz de coletar e transportar estes produtos at a fbrica. Sem contar, que necessrio embal-los de maneira correta, econmica e que oferea boas condies de transporte. Assim, alm de agir responsavelmente em relao aos recursos naturais possvel atrair a ateno do consumidor. Valor na viso de quem oferece o produto/servio O principal ponto na viso de quem fornece o produto/servio o seu lucro, bem como os indicadores que mostram que ele est sendo crescente e sustentvel. Para isto, porm, preciso olhar para dois componentes do mercado: concorrentes e clientes. Os clientes, como visto anteriormente, buscam a melhor relao benefcios x custo, isto , o maior valor. Cada cliente, no entanto, possui preferncias diferentes, seno todos comprariam da mesma marca e a mesma mercadoria. H, ento, espao para diversas empresas e estratgias, por existirem variadas medidas de valor na viso dos clientes. O desafio consiste em oferecer um valor maior para o cliente, sem que o custo seja acrescido na mesma proporo: no papel de fornecedor, preciso colocar-se no lugar do cliente e entender melhor como possvel agregar mais valor ao produto fazendo com que ele o compre. Faz-se necessrio alinhar a viso do fornecedor com a do cliente. Hoje, afirma-se que o consumidor est mais exigente. provvel que esta no seja a anlise correta. O consumidor simplesmente compra o que mais lhe recompensa o gasto. a variedade de ofertas que possibilita ao cliente escolher, criando, assim, uma sensao de cliente exigente. Ento, preciso olhar para o cliente, para encontrar as caractersticas que lhe agregam mais valor, e deve-se monitorar a concorrncia e perceber o que est sendo oferecido e que atrativo para o cliente. Os fornecedores utilizam-se de diferentes tcnicas para agregar valor atravs dos processos logsticos, dentre elas destacam-se a barganha, preservao do meio ambiente e garantia. A barganha um caso tpico de produtos agrcolas, onde utilizado o processo de estocagem para possibilitar preos maiores com a venda na entressafra: evitando o excesso de produtos num perodo, limitando-a a sua necessidade financeira, e quando os volumes oferecidos e colhidos comeam a diminuir, utilizam seus

estoques para continuar a oferta ao mercado, neste momento geralmente a um preo maior. A preservao do meio ambiente, alm de necessria, um apelo mercadolgico bastante forte. Ao oferecer um sistema de logstica reversa, que recolha os produtos do mercado aps serem utilizados ou, ao incluir nos produtos materiais reciclados (ou ecologicamente corretos), possvel conquistar a simpatia de um grupo crescente de consumidores.

Para os fornecedores, valor qualquer caracterstica que aumente o interesse de seus clientes: disponibilidade, apelo ecolgico, garantia
De maneira geral, as empresas (e cadeias de suprimentos) eficientes nestes quesitos apresentam algumas caractersticas em comum: Racionalizaram o nmero de fornecedores; Promoveram parcerias; Envolveram os fornecedores desde o projeto; Criaram sistemas de informao gerenciais; Melhoraram a gesto estoques; Trabalham de modo colaborativo.

Ao racionalizar o nmero de fornecedores e fidelizar os selecionados possvel melhorar seu relacionamento com eles, tornando-se parceiro, promovendo uma relao ganha-ganha, trabalhando em conjunto nos fluxos de materiais e de informaes. A promoo de parcerias atravs de programas de desenvolvimento de fornecedores, busca maior competitividade para todos: o crescimento em conjunto traz solidez para a cadeia toda. Exemplos disso podem ser os times de futebol e seus patrocinadores, ou o dueto computador e softwares, cada um se comprometendo com uma parte: um cria a parte fsica, outro desenvolve a parte virtual especfica para a fsica. O envolvimento dos fornecedores desde a parte do projeto, e s vezes tambm dos clientes, garante que os fornecedores saibam o que exatamente ser produzido possibilitando assim menos falhas no processo de fornecimento de matriasprimas. E, quanto, ao envolvimento do cliente, passa a ser possvel conhecer o que ele realmente deseja receber. Quantidade de produtos numa mesma embalagem, forma da embalagem e o formato do produto podem ser melhor desenvolvidos em conjunto, facilitando disposio nos pontos de venda, alocao nos meios de transporte e melhor adequao ao uso. Sistemas de informao integrados ajudam no compartilhamento de informaes, que contribuem para que se crie a sinergia entre diferentes reas da organizao e

com seus elos externos, que eventualmente acabam por melhorar o desempenho do todo. A troca de informaes contribui para um melhor entendimento do processo total. A troca de informaes entre as partes favorece um melhor conhecimento do produto em toda a sua cadeia, aumentando as chances do fornecedor oferecer o produto mais adequado s suas necessidades, otimizando a quantidade de material utilizado, mo-de-obra, entre outros. No caso do cliente, aumentam as chances do produto atender s suas expectativas. Uma melhor gesto dos estoques pode ser tanto o objetivo como a conseqncia das atividades acima citadas. A necessidade de gerenciar melhor os materiais leva ao encontro de melhor qualidade na informao, ao mesmo tempo em que esta proporciona maior controle e, com isto, menor desperdcio. O resultado mais importante a possibilidade de dividir responsabilidades sobre um estoque centralizado, que seja administrado entre as partes, diminuindo os custos. No modelo colaborativo, comprometimento a palavra chave. preciso que todos os participantes do processo saibam quais os objetivos a serem perseguidos e estejam envolvidos com os mesmos. Assim, tero objetivos comuns, diviso de riscos, de custos e de oportunidades nos lucros. Consideraes Finais Levando em considerao toda a evoluo vista no comrcio dos ltimos sculos, chega-se num momento onde a logstica deixa de ser um centro de custos e passa fazer parte do escopo estratgico da maioria das empresas. Consideraes sobre a importncia da disponibilidade de um produto mostram o quanto importante planejar para que ele chegue ao cliente num preo acessvel. Entretanto, no ser o preo o componente definitivo para o fechamento de um negcio, mas sim a percepo de valor que o cliente tem em relao ao produto/servio oferecido. Para agregar valor, fazer com que o cliente perceba o quanto bom um negcio e comprar o produto para satisfazer um desejo ou uma necessidade, preciso mais que possuir uma bela embalagem ou uma grande promoo: preciso ter produtos disponveis, ter condies de cumprir os prazos de entrega, fazer entregas para longas distncias e manter os produtos intactos. Muito esforo feito para atrair um cliente para a loja, faz-lo escolher um produto e decidir compr-lo. Qual no a decepo deste cliente quando percebe que receber sua compra no dia 26 de dezembro, por exemplo, sendo o produto um presente de Natal? Em casos como esse, o cliente deseja mais do que boa aparncia ou funcionalidade, como j descrito anteriormente.

Alm de olhar para fora da empresa, para aquilo que os consumidores desejam, uma melhor gesto da cadeia de suprimentos deve contribuir efetivamente para agregar valor
Entre indstrias, quantas horas so perdidas na linha de produo pela falha de uma transportadora, pela falta de comunicao entre expedio e recebimento da outra empresa? Estes desperdcios, que depreciam o valor de um produto, so

muitas vezes mais caros do que o preo adicional necessrio para ter como parceiro um fornecedor confivel. funo do profissional de logstica identificar estas deficincias ao longo do processo e encontrar solues que melhorem cada caso; ele deve estar atento para considerar as necessidades de todos os envolvidos: entregar um melhor produto ao cliente, buscando fornecedores que tenham conscincia da necessidade de trabalhar em conjunto, objetivando maximizar os lucros.

Indicadores de Desempenho Logstico (KPI)

Por L eand r o - L og sti ca D e sc omplic ada, em abril 3r d, 2011

Os indicadores de desempenho, tambm chamados de Indicadores Chave de Desempenho (ou Key Performance Indicator KPI em ingls) servem para avaliar e medir o nvel de desempenho de processos chaves para a empresa. So muito utilizados pela alta gerncia para direcionar os esforos dos colaboradores, pois facilitam o direcionamento dos esforos para a melhoria dos ndices mais importantes. Os indicadores de desempenho so nicos para cada empresa, pois devem refletir a estratgia da mesma. Assim, na rea de logstica, para algumas empresas um indicador importante ser relacionado ao tempo, enquanto para outras ser o custo ou a qualidade. Alm disso, os indicadores de desempenho devem ser usados no apenas para avaliar processos internos, mas tambm os processos externos, avaliando os parceiros da cadeia de suprimentos. Manter um acompanhamento destas mtricas permite avaliar a performance ao longo do tempo, e assim compem um benchmarking interno, pois queremos que os ndices melhorem a cada perodo. Assim, a empresa pode comparar-se com ela mesma no passado. Alm disso, atravs de estudos especializados possvel conhecer os valores dos indicadores para o setor de atividade e ento comparar-se com os concorrentes. Muitos indicadores so aceitos universalmente, como o to utilizado OTIF (On Time, In Full ou seja, o pedido atendido no tempo combinado, completo), enquanto outros precisam de ajustes para a utilizao em casos especficos, como o pedido em espera, que nem sempre tem uma definio clara. Por fim, mais importante do que medir e acompanhar os nmeros agir para a melhoria dos mesmos e para a correo de eventuais falhas encontradas nos processos sendo avaliados.

Como melhorar suas operaes usando indicadores de desempenho?

Por L eand r o - L og sti ca D e sc omplic ada, em abril 4t h, 20 11

Os indicadores de desempenho, tambm chamados de KPIs (key performance indicators) so medidas de desempenho quantificveis que ajudam as empresas a definir, avaliar, acompanhar e melhorar seu desempenho em reas consideradas importantes para a organizao. Por refletirem aspectos estratgicos da empresa, devem ser cuidadosamente selecionados, para que os colaboradores possam olhar para o indicador, tentar melhor-lo, e com isso, melhorar o desempenho geral da empresa. Assim, servem para direcionar os esforos da equipe para aquilo que a alta gerncia considera importante. Mas quais so os indicadores mais indicados para cada empresa? O segredo customizar a seleo dos indicadores, para que eles reflitam uma situao que nica para cada empresa. No se deve utilizar todos os indicadores disponveis, isto seria uma enorme perda de tempo. Aqui, a regra do Pareto vlida: poucos so vitais, a maioria trivial. Um departamento que tenha 5 bons KPIs est no caminho certo para direcionar seus esforos para a melhoria contnua naqueles itens escolhidos, que sero sua vantagem competitiva. Outro aspecto importante compreender a relao entre eles e com a empresa. Isto significa saber o que se passa por trs dos nmeros apresentados. O nmero no pode ser um trofu, o processo por trs do nmero o verdadeiro trofu a ser alcanado. Assim, quando a gerncia l o relatrio com o KPI, preciso que ela entenda o que ele significa, quais as implicaes de cada alterao e como eles interagem. Por exemplo, se o giro de estoque aumentou mas o giro financeiro manteve-se igual, possvel que algo precise ser melhor explorado. Uma vez que os indicadores estejam compreendidos e os nmero sendo avaliados, hora de identificar os pontos fracos e fortes da organizao, direcionando novamente esforos para melhorar os elos mais fracos. Isto pode ser obtido atravs de dois passos: criao de metas e de aes corretivas. Onde queremos chegar e o como chegaremos l. Por fim, basta no jogar os relatrios no fundo da gaveta: preciso fazer um acompanhamento constante e uma comparao ao longo do tempo. As aes corretivas surtiram o efeito desejado? Se sim, qual o prximo elo mais fraco a ser abordado? Caso contrrio, o que saiu errado, como corrigir e qual a prxima meta a ser atingida?

Estratgias e Indicadores de Desempenho

Por L eand r o - L og sti ca D e sc omp lic ada, em nov e mbr o 29t h, 2009

Os indicadores de desempenho, tambm chamados de KPIs (key performance indicators) so medidas de desempenho, quantificveis, que ajudam as empresas a definir, avaliar e melhorar sua performance em reas consideradas importantes para a organizao. Como so medidas globais, que envolvem toda a empresa, devem refletir os direcionamentos estratgicos das mesmas. Chega-se num bom indicador ao responder pergunta: O que realmente importante para a empresa?. Sendo assim, cada empresa ter indicadores levemente diferentes, baseados na sua abordagem frente ao mercado. Por exemplo, um administrador de uma empresa de produtos de consumo em massa ter indicadores completamente diferentes do gestor de uma escola ou de um hospital. Por isso difcil dar exemplo de um indicador que voc poder usar, mas ainda assim, discutirei mais sobre alguns indicadores especficos no final deste artigo. Os indicadores de desempenho se aproximam de um benchmarking interno, pois visam melhorar continuamente alguns processos para obter vantagem competitiva. Como destacado acima, os indicadores devem refletir elementos globais, focados nos fatores crticos do sucesso. Com a abordagem de cadeias de suprimentos, os antigos sistemas de medio de desempenho ficaram rapidamente desatualizados, e mais do que nunca, os indicadores precisam refletir processos importantes, e no apenas nmeros, melhorando a performance, incentivando e motivando os funcionrios, e mais importante, atravs de toda a cadeia de valor, e no apenas num processo especfico. De maneira geral, toda organizao precisa fazer acompanhamentos sobre fatores internos e externos. Os internos dizem respeito aos seus processos, enquanto os externos levam em considerao elementos dos fornecedores e clientes. Normalmente esto presentes medidas de qualidade, custos e entregas (tempo). Mais recentemente, para atender nova viso estratgica de algumas empresas, elementos de sustentabilidade e meio ambiente comeam a aparecer nos indicadores. Alguns modelos de gesto de desempenho, como o j citado benchmarking, possuem uma estruturao a fim de facilitar o alinhamento estratgico das operaes com a viso e objetivos de longo prazo. O mais utilizado atualmente o Balanced Scorecard, desenvolvido na dcada de 90 por dois professores da Harvard Business School, que baseado em quatro pilares: finanas, clientes, processos internos e crescimento/aprendizado. Outro modelo tambm muito

robusto e utilizado, desenvolvido por uma empresa de consultoria, o SCOR (Supply Chain Operations Reference) e tem seu foco na melhoria dos processos (e comunicaes) entre organizaes. Como prometido, vou discutir um pouco sobre alguns indicadores de qualidade, finanas, processos (tempo e velocidade) e algumas tendncias. Tenha em mente que talvez eles precisem de alguns ajustes para tornarem-se adequados sua situao. Em termos de qualidade, alguns bons indicadores so: ndice de avarias, percentual de devolues e acurcia da previso. Enquanto um deles representa o cuidado com elementos que dizem respeito prpria empresa, o outro leva em considerao aquilo que o cliente quer (e como o cliente que paga, ele tem razo). O ltimo visa garantir que a empresa trabalhe com boas estimativas para o futuro, para que todos os departamentos alinhem-se e estejam com informaes boas o suficiente sobre o futuro. Na rea financeira, temos o custo do estoque, a relao entre custos totais / receita, ou ainda o lucro por funcionrio. Eles so muito teis para um acompanhamento ao longo do tempo, e podem ajudar a decidir sobre a efetividade ou no de uma estratgia diferente ou de uma tecnologia empregada. Com relao ao tempo e a velocidade, o indicador mais usado o chamado OTIF (on time, in full ou no prazo, completo). Ele representa o percentual de pedidos que foram 100% atendidos (e corretamente, claro), no prazo estipulado com o cliente. Outros indicadores como percentual de entregas no prazo e tempo de processamento de pedidos tambm so aceitos, mas so menos abrangentes que o OTIF. Os mais recentes desenvolvimentos nesta rea dizem respeito aos indicadores sobre emisses, efluentes e resduos (responsabilidade ambiental) e sobre condies de trabalho (responsabilidade social). Finalmente, lembre-se: os indicadores devem refletir a estratgia da organizao, por isso devem ser abrangentes e estarem perfeitamente alinhados com os objetivos. No adianta medir e tentar melhorar operacionalmente algo que a alta direo no v como importante, pois voc no ter o apoio necessrio, e no encontrar o comprometimento do pessoal. Estes indicadores operacionais devem ser desdobramentos locais dos indicadores chaves da empresa.