UNESP - Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita

Filho

Faculdade de Cincias e Letras Campus de Araraquara

Luiz Guilherme Costa Paschoalini

TEORIAS DA ADMINISTRAO. ENTRE O CAOS E A COMPLEXIDADE NA ERA GLOBAL

Araraquara 2008

Luiz Guilherme Costa Paschoalini

TEORIAS DA ADMINISTRAO. ENTRE O CAOS E A COMPLEXIDADE NA ERA GLOBAL

Dissertao apresentada ao programa de psgraduao em Sociologia na Faculdade de Cincias e Letras da Unesp - Campus de Araraquara, como pr-requisito para a

obteno do titulo de Mestre em Sociologia.

Orientador: Prof. Dr. Marco Aurlio Nogueira

Araraquara 2008
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Luiz Guilherme Costa Paschoalini

TEORIAS DA ADMINISTRAO. ENTRE O CAOS E A COMPLEXIDADE NA ERA GLOBAL

Data da aprovao: 07/05/2008

MEMBROS COMPONENTES DA BANCA EXAMINADORA:

Presidente e Orientador: Prof. Dr. Marco Aurlio Nogueira. Unesp - FCL Araraquara Membro Titular: Prof. Dr. Carla G. Giani Martelli. Unesp - FCL Araraquara Membro Titular: Prof. Dr. Fernando A. Farias de Azevedo. UFSAR - CECH So Carlos

SUMRIO

Agradecimento........................................................................................................................07 Resumo.....................................................................................................................................08 Abstract....................................................................................................................................09 Introduo................................................................................................................................10

1. O CAPTALISMO CLSSICO E A ASCENSO DA TEORIA DA ADMINISTRAO.............................................................................................13

1.1 O capitalismo como racionalizao....................................................................................13 1.2 O Modelo Burocrtico de Organizao na Sociedade Moderna.........................................18 1.3 O Paradigma Clssico da Cincia no campo da Administrao.........................................22
- A Teoria da Administrao e o Paradigma Clssico da Cincia............................................24

1.4 Taylor, Fayol e Mayo..........................................................................................................26

- A Abordagem Clssica - Taylor e Fayol.................................................................................26 - A Escola das Relaes Humanas - Elton Mayo......................................................................33

1.5 Desdobramentos e atualizaes..........................................................................................35

-A Escola Estruturalista Etzioni e Blau & Scott.....................................................................36 - A Escola Comportamental - Abraham Maslow.......................................................................38 - A Abordagem Sistmica da Administrao.............................................................................41 - A Abordagem Contingencial..................................................................................................44

2. A GLOBALIZAO E A CRISE DA TEORIA DA ADMINISTRAO NO FINAL DO SCULO XX................................................48

2.1 O capitalismo global...........................................................................................................48 2.2 A Globalizao, as Organizaes em Redes e o Toyotismo...............................................56 2.3 O Mal-estar na Modernidade e na Ps-modernidade..........................................................63
- Mal-estar na Modernidade......................................................................................................63 - Mal-estar na Ps-modernidade...............................................................................................64

2.4 A Crise da Burocracia e dos Modelos Tericos da Administrao do Sculo XX.............69 2.5 Reaes nas Teorias da Administrao...............................................................................75
- O Primeiro Momento: surgem as novas tcnicas gerenciais..................................................75

3. A SEGUNDA FASE DE MUDANAS NA TEORIA DAS ORGANIZAES: A APLICAO DA TEORIA DA COMPLEXIDADE E DO CAOS.................................................................................................................80

3.1 A Teoria do Caos: caos determinstico e pensamento no-linear.......................................81

- Efeito Feedback: a realimentao positiva e negativa...........................................................84 - A Dependncia Sensvel s Condies Iniciais (O Efeito Borboleta).....................................85 - Os Atratores estranhos............................................................................................................87 - Os Fractais ou auto-similaridades..........................................................................................88

3.2 A Teoria da Complexidade.................................................................................................90

- Auto-organizao....................................................................................................................96 - Qualidades emergentes............................................................................................................98 - Autopoiesis: auto-produo....................................................................................................98 - Aprendizado e adaptabilidade.................................................................................................99

3.3 A Organizao Holstica: um Modelo em Construo ....................................................100

- Descoberta, escolha e ao nas organizaes......................................................................101 - O modelo de gesto no-linear.............................................................................................109 - Caos e Complexidade nas organizaes...............................................................................112 - A teoria da complexidade nas organizaes segundo...........................................................115 - As estratgias emergentes.....................................................................................................117

Concluses..............................................................................................................................123 Referncias Bibliogrficas....................................................................................................127

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 - Auto-organizao...................................................................................................106 Figura 2 - Gerncia Convencional e Extraordinria...............................................................107

LISTA DE QUADROS Quadro 1....................................................................................................................................71 Quadro 2....................................................................................................................................74

AGRADECIMENTOS

Enumerar todos aqueles que me ajudaram, direta ou indiretamente, a composio do presente estudo seria algo complicado e arriscado, pois ocuparia um espao textual considervel, invivel em termos prticos.

Mas, no posso deixar de agradecer o Prof. Dr. Marco Aurlio Nogueira, meu orientador, que de forma incansvel e precisa, me proporcionou um salto intelectual, pessoal e profissional. Suas consideraes, sempre pertinentes, me auxiliaram a avanar nos estudos dia a aps dia, levando-me a gostar ainda mais do campo da Sociologia.

Agradeo a toda a equipe de professores e funcionrios da Unesp de Araraquara que me acolheram com todo respeito e ateno. Em especial, ao Prof. Milton Lahuerta, pela sua preocupao constante em acompanhar-nos ao longo da estrada acadmica.

Tambm agradeo aos meus alunos que durante as aulas me permitiram compartilhar e apresentar as idias que ora pesquisava, o que me possibilitou um maior amadurecimento cientfico.

RESUMO

Este trabalho realiza um estudo sobre a evoluo das vrias teorias da administrao no plano histrico, desde o inicio do sculo XX at as mais recentes teorias. O objetivo central percorrer o desenvolvimento da Teoria da Administrao como reflexo das condies histricas, isto , partimos da hiptese de que o seu desenvolvimento terico est relacionado com os ciclos do capitalismo moderno, conforme o capitalismo se altera, a Teoria da Administrao busca novas propostas tericas que tragam respostas gerenciais mais eficientes s organizaes. Assim chegamos at ao cenrio histrico atual, marcado pela globalizao e pela tecnologia da informao. Este momento presente conduziu a uma crise terica da administrao clssica, na medida em que suas propostas tornaram-se defasadas diante das grandes mudanas no mercado, das novas formas de organizao em rede, das novas tecnologias da informao etc. Neste momento, o paradigma clssico da cincia, empregado no campo da Administrao, passou a ser posto em xeque e a se iniciar uma tentativa de aplicar um novo paradigma, o holstico, na Teoria da Administrao, por meio do emprego da Teoria do Caos e da Complexidade, cujos traos centrais so marcados pela busca constante em adaptar-se s circunstncias presente, explorar uma comunicao mais eficaz, flexibilizar as atividades organizacionais e tratar o conflito como algo potencializador da inovao organizacional. Diante disso, percebemos que a Teoria do Caos e da Complexidade, apesar de ser um tema recente, traz concretos benefcios s organizaes privadas expostas ao ambiente de globalizao.

ABSTRACT

This work carries out a study about the evolution of several theories of administration in the historical level, since the beginning of the twentieth century until the more recent theories. The main goal is to cover the development of the Administration Theory as a reflection of the historical conditions, that is, to begin from the hypothesis that its theoretical development is related to the cycles of modern capitalism and as capitalism changes, the Theory of Administration searches for new theoretical proposals that bring more efficient management solutions to the organizations. Thus, we reach the current historical scenario, marked by globalization and the information technology. This current moment leads to a theoretical crisis of the classic administration, and its proposals have become obsolete up against the big changes on the market, the new forms of network organization, new information technology, etc. At this moment, the classical paradigm of science, used in the Administration field, is being put in check and an attempt has begun to apply a new paradigm, the holistic, in the Theory of Administration, through the use of the Complexity and Chaos Theory, whose central traces are marked by the constant search of adapting to the present circumstance, exploring a more efficient communication, making the organization activities flexible and treating the conflict as something responsible for the organizational innovations. We notice that the Complexity and Chaos Theory, despite of being a recent subject, brings concrete benefits to private organizations exposed to the environmental globalization.

INTRODUO

As recentes mudanas no ambiente das organizaes, em virtude do aprofundamento da globalizao e da tecnologia da informao, levaram a uma maior dificuldade das organizaes encontrarem respostas nas teorias clssicas da administrao, desde a administrao cientfica de Taylor at os recentes estudos da teoria sistmica e da contingencial. Essas teorias partiram do paradigma clssico da cincia que foi estruturado num momento da histria em que se concebia a natureza como algo mensurvel, determinvel e previsvel, o que atualmente passou a ser posto em xeque. Diante dessa questo, vrios tericos passaram a buscar novos referenciais tericos que se ajustassem mais a essa nova realidade. Esse processo levou-os a investigar a possibilidade de emprego da Teoria do Caos e da Complexidade no campo das organizaes administrativas. Vrios estudos se desenvolveram na tentativa de aplicar essas duas teorias na administrao e, dessa forma, conduzir a Teoria da Administrao sob um novo paradigma, o holstico, que congrega essas duas teorias. A Teoria da Complexidade estuda os sistemas complexos adaptativos, ou seja, os eventos que possuem certa previsibilidade, que aprendem e modificam seu comportamento ao longo do tempo, como, por exemplo, o homem e a sua histria; ao passo que a Teoria do Caos estuda os sistemas complexos no-adaptativos que so os fenmenos imprevisveis, aperidicos e no-lineares, dentre os quais podemos citar os fenmenos climticos e geolgicos. Neste ponto surge a seguinte questo: quais as propostas tericas apresentadas pelos tericos da administrao no que diz respeito aplicao da Teoria da Complexidade e do Caos nas organizaes?

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Para isso, analisaremos, no primeiro captulo, o surgimento do capitalismo moderno e o seu processo de racionalizao, partindo dos estudos de Max Weber (2001, 2004, 2006). Depois levantaremos o surgimento e o desenvolvimento da Teoria da Administrao em suas vrias abordagens (Tragtenberg, 1992; Motta, 1984 e 2003; Chiavenato, 2000), com o intuito de verificar a sua proximidade com o paradigma clssico da cincia, ou seja, o paradigma cartesiano-newtoniano (Stacey & Parker, 1995; Morin, 1996). No segundo captulo analisaremos as transformaes sofridas pelo capitalismo com a globalizao e com a tecnologia da informao (Beck, 1999; Giddens, 2000; Bauman, 2001). Neste cenrio, estudaremos a formao das redes empresariais e o toyotismo (Castells, 2001; Harvey, 2006). Na seqncia, analisaremos o atual estado de mal-estar da sociedade psmoderna em relao ao mal-estar apresentado no perodo moderno, na medida em que na psmodernidade passou-se a buscar mais liberdade que segurana (Rouanet, 1993; Bauman, 1998). Depois verificaremos a atual crise da burocracia clssica, em decorrncia da sua rigidez (Nogueira, 2005) e quais as recentes tcnicas gerenciais elaboradas para se adaptar ao capitalismo global, tais como a melhoria contnua, qualidade total, enxugamento, terceirizao, benchmarketing, as equipes de alto desempenho e a reengenharia (Chiavenato, 2000; Maximiano, 2000). No ltimo captulo apresentaremos a Teoria do Caos e da Complexidade e seus principais elementos constitutivos (Bauer, 1999; Gleiser, 2002; Stacey & Parker, 1995). Na seqncia, analisaremos a proposta terica de Stacey & Parker (1995) quanto aplicao dessas duas teorias no campo organizacional. Esses autores influenciaram os estudos de Anselmo (2005), Bauer (1999), Giovannini & Kruglianskas (2004) e Freitas (2005), que tambm estudaremos. Por fim, verificaremos alguns artigos cientficos que discutiram a aplicabilidade da Teoria do Caos e da Complexidade no campo administrativo. Atravs desse

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percurso que faremos, levantaremos algumas hipteses tericas sobre a teoria holstica, suscitando novas questes a serem discutidas em trabalhos futuros.

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Captulo 1 O CAPTALISMO CLSSICO E A ASCENSO DA TEORIA DA ADMINISTRAO

1.1 O Capitalismo como Racionalizao

A Revoluo Industrial, entre a primeira metade do sculo XVIII e 1850, implicou uma profunda alterao na estrutura da sociedade, sobretudo com relao forma de organizao da produo, fato esse representado pelo surgimento das fbricas no lugar da produo domiciliar, pelo xodo rural e a formao da mo-de-obra urbana e pelo uso das cincias naturais em prol do funcionamento das indstrias, ento emergentes. (Tragtenberg, 1992, p.58). Uma das grandes mudanas foi a juno do desenvolvimento tecnolgico com a emergncia do sistema fabril, o qual consistiu na reunio de um grande nmero de trabalhadores numa s fbrica, disciplinando o operrio, graas, entre outras coisas, a sua regular inspeo realizada pelo capitalista (Tragtenberg, 1992, p.61). Neste contexto surgem vrios estudos que visaram compreender a atual situao da sociedade, dentre eles, os trabalhos de Max Weber, dos quais iniciaremos a nossa pesquisa. Nos seus estudos sobre a histria econmica, Weber (2001, p.236) afirmou que o capitalismo se faz presente onde quer que se busque realizar a satisfao das necessidades de um grupo com carter lucrativo e por meio de empresas. A explorao capitalista racional definida pelo uso da contabilidade de capital, quer dizer, uma empresa lucrativa passa a controlar seus lucros por meio de uma contabilidade moderna. Neste sentido, o capitalismo se apresenta de forma distinta nos diversos perodos da histria, porm a satisfao das necessidades cotidianas baseadas em tcnicas capitalistas somente peculiar ao Ocidente.

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(Weber, 2001, p.237). Assim, o capitalismo moderno, por meio da contabilidade, passa a favorecer o processo de racionalizao da sociedade, isto , os fenmenos sociais passavam a ser vistos a partir de uma tica racional. Assim, Weber aponta como premissa geral para a existncia do capitalismo moderno a contabilidade racional do capital, enquanto norma para todas as grandes empresas lucrativas que se ocupam da satisfao das necessidades cotidianas. Por sua vez, as premissas dessas empresas so as seguintes:
1. Apropriao de todos os bens materiais de produo (terra, aparelhos, instrumentos, mquinas, etc.) como propriedade de livre disposio por parte da empresa lucrativa autnoma (...); 2. A liberdade de mercado, ou seja, a liberdade do mercado com relao a toda a irracional limitao da troca (...); 3. Tcnica racional, ou seja, contabilidade maximamente calculvel, de forma mecanizada tanto na produo como na troca (...); 4. Direito racional, isto , direito calculvel (...); 5. Trabalho livre, ou seja, que existam pessoas no s no aspecto jurdico, mas tambm no econmico, obrigadas a vender sua atividade em um mercado (...); 6. Comercializao da economia, pela qual se entende o uso generalizado de ttulos de valor para participao em empresas e, igualmente, para direitos patrimoniais. (Weber, 2001a, p.237-8).

A partir disso, Weber define as principais caractersticas do capitalismo moderno. Em primeiro lugar, somente o capitalismo moderno criou uma organizao racional do trabalho. Weber, neste sentido, conclui que em todos os lugares e tempos existiu o comrcio, porm sem uma organizao racional do trabalho, logo, a racionalizao das relaes de trabalho tornou-se um fator distintivo da passagem ao capitalismo moderno. Alm disso, com a supresso das barreiras existentes entre a economia interna e externa, entre moral interna e a externa linhagem, com a penetrao do princpio mercantil na economia interior e com a organizao do trabalho sobre essa base, formou-se a segunda caracterstica do capitalismo 14

ocidental, ou seja, a decomposio dos vnculos econmicos primitivos e tradicionais, em virtude da profuso da economia capitalista racional (Weber, 2001, p.266). O fato deste tipo de desenvolvimento capitalista ter ocorrido somente no Ocidente se deve principalmente, segundo Weber, presena de certos traos culturais caractersticos, na medida em que somente no Ocidente existiu um Estado, no moderno sentido da palavra, o qual tinha administrao orgnica e relativamente estvel, funcionrios especializados, direitos polticos, direito racional criado por juristas, interpretao racional das leis e o conceito de cidado. Alm disso, somente no Ocidente formaram-se uma cincia e uma tcnica no sentido atual dos termos, isto , racionais, forma esta que no existia nas culturas anteriores ao capitalismo moderno. Por ltimo, a cultura ocidental se distingue das demais pela existncia de pessoas com uma tica racional para a conduo da vida, pela presena de um ethos racional (Weber, 2001, p.266). Para compreender como o capitalismo moderno se desenvolveu no Ocidente, Weber (2006) analisa a relao entre a tica protestante e o esprito do capitalismo, isto , busca compreender a influncia de certas idias religiosas no desenvolvimento econmico. Neste sentido, Weber busca compreender as causas que levaram ao esprito do capitalismo em um dado momento histrico, ou seja, a partir da sociedade moderna. O esprito capitalista, para Weber (2006), sempre existiu enquanto impulso para o lucro, para o ganho do dinheiro. Em suas palavras, Capitalismo existiu na China, na ndia, na Babilnia, na Antiguidade e na Idade Mdia. Mas, como veremos, faltava-lhes precisamente esse ethos peculiar. Neste sentido, haveria algo de diferente que estaria impulsionando o esprito capitalista. Em outro ponto, Weber (2006, p.51) faz a constatao de que teria havido uma era pr-capitalista, no sentido de que a valorizao racional do capital no quadro da empresa e a organizao racional do trabalho ainda no haviam se tornado as potncias dominantes na orientao da ao econmica.. O fator de separao entre o 15

momento pr-capitalista e o capitalista esteve ligado ao bloqueio proporcionado pela tica do tradicionalismo, o qual conduzia as pessoas a se comportarem simplesmente na busca da satisfao de suas necessidades. Quando este tradicionalismo cedeu lugar a um novo ethos, no sentido de um estilo de vida ou concepo de vida, passou-se a valorizar e a se conduzir a vida em direo ao ganho de dinheiro na moderna ordem econmica. De certo modo, isso aparecia como resultado e a expresso da vontade de Deus; logo, o cristo de f tem de seguir esse chamado e aproveitar a oportunidade (Weber, 2006, p.148). O esprito capitalista caracteriza-se, ento, por um estilo de vida particular, diferente do tradicionalismo da Idade Mdia, que conduz, libera e legitima certos tipos de comportamento, sobretudo com vistas estruturao e a uma valorizao da racionalizao do capital no mbito da empresa e na organizao capitalista racional do trabalho. Alm disso, aplica a contabilidade e o clculo racional na organizao do trabalho. Um outro ponto relevante foi a questo da capacidade profissional, enquanto um dever e um predestinao divina. Nas suas palavras,
Da profisso como um dever, de uma obrigao que o individuo deve sentir, e sente, com respeito ao contedo de sua atividade profissional, seja ela qual for, pouco importa se isso aparece percepo espontnea como pura valorizao de uma fora de trabalho ou ento de propriedades e bens (de um capital) - essa idia que caracterstica da tica social da cultura capitalista e em certo sentido tem para ela uma significao constitutiva. (Weber, 2006, p.48).

E complementa que o individuo deve ter uma disposio de executar o trabalho como se fosse um fim absoluto em si mesmo - como uma vocao (Weber, 2006, p.54). Assim, com o rompimento dos obstculos da tradio, sobretudo pela tica protestante, o capitalismo moderno passa a se manifestar amplamente, por meio da ao racional referente a

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fins, isto , pela busca constante de uma maior eficincia nos meios - processo produtivo para se obter um melhor resultado final, segundo padres racionais e cientficos de avaliao. Dessa forma, tem-se de um lado o capitalismo econmico e, de outro, o esprito capitalista. A existncia do capitalismo moderno se deu devido, em primeiro lugar, constante presena do esprito capitalista, o qual, quando foi libertado pela tica protestante, conduziu formao de um capitalismo econmico na acepo moderna, cujos traos so a organizao racional do trabalho e o trabalhador livre formalmente. Dessa forma, o esprito capitalista necessitava, segundo Weber, de uma tica que o conduzisse e o legitimasse sem maiores constries. O estilo de vida asctico, que condenava os gastos fortuitos e defendia a poupana passou a prevalecer na vida em sociedade, isto , a atitude absolutamente central de sentir-se no dever de trabalhar encontra-se aqui associada com particular freqncia a um rigoroso esprito de poupana que calcula o ganho e seu montante geral, a um severo domnio de si e uma sobriedade que elevam de maneira excepcional a produtividade (Weber, 2006, p.55). Este modo de vida, esta tica protestante passou a influenciar os vrios aspectos da sociedade, inclusive as organizaes, ou seja, essa poderosa tendncia para a uniformizao do estilo de vida, que hoje vai ao lado com o interesse capitalista na standartizao da produo, tinha seu fundamento ideal na rejeio divinizao da criatura (Weber, 2006, p.154). Dessa forma, o processo produtivo passa a conformar-se aos novos modos de vida, numa busca pela reduo de gastos e pelo aumento da eficincia. Weber (2006, p.155) conclui que foi s na tica do protestantismo asctico que ele [capitalismo moderno] encontrou um fundamento tico conseqente. Sua significao para o desenvolvimento do capitalismo palpvel..
A ascese protestante intramundana - para resumir - o que foi gozo descontinuo das posses; estrangulou o consumo, especialmente o consumo de luxo. Em compensao, teve o efeito psicolgico de libertar o enriquecimento dos entraves da tica tradicional, rompeu as cadeias que cerceavam a ambio de lucro, no s

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legaliz-lo, mas tambm ao encar-lo (no sentido descrito) como diretamente querido por Deus. (Weber, 2006, p.155)

Assim, um dos elementos do esprito capitalista moderno passa a ser a conduta de vida racional fundada na idia de profisso como vocao, nascida do esprito da ascese crist. (Weber, 2006, p.164). A racionalizao, nas palavras de Freund (1980, p.19), por sua vez,
o resultado da especializao cientfica e da diferenciao tcnica peculiar civilizao ocidental. Consiste na organizao da vida, por diviso e coordenao das diversas atividades, com base em um estudo preciso das relaes entre os homens, com seus instrumentos e seu meio, com vistas maior eficcia e rendimento. Trata-se, pois, de um puro desenvolvimento prtico operado pelo gnio tcnico do homem.

1.2 O Modelo Burocrtico de Organizao na Sociedade Moderna

A burocracia a forma caracterstica das organizaes modernas, como estrutura fsica e poltica predominante. Assim, partimos do pressuposto de que para se analisar as teorias da administrao deve-se primeiramente compreender a burocracia enquanto poder e estrutura organizacional tpica da sociedade moderna. Weber (2004) estudou as relaes de poder e de autoridade, constituindo uma Sociologia das Dominaes. Nesta sociologia, Weber estudou as vrias formas de dominao, como a tradicional, a carismtica e a racional-legal. Esta ltima, racional-legal, tem por caractersticas centrais: (1) o comportamento humano sujeito s leis e normas; (2) uma competncia, isto , (a) um servio limitado a sua funo, (b) com atribuio de poder para sua realizao e (c) com fixao de meios coativos. Uma atividade exercida dessa forma chama-se autoridade; (3) uma hierarquia administrativa; (4) existncia de regras tcnicas ou normas, o que exige uma formao profissional, isto , uma qualificao especificamente tcnica e racional; (5) a constituio dos funcionrios como quadro administrativo, separado dos meios de administrao e de produo e remunerado por pagamento em dinheiro, via 18

salrio; (6) no h apropriao dos cargos; (7) rege o princpio do expediente e das ordens escritas; (8) a estrutura de dominao do quadro administrativo a burocracia. (Weber, 2004, p.173-5). A burocracia o aparato administrativo tpico da dominao legal-racional, que se estrutura a partir de um tipo de poder e de uma diviso do trabalho racionais. A ao na burocracia busca a coerncia na relao entre os meios e os fins, isto , uma ao racional com relao aos fins. A organizao burocrtica implica a existncia do formalismo, de normas escritas, estrutura hierrquica, diviso horizontal e vertical e impessoalidade no recrutamento dos quadros funcionais. A dominao burocrtica significa socialmente para Weber:
(1) a tendncia a nivelao em busca de uma possibilidade universal de recrutamento dos mais qualificados profissionalmente; (2) a tendncia a plutocratizao em busca de uma formao de profissional que tenha durado o maior tempo (...); (3) a dominao da impessoalidade formalista, sine ira et studio, sem dio e sem paixo, ou seja, sem amor e sem entusiasmo, submetida to somente a presso do dever estrito; sem admisso de pessoas; formalmente igual para todos, quer dizer, para todo interessado que se encontre em igual situao de fato: assim se conduz ao funcionrio ideal ao seu ofcio. (2004, p.179)

Neste sentido, a organizao burocrtica a forma racional de exercer a dominao com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana, com calculabilidade, com intensidade e extenso do servio, com aplicabilidade formalmente universal a toda tarefa, com suscetibilidade tcnica de perfeio para atingir timos resultados. Para operar de acordo com suas caractersticas, a burocracia se apia principalmente na disciplina e na formao profissional. Seu maior referencial a disciplina militar, sobretudo quando aplicada nas fbricas. Nenhuma prova especial necessria para mostrar que a disciplina militar o modelo ideal para a fbrica moderna capitalista, tal como o foi para a plantao antiga. (Weber, 1982, p.301). A diferena da disciplina da plantao antiga e da fbrica moderna est na presena macia da racionalidade na sociedade moderna. Neste ponto, Weber ressalta o sistema americano de produo, ou seja, o taylorismo ou

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administrao cientfica como uma das referncias de tal racionalizao nas organizaes. Nas suas palavras,
base desse clculo, o sistema americano de administrao cientfica obteve os maiores triunfos no condicionamento e treinamento racional do comportamento de trabalho. As conseqncias finais so obtidas com a mecanizao e disciplina da fbrica, e o aparato psicofsico do homem se ajusta completamente s exigncias do mundo exterior, das ferramentas, das mquinas - em suma, a uma funo individual. O individuo destitudo de seu ritmo natural, determinado pela estrutura de seu organismo; seu aparato psicosocial adaptado a um novo ritmo atravs de uma especializao metdica de msculos que funcionam separadamente, e estabelece-se uma economia tima de foras correspondentes s condies de trabalho. Todo esse processo de racionalizao, na fbrica como em toda a parte, e especialmente na mquina estatal burocrtica, o paralelo centralizao dos implementos materiais de organizao no poder discricionrio do senhor. O avano sempre crescente da disciplina processa-se irresistivelmente com a racionalizao do atendimento das necessidades econmicas e polticas. (1982, p.301-2)

Dessa forma, a burocracia tem como objetivo central a obteno da ordem e da disciplina. Esses objetivos so buscados por meio do emprego da racionalidade instrumental, ou da ao racional com referncias afins. Em certos pontos a burocracia comparada ao funcionamento de uma mquina, mquina inanimada (Tragtenberg, 1992, p.143). Nas palavras de Weber (2004, p.730), a razo decisiva para o progresso da organizao burocrtica foi sempre a superioridade puramente tcnica sobre qualquer outra forma de organizao; e ele complementa: o mecanismo burocrtico plenamente desenvolvido compara-se s outras organizaes exatamente da mesma forma pela qual a mquina se compara aos modos no-mecnicos de produo. (Id., p.730-1). A administrao burocrtica depende do saber profissional especializado, condicionado tcnica e economia moderna de produo de bens. Neste sentido, a administrao burocrtica significa, ento, a dominao pelo saber especializado, ou melhor, pelo segredo profissional (Weber, 2004, p.178). A nomeao dos profissionais feita por uma autoridade superior ao indivduo a ser selecionado. A figura do administrador profissional torna-se, ento, comum em decorrncia da racionalizao do trabalho, configurando-se enquanto funcionrio especializado, cuja funo est assegurada pela 20

meritocracia e diplomao (conhecimento formal) e que deve atuar de acordo com a dominao racional-legal e a ao racional com relaes afins. Todavia, deve-se tomar cuidado para no pensar que Weber era um defensor da burocracia. Como observa Tragtenberg (1992, p.208) , longe de ser um idelogo da burocracia, Weber seu grande crtico, na medida em que, para Weber, a burocracia est entre as estruturas sociais mais difceis de destruir (Weber, 1982, p.264) e que levaria, por isso, o homem a estar preso a uma rgida jaula de ferro ou na recente traduo de Antonio Flvio Pierucci, a uma rija crosta de ao (Weber, 2006, p.165). Com relao aplicabilidade dos estudos da burocracia de Weber para se compreender as teorias da administrao, Paes de Paula (2002) defende que a burocracia ainda possibilita interpretar as organizaes atuais. Ela ainda afirma que a burocracia ainda se faz presente no meio organizacional, s que com algumas alteraes na sua forma constitutiva, na medida em que o conceito de burocracia elaborado por Weber no um conceito fechado, mas formado por uma estrutura organizacional e por uma forma de dominao. Neste sentido, a teoria da burocracia um produto de um contexto histrico, estando sujeita s adaptaes para atender os interesses dominantes (Paes de Paula, 2002). Este argumento de Paes de Paula (2002) tem respaldo terico nos estudos de Tragtenberg (1992) quando ele afirmou que em sntese, a burocracia no se esgota enquanto fenmeno meramente tcnico; acima de tudo um fenmeno de dominao (p.183). Mais adiante, ele refora tal argumentao, ao dizer que a burocracia constitui um sistema de condutas significativas e no s sistema de organizao formal (p.188). Dessa forma, a burocracia no pode ser restringida apenas ao seu aspecto fsico e organizacional, mas principalmente s relaes de poder envolvidas. Desse modo, Tragtenberg (1992, p.21) afirmou que o capitalismo industrial, estruturando a empresa burocrtica, encontrou, nos vrios modelos da Teoria Geral da Administrao, de Taylor aos estruturalistas ou sistmicos, um modelo explicativo, no sculo XX, a transio das

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sociedades fundadas no capitalismo liberal para o capitalismo monopolista e a emergncia da burocracia como poder funcional e poltico, elemento tpico no plano meramente formal das civilizaes orientais.. Assim, as vrias teorias da administrao possuem uma relao com a organizao burocrtica, na medida em que aquelas teorias buscam operacionalizar e justificar ideologicamente - a-historicamente - as organizaes burocrticas, fornecendo a elas princpios tericos ajustados s condies sociais, econmicas e polticas da sociedade como um todo.

1.3 O Paradigma Clssico da Cincia no Campo da Administrao.

A Teoria da Administrao, como um dos ramos da cincia, parte do paradigma clssico da cincia, para se estruturar. Nesse sentido, partimos do pressuposto de que a Teoria da Administrao esteve alinhada com tal paradigma, determinando os mtodos e procedimentos gerenciais a serem aplicados nas organizaes burocrticas que, por sua vez, funcionam tambm segundo este paradigma clssico. O paradigma cientfico predominante, segundo Capra (1999), durante todo o sculo XX, foi o cartesiano-newtoniano, oriundo dos estudos de Ren Descartes e de Isaac Newton, desenvolvidos entre os sculos XVI e XVIII. Este paradigma cientfico tambm foi denominado de sistema linear nos estudos de David Parker e Ralph Stacey (1995) e de paradigma da simplificao por Morin (1999). O paradigma cartesiano-newtoniano est relacionado com seu esforo para romper com a dominao da Igreja Catlica - com o sagrado -, separando a esfera da f da esfera da razo, at ento conjugadas. Assim, o mundo passou a ser interpretado como uma mquina, metfora que representa uma busca de compreenso pelo mtodo analtico e quantitativo. J Parker e Stacey (1995) definem sistema linear a forma empregada pelas cincias clssicas -

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naturais e sociais - para explicar os fenmenos atravs do emprego de aproximaes lineares, isto , em uma relao linear, uma causa dada tem um e somente um efeito, e uma determinada ao tem um e somente um resultado. Em segundo lugar, sistemas lineares exibem uma propriedade aditiva simples, pela qual eles so a soma de seus componentes. Pode-se subdividir um sistema linear em seus componentes, estudar e explicar cada componente e montar tudo de novo, para se chegar a uma explicao do todo. (p.13). Em outras palavras, no sistema linear h a fragmentao do todo em partes e a busca pela compreenso destas partes de forma isolada. Para Morin (1996), o paradigma de simplificao baseava-se na idia de que a complexidade do mundo dos fenmenos podia e devia resolver-se a partir de princpios simples e de leis gerais. Assim, a complexidade era a aparncia do real; a simplificao, a sua natureza. (p.329). Diante disso, Morin (1996, p. 330) afirma que este paradigma composto pelo principio da generalidade, da reduo e da separao. Assim, o paradigma da simplificao composto por treze pontos: (1) s h cincia do geral e do universal; (2) eliminao do aspecto histrico e eventual; (3) reduo do sistema em partes mais simples; (4) uso apenas do princpio da ordem; (5) causalidade linear e exterior; (6) soberania explicativa da ordem; (7) isolamento entre o objeto e seu ambiente; (8) isolamento entre o objeto e o sujeito que o percebe; (9) eliminao do sujeito no conhecimento cientfico; (10) quantificao e formalizao; (11) autonomia no concebvel; (12) confiabilidade absoluta na lgica, contradio um erro; (13) uso de discurso monolgico. Assim, tanto o paradigma cartesiano-newtoniano (Capra), quanto o sistema linear (Parker e Stacey), como o paradigma de simplificao (Morin) perpassam a estrutura da Teoria das Organizaes, isto , o paradigma clssico da cincia se compe a partir destes trs modelos de cincia.

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Em suma, o paradigma clssico da cincia caracteriza-se a partir dos seguintes elementos: (a) relao unilateral entre causa e efeito, determinismo causal; (b) o intelectual separado do material; (c) busca recorrente da ordem, da uniformidade e da disciplina; (d) decomposio ou fragmentao do todo como meio de estudo; (e) neutralidade do sujeito com relao ao objeto; (f) quantificao e previso dos fenmenos e (g) uso apenas da razo como fonte de interpretao dos fenmenos.

A Teoria da Administrao e o Paradigma Clssico da Cincia

A Teoria da Administrao enquanto cincia busca no paradigma clssico os seus fundamentos constitutivos. Dessa forma, as teorias da administrao tm como objetivo central fornecer conhecimentos e prticas gerenciais para se obter uma maior eficincia organizacional, tal como se buscava conceber mquinas projetadas para um rendimento mximo (Bauer, 1999, p.32). Esta eficincia seria obtida nas organizaes por meio do controle e da disciplina dos fenmenos organizacionais, isto , pela criao de tcnicas gerenciais que fornecessem ordem e equilbrio s organizaes, conforme os fundamentos do paradigma clssico da cincia. Para isso, de acordo com Chiavenato (1996), a Teoria da Administrao adota como seus princpios o reducionismo, o pensamento analtico e o determinismo. O primeiro princpio de que a Teoria da Administrao parte o reducionismo, que se refere ao fato de que todas as coisas podem ser decompostas em seus elementos essenciais, mais simples, para que possam ser compreendidos cientificamente. Isso pode ser verificado na teoria administrativa a partir da especializao das partes de uma empresa - produo, compras, vendas, etc. - e das vrias formas distintas de administrar. O segundo princpio, que decorre do primeiro, o pensamento analtico que consiste em decompor o todo em partes mais simples de forma isolada; cada parte ser analisada por 24

um especialista que solucionar os problemas de forma separada das demais partes, esperando que a soma delas volte a compor o todo, anterior fragmentao. Por ltimo, o determinismo, que se baseia na relao simplificada de causa e efeito, seguindo a lgica se A, logo B. As organizaes estariam inseridas num ambiente fechado, sem qualquer relao com outras organizaes, isto , no seriam consideradas as variveis externas organizao, como os concorrentes, clientes e fornecedores. Qualquer acontecimento fora do previsto (planejado) deve ser eliminado, pois poder causar prejuzos aos planos da organizao. Assim, estes trs princpios da Teoria da Administrao, em conjunto, esto diretamente relacionados com o paradigma clssico da cincia, visto acima. O estudo das organizaes compreende uma parte das cincias sociais. A organizao considerada o principal sistema social na sociedade moderna capitalista e entendida como um sistema social em que a diviso do trabalho sistematicamente e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; o sistema social em que h procura deliberada de economizar os meios para se atingir os fins. (Motta, 1984, p.23). Na maioria dos estudos, as organizaes so entendidas a partir dos estudos de Max Weber, isto , enquanto uma organizao burocrtica, compreendida pelo seu carter formal, impessoal, dirigida por administradores profissionais, segundo regras escritas. A Teoria da Administrao, por sua vez, uma cincia social que tem como objetivo estudar e operacionalizar as organizaes burocrticas, procurando formular estratgias administrativas e um sistema de recomendaes para os administradores planejarem, organizarem e a controlarem as organizaes (Motta, 1984, p.168). Neste sentido, os princpios condutores das teorias da organizao partem das caractersticas presentes no modelo burocrtico e no paradigma clssico da cincia. As vrias abordagens tericas da administrao esto diretamente relacionadas com o contexto histrico em que se inserem. Assim, partimos do pressuposto de que as vrias

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abordagens da administrao se formam conforme as demandas histricas das organizaes burocrticas, isto , buscam respostas gerenciais em consonncia ao contexto histrico em que se situam. As primeiras abordagens da Teoria da Administrao foram a Administrao Cientfica, a Escola Clssica e a Escola das Relaes Humanas. Elas visaram especificamente a operacionalizar o funcionamento da organizao burocrtica, formulada por Weber. Assim, enquanto Weber estudou a organizao burocrtica de um ponto de vista sociolgico e histrico; Taylor, Fayol e Mayo estudaram o mesmo problema com o objetivo explcito de estabelecer uma srie de princpios ou de recomendaes gerenciais (Motta, 1984, p.168). Buscaremos, em seguida, levantar os aspectos centrais da Teoria da Administrao, dividindo-a em seis abordagens, que vo da Abordagem Clssica at a Contingencial 1, com o intuito de verificar como as vrias teorias partiram do paradigma clssico da cincia, ou seja, como elaboraram seus preceitos tericos em sintonia com o momento histrico vivido e com o propsito maior de obter a eficincia e o equilbrio organizacional.

1.4 Taylor, Fayol e Mayo.

A Abordagem Clssica - Taylor e Fayol

Na metade do sculo XIX, com a expanso do uso da mquina, houve uma mudana no processo produtivo, passando-se das formas artesanais para formas mais industriais, visando a uma maior eficincia produtiva. Naquele momento, tornou-se necessrio se buscar meios mais racionais de organizar o processo produtivo nas organizaes. Dessa forma, o

A teoria da administrao, na maioria dos seus livros, divide seu campo terico em seis tipos de abordagens, que so a Clssica, a Humanstica, a Estruturalista, a Comportamental, a Sistmica e a Contingencial. Estaremos neste trabalho seguindo esta diviso, porm salientamos que esta diviso no pode ser vista de forma estanque, mas apenas como uma forma didtica para podermos exp-las.

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estudo de mtodos cientficos para a execuo e a organizao do trabalho surge com a Escola da Administrao Cientfica, criando-se, assim, a Cincia da Administrao (Motta, 1984, p.170). Estes estudos tiveram como referencial terico o paradigma clssico da cincia. Com a Abordagem Clssica da Administrao inicia-se o estudo sistemtico da administrao das organizaes. Esta abordagem ficou conhecida como clssica pelo fato de ter elaborado os primeiros estudos cientficos sobre a administrao de organizaes, em um contexto marcado pelo progresso tecnolgico e pelo crescente poder do racionalismo, frente s formas tradicionais de organizao. Logo, a racionalidade, enquanto meio de se compreender a realidade, passa a orientar a Teoria da Administrao. (Martelli, 2006, p.87). Desse modo, a Escola Clssica rompe com o tradicionalismo dos mtodos de organizar e executar o trabalho. O mtodo de trabalho passa a ser no mais fruto de intuio e de engenhosidade, mas do estudo cientfico; os princpios gerais da administrao passam a ser elaborados racionalmente e aplicados na organizao concreta, formando-se assim uma rea da cincia especializada em gesto de organizaes. Nestes termos, um bom administrador ser aquele que conseguir melhor planejar, organizar e controlar o funcionamento das organizaes (empresas ou Estados). Todas as decises administrativas passaram a ter uma explicao racional, um mtodo cientfico e vrios princpios lgicos para justific-las, tudo isso numa busca at que se encontre a forma mais eficiente de realiz-lo (Motta, 1984, p.170-1). Dessa forma, o paradigma clssico da cincia passa a ser o principal referencial metodolgico da Teoria da Administrao, uma vez que os mtodos cientficos aplicados nas reas da fsica e da biologia, nesta poca, passaram a ser aplicados nos estudos organizacionais; sobretudo na medida em que toda a teoria de Taylor baseia-se numa viso do conhecimento como algo possvel, universal, unificador, disseminado pelas grandes narrativas e sustentado por uma ideologia de progresso, associado modernidade ocidental. (Martelli, 2006, p.92). Ou seja, o conjunto terico de Taylor e seus seguidores parte das

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caractersticas do paradigma clssico da cincia, sobretudo no que diz respeito universalidade e generalizao da aplicabilidade dos estudos da Teoria da Administrao nas diversas organizaes. O primeiro estudo de administrao clssica foi a chamada Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos (1903) por Frederick W. Taylor (1856-1915) 2. Sua nfase foi sobre a correta execuo das tarefas, por meio da substituio dos mtodos empricos por cientficos e racionais, atravs da observao e da mensurao (Taylor, 1995, p.33). Esta abordagem teve como objetivo central aumentar a produtividade da empresa com o auxlio da engenharia, ou seja, um aumento da eficincia do nvel operacional (dos operrios) em termos quantitativos. Taylor analisou a diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores - poder monocrtico do gestor -; estudou os tempos e movimentos dos operrios, atravs do uso de instrumentos de medio como o cronmetro; pesquisou a maneira certa de realizar cada operao (the one best way); a fadiga humana; o uso de incentivos salariais e materiais e a padronizao. Tudo isso constituiu, ento, a chamada Organizao Racional do Trabalho (Taylor, 1995, p.34, 52, 86, 89). Taylor partiu, portanto, de uma anlise da base operacional (operrios) em direo ao nvel estratgico (gerentes e proprietrios), focando a execuo correta das tarefas. Para ele, as indstrias em geral possuam trs problemas bsicos, os quais deveriam ser corrigidos: a vadiagem sistemtica dos trabalhadores, o que reduzia a produtividade; o desconhecimento dos gerentes de mtodos cientficos e a falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos, isto , de uma padronizao das operaes produtivas (Taylor,1995, p.26-7,29,85). O conflito nas relaes de trabalho era interpretado por Taylor como uma falta de identidade entre os interesses pessoais e os organizacionais. Assim, segundo ele, com a aplicao da administrao cientifica no haveria conflitos, pois o trabalhador ganharia por

A principal obra TAYLOR, Frederick W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1995. Escrito em 1911.

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produo, ao passo que o empregador ganharia pela eficincia produtiva deste trabalhador. Nas palavras de Taylor,
A maioria desses homens cr que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores sejam necessariamente antagnicos. Ao contrrio, a administrao cientfica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos so um nico e mesmo: de que a prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja - altos salrios - e ao empregador tambm o que ele realmente almeja - baixos custos de produo. (Taylor, 1995, p.25 - grifo nosso).

Para as organizaes conseguirem seu xito h a necessidade de se definir quem realizar a tarefa. Neste ponto, Taylor afirmou que h homens certos para cada tipo de trabalho, por ele chamado de homem de primeira classe (Taylor, 1995, p.51-6). Este tipo de trabalhador era usado como um referencial para os estudos da fadiga humana, ou seja, o quanto este trabalhador tpico poderia executar uma tarefa sem atingir a fadiga muscular, constituindo-se os padres de produtividade a serem buscados pelos demais trabalhadores; isso ficou conhecido como lei da fadiga humana. (Taylor, 1995, p.52-3). Dessa forma, o taylorismo composto por trs aspectos: o estudo de tempos e movimentos, o qual cria a nica maneira certa; a escolha de um homem de primeira classe; e a aplicao da lei da fadiga humana. A Escola da Administrao Cientifica visava, assim, fornecer dados e informaes cientficas aos administradores, sobretudo com relao forma deles conseguirem atingir um nvel de produo pr-estabelecido ou padronizado. Entre os pressupostos da Escola Clssica, o primeiro ponto crtico o fato de considerar o homem como um ser eminentemente racional, ou seja, esta escola adota um modelo de homo economicus, que considera o indivduo como um ser racional e onisciente, que conheceria todas as alternativas a serem tomadas para atingir seus objetivos (Motta, 2003, p.06). Por outro lado, este modelo acaba por simplificar a natureza do homem, reduzindo-a a apenas um ser em busca de resultados monetrios, em termos utilitaristas. Dessa forma, a Administrao Cientfica est diretamente relacionada com o paradigma clssico da cincia, 29

pois Taylor reduz o homem ao critrio econmico, deixando de analisar os aspectos psicolgicos, culturais, sociais, dentre outros. O segundo ponto crtico refere-se racionalizao do trabalho. A funo central do administrador seria determinar a maneira certa de executar o trabalho, ou the one best way (Taylor, 1995, p.86-7). Para consegui-la, deveria ser realizado um estudo cientfico dos movimentos essenciais para a execuo de uma dada tarefa e, assim, encontrar a nica e melhor maneira de se realizar tal tarefa. Neste contexto, a importncia do administrador cresce exponencialmente, pois antes ele apenas participava de uma pequena parcela; agora, quando todo o segredo da administrao estava em planejar precisa e exaustivamente a execuo de cada operao, de cada movimento, sua participao no produto final seria muitas vezes maior (Motta, 1984, p.177). Aqui tambm podemos perceber que Taylor utiliza a fragmentao do trabalho para encontrar a melhor maneira de execut-la, o que est diretamente vinculado relao unilateral de causa e efeito, ou seja, ao determinismo, na medida em que para um determinado tipo de trabalho haveria somente uma nica forma de realiz-lo, aquela forma prescrita pela administrao cientfica. Tudo isso, com o propsito maior de obter e manter a ordem na organizao; ordem esta essencial para a consecuo dos objetivos organizacionais, pois qualquer desvio passa a ser considerado como algo prejudicial ao desempenho produtivo. Aprofundando-se tambm nos estudos de administrao, Henry Fayol (1841-1925), francs, parte de uma perspectiva oposta de Taylor, seu contemporneo. Em Administrao Industrial e Geral, escrita em 1916, Fayol teve como foco central o aumento da eficincia da empresa por meio da melhor disposio de seus departamentos ou funes (comercial, financeiro, contbil, administrativo, segurana e tcnico), ou seja, partiu da estruturao da empresa (Fayol, 1994, p.23). Sua abordagem foi considerada inversa de Taylor, na medida em que iniciou seu estudo de cima para baixo na hierarquia da organizao, isto , partiu do

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estudo da direo da organizao, partilhando de uma viso centralizadora do poder do chefe, uma administrao burocrtica-monocrtica; viso esta que est presente em seus princpios de administrao, sobretudo quando defende a unidade de comando e a centralizao do poder (Fayol,1994,p.47-8,56). Quanto aos seus quatorze princpios de administrao, eles possuem um carter universalista, isto , aplicveis a todos os tipos de situaes organizacionais. Assim, quanto mais o administrador se orientasse segundo estes princpios, maior seria a garantia de eficincia produtiva de uma dada organizao. Outro ponto importante para Fayol foi quanto organizao do trabalho. Segundo ele, a funo do administrador seria organizar a empresa, visando obter os recursos materiais e humanos necessrios para um dado empreendimento (Fayol, 1994, p.26). Disso decorrem seus pressupostos tericos. O primeiro que quanto mais dividido for o trabalho, mais eficiente ser a organizao com seus especialistas; segundo, os departamentos devem ser divididos por semelhana de processo de trabalho; terceiro, dever se ter um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao e quarto, as tarefas que devem ser organizadas, ao invs dos trabalhadores (1994,p.37-9; Motta, 1984, p.184). Com relao ao conflito entre indivduo e organizao, Fayol afirmou que a remunerao do pessoal deveria ser eqitativa. Segundo ele, tanto quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador e ao empregado (Fayol, 1994, p.50). Alm disso, ele nos seus princpios gerais da administrao defendia a subordinao dos interesses particulares (indivduos) ao interesse geral (empresarial) para conseguir manter uma coeso do corpo social - da empresa - e uma administrao mais eficiente (Fayol,1994, p.49-50).
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Conceitualmente, h uma diferena entre os termos eficcia e eficincia; enquanto o primeiro se refere aos fins a serem atingidos, em termos quantitativos; o segundo, refere-se aos meios a serem empregados para se obter algo, em termos qualitativos.

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Assim, Fayol buscou estruturar a sua teoria no sentido de obter um estado de equilbrio entre as partes - empregados, chefes e empregadores. Qualquer desvio era tomado como algo ameaador coeso organizacional, cabendo ao gestor repor a ordem prestabelecida. Novamente, o paradigma clssico da cincia esteve presente nos estudos organizacionais. O administrador era essencial para Fayol, na medida em que ele era responsvel pela manuteno da ordem organizacional e tinha como orientao os catorze princpios de administrao que, em linhas gerais, constituam as leis da administrao. Dessa forma, Fayol prescreveu os fundamentos necessrios para se administrar, numa tentativa de determinar a ao dos envolvidos com a administrao - os gerentes -, alm de prescrever quais seriam os departamentos necessrios para uma dada organizao. Assim, percebe-se a proximidade dos mtodos de estudo de Fayol a uma viso mecanicista, uma vez que a diviso do trabalho, entre os que concebem e os que executam, est muito prxima da distino pregada pela cincia clssica entre corpo e mente e entre sujeito e objeto (Motta, 1996, p.41; Martelli, 2006, p.94). Assim, Taylor e Fayol partiram do paradigma clssico da cincia, em relao separao entre sujeito e objeto, fragmentao das operaes laborais, relao determinista de causa-efeito e a busca constante por quantificar o trabalho. Logo, eles buscaram a maximizao da eficincia das operaes elementares somente por meio do uso da razo instrumental. Todo e qualquer desvio era interpretado como um perigo a ser eliminado, pois caso houvesse interferncia no processo, corria-se o risco do planejado no ser concretizado ou realizado. Para Tragtenberg (1992, p.197), conclusivamente, os esquemas Taylor-Fayol fundam-se na justaposio e na articulao de determinismos lineares, sustentados numa lgica axiomtica que cria um sistema de obrigao devido lgica interna.. Enfim, cabe ainda ressaltar que, segundo Motta (2003, p. 07), toda a Teoria da Administrao passa a se fundamentar, dialogar ou critica-se a partir dos estudos de Taylor, o

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que conduz a um continusmo metodolgico por parte do conjunto terico da Administrao, dentro do paradigma clssico da cincia. Esta posio de Motta encontra respaldo no estudo de Tragtenberg (1992, p.16), por ele afirmar que na medida em que as teorias da administrao posteriores, embora refletindo momento histrico-econmico diverso do anterior, trazem em seu mago o conhecimento cumulativo das teorias preexistentes.. Teorias estas que so a abordagem clssica e a das Relaes Humanas.

A Escola das Relaes Humanas - Elton Mayo

A Escola das Relaes Humanas surge na Universidade de Harvard, sobretudo a partir dos estudos de Elton Mayo, em 1924, com a verificao dos efeitos da luz sobre a produtividade dos operrios, o que conduziu a uma segunda questo a ser respondida pela Teoria da Organizao, qual seja, as condies de trabalho 4 (Motta, 1984, p.187-197). Esta escola fez uma crtica concepo de homem como uma mquina dentro de um sistema mecnico de produo, para passar a consider-lo como um ser nobre que produziria melhor conforme melhorasse seu ambiente de trabalho. Dessa forma, o homem passou a ser entendido como um ser social. Assim, os estudos da Psicologia e da Sociologia passam a orientar o conjunto de teorias da organizao, na medida em que os resultados das pesquisas desta escola revelaram uma relao direta entre as condies de trabalho e o nvel de produtividade, quando consideradas as variveis psicolgicas e sociais do trabalho, que somados aos processos tecnolgicos, condicionariam a produtividade final. Em outras palavras, significou a aplicao e adaptao das cincias sociais - psicologia e sociologia - no campo da Administrao (Motta, 1984, p.189). A Escola das Relaes Humanas passou, ento, a definir a empresa como um sistema social, o que conduziu os estudos organizacionais para alm dos aspectos econmicos e
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Seu trabalho ficou conhecido em MAYO, Elton. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: The Macmillan Company, 1933. Escrito neste ano.

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tcnicos, incluindo agora os fatores social e psicolgico. O indivduo deixa de ser analisado isoladamente, para ser estudado a partir do relacionamento interpessoal em pequenos grupos. Em segundo lugar, a empresa passa a ser formada por uma organizao tcnica e uma organizao humana, ou, em outros termos, uma organizao formal e uma organizao informal. Em terceiro lugar, o homem no foi compreendido somente como um homem econmico, mas como um homem social, um ser complexo, motivado por razes biolgicas, psicolgicas, sociais e econmicas, isto , por recompensas e sanes sociais e simblicas, alm da material e da salarial (Motta, 1984, p.192-3). Para Tragtenberg, a Escola das Relaes Humanas colocou a direo - gerncia - como um ponto de unio entre as exigncias polticas e funcionais da empresa. Mayo estudou o turnover (rotatividade) em uma empresa, onde ele inseriu, como teste, alguns perodos de descanso, que permitiram transformar os indivduos isolados em um grupo social solidrio no trabalho (Tragtenberg, 1992, p. 80-5). Mayo no via possibilidades de utilizar os conflitos de forma construtiva, por isso valorizava o papel do administrador em conseguir o consenso dos pequenos grupos, o que levaria o gestor a um humanismo verbal e necessidade, s vezes, de recorrer autoridade formal para satisfazer as quotas de produo exigidas (Tragtenberg, 1992, p.82). A cooperao dos operrios consistia na aceitao das diretrizes da administrao, representando uma escamoteao das situaes de conflito industrial (Tragtenberg, 1992, p.82). Assim, enquanto o taylorismo defendia a conteno do conflito de forma direta e autoritria, Mayo as substitui pela manipulao, pela negociao ou barganha. Neste sentido, Tragtenberg conclui que a ideologia da harmonia administrativa iniciada por Taylor, reafirmada por Fayol, continuada por Mayo, na sua preocupao em evitar os conflitos e promover o equilbrio ou estado de colaborao definido como sade social (1992, p.83). A harmonia administrativa, para Tragtenberg, consiste no carter ideolgico das teorias da

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administrao, pelo fato de que elas tm, na verdade, o objetivo de garantir a eficincia em termos de produtividade e de lucratividade nas organizaes, por meio do emprego da ideologia da harmonia - paz, igualdade, isonomia - na relao capital e trabalho (entre o empresrio e o trabalhador), ou seja, a Teoria da Administrao busca dissolver ideologicamente as tenses existentes entre estes dois plos 5. Assim, a Escola Humanstica se orientou a partir do paradigma clssico da cincia, na medida em que esta escola buscou formas de manter o equilbrio organizacional, principalmente entre funcionrios e gerentes e a eliminar os desvios de conduta e de resistncia por parte dos trabalhadores, com o fim de obter o mximo de eficincia produtiva e uma maior estabilidade no ambiente de trabalho; a ordem como regra e a desordem como exceo a ser eliminada - negociada. Alm disso, os resultados dos estudos desta escola formaram a crena de que as concluses obtidas em uma empresa seriam generalizveis para qualquer outra organizao. (Bauer, 1999, p.33); ou seja, a aplicao universal desta teoria em todos os tipos de organizao, de forma determinstica. Por outro lado, a analogia entre a Teoria da Administrao e a biologia se mostra presente, pois os indivduos e os grupos de trabalho so tomados como organismos biolgicos, que atuam melhor quando tm suas necessidades satisfeitas (Morgan, 1996, p.45).

1.5 Desdobramentos e atualizaes

As Abordagens Estruturalista, Comportamental, Sistmica e Contingencial buscaram retomar os estudos das trs abordagens anteriores, no sentido de critic-las ou aprofund-las, o que conduziu a alguns desdobramentos e atualizaes tericas no campo da Teoria da

Um estudo sobre esta escola enquanto instrumento ideolgico pode ser encontrado em BOGOMOLOVA, N. Teoria das Relaes Humanas instrumento ideolgico dos monoplios. Portugal: Coleo 74, 1975.

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Administrao. Dessa forma, o principio gentico, defendido por Tragtenberg (1992), continua presente no conjunto terico da Administrao.

A Escola Estruturalista Etzioni e Blau & Scott A Teoria Estruturalista surgiu como uma tentativa de ampliar a Teoria da Burocracia de Max Weber 6, no sentido de enfocar, alm da estrutura burocrtica, a interao da organizao com as pessoas e o ambiente. Esta escola tem por premissa a tese da Revoluo dos Gerentes de Burnham 7, que defende a passagem do capitalismo e do socialismo para o gerencialismo, sob a direo dos administradores profissionais, ou seja, o mundo passaria a ser composto pela sociedade das organizaes. Assim, a Teoria Estruturalista surge da necessidade de considerar as organizaes formais - Teoria Clssica - e informais - Teoria das Relaes Humanas -, sob o referencial de Max Weber - a burocracia. Os principais pesquisadores que se enquadram nesta Escola foram Amitai Etzioni e Blau & Scott 8. A partir da dcada de 60 houve um aumento considervel no tamanho das organizaes, tornando-as mais complexas e cada vez mais difceis de serem interpretadas apenas a partir o modelo burocrtico de Weber. Neste sentido, os tericos da Escola Estruturalista buscaram ampliar este modelo incluindo outros aspectos, por eles considerados negligenciados pelo prprio Weber. As organizaes tornaram-se o centro de discusso como uma unidade bsica social, constituda pelo homem organizacional, isto , um tipo de homem que seria capaz de desempenhar diversos papis em diferentes organizaes, adaptando-se s distintas demandas organizacionais. O homem organizacional deveria possuir certa flexibilidade, tolerar as frustraes oriundas das freqentes mudanas, ser capaz de adiar suas

WEBER, Max. Economa y Sociedad. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 2004. Especialmente o captulo 3 Os tipos de dominao, p.170-180 e o captulo 9 Sociologia da Dominao, p.695-700, 716-752. 7 BURNHAM, James. The Managerial Revolution. Nova York, Day Company, 1941. 8 ETZIONI, Amitai. Organizaes Modernas. So Paulo: Pioneira, 1972; ETZOINI, Amitai. Organizaes Complexas: um estudo das organizaes em face dos problemas sociais. So Paulo Atlas, 1973; BLAU, Peter & SCOTT, W. Richard. Organizaes Formais. So Paulo: Atlas, 1970.

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recompensas em favor dos objetivos da organizao e de cooperar com as normas que regulam a organizao. Seria um indivduo capaz de se adequar constantemente s mudanas organizacionais 9. A tipologia administrativa elaborada por Etzioni (1963) tem as seguintes caractersticas: diviso do trabalho e atribuio de responsabilidade de acordo com um planejamento estipulado; centros de poder que coordenam os esforos no sentido de conseguir atingir os objetivos gerais e aumentar a eficincia da organizao e a substituio de pessoal nos casos de demisso e promoo (Faria, 2006, p.138). As organizaes, enquanto um conjunto social com finalidades especficas, para Etzioni so unidades artificiais, em comparao com as familiares, tnicas e comunitrias, que so por ele consideradas naturais. Ento, por serem artificiais, elas necessitam de um maior controle. Para tanto, ele define as trs categorias de meios de controle: a fsica, a material e a normativa, ou seja, um controle via sanes fsicas ou coao; um controle via recompensas materiais e um controle pelos smbolos puros como amor e aceitao, respectivamente (Etzioni, 1972, p.94-98). Quanto aos tipos de organizao, Etzioni classifica trs tipos: as organizaes coercitivas, as utilitrias e as normativas; em que a primeira caracterizada pelo controle fsico e uma participao alienada (coagido e forado), como as prises; a segunda caracterizada pelos incentivos econmicos (remunerao), como o caso das empresas e o comrcio; e a terceira caracterizada pelo consenso sobre os objetivos e mtodos, sob o controle moral, tais como o voluntariado em igrejas, universidades, hospitais, organizaes partidrias e sociais (Etizioni, 1972, p.79; Chiavenato, 2000, p. 357-8).

Sobre o conceito de homem organizacional, ver: WHYTE, William H. The Organization Man. Pelican Book, 1967. Neste livro, o autor trata do conceito de homem organizacional, conforme o descrevemos acima.

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J a tipologia de Blau & Scott (1962) considera que as organizaes tm por objetivo proporcionar benefcios para a comunidade, por meio de seus membros, como os trabalhadores, os proprietrios, os clientes e o pblico em geral (Blau e Scott, 1970, p. 54-74). As organizaes podem ser classificadas, segundo Blau & Scott (1970), em quatro tipos: associao de benefcio mtuo, organizao de interesse comercial, organizao de servios e organizao de Estado. Na primeira, os beneficirios principais so os seus prprios membros, como no caso das associaes e cooperativas; na segunda, os beneficirios so os proprietrios ou acionistas, como nas sociedades annimas ou de responsabilidade limitada; na terceira, so os clientes, como hospitais, universidades, escolas e agncias sociais e na quarta, o pblico em geral, como correio, instituio penal, saneamento, segurana. Assim, a Abordagem Estruturalista parte do paradigma clssico da cincia, na medida em que busca, por meio da compreenso analtica da estrutura da organizao, obter um maior controle sobre os indivduos, com o fim de ajust-los s demandas da organizao e obter uma maior eficincia produtiva. Dessa forma, o indivduo deve se adaptar constantemente s freqentes mudanas ambientais e estruturais, subordinando-se a estas, pois, dessa forma, a organizao conseguiria manter seu estado de equilbrio organizacional e atingir seus planos estratgicos pr-estabelecidos. Alm disso, segundo Tragtenberg (1992, p.21), a Teoria Estruturalista carrega em si os traos das abordagens anteriores, como a Clssica e a das Relaes Humanas, isto , partem dos princpios da Administrao, como o reducionismo, o pensamento analtico e o determinismo.

A Escola Comportamental - Abraham Maslow

A Teoria Comportamental, tambm conhecida por behaviorista, foi considerada um desmembramento da Teoria das Relaes Humanas, desenvolvendo-se a partir da psicologia

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organizacional, isto , do estudo do comportamento humano nas organizaes 10. Este estudo busca compreender a forma pela qual o indivduo age ou reage em suas interaes com o meio ambiente, em resposta aos estmulos que recebe, isto , por meio do estudo do ciclo estmulo e resposta (Motta, 2003, p.77) 11. A partir disso, a Teoria Comportamental buscou compreender os fatores que modificariam as motivaes humanas e com isso buscar influenciar - estimular - as pessoas, na expectativa de obter delas as respostas esperadas - desejadas pela organizao. Nessa escola destacam-se os estudos de Abraham Maslow (Hierarquia das Necessidades), Frederick Herzberg (Teoria dos Dois Fatores - Higinicos e Motivacionais), McGregor (Teoria X e Teoria Y), dentre outros (Chiavenato, 2000, 392). Vejamos o estudo de Maslow, tendo em vista a sua maior repercusso na Teoria das Organizaes. Maslow, ao estudar o comportamento organizacional, percebeu que ele influenciado pelos comportamentos individuais de seus membros em decorrncia de suas motivaes pessoais. Estas motivaes, por sua vez, so determinadas pelas vrias necessidades humanas. Assim, Maslow formula a Hierarquia das Necessidades que dispe as necessidades humanas de forma pr-determinada em uma escala ascendente, na seguinte ordem de importncia: fisiolgica, segurana, social, estima e auto-realizao. Segundo Maslow, o indivduo s se motivaria a satisfazer uma nova necessidade, num nvel acima, quando a necessidade em que se encontra estiver satisfeita; ao contrrio, se caso uma necessidade de nvel inferior voltar a ser importante, sua motivao direcionaria seu comportamento para aquele nvel insatisfeito. Este processo se reflete na empresa de forma que influencia a maneira como as pessoas se comportam. Assim, nesta abordagem, a concepo de homem foi denominada homem administrativo: um indivduo que est sempre tendo que tomar decises sem, na maioria das
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Este trabalho foi compilado em MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. Harpercollins Publishers, 1987. Ver tambm Chiavenato, 2000, p.387.

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vezes, conhecer todas as situaes possveis, tendo que se contentar com aquilo que est sua disposio ou ao seu alcance. O homem procuraria a maneira mais satisfatria e no a melhor maneira, pois sabe que no teria condies de possuir esta ltima ou de analis-la plenamente. O conflito surge a partir da divergncia entre os objetivos organizacionais e os individuais que, segundo esta teoria, deveria ser negociada, de modo a que se alcance um equilbrio entre a exigncia organizacional e a busca pela satisfao do indivduo no trabalho (Chiavenato, 2000, p.426). Dessa forma, a responsabilidade pela resoluo do conflito recai sobre a administrao, que deveria proporcionar uma harmonia entre os interesses individuais e organizacionais. Assim, a abordagem Comportamental tem como modelo constitutivo o paradigma clssico da cincia, na medida em que busca identificar e prever os comportamentos humanos de forma genrica e universal, tal como se busca compreender o comportamento dos fenmenos nas cincias naturais, isto , a encontrar a nica e a melhor maneira de incentivar as pessoas para que estas se comportem de acordo com o esperado ou planejado pela organizao, evitando-se, assim, maiores desvios comportamentais e podendo obter um maior controle sobre as pessoas de forma significativa. Sobre isso, Bauer (1999, p.33) conclui que na Teoria Comportamental,
tanto os aspectos subjetivos como as diferentes interpretaes da realidade pelas pessoas foram desprezadas, e procurou-se tanto explicar como prever o comportamento humano tal qual os cientistas podiam explicar ou prever os fenmenos da natureza. Deveria existir, afinal, uma nica maneira tima (one best way) de estimular as pessoas.

Afinal, o controle, a disciplina e a previso so as marcas centrais do paradigma clssico da cincia que est na base da Teoria da Administrao. Na abordagem comportamental destaca-se o fato de que se busca obter um maior controle sobre as pessoas por meio da previso dos fatores motivacionais do trabalhador e a sua adaptao ao ambiente do trabalho de forma determinstica. Sobre isso, Martelli (2006, p.104) afirmou que

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no se coloca em discusso o possvel carter revolucionrio do trabalhador, capaz de trazer conflitos estruturais tona, de se tornar independente das regras prestabelecidas, mas parte-se do humano como um ser capaz de se integrar ao sistema, de se socializar, de trabalhar com o esprito de equipe, enfim, de se adaptar s demandas e estrutura propostas.

Assim, a abordagem Comportamental tambm adotou uma postura terica advinda do paradigma clssico da cincia.

A Abordagem Sistmica da Administrao

Com a abordagem sistmica comeou uma busca por uma alternativa ao reducionismo, to presente nas abordagens anteriores. Esta abordagem tem por pressuposto a Teoria Geral dos Sistemas do bilogo Ludwig von Bertalanffy
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, em que um sistema deve ser

compreendido em sua totalidade, de forma no isolada, isto , pelo conjunto das partes interrelacionadas. Este pressuposto deu origem na Administrao a duas vertentes da abordagem Sistmica, a Teoria da Ciberntica e a Teoria dos Sistemas. A Ciberntica - expresso que em grego significa a arte de governar navios significa, no campo da administrao, a arte de controlar e de dirigir as organizaes. A Ciberntica se desenvolveu a partir dos estudos de Norbert Wiener
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, em 1943, como uma

cincia interdisciplinar que mantm um inter-relacionamento entre as vrias reas da cincia, ou seja, tratou a organizao como um sistema aberto que interage com o ambiente externo a ela. Neste sentido, a Ciberntica engloba a comunicao como meio de integrar as diversas partes do sistema e o controle como forma de regular o comportamento do sistema como um todo (Silva, 2004, p.350). Esta teoria trata o termo sistema como algo compreendido, de um lado, pela entrada de informaes, energia e materiais do ambiente externo e, do outro lado, pela sada de bens, servios e informaes. Alm disso, possui uma retroalimentao

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BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria General de los Sistemas. Espanha: FCE, 1976.
WIENER, Norbert. Ciberntica e Sociedade: o uso humano de seres humanos. So Paulo: Cultrix, 1968.

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(feedback) que tem por funo enviar um retorno - amostra - da sada para a entrada, como uma forma de controlar o funcionamento do sistema atravs da ampliao ou reduo da entrada, com a finalidade de manter o equilbrio total do sistema. O feedback ou retroao pode ser positivo ou negativo. O primeiro significa que o sinal de retorno busca amplificar ou reforar o sinal de entrada, gerando uma maior sada; j o segundo, tem uma ao de reteno, de inibio do sinal de entrada pelo sinal de realimentao, gerando uma sada menor, o que levaria o sistema a um estado de equilbrio, ou homeostasia, autocontrole. A retroalimentao negativa tem a finalidade de manter o equilbrio dinmico do sistema e os valores transacionados dentro de um dado limite prdeterminado. (Chiavenato, 2000, p.493-516). J a Teoria dos Sistemas, por sua vez, foi desenvolvida a partir de 1960, por Ludwig von Bertalanffy, que considerou um sistema como um conjunto de elementos interdependentes que forma um todo complexo, em constante relao com o ambiente interno e externo a ele. Neste sentido, as caractersticas centrais da organizao, enquanto um sistema aberto, so: o comportamento probabilstico e no determinstico; a organizao como parte de uma sociedade maior; a interdependncia entre as partes; a homeostase; as linhas de fronteira que determina quem est dentro ou fora do sistema; a morfognese como uma capacidade de se auto-modificar; e a resilincia enquanto uma capacidade de superar um distrbio imposto pelo ambiente externo. (Chiavenato, 2000, p.553). Tanto a Ciberntica como a Teoria dos Sistemas partem de uma concepo de homem funcional, ou seja, um homem que se comporta segundo um papel organizacional e que espera que os demais integrantes da organizao se comportem tambm de acordo com seus respectivos papis. Assim, a Abordagem Sistmica parte do pressuposto de que as

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organizaes so formadas por sistemas de papis, nos quais se renem os vrios indivduos com seus papis individuais em inter-relao. Assim, a Abordagem Sistmica busca obter o constante equilbrio do sistema. Todavia, atualmente tal equilbrio se constitui mais uma exceo do que uma regra. Logo, nos tempos atuais, atributos como permanncia, estabilidade e equilbrio so os que menos existem nas esferas sociais, econmicas, culturais, polticas etc. (Bauer, 1999, p.48). Ao lado do equilbrio caminha a ordem que representa a repetio, a regularidade, a certeza e que conduz auto-regulao necessria estabilidade. J a desordem, para a abordagem sistmica, considerada uma forma negativa, que provoca desvios, rudos, instabilidades, devendo ser eliminada do funcionamento do sistema. Nesse sentido, esta abordagem est em conformidade com a concepo clssica da cincia, na medida em que ela, segundo Bauer (1999, p.48), se pautou pela racionalidade, ordem, determinismo, objetividade e controle, o que fez com que qualquer tipo de desordem seja interpretado como algo negativo
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. Alm disso, Motta (2003) ressaltou que na viso

sistmica, a dominao escamoteada pela idia de integrao, como se no houvesse dirigentes e dirigidos, mas apenas sistema e subsistemas integrados. O conflito, neste caso, visto como fruto de anomia e, portanto, como objetivo de uma ao teraputica (Motta, 2003, p.88). Portanto, se os fatos da realidade comeam a desmentir o modelo adotado, a viso sistmica defende que o que est errado a realidade, e no o modelo empregado; os fracassos so sempre devidos s deficincias do sistema e no ao prprio sistema; resta, ento, apenas aperfeioar o sistema. Tudo isso produz uma viso reducionista, mecnica e padronizada das organizaes e da sociedade como um todo (Martelli, 2006, p.111).

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Ver tambm: Chiavenato, 2000, p.570.

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A Abordagem Contingencial

Esta abordagem parte da premissa de que o tipo de tomada de deciso est diretamente vinculado contingncia, ao momento, situao na hora de se tomar uma deciso organizacional. Assim, no haveria uma frmula absoluta, nica e universal a ser adotada pelo gestor; devendo adotar um tipo de gesto para cada tipo de situao. A nfase, ento, estaria no ambiente em que est inserida a organizao, pois as condies ambientais condicionam diretamente as necessidades da organizao, o que, por sua vez, condiciona as estratgias de atuao da gesto 15. Assim, antes de se tomar uma deciso, o administrador deve analisar as variveis ambientais em questo, pois, dessa forma, ele tomaria uma deciso mais prxima da real necessidade da organizao naquele momento, hic et nunc. Esta abordagem busca realizar uma sntese das correntes tericas anteriores, absorvendo seus pontos positivos e revisando seus pontos negativos. Segundo Chiavenato (1996, p.97), a Teoria da Contingncia marca o estgio mais recente da teoria administrativa que nos conduz a uma administrao sem fronteiras no tempo e no espao, pois o mundo atual no conheceria mais fronteiras ou limites geogrficos. H vrios pesquisadores que compem esta abordagem, dentre eles, destacam-se os estudos de Burns & Stalkers e Lawrence & Lorsch. Burns e Stalkers afirmaram que h dois tipos de organizaes: a mecanstica e a orgnica
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. A mecanstica seria uma forma organizacional mais apropriada a um ambiente

estvel de tecnologia e de mercado; ela se baseia nos princpios da Teoria Clssica, tais como: diviso do trabalho, cargos ocupados por especialistas, alta centralizao, hierarquia rgida e matricial, relao de poder formal, predomnio da interao vertical com sistemas de controle simples. J a orgnica mais apropriada para condies ambientais de mudana e de

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Partimos dos estudos de Wahrlich (1986, p.174-181); Motta (2003, p.25-35); Chiavenato (2000, p. 579-596). Sobre isso: BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Public, 1961.

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inovao; ela busca uma redefinio contnua das tarefas e valoriza a comunicao vertical e horizontal. Suas caractersticas centrais so: estruturas flexveis com pouca diviso do trabalho, relativamente descentralizadas, tarefas executadas com base no conhecimento, na interao lateral (mesmo nvel hierrquico) e em maior confiana nas comunicaes. Assim, conforme o tipo de ambiente em que uma organizao se insere - estvel ou mutvel -, ela deve se estruturar mais de forma mecanstica ou orgnica. Para isso, ela deve, ento, monitorar constantemente o ambiente externo e interno e, assim, se ajustar. Paul Lawrence e Jay Lorsch, por sua vez, partem do estudo da inter-relao entre a organizao e o seu ambiente
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. Eles estudaram as caractersticas que a empresa deveria

possuir para enfrentar, com eficincia, as diferentes condies externas, como as tecnolgicas e as mercadolgicas. Os autores concluram que os problemas organizacionais se referem a dois pontos: a diferenciao e a integrao. A diferenciao entendida como a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado; cada departamento reage unicamente quela parte do ambiente que relevante para sua tarefa especializada. J a integrao refere-se unio, ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao no sentido de alcanar a unidade de esforos e de coordenao entre os vrios departamentos (ou subsistemas). Quanto mais complexos os problemas, maior dever ser a integrao das vrias reas de uma organizao. Ambos, diferenciao e integrao, se referem s exigncias do ambiente em que se encontra a empresa. Assim, de acordo com a Teoria da Contingncia, no h nada de absoluto nos princpios gerais da administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e o seu ambiente e a
Os principais trabalhos foram: LAWRENCE & LORSCH. O desenvolvimento de organizaes: diagnstico e ao. So Paulo: Edgar Blucher, 1972; As Empresas e o Ambiente: diferenciao e integrao administrativas. Petrpolis: Vozes, 1973.
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tecnologia. (Chiavenato, 2000, p.592). A concepo de homem, nesta abordagem, o de um homem complexo, constitudo por valores, percepes, necessidades, desejos etc. Ele busca manter seu equilbrio diante das demandas externas cambiantes. O carter motivacional no segue uma linha hierrquica fixa, pois um ser transacional que recebe e reage aos impulsos, de forma no pr-determinada, mas em contnua mudana. (Chiavenato, 2000, p.630). A Abordagem Contingencial, tal como a abordagem sistmica, visa fornecer meios para a organizao se manter no estado de equilbrio, atravs de uma adequao da empresa ao ambiente em que se insere. Quanto a isso, Motta (2003, p.34) afirmou que a abordagem contingencial no me parece implicar uma ruptura com a abordagem sistmica tradicional. O que parece novo a extrema importncia dada ao papel do administrador como modelador de cultura organizacional e delineador de sua evoluo.. O desequilbrio organizacional deve ser evitado e eliminado, pois interpretado como algo que pode trazer prejuzos organizao. Logo, estamos novamente diante do paradigma clssico da cincia. Assim, podemos concluir que as vrias abordagens da Teoria da Administrao possuem uma proximidade e uma afinidade com o paradigma clssico da cincia durante todo o sculo XX. Todavia, percebemos que conforme as teorias foram evoluindo, elas reduziram o papel da rigidez no controle e na disciplina, para adotar paulatinamente formas mais sutis de controle, com maior flexibilidade e que fossem capazes de se ajustar melhor ao contexto histrico em que se inseriam. Todavia, o aspecto gentico da Teoria da Administrao, desde Taylor at os contingenciais, esteve presente, sobretudo quanto ao paradigma clssico de cincia que perpassou todas as escolas, influenciando suas formas de conduzir uma organizao rumo eficincia e lucratividade. Quanto ao modelo burocrtico de Weber, ele tambm se fez presente em todas as abordagens, tanto na estrutura, quanto nas relaes de poder, uma vez que as vrias teorias da administrao buscavam operacionalizar esta forma de organizao caracterstica da sociedade moderna. Aqui tambm percebemos que, ao passo

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em que ocorriam alteraes no cenrio scio-econmico, a burocracia, enquanto o tipo de organizao caracterstica da sociedade moderna, buscou se adaptar frente a estas mudanas, mantendo suas caractersticas essenciais como a racionalizao instrumental e a busca por maior eficincia produtiva. J nas duas ltimas dcadas do sculo XX, a sociedade passa por profundas mudanas com a globalizao e o desenvolvimento tecnolgico, o que leva as organizaes a no encontrarem mais respostas eficazes nas teorias anteriores. Com isso, as organizaes passam a procurar por novos paradigmas que pudessem corresponder mais eficientemente nova realidade scio-econmica. Dessa forma, a Teoria da Administrao ingressa em uma crise terica, que, como veremos, ter como desdobramento sua busca de aplicao da Teoria do Caos, da Complexidade e do Pensamento No-linear, todas elas constituindo uma espcie de empresa holstica que buscaria realizar um dilogo com o momento presente marcado pela incerteza, pelo alto risco, pelas mudanas rpidas, pela comunicao instantnea.

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Captulo 2 A GLOBALIZAO E A CRISE DA TEORIA DA ADMINISTRAO NO FINAL DO SCULO XX

2.1 O capitalismo global

Durante o sculo XX a Teoria das Organizaes se desenvolveu conforme o ambiente histrico em que se inseria. Isso levou ao surgimento de vrias abordagens tericas, cada uma buscando respostas de como melhor administrar uma organizao em um dado momento histrico; todas elas partilhando do paradigma clssico da cincia. Todavia, nas ltimas dcadas do sculo XX, estas abordagens se tornaram incapazes de acompanhar as rpidas mudanas do capitalismo global e informacional. Alm disso, o modelo burocrtico passou por mudanas, ou seja, na medida em que o cenrio scio-econmico se alterava, a burocracia buscava adequar sua estrutura s novas formas ou tcnicas organizacionais e as suas relaes de poder e de dominao, s novas formas de disciplina e de controle, no intuito de conseguir enfrentar o momento de crescente globalizao e expanso tecnolgica. Neste sentido, o atual cenrio scio-econmico causou profundos impactos sobre a forma de organizao burocrtica weberiana e tambm sobre a validade dos preceitos tericos da Administrao. Com a globalizao e a tecnologia da informao, ou, segundo Giddens (1991), com a modernidade radicalizada, a organizao burocrtica descrita por Weber tornou-se incapaz de responder ao atual quadro, marcado pela incerteza, pelo risco e pelas mudanas rpidas. Em decorrncia disso, a Teoria da Administrao, que busca meios tcnicos e ideolgicos para operacionalizar tais organizaes burocrticas, tambm passou a ter dificuldades de acompanh-las. Este quadro cria uma espcie de mal-estar nas organizaes, fruto da incapacidade das formas tpicas de organiz-las (burocrtica) e de 48

administr-las (Teorias da Administrao), obter a eficincia e a eficcia produtiva, ambas essenciais ao adequado funcionamento do capitalismo moderno. A globalizao trouxe srias conseqncias para as organizaes em todo o mundo, sobretudo associadas s profundas inovaes tecnolgicas. Por isso traamos os pontos centrais da globalizao, as recentes transformaes ocorridas nas organizaes no que tange crescente formao de redes empresariais e o emprego do toyotismo em substituio ao fordismo. Dada a contemporaneidade do tema em discusso, ele tem despertado interesse de vrios intelectuais, o que conduziu a muitas teorias explicativas acerca deste tema. Diante disso, partimos dos estudos de Ulrich Beck, Anthony Giddens, Zigmunt Bauman, David Harvey para se compreender a globalizao e suas conseqncias no mbito das organizaes. O termo globalizao, a partir de 1980, foi includo no vocabulrio das organizaes em todo o mundo. Para Ulrich Beck (1999), este termo passou a ser usado de forma generalizado e, em muitos casos, como sinnimo de globalismo e de globalidade, o que, para o autor, so termos distintos. Globalismo, segundo Beck (1999, p.27-8), designa a concepo de que o mercado mundial elimina ou substitui, ele mesmo, a ao poltica dos pases. Trata-se da ideologia do imprio do mercado mundial, da ideologia presente no neoliberalismo. Este conceito se restringe apenas ao aspecto econmico e reduz as vrias faces da globalizao a uma nica dimenso, a econmica. Desse modo o globalismo exige que os Estados, as naes e as organizaes sejam dirigidas como uma empresa (mxima eficincia), com o fim de otimizarem suas metas. J a globalidade significa que vivemos h tempos em uma sociedade mundial, em que nenhum pas poderia se isolar dos outros. Dessa forma, entrechocam-se as diversas formas econmicas, culturais e polticas. A sociedade mundial, neste contexto, significa o conjunto das relaes sociais que no esto integradas poltica do Estado nacional, mas ao global.

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Assim, globalidade denomina o fato de que nada que venha a acontecer em nosso planeta ser fenmeno espacialmente delimitado, mas que as formas de organizao da vida e das aes se daro em torno do eixo global-local. Um dado acontecimento em um pas, por exemplo, repercutir em vrios outros paises. Por fim, globalizao significa os processos de enfraquecimento dos Estados nacionais, na medida em que eles vem a sua soberania, identidade, redes de comunicao, chances de poder e de orientaes sofrerem a interferncia cruzada de atores transnacionais, como os grandes conglomerados empresariais (Beck, 1999, p.30). A globalizao, assim, designa um processo dialtico que produz as conexes e os espaos transnacionais e sociais que valorizam culturas locais e pem em cena outras culturas do plano global. Beck (1999) afirmou que a globalizao um processo irreversvel, pois as questes culturais, ecolgicas, sociais ou econmicas tm de ser consideradas em suas inter-relaes e inter-dependncias. Esta irreversibilidade foi causada por vrios motivos: ampliao geogrfica do comrcio internacional, crescente poder das companhias transnacionais, expanso dos meios tecnolgicos de informao e de comunicao em mbito global, crescentes reivindicaes por direitos humanos, formao de uma indstria cultural global, surgimento de uma poltica ps-internacional e policntrica e emergncia de questes como a pobreza mundial, destruio ambiental, conflitos transculturais locais. Tudo isso levou a uma grande alterao na sociedade e, por reflexo, nas organizaes. Outros autores, como Giddens (2000) e Bauman (2001), identificam a globalizao como um momento histrico em que prevalecem mudanas mais aceleradas e um maior nvel de incerteza e risco quando comparado a perodos anteriores da histria. A partir das ltimas dcadas do sculo XX, os acontecimentos em qualquer local do globo passaram a repercutir quase que instantaneamente em todo o mundo, em virtude do grande avano tecnolgico. Este quadro alterou o modo de vida das organizaes, pois

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enquanto no passado o conhecimento de um evento levava um certo tempo para ser informado e conhecido pelas organizaes, possibilitando a elas um maior tempo para responder a tais mudanas, nos dias atuais, com os recentes avanos tecnolgicos, sobretudo na rea de informtica, as informaes passaram a transitar em alta velocidade, o que ficou conhecido como comunicao on line, isto , o tempo entre a ocorrncia de um fato e seu conhecimento por parte da sociedade se tornou simultneo. Esta simultaneidade causou grande impacto no modus operantis da sociedade e, em especial, das organizaes. Giddens (2000), ao analisar o momento presente, afirmou que estaramos vivenciando um mundo em descontrole, pois, ao invs do recente acmulo tecnolgico trazer um mundo mais seguro como se pretendia desde o projeto Iluminista, o que ocorreu foi o contrrio, um mundo com altos nveis de riscos e de incertezas. Com relao aos aspectos financeiros, os investidores passaram a movimentar grandes quantias monetrias de um pas para outro em questo de instantes, o que causa uma maior dificuldade dos gestores pblicos e privados em administrar as organizaes, na medida em que a alta volatilidade do capital gera um ambiente de grande incerteza. O risco, neste sentido, tem um peso importante na sociedade atual. Para Giddens, devemos distinguir o termo risco dos termos sorte, acaso etc., pois o risco no o mesmo que infortnio ou perigo. Risco se refere a infortnios ativamente avaliados em relao a possibilidades futuras (Giddens, 2000, p.33). E complementa: usavam-se as idias de destino, sorte ou vontade dos deuses onde agora tendemos a usar risco (p.33). O risco era uma forma de prever e controlar o futuro pelo presente; nos dias de hoje isso se tornou algo difcil de se conseguir devido s grandes pores de incerteza quanto ao futuro prximo, o que levou a que previses e planos futuros ficassem cada vez mais indeterminveis. As organizaes, neste sentido, passaram a ter dificuldades para prever suas aes, ou seja, onde

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e como investir seus recursos fsicos, financeiros e humanos, qual tipo de mercado explorar, quais resultados financeiros obter. Um ponto importante levantado por Giddens (2000), com relao ao risco, a distino entre o risco externo e o risco fabricado. O risco externo aquele que vem do ambiente externo, das foras da natureza e da tradio; enquanto que o fabricado aquele que surge com o desenvolvimento e o progresso cumulativo dos conhecimentos e da tecnologia. O risco fabricado, dessa forma, traz uma novidade para o mundo contemporneo, na medida em que passa a repercutir mais na vida em sociedade, o que levou Giddens (2000, p.37) a concluir que isso assinala a transio do predomnio do risco externo para o do risco fabricado. O risco fabricado tem a propriedade de intervir nos vrios campos da sociedade, na natureza, nas relaes pessoais como a famlia e o casamento, e nas sociais como nas organizaes. Neste contexto, tem-se maior dificuldade de se calcular os riscos de alguma ao. No meio organizacional, por exemplo, calcular o risco envolvido em uma deciso um fator importante nas operaes organizacionais, pois ele fornece uma estimativa da possibilidade de uma deciso gerar um efeito esperado ou no, a probabilidade de uma ao dar certo ou no. Todavia, no contexto hodierno isso se torna algo difcil de se mensurar. Para uma empresa ampliar seus negcios investindo em uma nova linha de produo, ela analisa uma srie de variveis que influenciariam tal implementao, ou seja, os riscos inerentes a tal deciso. Estes clculos sero mais prximos do real conforme o ambiente em que a empresa est inserida for mais estvel e previsvel. Todavia, este ambiente tornou-se gradativamente mais complexo de se mensurar, em virtude das freqentes mudanas no cenrio econmico, social, poltico, cultural. Neste sentido, Giddens (2000) afirmou que hoje temos a necessidade de administrar o risco, pois pequenas aes ou decises podem conduzir a conseqncias desastrosas para a vida em sociedade e o prprio planeta. Sobre isso, Giddens (2000, p.44)

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conclui que alguns riscos so genuinamente catastrficos, como o risco ecolgico global, a proliferao nuclear ou a derrocada da economia mundial. Nesta discusso sobre as mudanas no mundo atual, Bauman (2001, p.07) nos traz tambm uma contribuio ao elaborar o conceito de modernidade liquida, que consiste em uma metfora usada para explicar as atuais mudanas na sociedade, por meio de uma analogia entre o termo fludo do campo da fsica, que um elemento que sofre constante mudana na sua forma quando submetido presso, e o momento presente de grandes mudanas na sociedade. O fludo, como um tipo de lquido, dificilmente mantm sua forma; ele no se prende ao espao nem ao tempo quando comparado a algo no estado slido que, por sua vez, dificilmente se altera no tempo e no espao. Dessa forma, o que conta no lquido mais o fator tempo do que o fator forma, pois o espao ocupado apenas por um momento, o presente. A mobilidade dos fludos est relacionada com a leveza, o que o possibilita alterar com um menor esforo possvel. Assim, Bauman (2001) conclui que os termos fluidez e liquidez so metforas apropriadas para se compreender a modernidade de hoje. Com a modernidade se inicia o derretimento dos slidos da era tradicional, tais como as lealdades, os direitos costumeiros e as obrigaes, para, ento, permitir a ascenso da racionalidade dos clculos como postulados por Weber, ou para Marx, a ascenso do papel dominante da economia, da estrutura sobre a superestrutura. Assim, sedimenta-se uma nova estrutura definida principalmente em termos econmicos. J o momento atual emerge, para Bauman (2001, p.11-2), do derretimento radical dos grilhes e das algemas que, certo ou errado, eram suspeitos de limitar a liberdade individual de escolher e de agir. A rigidez da ordem o artefato e o sedimento da liberdade dos agentes humanos. Essa rigidez o resultado de soltar o freio: da desregulamentao, da liberalizao, da flexibilizao, da fluidez crescente, do descontrole dos mercados financeiros, imobilirios e de trabalho.

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Em decorrncia destas mudanas, surge uma lacuna na poltica, pois no se criou, no lugar da velha ordem, uma nova agenda em sintonia com as transformaes atuais na sociedade. Este fato fez com que ocorresse uma redistribuio do poder pelo derretimento dos slidos, o que ocasionou uma crise das instituies, em que as configuraes, constelaes, padres de dependncia e interao, tudo isso foi posto a derreter no cadinho, para ser depois novamente moldado e refeito (Bauman, 2001, p.13). Os indivduos passaram a sofrer com estas novas configuraes, que ainda que novas e aperfeioadas, eram to duras e indomveis como sempre. Dessa forma, no plano das organizaes, elas passam por profundos processos de reestruturao e enxugamentos (reduo dos nveis hierrquicos); processos estes que tm uma relao direta com a metfora de Bauman, pois hoje o que est ocorrendo primeiramente o derretimento dos slidos (reestruturao das grandes organizaes), depois uma moldagem em frmas menores (enxugamento organizacional) reduzindo-se, assim, o tamanho das organizaes. Em outras palavras, derrete-se o slido (organizao) e depois se enxuga, reduzindo seu tamanho, tornando-o mais leve e solto. Neste ambiente de derretimento, o poder tambm se torna liquido, passando do sistema para a sociedade, da poltica para as polticas da vida, ou ainda, do nvel macro para o micro do convvio social. Assim, a responsabilidade de sucesso ou infortnio recai sobre os indivduos que passam a ser os nicos responsveis pelo xito ou no na vida social, profissional, afetiva etc. (Bauman, 2001, p.14). Este ponto foi um dos temas do estudo de Sennett (2001), no qual ele demonstra a alterao no perfil do emprego e do trabalho no perodo atual. Em linhas gerais, as carreiras profissionais seriam hoje mais mutveis que antes, o perfil do profissional mais incerto e a responsabilidade de xito recaindo sobre o prprio trabalhador. Os velhos padres de emprego estvel estariam sendo substitudos pelas formas de emprego temporrio.

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Neste estgio fluido da modernidade, a pessoa passa a ser dominada pela elite nmade e extraterritorial, em contraposio antiga dominao dos sedentrios, fixados territorialmente, ou seja,
a elite global contempornea formada no padro do velho estilo dos senhores ausentes. Ela pode dominar sem se ocupar com a administrao, gerenciamento, bem-estar, ou ainda, com a misso de levar a luz, reformar os modos elevar moralmente, civilizar e com cruzadas culturais. (Bauman, 2001, p.20-1).

Assim, a dominao estaria solta, liquida, sem um endereo determinado, livre para circular por todo o globo. Neste sentido, enquanto o trabalho local, territorial, palpvel; a dominao e o poder esto globalmente dispersos. O pesquisador Max Pags (1990) tambm estudou este processo, por Bauman denominado senhores ausentes, sob o nome de administrao distncia. Pags mostra que, conforme as empresas vo se ampliando, os seus dirigentes tm de elaborar tcnicas de controle distncia, de forma a dirigir grandes empresas espalhadas pelo globo, sem ter que estar presente em todas elas, o que inclui controle via sistema de comunicao e dominao psicolgica. Bauman (2001) aponta que na situao atual, quanto mais o indivduo puder se livrar das velhas e pesadas formas de vida e se apoderar de formas mais leves, maior ser o significado de melhoria e de progresso para este indivduo. Assim, cada vez mais, as oportunidades mudam e o permanecer imvel pode ser visto como algo prejudicial ao indivduo e a seus propsitos. Isso muito claro com relao aos investimentos financeiros em bolsa, pois conforme se altera uma varivel em um pas, o investidor logo aplica ou retira seu capital, o que reflete diretamente sobre o comportamento econmico de um pas. Acresce-se, neste caso, o fato de que num contexto de modernidade liquida este fluxo de capitais se movimento de forma mais veloz, conforme a fluidez da sociedade. Para que o poder se torne lquido, preciso que se tenha liberdade de fluir pelo mundo, sem barreiras ou limites; qualquer limitao pode ser uma ameaa fluidez do poder. Logo, nesta modernidade lquida, as anlises de longo prazo so postas de lado, em favor das 55

de curto prazo, deixando-se, ento, de se perceber os riscos e perigos que esta modernidade poder nos causar a longo prazo sendo, s vezes, danos irreparveis. Neste cenrio de globalizao, de um mundo em descontrole ou de uma modernidade liquida, as organizaes passam por profundas mudanas, sobretudo com o impacto da tecnologia e a crise do modelo fordista de produo. Neste sentido, as organizaes passaram a se reestruturar de acordo com as configuraes globais.

2.2 A Globalizao, as Organizaes em Redes e o Toyotismo

Com a globalizao, as organizaes moldadas segundo o padro taylorista-fordista passaram a enfrentar dificuldades econmicas, que as levaram a buscar novas formas de estruturar e administrar seus negcios. O fordismo, neste ambiente, com sua rigidez e suas grandes dimenses, se mostrou incapaz de acompanhar as rpidas mudanas do capitalismo. Assim, tornaram-se cada vez mais evidente a incapacidade do fordismo e do keynesianismo de conter as contradies inerentes ao capitalismo. (Harvey, 2006, p.135), pois os mesmos apresentavam uma forma rgida de investimentos de capital a longo prazo. Os sistemas de produo em massa impediam a flexibilidade de planejamento e presumiam um crescimento estvel do mercado de consumo. As empresas operavam com grandes quantidades de excedentes, o que as obrigavam, segundo Harvey (2006), a uma intensa racionalizao, reestruturao e intensificao do controle do trabalho. Tudo isso colocou o fordismo em xeque, pois agora ele se torna incompatvel com as flexveis demandas do mercado. Neste sentido, as organizaes passaram a buscar no modelo japons de produo uma nova forma de organizar as empresas. Junto a isso, o desenvolvimento tecnolgico proporcionou a formao de redes de empresas espalhadas por todo o globo, o que Castells (2001) denominou de sociedade em rede.

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Com relao ao processo de acumulao flexvel, ele foi uma das formas encontradas para se reestruturar as organizaes a partir da dcada de 70, o que provocou grandes mudanas no processo produtivo e nas relaes sociais. De acordo com Harvey (2006, p.140), a acumulao flexvel objetivou flexibilizar o processo produtivo e o contrato de trabalho, auxiliada pelas novas tecnologias. O mercado de trabalho, segundo Harvey (2006, p.143), passou por uma reestruturao considervel, na medida em que,
Diante da forte volatilidade do mercado, do aumento da competio e do estreitamento das margens de lucro, os patres tiraram proveito do enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de mo-de-obra excedente para impor regimes e contratos de trabalho mais flexveis. (...) obrigam o empregado a trabalhar bem mais em perodos de pico de demanda, compensando com menos horas em perodos de reduo de demanda (...) Mais importante que isso a aparente reduo do emprego regular em favor do crescente uso do trabalho em tempo parcial, temporrio ou subcontratado.

Para Castells (2001, p.46), estaramos vivenciando um perodo conhecido por economia informacional, que
indica o atributo de uma forma especifica de organizao social em que a gerao, o processamento e a transmisso da informao tornam-se as fontes fundamentais de produtividade e poder devido s novas condies tecnolgicas surgidas nesse perodo histrico.

Nesse sentido, Castells (2001, p.173) percebeu que na economia informacional houve uma formao de redes de organizaes, a partir da difuso tecnolgica nos anos 80 e 90, que seria formada por uma interao entre a nova lgica organizacional e o novo paradigma tecnolgico. Quanto a essa nova lgica organizacional, Castells (2001, p.174) aponta seis mudanas inerentes a ela, ou seja, a partir dos anos 80 e 90 as organizaes passaram a implementar no sentido de obter respostas para os problemas apresentados pelo modelo fordista. Alm disso, ele ressalta que esta nova lgica organizacional relaciona-se com o novo paradigma tecnolgico, mas o primeiro no depende do segundo para se concretizar.

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Dessa forma, a primeira mudana organizacional ocorreu, de acordo com Castells, com a transio da produo em massa para a produo flexvel, que representou uma passagem de uma economia de escala para uma economia de escopo. A segunda tendncia foi a crise da grande empresa e a flexibilidade das pequenas e mdias empresas. A crise das empresas de grande porte originou-se, em grande medida, da crise da produo padronizada em massa, o que levou as grandes empresas a um processo de subcontratao de pequenas e mdias empresas. Assim, Castells (2001, p.178) percebeu uma crise do modelo corporativo tradicional baseado na integrao vertical e o gerenciamento funcional hierrquico: o sistema de funcionrios e linha de rgida diviso tcnica e social do trabalho dentro da empresa, que passou a ser substitudo pela flexibilizao dos processos produtivos. A terceira alterao diz respeito aos novos mtodos de gerenciamento, oriundos das empresas japonesas, uma revoluo administrativa que ope o fordismo ao toyotismo, a produo rgida e em massa e a produo flexvel. Esta produo flexvel se pauta pelo controle de qualidade total, pelo envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo por meio da constituio de equipes visando um relacionamento cooperativo entre gerentes e trabalhadores. O toyotismo, assim, um sistema de gerenciamento mais destinado a reduzir incertezas que a estimular a adaptabilidade (Castells,2001,p.179), de forma que a flexibilidade esteja no processo e no no produto. No que tange formao dos trabalhadores, houve uma transio da figura do profissional especialista para o trabalhador polivalente e multifuncional. Enquanto que o polivalente significa que o trabalhador deve conhecer a utilizao de vrios equipamentos ou mquinas (por exemplo: preparao, limpeza, ajuste e inspeo de uma mquina ou clula de trabalho18), o multifuncional se refere ao fato do

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Conforme Dieese. Trabalho e Reestruturao Produtiva: 10 anos de linha de produo. Dieese, 1994, p. 161.

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trabalhador ter uma ampla habilidade de atuar em vrias funes na empresa, isto , ser capaz de resolver situaes mais complexas, que requerem maior atuao cognitiva e intelectual. A quarta e a quinta mudana se referem, em primeiro lugar, flexibilidade organizacional em redes multidirecionais postas em prtica por empresas de pequeno e mdio porte e, em segundo lugar, ao modelo de licenciamento e subcontratao de produo sob o controle de uma grande empresa (Castells, 2001, p.181). As pequenas e mdias empresas ficam sob o controle de sistemas de subcontratao da empresa de grande porte; no entanto, aquelas tambm passam a ter que tomar a iniciativa de estabelecer relaes em redes com as empresas grandes, buscando nichos de mercado e empreendimentos cooperativos. A sexta e ltima mudana relaciona-se ao modelo organizacional que est surgindo com a interligao entre as empresas de grande porte, o que passou a ser conhecido como alianas estratgicas, sobretudo nos setores de alta tecnologia, na medida em que os custos de P&D (pesquisa e desenvolvimento) so altos e a aquisio de informaes privilegiadas difcil de ser obtida. Dessa forma, duas ou mais empresas empregam esforos conjuntos para desenvolver um novo produto. As joint-ventures ou alianas estratgicas tornam-se, ento, instrumentos decisivos nessa concorrncia. Alm disso, as grandes empresas representam a ponta da pirmide de uma vasta rede de sub-contratao, pois seus modelos de aliana e de concorrncia tambm envolvem suas sub-contratadas. Dessa forma, a grande empresa nessa economia no autnoma e auto-suficiente; pelo contrrio, suas operaes reais so conduzidas por outras empresas. Harvey, ao analisar esta formao das redes de empresas, identificou que a estrutura do mercado de trabalho no processo de acumulao flexvel passa a se compor de um grupo central, que corresponde parcela dos empregados em tempo integral, de forma ainda estvel como no processo fordista, porm em ampla reduo de tamanho nas empresas; e de outros dois grupos perifricos, de forma que o primeiro grupo compreende os empregados em tempo

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integral, como pessoal do setor financeiro, secretrias e trabalho manual menos especializado, enquanto que o segundo grupo compreende os empregados em tempo parcial, empregados casuais que oferecem uma flexibilidade numrica e esto sujeitos ao mercado de trabalho flexvel. Em torno destes trs grupos, agregam-se ainda os autnomos, os subcontratados e as agncias de temporrios, que complementam o processo produtivo, atravs de sua prestao de servios para a empresa central de grande porte. Assim, pode-se perceber que a atual tendncia dos mercados de trabalho reduzir o nmero de trabalhadores centrais e empregar cada vez mais uma fora de trabalho que entra facilmente e demitida sem custos quando as coisas ficam ruins. (Harvey, 2006, p.144). Esta transformao na estrutura do mercado incentivou a organizao de pequenos negcios, parecidos com os antigos trabalhos domsticos, como peas centrais e no mais apndices do sistema produtivo. Para Castells (2001), a empresa mudou sua forma de organizar devido s condies de imprevisibilidade e de rpida transformao econmica e tecnolgica. As burocracias verticais estariam sendo substitudas pela empresa horizontal, que possui sete tendncias: organizao em torno do processo e no da tarefa; hierarquia horizontal; gerenciamento de equipes; medida de desempenho dada pela satisfao do cliente; recompensa com base no desempenho da equipe; maximizao dos contatos com fornecedores e clientes e na formao e treinamento de funcionrios em todos os nveis. Dessa forma, estrutura-se um modelo enxuto que depende da economia de mo-de-obra, usando uma combinao de automao, controle computadorizado, terceirizao de trabalho e reduo da produo. Com relao produo enxuta, Womack e et alli (1992, p.03), do MIT definiram como uma combinao
19

, o

MIT - Massachusetts Institute of Tecnology. Este instituto desenvolveu um profundo estudo da evoluo da indstria automotiva japonesa, a Toyota, que nos fins da dcada de 1980, passou a representar-se como modelo alternativo ao do fordismo. O resultado deste trabalho est no livro de WOMACK, James; JONES, Daniel; ROSS, Daniel. A Mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. Este livro tornou-se uma

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das vantagens das produes artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta ltima. Com essa finalidade, emprega a produo enxuta equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade.

Com relao produo artesanal, Womack e et alli (1992) observaram que ela tem por caracterstica trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas flexveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja: um item de cada vez. (Womack,1992,p.02). J quanto produo em massa, eles a definiram como aquela que utiliza profissionais excessivamente especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou no qualificados, utilizando mquinas dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa (Womack, 1992, p.03). Assim, o toyotismo seria um modelo que uniria os fatores positivos da produo artesanal - flexibilidade -, com a produo em massa - alta produo e padronizao, encontrando uma espcie de meio termo entre os dois modelos. Neste sentido, os vrios tipos de transformao organizacional, na economia informacional, formaram uma estrutura em forma de teia, o que levou o toyotismo, ento, a se desenvolver a partir de dois mecanismos especficos: controle sobre os trabalhadores e controle total de uma vasta rede de fornecedores externos empresa. Portanto, o toyotismo um modelo de transio entre a produo em massa padronizada e uma organizao de trabalho mais eficiente, caracterizada pela introduo de prticas artesanais, bem como pelo envolvimento dos trabalhadores e fornecedores em um modelo industrial baseada em linha de montagem (Castells, 2001, p.188). Castells (2001, p.188) acrescenta que sob diferentes sistemas organizacionais e por intermdio de expresses culturais diversas, todas elas baseiam-se em redes. As redes so e sero os componentes fundamentais da organizao. Dessa forma, a empresa em rede constitui o modelo de organizao que empregaria tanto as novas lgicas organizacionais
referncia internacional sobre o modelo de produo da Toyota, sobretudo no plano da engenharia da produo e da administrao da produo.

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quanto as recentes tecnologias da informao, ou seja, ela entendida como aquela forma especfica de empresa cujo sistema de meios constitudo pela interseco de segmentos de sistemas autnomos de objetivos. Assim, os componentes da rede tanto so autnomos quanto dependentes em relao rede e podem ser uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios destinados a outros objetivos (Castells, 2001, p.191). As empresas, ento, estariam interligadas, formando uma rede ou uma teia de relacionamentos inter-empresariais, auxiliadas principalmente pela tecnologia da informao, presente no sistema de internet, que possibilita a comunicao entre as vrias organizaes nos mais distantes pontos do globo. Dessa forma, passam a ocorrer vrias alianas estratgicas entre as empresas de vrios pases. Para Castells, as organizaes bem-sucedidas seriam aquelas capazes de gerar conhecimentos e processar informaes com eficincia, de adaptar-se ao formato varivel da economia global, de ser flexvel o suficiente para transformar seus meios na mesma velocidade em que mudam os aspectos cultural, tecnolgico e institucional e a inovao como uma das principais ferramentas competitivas. Nesse sentido, a empresa em rede concretizaria a organizao tpica da economia informacional e global. Assim, o toyotismo, alicerado pela tecnologia da informao, buscou ajustar as organizaes ao presente cenrio de globalizao, que contm intrinsecamente os aspectos da incerteza, da mudana, do maior risco. As vrias formas de reestruturao que as organizaes passaram a adotar visavam obter um estado de ordem, de equilbrio com o ambiente externo, isto , uma sintonia entre a organizao e o ambiente externo. Este quadro de globalizao, sociedade em rede e toyotismo possui uma relao com a questo da transio da modernidade para a ps-modernidade e os tipos de mal-estar presentes em cada um destes momentos histricos.

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2.3 O Mal-estar na Modernidade e na Ps-modernidade.

As questes da liberdade, da segurana e da ordem no mundo hodierno compem um conjunto temtico que passa por profundas alteraes com transio para a sociedade psmoderna, o que causou uma mudana na forma do mal-estar da sociedade. O mal-estar pode ser entendido, em sentido amplo, como uma sensao desagradvel de perturbao do organismo, uma indisposio, um estado de inquietao, de aflio mal definida, uma ansiedade ou insatisfao
20

. Em sentido estrito, o mal-estar na sociedade foi

tema de vrios pesquisadores, dos quais partimos dos trabalhos de Rouanet (2003) e de Bauman (1998).

O Mal-estar na Modernidade

Rouanet (2003, p.09) ao analisar o projeto iluminista apresenta trs pontos que o caracterizam: a universalidade, a individualidade e a autonomia. A universalidade significa que o projeto em questo direcionado a todos os seres humanos, independentemente de qualquer classificao; a individualidade afirma que todos os seres humanos so considerados como pessoas concretas e no como indivduos integrantes de determinadas comunidades, no necessitando se filiar a nenhum grupo para ser reconhecido enquanto ser humano e, por fim, a autonomia que representa a capacidade de todos os seres humanos pensarem por si mesmos, sem a tutela de um poder superior. Assim, o projeto da modernidade ou do iluminismo, tem como cerne a busca pela emancipao humana, por meio dos trs aspectos - universalidade, individualidade e autonomia. Este projeto seria alcanado pelo uso da razo, pelo desenvolvimento da cincia e da tecnologia, os quais libertariam o homem das formas irracionais, sacralizadas, mticas do

20

Dicionrio Houaiss de Lngua Portuguesa. Ed. Objetiva, 2001, p. 1821; verbete mal-estar.

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perodo pr-moderno. Tudo isso levaria o homem rumo verdade e melhoria de vida humana. Todavia, este projeto no se concretizou, o que levou a uma espcie de mal-estar na modernidade. Este mal-estar est diretamente relacionado com os sacrifcios pulsionais exigidos pela formao da vida moderna em sociedade21. Estas imposies, em grande medida, foram impostas por uma autoridade externa, como os Estados Modernos, ento em formao. Esta autoridade externa, com o tempo e com o avanar do processo de civilizao, passa a ser internalizada, introjetada no indivduo, formando-se assim, o Superego freudiano, que contm as regras de condutas sociais, ou seja, os limites s pulses humanas. Neste ponto tem-se a passagem do princpio do prazer para o principio da realidade, ou seja, o que antes era possvel ao ser humano desfrutar de forma mais direta e imediata, passa, com a modernidade, a ser reprimido, recalcado, criando-se uma sensao de mal-estar, de insatisfao, de aflio, pois o indivduo se v impossibilitado de obter o prazer de forma livre e imediata, mas agora de forma recalcada e mediada por um controle superior, como o Estado moderno. Este processo est diretamente relacionado com o fato de que, neste momento, passamos ter a necessidade de mais ordem para se obter mais segurana e certeza, representando um maior controle sobre as pessoas, o que levou a uma reduo do nvel de liberdade ao se buscar obter mais prazer (Nogueira, 2005, p.205). Tudo isso causou um sentimento de frustrao e culpa: frustrao, pois passa a no conseguir obter o prazer de forma direta, e culpa, pois, com o Superego, se forma um padro de comportamento regrado que, ao transgredi-lo, leva o indivduo a se culpar. Assim, eis o mal-estar: frustrao e culpa. O ressentimento contra a civilizao uma conseqncia lgica desse mal-estar. (Rouanet, 2003, p.96).

21

Freud, Sigmund. O Mal-estar na civilizao. Rio de Janeiro: Imago, 1997.

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Foi neste sentido que Freud (1997) buscou compreender as causas do mal-estar moderno. Ele percebeu que o mal-estar fruto da represso da subjetividade humana, inerente ao processo de civilizao, em contraposio ao estado de barbrie. Neste sentido, a civilizao vista como uma das principais causas das represses psquicas e sociais e, por decorrncia, da frustrao, do sofrimento e da insatisfao quanto aos desejos e necessidades, restando ao indivduo encontrar sua satisfao em fontes substitutivas como, por exemplo, a sublimao. Partindo desta premissa, Freud (1997, p.38) afirmou que o que chamamos de nossa civilizao em grande parte responsvel por nossa desgraa e que seramos muitos mais felizes se a abandonssemos e retornssemos s condies primitivas.. Ao passo que o homem foi se civilizando, esta civilizao no trouxe em igual proporo a satisfao e a felicidade antes pretendida. Assim, o mal-estar da modernidade para Freud estaria diretamente relacionado com o processo civilizatrio, isto , conforme a sociedade fosse caminhando no sentido da civilizao, o mal-estar acompanharia tal evoluo civilizatria. Bauman (1998), ao estudar tambm esta questo do mal-estar na sociedade moderna, partiu dos estudos de Freud para demonstrar que, com a modernidade, a busca e o desejo humano se pautaram pela constituio da ordem, da pureza e da beleza. Tudo o que fosse contra estes elementos deveria ser banido da sociedade, pela possibilidade de lev-la desordem e ao caos. A importncia da ordem na modernidade justifica a relevncia da vigilncia, como um meio de controle da sociedade. A ordem considerada um meio de fazer com que as coisas ocorram de forma regular, estvel e previsvel. A educao, neste processo, tem tambm um papel central de ensinar aos indivduos as normas de conduta a fim de manter a ordem social estabelecida. A rotina se pe como agente de regulao diria, constante, onipresente, impondo a realizao de forma imutvel, fornecendo a segurana necessria. O

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estranho, o diferente, neste ambiente, mal visto, pois representa uma afronta aos valores e s normas constitudas para a manuteno da ordem, ou seja, o estranho seria uma sujeira indesejvel. A modernidade, diante disso, foi definida como uma imposio de uma nova ordem, contrria ordem tradicional. Com esta nova ordem, criaram-se as novas desordens, que colocariam em risco a ordem moderna estabelecida. Neste sentido, o paradigma clssico da cincia tambm reflexo deste processo da modernidade, vez que ele buscou encontrar leis cientficas que explicassem como controlar a natureza e os homens. No plano da Teoria da Administrao, como fruto do seu tempo, ela se enquadra neste cenrio da modernidade, na medida em que os tericos da Administrao visavam encontrar meios gerenciais de manter a ordem, a disciplina e o controle dos acontecimentos.

O Mal-estar na Ps-Modernidade

Com a crise do projeto Iluminista nas ltimas dcadas sculo XX, emerge um outro projeto, considerado por Rouanet (2003) antimoderno e por Bauman (1998) ps-moderno. O projeto do Iluminismo, na atualidade, teria sido substitudo por outro, composto pelo particularismo no lugar do universalismo, como nacionalidades, culturas, raas e religies; pelo hiper-individualismo ao invs da individualidade, isto , pelo conformismo e pela sociedade do consumo e pelo reencantamento ao invs da autonomia, ou seja, pela resacralizao, mitologizao, pelo sincretismo. Assim, estaramos vivendo um colapso do projeto civilizatrio da modernidade, na medida em que, segundo Rouanet (2003, p.11), trata-se de uma rejeio dos prprios princpios, de uma recusa dos valores civilizatrios propostos pela modernidade. Como a civilizao que tnhamos perdeu sua vigncia e como nenhum outro projeto de civilizao aponta no horizonte, estamos vivendo, literalmente, num

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vcuo civilizatrio. Dessa forma, o projeto ps ou anti moderno passa a se contrapor ao projeto moderno. (Rouanet, 2003, p.13). Bauman (1998), por sua vez, ao analisar a ps-modernidade, diz que as pessoas estariam trocando uma poro de segurana, valiosa no perodo moderno, por uma poro maior de liberdade, no perodo ps-moderno. Assim, enquanto que na modernidade o malestar provinha da pequena poro de liberdade permitida em favor da garantia de uma maior segurana; hoje, na ps-modernidade, o mal-estar origina-se do pequeno nvel de segurana, em prol de uma maior amplitude de liberdade, de busca pelo prazer, isto , o individuo ao optar por uma maior liberdade pessoal passou, ento, a desfrutar de menores nveis de segurana, o que lhe custou uma maior dose de mal-estar devido menor segurana e incerteza de hoje. Quanto a estas mudanas, Bauman (1998, p.10) conclui que a liberdade sem segurana no assegura mais firmemente uma proviso de felicidade do que a segurana sem liberdade; e continua, a reavaliao de todos os valores um momento feliz, estimulante, mas os valores reavaliados no garantem necessariamente um estado de satisfao (p.10). Assim, o desejo de controle e de segurana de outrora - modernidade passou a ser reduzido em prol do desejo de maior liberdade na atualidade - ps-modernidade, o que levou a alterar as causas do mal-estar na sociedade. Hoje em dia, os modelos de pureza se alteram com maior freqncia, causando certa sensao de incerteza e desconfiana em nossa poca. A ordem agora se torna sujeita a imposio constante de desordem, criando sempre novas linhas de conduta. Neste sentido, a angstia torna-se o sentimento que expressa o medo do estranho ou do desconhecido impregnarem a vida, devido ao baixo nvel de segurana nos dias de hoje. Bauman (1998, p.23) afirmou que no mundo ps-moderno h
estilos e padres de vida livremente concorrentes, h ainda um severo teste de pureza que se requer transposto por todo aquele que solicite ser ali admitido: tem de mostrar-se capaz de ser seduzido pela infinita possibilidade e constante renovao promovida pelo mercado consumidor, de se regozijar com a sorte de vestir e despir identidades, de passar a vida na caa interminvel de cada vez mais intensas

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sensaes e cada vez mais inebriantes experincias. Todos aqueles que no podem so a sujeira da pureza ps-moderna.

O critrio de pureza ps-moderna dado pela capacidade de participar do consumo, j os que ficarem de fora do mercado consumidor sero considerados a sujeira que no se enquadra no atual mundo consumista. Dessa forma, no mundo ps-moderno, segundo Bauman (1998, p.32), estaramos vivenciando um ambiente de medo, devido a quatro fatores: primeiro, a nova desordem do mundo em virtude do fim das antigas divises leste-oeste, que cria uma maior separao entre os paises ricos, mas aflitos e incertos e os pobres e excludos. Segundo, a desregulamentao universal que conduz a uma irracionalidade e uma moral de competio do mercado, rompendo com as redes sociais de segurana e coletividade, como o repdio ao estado de bem-estar em escala global, causando uma situao de constante insegurana e imprevisibilidade. Terceiro, as demais redes de segurana - da famlia ou da vizinhana - que curavam as desventuras do trabalho foram enfraquecidas; os laos que a ps-modernidade gera so unilaterais, no possuem direitos ou concesses; as relaes passaram a ser mais elsticas, tal como o comportamento do mercado. Quarto, a mdia fornece imagens de incerteza, de maleabilidade, de indeterminao do mundo; tudo passa a ser voltil, uma aposta em eventos. Assim, na ps-modernidade, as regras da vida no param de mudar, restando apenas aos indivduos tomar suas decises no curto prazo. Conclui Bauman (1998, p.114) que o eixo da estratgia de vida ps-moderna no fazer a identidade deter-se mas evitar que se fixe, isto , a questo central na ps-modernidade impedir que a identidade se prenda por muito tempo a um local, que ela esteja em constate mutao, sem laos visveis ou palpveis. O paradigma clssico da cincia, durante o sculo XX, teve como referncia as caractersticas da modernidade levantadas por Bauman (1998). Assim, a ordem, a rotina e o controle constituem os pilares da cincia moderna ao longo do sculo XX, com o propsito de 68

obter um estado de equilbrio e de certeza. A Teoria da Administrao, como partidria deste paradigma, buscou da mesma forma modelos tericos que conduzissem as organizaes ordem e ao controle. J o perodo ps-moderno, caracterizado por um ambiente de crescente insegurana e alto nvel de incerteza, leva as organizaes a ter de enfrentar um cenrio mais complexo, que requer novas propostas tericas mais ajustadas a seu tempo. Tudo isso conduziu a uma crise das teorias da administrao, na medida em que elas foram elaboradas sempre visando obter a ordem, a disciplina e o controle de suas operaes, tornando-se agora insuficientes para responder ao cenrio atual. O paradigma clssico da cincia, neste sentido, posto em xeque.

2.4 A Crise da Burocracia e dos Modelos Tericos da Administrao do Sculo XX

Os administradores, ao longo do sculo XX, encontraram na Teoria da Administrao um referencial terico como diretriz para controlar e dirigir as organizaes. Dessa forma, as organizaes se orientaram e se avaliaram de acordo com as prescries contidas na Teoria da Administrao, em suas vrias abordagens, vez que suas orientaes se ajustavam at ento s exigncias do mercado capitalista. Neste sentido, segundo Motta (1984, p.167), a Teoria da Administrao, a cincia social ou projeto de cincia social que tem por objetivo estudar e operacionalizar as organizaes burocrticas.. O modelo de organizao burocrtica, por sua vez, tinha o propsito de garantir o controle, a previsibilidade e o planejamento racionais na organizao. Neste sentido, o modelo burocrtico, descrito por Max Weber, no incio do sculo XX, representou o modelo tpico de organizao da sociedade moderna, sobretudo em termos de racionalizao. J para a Teoria da Administrao, este tipo de organizao se tornou um referencial a ser implementado e operacionalizado nas organizaes.

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Todavia, com as recentes mudanas impostas pela globalizao e pelo avano tecnolgico, o modelo burocrtico passou por mudanas no sentido de buscar responder a estas variaes, ou seja, a burocracia, enquanto referencial terico e prtico para a Teoria da Administrao, passa a incorporar traos de flexibilidade, de participao dos indivduos e de descentralizao (Motta, 1984, p.285). Alm disso, com avano tecnolgico, as organizaes passaram a adotar a automao de processos administrativos e produtivos, o que levou a burocracia a ter que se adequar a estes novos processos, agora mais velozes e complexos (Motta, 1984, p.286). Diante disso, as teorias da administrao tiveram que acompanhar estas mudanas apontadas na burocracia, o que conduziu a uma necessidade de se rever a validade de seus preceitos tericos ento utilizados, vez que a teoria administrativa um produto histrico. Sobre isso, Tragtenberg (1992, p.89) afirmou que as teorias da administrao
so dinmicas, elas mudam com a transio das formaes scio-econmicas, representando os interesses de determinados setores da sociedade que possuem poder econmico-poltico, sob o capitalismo ocidental e o poder poltico-econmico nas sociedades fundadas no coletivismo burocrtico.

Logo, a Teoria da Administrao busca se ajustar ao contexto em que se insere. Quando o ambiente externo organizao se altera, novos preceitos tericos passam a ser demandados, com o fim de garantir a eficincia das organizaes. Atualmente, de acordo com Nogueira (2005, p.209), ao lado do processo de racionalizao e de burocratizao, se percebe espritos inquietos, reflexivos, reivindicativos, que se sentem tolhidos ou desvalorizados por regras de procedimento e sistemas de comando e de controle que no os amedrontam nem os rotinizam.. Neste sentido, Nogueira (2005, p.209) percebe que em vez do conformismo inerente burocracia, tem-se agora luta pela vida, dedicao carreira, pouca lealdade e muito individualismo. Neste contexto, a burocracia passa a incorporar traos de flexibilizao, pois a sua rigidez torna-se um entrave ao funcionamento eficiente das organizaes. Estas organizaes passam a ter que ser mais dinmicas e flexveis, tal como o mercado. 70

Neste ponto, as organizaes passam a sofrer uma espcie de mal-estar, isto , uma incapacidade de encontrar respostas eficientes no modelo burocrtico tpico. Por decorrncia, os vrios estudos da Teoria da Administrao - da Escola Clssica Contingencial - passaram a ser postos em xeque. Este mal-estar organizacional pode ser entendido como um subproduto de um mal-estar mais geral, da sociedade. De acordo com Nogueira (2005, p.208), h uma inter-relao entre o mal-estar da sociedade hoje e o mal-estar em que as organizaes vivem. Assim, haveria uma
interpolao dessa cultura geral nas culturas organizacionais concretas, no cotidiano das organizaes. Como os ambientes esto tomados pela mudana incessante, pela velocidade, pela sensao de provisoriedade, pela pressa, elas se tornam ainda mais suscetveis aos efeitos desorganizacionais daquela interpolao. (Nogueira, 2005, p.208).

Neste sentido, ele afirma que

o modelo burocrtico j no adere mais realidade, atrita-se com ela. Seus princpios bsicos so postos em dvida, perdem aderncia e legitimidade. Tornando-se conflitante com a cultura da poca e as caractersticas da vida contempornea. O modelo burocrtico passa a ser questionado, convertendo-se em objetos de seguidas tentativas de recomposio (Nogueira, 2005a, p.42).

A burocracia, ento, passa por transformaes, tais como incorporar traos mais flexveis, numa tentativa de se ajustar ao atual quadro histrico de incerteza e de mudana. No quadro abaixo, Nogueira traduz os princpios presentes na organizao burocrtica tpica e as caractersticas contemporneas que esto pressionando esta organizao no sentido da flexibilizao.

Quadro 1 Princpios bsicos da organizao burocrtica Formalismo Impessoalidade Imparcialidade Hierarquia funcional Especializao tcnica Separao entre deciso e execuo Estruturas rgidas Lealdade e esprit de corps nfase em normas e procedimentos Planejamento normativo

Caractersticas da vida e da cultura contempornea Valorizao do indivduo Maior presena e visibilidade do cidado Participao Diferenciao e identidade Inteligncia emocional Informaes ampliadas Comunicabilidade Mais resultados que procedimentos Rapidez, inovao e criatividade Mobilidade

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Expanso organizacional contnua

Iniciativa e flexibilidade Competitividade.

Fonte: Nogueira (2005a, p.43)

Dessa forma, esta nova configurao da sociedade atual reflete diretamente sobre as organizaes. Neste ponto, Nogueira (2005) elaborou uma metfora na busca de descrever a situao atual das organizaes: a metfora do sofrimento organizacional, em que h o reconhecimento de que, no contexto histrico atual, em que se entrecruzam tantas novidades e modificaes, o campo das organizaes mergulhou numa espcie de estgio de sofrimento, um mal-estar que incomoda e que se impe. (2005, p.196). Neste sentido, as organizaes sofrem devido incapacidade de seguir em uma direo; dominam, mas no dirigem, isto , possuem um poder legal-racional de matiz coercitiva, porm elas no conseguem criar um consenso, um sentimento real de cooperao e uma relao mais dialgica. Alm disso, para Nogueira (2005, p.208), um outro fator de sofrimento nas organizaes o fato da racionalidade instrumental, predominante nas organizaes burocrticas, se tornar incapaz de compreender o atual contexto vivenciado pelas organizaes, como a complexidade, a globalizao e o avano tecnolgico. Dessa forma, as organizaes passam a sofrer, no sentido de que elas no conseguem mais funcionar eficientemente a partir do modelo de organizao burocrtica, na medida em que esta organizao tipicamente composta por rgidos controles, vrios nveis hierrquicos e alta centralizao. A organizao burocrtica passou, ento, a ser pressionada a substituir o burocrtico pelo gerencial, o planejamento pelo empreendedorismo, a norma pela flexibilidade, a lentido pela velocidade, o cidado pelo cliente, num processo de clonagem daquilo que se concebe como perfeito nas figuraes abstratas do mercado (Nogueira, 2005, p.201- grifo nosso). Tudo isso levou as organizaes a reverem seus pressupostos tericos constitutivos e, alm disso, elas tiveram que compatibilizar as demandas por constantes mudanas com a 72

antiga necessidade de prticas rotineiras e tradicionais, o que levou a um paradoxo: exige-se autonomia, auto-gesto, esprito de equipe, cooperao dos trabalhadores, ao mesmo tempo em que se tem de obedecer a normas burocrticas. Neste ponto, Nogueira (2005, p.212) afirma que o sofrimento organizacional vem justamente do fato de que desejam-se decises rpidas (porque os problemas se superpem incessantemente) e ao mesmo tempo deseja-se deliberar a respeito de tudo, isto , o momento atual, para as organizaes, passou a ser cada vez mais complexo e paradoxal. Martelli (2006), ao discutir esta hiptese formulada por Nogueira, afirmou que no momento atual as organizaes se perdem entre os antigos modelos burocrticos, rgidos e inflexveis, que no acompanham o contexto extremamente dinmico e veloz da atualidade, e os novos modelos gerenciais que ainda no ganharam formato slido. (p.261). E continua ao afirmar que o momento atual formado pela convivncia de vrios modelos organizacionais muitas vezes contraditrios entre si (p.262), formando uma cena polifnica, ou seja, a rigidez burocrtica passa a conviver e a dividir seu espao com vrias formas mais flexveis de gesto. Diante deste quadro, as organizaes perdem a eficincia que o modelo burocrtico oferecia durante quase todo o sculo XX. Weber (2004) ao analisar a organizao burocrtica, havia afirmado que esta se fundamenta na eficincia tcnica especializada, o que, nos dias de hoje, passa a ser posto em xeque. Os dirigentes se vem perdidos, desamparados pela burocracia, passam a ter que despender grandes esforos para obter pequenos resultados. Assim, Nogueira (2005, p.208) afirma que
o sofrimento traduz claramente a ausncia de um mtodo de gesto que assimile a complexidade organizacional e que saiba lidar com os novos dados da vida, da sociedade da informao (...) Como as pessoas so levadas a mudar seus enfoques e suas expectativas em intervalos cada vez mais curtos, adquirindo sempre novos hbitos, valores e habilidades, passam a produzir efeitos pouco controlveis e pouco previsveis sobre as organizaes.

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Tudo isso produz um cenrio ao qual a Teoria da Administrao no consegue mais responder no longo prazo. Neste sentido, percebe-se a proliferao de novas tcnicas gerenciais a todo momento, numa tentativa quase sempre fadada ao fracasso, pois o ambiente em que as organizaes se inserem se altera a todo instante, no permitindo que estas recentes tcnicas gerenciais produzam resultados positivos ao longo do tempo. Para Nogueira (2005a, p.44), o desafio atual estaria em buscar um caminho alternativo, em que a burocracia passaria a ser mais dinmica, se recriando e incorporando tcnicas at ento estranhas sua lgica, mas ao mesmo tempo mantendo certas caractersticas bsicas necessrias ao seu adequado funcionamento. No quadro abaixo, Nogueira (2005a, p.45) relaciona a organizao burocrtica tpica e a chamada organizao burocrtica renovada, que estaria mais ajustada ao momento presente.

Quadro 2
ORGANIZAES BUROCRTICAS TPICAS Indivduos indiferenciados Escolarizao Especializao funcional Disciplina Tarefas isoladas Incentivo competio Processo decisrio piramidal Separaes hierrquicas Responsabilidades restritas Dirigentes ordenam Controle por sano Normas estatudas Comunicaes reduzidas Informao vertical Fonte: Nogueira (2005a, p.45) ORGANIZAES BUROCRTICAS RENOVADAS Indivduos diferenciados Educao contnua Interdisciplinaridade Criatividade Trabalho em equipe Incentivo cooperao Processo decisrio democrtico Compartilhamento Responsabilidades amplas Dirigentes lideram Controle por desempenho Resultados Comunicaes ampliadas Redes.

Logo, exatamente neste momento de grandes mudanas estruturais que as organizaes passam a recorrer s mais recentes inovaes gerenciais no campo da Teoria da Administrao, na expectativa de obter respostas para as demandas da atualidade. Dentre as mais recentes inovaes da Teoria da Administrao destacamos a melhoria contnua, a 74

qualidade total, o benchmarketing, as equipe de alto desempenho, a reengenharia, por sua ampla divulgao e aplicao no meio empresarial.

2.5 Reaes nas Teorias da Administrao

Com a globalizao, as organizaes passam a demandar novas frmulas gerenciais e novos modelos de organizao. Dessa forma, a Teoria da Administrao se v diante de um dilema, que encontrar um novo paradigma que consiga responder ao momento presente, notadamente mutvel, instvel e incerto. Esta busca por novos horizontes tericos, levou a Teoria da Administrao a dois momentos no final do sculo XX: num primeiro momento houve o surgimento de novas tcnicas organizacionais que objetivaram adequar as organizaes ao novo contexto histrico e, num segundo momento, se comeou a buscar um novo paradigma, que pudesse corresponder atualidade. Neste momento, a Teoria da Administrao passa a se apropriar do paradigma holstico, composto pela Teoria do Caos e pela Teoria da Complexidade.

O Primeiro Momento: surgem as novas tcnicas gerenciais

A Teoria da Administrao percebe a necessidade de rever suas tcnicas gerenciais, no sentido de levar a um reposicionamento das organizaes frente globalizao. Sobre isso, Chiavenato (1996, p.86) afirmou que a empresa, neste momento, precisa ter agilidade e flexibilidade para oferecer produtos e servios que preencham lacunas no mercado e satisfaam s necessidades em zonas cinzentas que as outras empresas ainda no perceberam.. Entre as vrias tentativas, destacamos as seguintes: a melhoria contnua, a qualidade total, o benchmarketing, as equipes de alto desempenho, a reengenharia. A melhoria continua ou kaizen, buscou implementar um processo de mudanas organizacionais que partissem da base da hierarquia, por meio de pequenas e contnuas 75

mudanas realizadas pelos prprios funcionrios. Ela parte do princpio de que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor que ningum para propor recomendaes que melhorem seu desempenho (Chiavenato, 2000, p.660). Uma das formas mais conhecidas foram os Crculos da Qualidade, em que se reuniam espontaneamente de seis a doze empregados semanalmente para propor pequenas melhorias no processo produtivo. Seu principal terico W. Edward Deming 22, que props 14 princpios que servem de orientao para a aplicao da melhoria contnua. Com o kaizen, de origem japonesa e fonte de inspirao para a melhoria contnua, se buscou promover um comprometimento e envolvimento ativo de todos os membros da organizao. Seus objetivos seriam eliminar desperdcios, elevar a qualidade do produto ou servio e reduzir os custos de produo. Neste sentido, o kaizen, segundo Chiavenato (2000, p.661), foi considerado o primeiro movimento holstico por valorizar as pessoas e o trabalho em equipe, ao invs do trabalho do especialista e individualizado. J a qualidade total parte do conceito de qualidade como a capacidade de atender as exigncias do cliente, que passou a ser a figura determinante nas decises organizacionais. Nas palavras de Maximiano (2000, p.197),
a qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou da alta administrao. A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfaam as expectativas do cliente.

O cliente passa, ento, a ser visto em duas formas: interno e externo; interno so os empregados da organizao, enquanto que os externos so os fornecedores e os compradores. Na qualidade total, toda a organizao est envolvida, desde a base at a cpula hierrquica, diferentemente do kaizen que envolve apenas a base da organizao. O gerenciamento da qualidade total, em ingls TQM (Total Quality Management), um modelo

22

DEMING, W. Edward. Saia da Crise. So Paulo: Futura, 2003.

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de gesto em que todos os empregados passam a ser responsveis pelos resultados da organizao, o que antes era tradicionalmente de responsabilidade dos gerentes e dos supervisores. Dessa forma, este modelo defende a passagem de um controle tipicamente burocrtico para um envolvimento das pessoas, de forma descentralizada. Assim, o controle passa a ocorrer dentro de cada indivduo, no mais segundo o modelo burocrtico: de forma externa, por uma pessoa responsvel pelo controle. Tem-se aqui o denominado empoderamento ou empowerment, isto , delegar uma certa autoridade para os funcionrios tomarem algumas decises que eram tradicionalmente restritas aos cargos de gerncia. Junto qualidade total, outras tcnicas foram elaboradas para dar maior eficincia s organizaes. A primeira delas a do enxugamento (downsizing), que compreende a reduo dos nveis hierrquicos da organizao, restringindo s atividades centrais da organizao (core business). A segunda tcnica a terceirizao (outsourcing), que consiste em transferir as atividades que no so centrais a uma organizao para empresas externas, como forma de reduzir custos e estrutura e, ento, obter maior agilidade e flexibilidade. A ltima tcnica a reduo do tempo de produo, por meios de tecnologias mais avanadas, isto , a reduo do chamado lead time. O benchmarketing, por sua vez, consiste em uma empresa avaliar os produtos, servios e processos dos concorrentes mais fortes para ento compar-los com a sua empresa e, dessa forma, identificar a melhor forma de obter vantagem competitiva frente a esse concorrente. Assim, o Benchmarketing visa buscar, no mercado concorrente, as melhores prticas administrativas das empresas que so consideradas excelentes (benchmarks). O comprometimento e o envolvimento das pessoas so essenciais para a realizao desse processo. (Maximiano, 2000, p.493)

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Quanto s equipes de alto desempenho, elas tm por objetivo conseguir a participao de todas as pessoas, no sentido de buscar respostas rpidas aos vrios problemas organizacionais; tudo isso, para atender s demandas dos clientes. Neste sentido, as equipes de trabalho so as peas centrais, pois as equipes permitem reunir no momento certo as pessoas certas de vrios setores da estrutura formal para conseguir conjugar mais possibilidades contra a concorrncia em casa e fora dela.. (Chiavenato, 2000, p.674). Por fim, a reengenharia foi uma forma de atacar frontalmente a distncia entre as mudanas ambientais constantes e a inrcia da organizao burocrtica. Assim, a reengenharia significa um redesenho total da estrutura organizacional no sentido de adequar as organizaes s novas demandas globais. Ela difere da melhoria contnua, pois cria um processo totalmente novo, baseado na tecnologia da informao, objetivando melhorar o desempenho em termos de custos, qualidade, atendimento e velocidade. As quatro palavras centrais da reengenharia, segundo Hammer e Champy, seus criadores, so: fundamental, radical, drstica e processos. Fundamental reduzir a empresa ao que sua atividade central; radical uma renovao profunda, inventando novas formas de se trabalhar; drstica eliminar as formas antigas de se trabalhar e o processo como o foco principal, no mais segundo as tarefas como nos pensadores clssicos como Taylor e Fayol 23. (Chiavenato, 2000, p.698). Assim, estas primeiras tentativas de resgatar a eficincia das organizaes passaram a defender a estrutura organizacional da seguinte forma, segundo Chiavenato (2000, p.675): (a) cadeias de comando mais curtas, com menos nveis hierrquicos, num formato enxuto; (b) menor nmero de unidades de comando, com a passagem para uma espcie de hierarquia horizontal com as equipes; (c) maior amplitude de controle, com reduo de supervisores direitos e delegao de responsabilidades; (d) maior participao e empowerment, isto ,
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O estudo da reengenharia foi difundido por Hammer, Michael; Champy, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1994. E tambm no livros Alm da Reengenharia: como as organizaes orientadas para o processo esto mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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delegao de poderes e aumento das responsabilidades dos indivduos na organizao; (e) staff
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como consultor interno e no como executor, orientando os trabalhadores de linha -

cho de fbrica - para realizarem todo o seu trabalho; (f) uma nfase nas equipes de trabalho, que conduz a uma maior flexibilidade, agilidade nas aes da empresa; (g) a organizao como um conjunto de unidades de negcios interdependentes, em que cada departamento passa a ter seus custos e suas receitas; (h) estrutura alicerada na tecnologia da informao, que permite que a organizao atue em vrias partes do mundo; (i) abrandamento do controle externo sobre as pessoas, por meio de regras e regulamentos, e a adoo de valores e misses organizacionais, alm do foco nos clientes; (j) foco no negcio central da organizao, isto , no seu core business, que representa a eliminao do que no parte da atividade principal da empresa, terceirizando as atividades acessrias ao negcio da organizao; (k) consolidando uma era do conhecimento, em que haver uma maior presena de trabalho mental, intelectual, criativo e inovador, numa constante busca por novas formas de atender melhor o cliente.

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Staff entendido como um conjunto de rgos e pessoas que trabalham no gabinete para assessorar, aconselhar e dar consultoria e recomendao sobre assuntos diversos. (Chiavenato, 2000, p.44).

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Captulo 3 O SEGUNDO MOMENTO DAS MUDANAS NA TEORIA DAS ORGANIZAES: A APLICAO DA TEORIA DO CAOS E DA COMPLEXIDADE

O segundo momento das mudanas na Teoria da Administrao caracterizado pela busca de outras fontes de conhecimento, com o objetivo de encontrar novos modelos gerenciais que consigam atender s atuais demandas organizacionais. O contexto global passou a pressionar as organizaes burocrticas no sentido de adotar uma burocracia mais flexvel, que responderia melhor s novas exigncias globais. Neste sentido, as teorias administrativas passaram a ter de enfrentar um ambiente com os seguintes elementos: ordenado e catico, seguro e inseguro, disciplinado e indisciplinado, controlvel e incontrolvel. Neste momento, o paradigma clssico de cincia tornou-se insuficiente para fornecer subsdios para os administradores. Com a Teoria dos Sistemas, buscou-se estudar as organizaes a partir das suas relaes com o ambiente externo. Um sistema um conjunto de partes inter-relacionadas, que possui uma realimentao, isto , uma amostra da sada enviada entrada do sistema para que se possa obter o equilbrio por meio do controle da entrada no sistema. Esta teoria conduziu aos primeiros estudos que passaram a considerar a inter-relao e a busca por uma viso do todo como algo dinmico. Por meio da realimentao, o sistema era direcionado a um estado de equilbrio dinmico. Estes estudos, segundo Giovannini & Kruglianskas (2004), abriram espao para as pesquisas posteriores considerarem os sistemas dinmicos no-lineares que buscam explorar os sistemas sob outras formas. Desse modo, a Teoria dos Sistemas um dos componentes da Teoria da Complexidade, sobretudo quanto

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Ciberntica, que apresenta o feedback como um dos elementos que conduzem os sistemas ao equilbrio. (Giovannini & Kruglianskas, 2004). Apesar da Teoria dos Sistemas no considerar a complexidade das partes com relao ao todo, ela foi um avano na tentativa de se interpretar o funcionamento dos sistemas a partir da sua relao com o meio externo e de transcender o reducionismo predominante na cincia. De acordo com Bauer (1999, p.44), a Teoria dos Sistemas ainda que herdeira do Positivismo, inicia uma crtica ao mecanicismo at ento incontestvel, que divide organismos em agregados de clulas, clulas em agregados de molculas, molculas em agregados de tomos, e o comportamento humano num agregado de reflexos condicionados e incondicionados.. Dessa forma, um sistema, nesta teoria, um conjunto de elementos em interao, que composto por um todo organizado e complexo e por um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final superior ao somatrio dos resultados que esses elementos teriam se funcionassem isoladamente. (Bauer, 1999). Diante disso, outros estudiosos da organizao passaram a estud-las a partir de outro paradigma, o holstico, ao invs do clssico da cincia. O paradigma holstico surge numa tentativa de aplicar a Teoria do Caos e da Complexidade ao meio organizacional. Assim, analisaremos, primeiramente, as teorias que compem a paradigma holstico e, por fim, verificaremos como estas teorias so discutidas no meio organizacional, como uma alternativa aos modelos tericos at ento vigentes.

3.1 A Teoria do Caos: caos determinstico e pensamento no-linear

A Teoria do Caos estuda o comportamento aleatrio da natureza e do homem, buscando meios para dialogar com os fenmenos caticos. Para Gleiser (2002, p.23), a Teoria do Caos o estudo de comportamentos instveis e aperidicos em sistemas dinmicos determinsticos no-lineares. Os comportamentos instveis so os pequenos distrbios que 81

perturbam o equilbrio do sistema de forma constante. Como exemplo, tm-se as variaes de oferta e demanda de um dado produto que, aps certa variao, retorna ao seu valor inicial, de equilbrio. J os comportamentos aperidicos so aqueles em que as variveis apresentam uma repetio irregular de valores, nunca se repete, o que impossibilita prever com preciso os seus efeitos futuros, como por exemplo, a prpria histria do homem, que formada por eventos distintos. Os sistemas podem ser, conforme Gleiser (2002, p.24), lineares ou no-lineares. Os sistemas lineares so aqueles em que h uma relao entre causa e efeito entre as variveis, podendo se prever com preciso um futuro comportamento de um sistema. Para exemplificar, o autor cita o estudo da fsica ao calcular o tempo necessrio para um veculo chegar a um ponto mediante uma dada velocidade e certo espao a ser percorrido. J nos sistemas nolineares, as respostas a uma variao no se do de forma proporcional intensidade da variao, isto , uma pequena mudana em uma condio inicial pode gerar grandes mudanas no futuro. Estes sistemas so estudados, ento, pela Teoria do Caos. Neste sentido, o comportamento catico est diretamente relacionado com o funcionamento interno de um sistema, e no com as influncias externas. Para Giovannini & Kruglianskas (2004), h um engano ao se pensar que se consegussemos todas as informaes necessrias para controlar as variveis de um sistema seria possvel prever seu comportamento e dirigir as organizaes de forma precisa, como pretende a viso determinstica e mecanicista. Todavia, h um limite para esta imprevisibilidade, como o limite imposto pelos atratores (limites de um comportamento imprevisvel ao longo do tempo) que veremos mais adiante. Dessa forma, h um outro tipo de determinismo, diferente do proposto pela cincia clssica, que foi denominado determinismo catico ou caos determinstico que
refere-se ao movimento catico (ou irregular) que gerado por sistemas nolineares. Este comportamento gerado por regras definidas aplicadas recursivamente, e no, como pode parecer, devido a fontes externas de rudo, a um nmero muito elevado de graus de liberdade do sistema ou incerteza do tipo quntica. A fonte de irregularidade a Dependncia Sensitiva s Condies Iniciais,

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isto , nfimas irregularidades nas condies iniciais do sistema (impossveis de serem medidas) so exponencialmente amplificadas. Isto torna impossvel prever o comportamento de sistemas dinmicos no-lineares no longo prazo. (Giovannini & Kruglianskas (2004, p.199).

Os estudos de David Parker e Ralph Stacey (1995) apresentam uma anlise dos fenmenos caticos, por eles denominados pensamento no-linear, num momento em que uma viso simplista de como o mundo funciona est sendo substituda por outra essencialmente complexa e paradoxal (Parker & Stacey, 1995, p.12). relacionado com a mistura de ordem e desordem, regularidade e irregularidade. Para a Teoria do Caos, uma determinada causa ou ao pode ter diferentes efeitos ou resultados, diferentemente do pensamento linear que afirma a existncia de uma relao unilateral e determinista de causa e efeito, ou seja, uma pequena variao na entrada de um sistema geraria uma pequena alterao na sada e uma grande modificao na entrada levaria a uma grande alterao na sada, todos de forma proporcional e linear. O sistema no-linear no segue uma propriedade aditiva simples, isto , o todo constitudo como uma simples soma das suas partes, mas entende que h uma sinergia, no sentido de que o todo mais que a soma das partes, no tendo como precisar todos os resultados possveis de uma dada ao ou causa. Assim, no sistema no-linear, a sinergia assume importncia total. E temos que compreender o seu comportamento em termos sistmicos, holsticos, e no em termos reducionistas, causais. (Parker e Stacey; 1995, p.14). O planejamento futuro, a longo prazo, se torna mais difcil de se prever e de se controlar, quando pensado em termos no-lineares, pois a incerteza e a imprevisibilidade quanto ao futuro comprometero a obteno do resultado desejado. Tudo isso causado em virtude da alta sensibilidade do sistema quanto s condies iniciais, o que leva o sistema gerar grandes distores na sada a diante de pequenas alteraes nos valores de entrada; em termos quantitativos, pode-se dizer que h uma variao mais que proporcional na sada do sistema em relao ao valor da variao inicial. Isso levou Gleick (1990, p.8) a afirmar que a noo de uma borboleta, agitando o ar hoje em Pequim pode 83 O caos est

modificar no ms seguinte sistemas de tempestade em Nova York.; esta sensibilidade ficou conhecida por Efeito Borboleta. Dessa forma, o sistema no-linear realimentado gera uma profunda complexidade ao se tentar compreender os possveis resultados de uma dada ao. Neste sistema forma-se uma mescla de ordem e de desordem. De acordo com vrios pesquisadores (Gleick, 1990; Stacey & Parker, 1995; Gleiser, 2002; Bauer, 1999; Anselmo, 2005; Freitas, 2005), os sistemas complexos no-adaptativos ou caticos so compostos pelo efeito feedback, pela dependncia sensvel das condies iniciais, pelos atratores e pelos fractais, os quais discutiremos a seguir.

- Efeito Feedback: a realimentao positiva e negativa

Os sistemas no-lineares podem ser realimentados de forma positiva e negativa. A realimentao negativa significa que uma dada ao gera conseqncias que compensam ou cancelam o desvio original, isto , h uma restrio ou limitao de um desvio apresentado na sada de um sistema. Todo sistema planejado possui uma realimentao negativa, pois ela visa monitorar a diferena entre o resultado obtido na sada do sistema e o valor pr-determinado, que foi planejado anteriormente. Se ocorrer uma diferena entre o estipulado e o ocorrido na sada do sistema, a realimentao age no sentido de restabelecer e assegurar o equilbrio do sistema. Por exemplo, se planeja aquecer um determinado lquido a uma temperatura X; ao atingir tal temperatura, a realimentao negativa envia um sinal de retorno entrada, fonte de calor, inibindo-a, controlando-a, a fim de manter a temperatura nos nveis pr-estabelecidos. Este tipo de realimentao o mais comum e o mais aplicado aos sistemas em geral, todos visando ao controle de certas variveis dentro de uma dada faixa de controle. Ele o mais adotado nas organizaes como meio de executar e controlar algum tipo de trabalho ou tarefa administrativa.

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J a realimentao positiva representa uma forma de realimentao que aumenta progressivamente a diferena entre o planejado e o obtido. Ela no cancela, assim, os desvios, mas os refora, causando uma amplificao e uma desestabilizao, de forma oposta realimentao negativa. A realimentao negativa pode ser presenciada nos ambientes econmicos, de negcios e da administrao, no sentido de que um dado fenmeno desencadeia, estimula ou fortalece outros fenmenos, amplificando as conseqncias de uma dada causa ou ao particular. Parker e Stacey (1995, p.30) afirmam que se deve buscar compreender os fenmenos sociais, econmicos ou organizacionais a partir do aprendizado de circuito duplo, que seria um processo de realimentao positiva que atende s contradies e aos conflitos entre o que est acontecendo na realidade e as expectativas originadas de um modelo agora ultrapassado. Os planejamentos macroeconmico e microeconmico (empresas) so formados por uma realimentao tipicamente negativa, pois buscam produzir padres previsveis de comportamento. J os realimentados positivamente no ficam presos a um dado padro ou estabilidade, mas entre o estvel e o instvel, o que produz resultados que no pensamento linear no seria possvel detectar.

- A Dependncia Sensvel s Condies Iniciais (O Efeito Borboleta)

Uma caracterstica dos sistemas complexos a sua sensibilidade s condies iniciais das variveis do sistema, isto , o valor que inicia um dado processo. Dessa forma, pequenas variaes na entrada de um sistema - input -, podem gerar conseqncias desproporcionais na sada do sistema - output. Este fenmeno foi descoberto por Edward Lorenz ao buscar desenvolver uma forma de prever o tempo. Certa vez, ele estava digitando os dados no computador para simular um tipo de fenmeno climtico j conhecido por ele, mas ao invs 85

de digitar numa das variveis o valor de 0,506127, ele digitou apenas 0,506 para agilizar o processo. Aps a simulao, ele percebeu que o valor gerado no final estava muito distante do que era previsto, o que concluiu que esta grande variao final era devido sensibilidade das condies iniciais, isto , dos valores que se estava trabalhando. Isso ficou conhecido por Efeito Borboleta, uma metfora baseada na idia de que o bater das asas de uma borboleta no Brasil pode desencadear, algum tempo depois, um tornado no Texas (Gleick, 1990, p.8). As pequenas variaes iniciais em um sistema podem chegar a gerar grandes efeitos no futuro, tornando impossvel um planejamento e uma previso de longo prazo. (Anselmo, 2005). Gleick (1990, p.12) cita o exemplo do cometa Halley que passa perto da Terra a cada 76 anos. Um pequeno erro nos valores iniciais do clculo pode gerar um grande desvio temporal na provvel data de retorno do cometa. De acordo com Giovannini & Kruglianskas (2004, p.46), estamos acostumados a relacionar causa e efeito de forma proporcional, ou seja, pequenas causas, pequenos efeitos; grandes causas, grandes efeitos, o que na realidade no ocorre quando se consideram os sistemas complexos. Assim, quanto mais um sistema opera com novas variveis na sua entrada, mais complexo se torna o clculo da provvel sada do sistema, at chegar a um ponto em que o sistema chega a seu limite, amplificando a incerteza e passando a ter um comportamento catico, imprevisvel. Neste sentido, para estes autores, a dependncia sensitiva s condies iniciais
resultante da no-linearidade presentes no sistema, as quais amplificam exponencialmente pequenas diferenas nas condies inicias. Assim sendo, leis de evoluo determinsticas podem levar a comportamentos caticos, inclusive na ausncia de rudos ou flutuaes externas. (Giovannini & Kruglianskas, 2004, p.200).

Assim, ao contrrio do pensamento clssico que demonstra os fenmenos como algo linear ou proporcional, a Teoria do Caos concluiu que pequenas mudanas nos valores de

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entrada de um sistema complexo podem gerar grandes variaes na sada, porm, como veremos a seguir, dentro de certo limite, de acordo com os atratores.

- Os Atratores estranhos

Os sistemas complexos possuem comportamentos imprevisveis, que no longo prazo dificilmente se consegue auferir seu resultado - output. Todavia, h certos limites para esta imprevisibilidade, determinada pelos chamados atratores que, conforme Giovannini & Kruglianskas (2004, p.199), so a maneira de se referir ao comportamento de longo prazo de um sistema, isto , so os valores para os quais tendem os resultados de um sistema dinmico no-linear. Os atratores, tanto para Gleiser (2002, p.32) como para Anselmo (2005, p.35), podem ser pontuais, de ciclo limitado e catico. Os atratores pontuais, como o caso de uma bolinha de gude jogada no interior de uma bacia esfrica que fica girando ao redor dela at parar no seu fundo, isto , devido ao atrito, h uma tendncia ao equilbrio e seu resultado previsvel - parar no fundo da bacia. Outro exemplo o pndulo que ao certo movido, depois de certo tempo, pra no meio, no seu ponto de equilbrio. J o atrator de ciclo limitado o caso de um pndulo de relgio, sem atrito, que oscila de um ponto ao outro dentro de certos limites espaciais. Este limite chamado de espao de fase, isto , o espao em que o pndulo ocupa durante seu movimento de vai-e-vem, ou o espao que a bolinha de gude se move na bacia esfrica. Por fim, h o atrator catico ou estranho em que o espao ocupado sofre variaes ao longo do tempo. Ele no se apresenta de forma estvel ou cclica como os dois primeiros tipos. Como exemplo, podemos citar o caso de um pndulo que a cada volta sofre um empurro com intensidade varivel, o que leva a mudar aleatoriamente a velocidade e a

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posio do pndulo, porm limitado amplitude mxima do pndulo. Neste caso, o comportamento imprevisvel, pois seu comportamento no se repete. De acordo com Stacey & Parker (1995, p.33), num sistema no-linear com atratores caticos,
pode haver pontos dentro dele, para os quais o sistema atrado, que no produzem um ponto de equilbrio estvel ou um ciclo regular (peridico). Em vez disso, o produto um comportamento muito mais complexo. O sistema se torna uma mistura de estabilidade e instabilidade.

Dessa forma, Stacey e Parker (1995, p.33), afirmam que o comportamento complexo, ligado a um atrator catico, encontrado na fronteira entre a estabilidade e a instabilidade, o que torna difcil ou mesmo impossvel de se prever os futuros acontecimentos. Gleiser (2002, p.37), faz uma analogia entre o atrator estranho e o sistema social. Ambos so estveis, mas seus comportamentos nunca se repetem, pois dada interao das pessoas, seus comportamentos so afetados por essa interao. Estes comportamentos sociais podem mudar com o tempo, como as modas que vo e vem, mercados sobem e descem, nossas relaes com as instituies se alteram, nossa definio de famlia se transforma (Gleiser, 2002, p.38); tal como num pndulo que sofre empurres aleatrios.

- Os Fractais ou auto-similaridades

A palavra fractal foi desenvolvida por Benoit Maldelbrot em 1975. Segundo Anselmo (2005, p.36), o fractal quer dizer quebrar em fraes, em que a forma das partes se relaciona com o todo. Neste sentido, as dimenses fractais correspondem a um objeto geomtrico por alguma forma ou grau de auto-semelhana, isto , partes de um fractal, se ampliadas, so semelhantes ao todo. (Giovannini & Kruglianskas, 2004, p.200). Como exemplo, tem-se o cdigo gentico de uma clula que, ao ser ampliado num microscpio, possui as caractersticas da clula que a forma. No plano organizacional, Giovannini & Kruglianskas 88

(2004, p.55), citam, para exemplificar, o organograma de uma empresa, em que dividida em unidade de negcios, que so divididas em departamentos que so formados por indivduos, ou seja, qualquer nvel que se observar no organograma (...) auto-semelhante ao seu nvel anterior ou posterior. Assim, para Anselmo (2005, p.36), existe ordem mesmo em certos sistemas aparentemente caticos, como as nuvens e os litorais, pois h certa repetio, em decorrncia dos fractais envolvidos. Para Stacey & Parker (1995, p.38), um fractal uma forma geomtrica na qual configuraes semelhantes se repetem em vrias escalas diferentes. As formas se assemelham, no importa a que nvel de detalhe so examinadas.. Dessa forma, apesar dos comportamentos caticos finais no serem previsveis com antecedncia, eles possuem um comportamento global similar ao local, isto , ao se observar uma parte de uma empresa, um departamento, percebe-se uma semelhana aos demais departamentos, at a empresa como um todo, devido presena dos fractais nos sistemas complexos. Assim, de acordo com Anselmo (2005, p.36), h ordem mesmo em sistemas aparentemente caticos, como nuvens e litorais, na medida em que as formas da natureza e dos fenmenos sociais se repetem. Eles se repetem dentro de uma instabilidade circunscrita, que consiste em linhas finssimas, complexas e altamente irregulares (Parker & Stacey, 1995, p.35), ou seja, as fronteiras de um sistema no so um corte definido, nem uma linha clara, dividindo duas reas distintas, mas oscilaes complexas, auto-similares. Como exemplo, podemos pensar na folha de uma samambaia: ao nos aproximarmos dela, por meio de um microscpio, perceberemos uma ordem na sua constituio celular, ao passo que se a olharmos de longe perceberamos as vrias folhas como totalmente distintas uma das outras, numa espcie de forma catica, que, na verdade, segundo a Teoria do Caos, h uma ordem, uma similaridade intrnseca.

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A Teoria do Caos complementada pela Teoria da Complexidade que estuda os comportamentos dos sistemas complexos adaptativos.

3.2 A Teoria da Complexidade

Durante muito tempo, a cincia buscou formular leis que representassem os fenmenos da natureza, por meio da fragmentao do todo em partes menores, para estud-las isoladamente. Dessa forma, ignorava-se a inter-relao entre as partes, as mtuas influncias que as partes geravam no todo. Com o tempo constatou-se que a simples soma das partes no era igual ao todo, isto , quando reunidas as partes conduziam a um comportamento muito mais complexo do que quando analisadas em separado. Neste momento, passou-se a estudar os sistemas complexos que, por sua constituio, conduziam o sistema a uma operao mutvel, incerta e, em alguns casos, indeterminvel. De acordo com Bauer (1999, p.19), a complexidade
no , de forma alguma, completude; ao contrrio, ela diz respeito impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. Assim, a complexidade no ir trazer certezas sobre o que incerto; ela pode apenas proporcionar reconhecer a incerteza, e a dialogar com ela.

Enquanto a Teoria do Caos estuda o modo como pequenas alteraes causam grandes efeitos, a Teoria da Complexidade o estudo de como um sistema de equaes muito complicadas pode gerar padres de comportamento bastante simples para certos valores dos parmetros (Gleiser, 2002, p.55). Um sistema complexo situa-se na zona limite do caos, na fronteira entre o comportamento peridico previsvel e o comportamento catico, que pode ser determinstico ou no, conforme o sistema. (Gleiser, 2002). Dessa forma, a cincia da complexidade complementar Teoria do Caos. Os sistemas estudados pela Teoria da Complexidade so os sistemas complexos adaptativos, que alm das reaes qumicas e

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fsicas, possuem a capacidade de aprender e adaptar-se diante das situaes, isto , possuem uma auto-organizao. A complexidade foi estudada por Edgar Morin (1996), partindo do conceito de razo, racionalidade, racionalismo e racionalizao, pois durante muito tempo estes termos dominaram o campo da cincia, conduzindo a compreenso dos fenmenos naturais e sociais. O conceito de razo, segundo Morin (1996, p.157), entendido como um mtodo de conhecimento baseado no clculo e na lgica, usado para solucionar um dado problema do mundo; a racionalidade a busca por uma adequao entre uma lgica descritiva e explicativa e uma realidade emprica. J o racionalismo uma viso de mundo que afirma a coerncia entre o racional e a realidade do universo; excluindo deste real o irracional e o arracional; alm de ser uma tica que defende que as aes na sociedade humana devem ser racionais na sua conduta e na sua finalidade. Por fim, a racionalizao a construo de uma viso coerente, totalizadora do universo, a partir de dados parciais, de uma viso parcial ou de um princpio nico; assim, a racionalizao explica os fenmenos apenas sob um aspecto, isto , pelo rendimento ou pela eficcia, pelo fator puramente econmico ou poltico, ou seja, os males da humanidade so devidos a uma s causa e a um s tipo de agente. A viso racionalista do mundo passou a explicar os fenmenos naturais e sociais por meio do que racionalizvel, eliminando aquilo que pudesse ser captado pela razo. Com o desenvolvimento econmico e burocrtico, a racionalizao instrumental passou a ser o referencial explicativo-descritivo da realidade. Na luta contra o mito e a religio, a razo passa a ser o meio de elimin-los, em troca de um saber emprico e verificvel. Assim, o homem passa a ser genericamente identificado e considerado um homo sapiens, ocultando as diferenas culturais, individuais ou ticas, o que levou a homogeneizao do homem. Este processo, segundo Morin (1996, p.161), levou a constituir uma razo fechada.

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Com a racionalizao industrial, o trabalhador considerado no como uma pessoa, mas como uma fora fsica de trabalho. A abordagem clssica da Administrao, por exemplo, parte desta racionalizao, de um homem visto como apndice da mquina. De acordo com Morin (1996), no interior da empresa, as primeiras racionalizaes do trabalho foram decomposies puramente fsicas e mecnicas dos gestos eficazes, ignorando voluntria e sistematicamente o trabalhador (p.162). Mais tarde, passou-se a considerar o fator humano, no sentido de se obter um aumento do rendimento laboral por meio de um ambiente de trabalho que levasse o trabalhador a obter, em troca, certas satisfaes de ordem psicloga e social. Assim, o trabalho comea a humanizar-se, mas porque o principio de economia e de rendimento se desloca, se corrige, uma vez que est provado que a racionalizao deve considerar a pessoa do trabalhador (Morin, 1996, p.162). Mais tarde, a participao e a co-gesto do trabalhador passam a ser tambm consideradas como algo benfico empresa, isto como idia racional de se aumentar a economia, o rendimento, a ordem (Morin, 1996, p.162). Diante disso, Morin (1996) conclui que cada progresso da racionalidade fez-se, portanto, em reao racionalizao e reintroduzindo o aparentemente irracional: o homem sujeito (p.162). Assim, a industrializao, a urbanizao, a burocratizao, a tecnologizao tiveram e tm como princpio norteador a racionalizao, ou seja, a manipulao social, a manipulao dos indivduos tratados como coisas em proveito dos princpios de ordem, de economia, de eficcia (p.162 - grifo nosso). Dessa forma, a

combinao da persuaso, da manipulao e da violncia segundo o princpio do maior rendimento e eficcia conduziu a reduo da razo racionalidade instrumental, notadamente desumanizadora. Em contraposio a esta forma de racionalidade, Morin (1996) defende a necessidade de uma abertura da razo ao mutvel, ao incerto, influncia do sujeito no objeto, desordem, ao singular, ao individual, ao irracionalizvel; ou seja, a tudo que no esteja ligado

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ao princpio da economia e da eficcia. Assim, a razo aberta pode e deve reconhecer o irracional (acaso, desordens, aporias, brechas lgicas) e trabalhar com o irracional; a razo aberta no a rejeio, mas o dilogo com o irracional (Morin, 1996, p.168). A razo complexa, assim, comporta uma oposio relativa, complementar de inteligncia e afetividade, de razo e desrazo; o homem enquanto homo sapiens e homo demens. Para se compreender melhor o conceito de razo complexa, Morin parte dos termos ordem e desordem que juntos formam o pensamento complexo. A ordem compreende o determinismo e a determinao - coao -, h uma idia de estabilidade, constncia, regularidade e repetio. Todavia, a ordem atualmente se complexificou e se diversificou, o que passa a demandar um dilogo com a idia de desordem, isto , levar em conta a aleatoriedade. A desordem, por sua vez, considera a idia de rudos, de erro, o lado subjetivo da indeterminao, da probabilidade, ou seja, a desordem a traduo da incerteza que a racionalidade instrumental elimina ou descarta de suas anlises. Assim, a desordem tambm permeia as organizaes, ameaando-as de desintegrao, de desorganizao. Mas, em certos casos, tambm pode conduzir a uma nova forma organizacional, a uma reorganizao. Este processo coloca em xeque o determinismo como a nica forma de racionalizao do real. De acordo com Morin (1996), a ordem e a desordem compem um todo complementar, na medida em que
um universo estritamente determinista, que fosse apenas ordem, seria um universo sem devir, sem inovao, sem criao; um universo que fosse apenas desordem, entretanto, no conseguiria constituir organizao, sendo, portanto, incapaz de conservar a novidade e, por conseguinte, a evoluo e o desenvolvimento. Um mundo absolutamente determinado, tanto quanto um completamente aleatrio, pobre e mutilado; o primeiro, incapaz de evoluir, e o segundo, de nascer. (p.202)

Dessa forma, hoje seria necessrio considerar os dois plos - ordem e desordem -, um determinista e o outro desordenado. No caso de se buscar compreender a realidade de forma mais ampla, dever-se-ia considerar tanto os aspectos da cincia tradicional, tais como a

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ordem, o controle e disciplina, quanto aqueles que foram postos de lado por ela, como a desordem, a incerteza e o acaso. Diante disso, Morin (1996) define o paradigma da complexidade como aquele que deveria ser implementado no lugar do paradigma da simplificao, sendo que este ltimo muito recorrente na cincia clssica. Quanto ao paradigma da complexidade, ele composto pela articulao entre a parte e o todo, entre a unidade e a diversidade e entre o sistema, a organizao e a interao. Como a complexidade est presente nos fenmenos concretos, ela deveria estar tambm presente na busca pela explicao dos fenmenos naturais e humanos. Para isso, Morin (1996) defende, em primeiro lugar, a necessidade de se pensar de forma circular o Todo e a Parte, pois na lgica simplificadora (ou paradigma clssico da cincia) h a excluso de um deles, na medida em que ou se consideram apenas as partes, sem referncia ao todo, num aspecto de reducionismo, ou se considera o todo, sem referncia s partes, numa espcie de holismo 25. Em segundo lugar, Morin (1996) afirma que temos que considerar o unitas multiplex, isto , que o todo efetivamente uma macrounidade, mas as partes esto fundidas ou confinadas nele (...); um sistema no s uma constituio de unidades a partir da diversidade, mas tambm uma constituio de diversidades (interna) a partir da unidade (p.260). Assim, h uma relao circular entre o Uno e o Diverso; a diversidade organiza a unidade, que por sua vez organiza tambm a diversidade, fechando um circuito dinmico de inter-ligao. Por fim, segundo Morin (1996), deve-se refletir sobre a relao entre o sistema, a interao e a organizao. O sistema constitui a expresso do todo enquanto fenmeno e unidade complexa de interdependncia entre o todo e a parte. J a interao corresponde s
25

O sufixo ismo d um sentido de uma nfase exagerada ao radical da palavra holos, um significado de delimitao ou restrio da idia de holos; ao passo que o termo holstico tem por sua vez um sentido de complementaridade e inter-relao parte e todo de forma circular e dinmica.

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aes e retroalimentaes entre o todo e as partes; um organismo constitudo pelas aes que se estabelecem entre as clulas, no apenas puramente pelas clulas. E a organizao, por sua vez, constituda pelas interaes, fornecendo a forma, a regulao, a regra e a estrutura s interaes. Estes trs termos - sistema, interao e organizao - so inseparveis e interligados; qualquer dissociao geraria uma compreenso reducionista e restritiva. A organizao, na viso clssica, sempre foi vista sob o rtulo da estrutura, da ordem e da inrcia, desconsiderando a retroao, o carter ativo das organizaes, que produz tanto entropia (degradao do sistema) como neguentropia (a regenerao ou sinergia do sistema), isto , criar a ordem e a desordem. O novo paradigma deve comportar, portanto, incertezas, antagonismos, associando termos que se implicam mutuamente (Morin, 1996, p.267). Para Morin (1996), ento, o paradigma da complexidade deve buscar compreender a relao circular entre o todo e as partes, entre a unidade e a diversidade, entre a ordem e a desordem, entre o sistema, as interaes e a organizao. Giovannini & Kruglianskas (2004) apresentaram, como exemplo de um sistema complexo adaptativo, o caso em que uma empresa passou a pagar a seus funcionrios uma participao nos lucros da empresa, com o intuito de ampliar a produtividade final. Assim, na medida em que os lucros aumentam, aumentam os valores recebidos pelos funcionrios, que tornar-se-iam mais motivados, gerando uma maior produtividade, que daria lucros ainda maiores e que aumentariam o valor recebido a ttulo de participao nos lucros gerados. Este processo, segundo o pensamento linear, conduziria a uma crescente produtividade e lucratividade. Todavia, o que se percebeu que estas relaes iniciais no se do de forma linear, mas possuem certo limite. Chegar-se-ia a um determinado ponto em que mesmo ampliando os resultados financeiros da empresa, no haveria, em igual proporo, uma maior motivao dos funcionrios, pois atingiria um ponto em que o esforo por resultados elevado demais se comparado com a retribuio. Assim, o esforo do grupo se estabilizaria

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em um patamar de equilbrio, onde se encontram a curva de utilidade do grupo de funcionrios e uma hipottica curva de lucros/dedicao da firma. (Giovannini & Kruglianskas, 2004, p.43). Se voltarmos ao tempo da administrao cientfica, com seus pagamentos por produo, percebemos que, a partir da viso da Teoria da Complexidade, a dedicao dos funcionrios ao trabalho nas fbricas havia chegado a certo ponto em que o esforo despendido no compensava o retorno monetrio recebido, o que levou a Teoria da Administrao a prover outros tipos de incentivos, como os derivados da Escola das Relaes Humanas. No mesmo sentido, os problemas enfrentados por Henry Ford, que inicialmente, como forma de reduzir o turnover de seus empregados, passou a lhes pagar US$5.00 por dia, um valor expressivo na poca; porm, com o tempo esta dedicao dos funcionrios voltou a cair, levando Ford a ter srios prejuzos. Dessa forma, h um limite nos sistemas complexos, em especial nos sociais, sobretudo em razo dos seus atratores, pois enquanto o sistema opera dentro dos limites dos atratores, o comportamento complexo e, portanto previsvel; ao passo que ao se romper com este limite dos atratores, o sistema passa a atuar de modo catico, tornando-se imprevisvel e incerto. Os principais elementos da Teoria da Complexidade so a auto-organizao, as qualidades emergentes, a autopoiesis e o aprendizado.

- Auto-organizao A auto-organizao ou organizao espontnea a propriedade dos sistemas complexos de se estruturarem sem um controle central, como no caso do vo de um bando de pssaro ou dos insetos, aps certa confuso inicial. Este estudo foi originalmente

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desenvolvido por Ilya Prigogine26, ao estudar as estruturas dissipativas que confrontaram a Segunda Lei da Termodinmica. Segundo este lei, em sistemas fechados haveria um entropia (perda de energia) que tenderia a crescer com o passar do tempo, levando o sistema a uma desordem crescente, o que conduziria os sistemas a um processo continuo de desordem, sem qualquer possibilidade de reverter tal processo, isto , sem chances de se obter novamente a ordem. Ao contrrio desta lei, Prigogine (apud Gleiser, 2002), descobriu que os sistemas complexos, ao entrarem em processo de desequilibro, iniciam um outro processo interno no sentido da auto-organizao, um estado de instabilidade com criatividade e capacidade de adaptao, criando espontaneamente uma nova ordem a partir de uma desordem, tal como apresentada tambm por Morin (1996) anteriormente. Este processo torna o sistema complexo capaz de resistir s influncias do meio externo. Tudo isso, em virtude do aprendizado, que permite se auto-organizar a partir das mudanas sofridas. Como exemplo, Gleiser (2002, p.60) cita a economia capitalista, onde os indivduos se organizam em um mercado, onde h compradores e vendedores; uma passarada que ao migrar de um local para outro se auto-organiza inconscientemente em forma de uma flecha para obter maior aerodinmica; e a diferenciao das clulas em que os genes se organizam de tal forma que se tornam clulas para o corao ou para o crebro. Tudo isso se d pela interao das partes individuais em nvel local que leva a gerar uma propriedade global, total, que no seria possvel de se prever com o conhecimento das partes individuais separadamente. Dessa forma, as partes individuais afetam o comportamento do sistema como um todo, mas tambm so afetadas por ele. O efeito feedback ento responsvel pela adaptabilidade do sistema ao meio (Gleiser, 2002, p.60).

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PRIGOGINE, Ilya. O fim das certezas. So Paulo: Unesp, 1996; PRIGOGINE, Ilya. As leis do caos. So Paulo: Unesp, 2002.

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- Qualidades emergentes

As qualidades emergentes ou propriedades emergentes so aquelas observadas do ponto de vista macro ou do sistema como um todo e no do micro ou das partes isoladas. Estas propriedades, segundo Anselmo (2005, p.37), emergem a partir das interaes locais dos agentes, de acordo com as regras prprias desenvolvidas de forma autnoma pelos agentes individuais. Neste sentido, o todo maior que a soma das partes; o que impossibilita um estudo analtico das partes, na medida em que se trata de qualidades do coletivo, do todo. Se o todo for fragmentado em suas partes, estas qualidades emergentes deixaro de existir, o que leva a concluir que os sistemas complexos no podem ser estudados de forma reducionista, como prev o paradigma clssico da cincia, mas apenas de forma holstica ou total.

- Autopoiesis: auto-produo A autopoiesis surge do termo grego poiein, que significa fazer, gerar. Assim, a autopoiesis expressa a capacidade autnoma da vida de conduzir sua prpria preservao e desenvolvimento, e inclusive de gerar a si prpria (autoproduzir-se) (Bauer, 1999, p.63). Anselmo (2005, p.41), partindo dos estudos de Maturana e Varela (2003, p.52)27, afirmou que os seres vivos so sistemas de interao organizacionalmente fechados e que fazem referncias somente a eles mesmos, possuindo a capacidade de se autoproduzirem continuamente, denominada autopoiesis. A autopoiesis coloca a determinao do meio externo sobre o sistema em xeque. Os sistemas abertos trocam informao e energia com o meio para se adaptarem s novas situaes, o que constitui as foras primrias que motivam o sistema a se adequar ao seu

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MATURANA, Humberto R.; VARELA, Francisco J. A rvore do conhecimento: as bases biolgicas da compreenso humana. So Paulo: Palas Athena, 2003.

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meio. Todavia, nos sistemas complexos tambm tem relevncia, na sua motivao adaptao, a dinmica interna do sistema, o que levou Anselmo (2005, p.41) a defender que
a histria de mudanas estruturais de uma unidade, decorre das relaes dinmicas com o meio e de sua prpria dinmica interna. Na verdade, ocorre o chamado acoplamento estrutural entre o meio e o sistema, no qual o meio apenas desencadeia a mudana, mas no a determina. Da mesma forma, as mudanas estruturais do sistema afetam o meio, resultando em uma histria de mudanas estruturais mtuas e concordantes.

Assim, a lgica da autoproduo est diretamente ligada capacidade do sistema de se produzir a si mesmo, com certa independncia do meio.

- Aprendizado e adaptabilidade

Os sistemas complexos adaptativos tm a capacidade de aprender na medida em que interagem com o ambiente, a que estejam tendencialmente na direo da evoluo. Um estado de equilbrio levaria o sistema sua morte por tornar-se incapaz de se rearranjar diante do meio. Um exemplo seria o crebro humano que est em constante organizao e reorganizao para aprender com as experincias. As vrias formas de vida buscam se adaptar ao meio com o objetivo de sobreviverem, de interagirem com o meio. Conforme Gleiser (2002, p.65), as corporaes e as indstrias tambm buscam se adaptar ao meio, pois so exemplos de sistemas complexos adaptativos. Neste sentido, Parker & Stacey (1995, p. 24) ilustram esta adaptao por meio de uma interao entre 3 pessoas ou empresas, X, Y e Z. A empresa X descobre o que a Y e a Z esto fazendo, escolhe como reagir e age. Essa ao de X traz conseqncias que, ao serem descobertas por Y e Z, levam a uma resposta ao de X; isso ocasiona reflexos sobre X que, por sua vez, reage diante da ao de Y e Z, e assim por diante. Em termos prticos, poderia ser o lanamento de um produto pela empresa X que leva as empresas Y e Z a lanarem outros produtos que refletem na empresa X, levando-a a criar e a lanar outros novos produtos, fechando um ciclo de realimentaes entre as trs empresas.

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Assim, a tanto a Teoria do Caos como a Teoria da Complexidade passaram a fazer parte do arcabouo terico da cincia; a primeira teoria estudando os sistemas complexos noadaptativos, que tm por caracterstica central a instabilidade e a aperiodicidade; j a segunda teoria estuda os sistemas complexos adaptativos que tm a propriedade de se ajustarem s situaes no meio e a si prprias. Todas elas, diante da crise terica apresentada na Teoria da Administrao em virtude do contexto histrico atual, de globalizao e de revoluo tecnolgica, passaram a ser alvo de tentativas de aplicao no campo da administrao na medida em que as Teorias do Caos e da Complexidade passam a ser vistas como uma sada para a crise terica da administrao nos dias de hoje. A seguir percorremos os principais estudos que tentam realizar a aplicao da Teoria do Caos e da Complexidade no campo da administrao.

3.3 A Organizao Holstica: um Modelo em Construo

Vrios autores buscaram aplicar a Teoria do Caos e da Complexidade ao mundo organizacional, como meio de tentar adequar a Teoria da Administrao diante do atual cenrio de incerteza, mudana e risco. Neste sentido, nosso objetivo nesta ltima parte conhecer tais propostas tericas e no final traar um modelo holstico que abarque estas recentes discusses tericas. Para isso partimos inicialmente dos estudos de Stacey & Parker (1995), que influenciaram os demais estudos, em especial os trabalhos de Anselmo (2005), Bauer (1999), Giovannini & Kruglianskas (2004) e Freitas (2005).

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- Descoberta, escolha e ao nas organizaes.

Os vrios estudos sobre a Teoria do Caos e da Complexidade nas organizaes partem dos estudos de David Parker & Ralph Stacey (1995). Desse modo, analisaremos a teoria destes autores e, na seqncia, como outros autores, partindo desses trabalhos, realizaram a aplicao das teorias do Caos e da ordem nas organizaes. Parker & Stacey (1995, p.54) afirmam que a inrcia organizacional, como os comprometimentos pessoais, os investimentos passados e manuteno do status quo, impedem a ocorrncia de mudanas na organizao, o que conduz algumas empresas incapacidade de sua gerncia de planejar seus negcios da melhor forma possvel a fim de corresponder s futuras condies de mercado. Alm disso, a literatura da Administrao parte ainda do pressuposto de que os resultados a longo prazo so previsveis, e o sucesso como algo dependente da boa adaptao ao meio ambiente. A Teoria do Caos parte da premissa de que as organizaes somente so mutveis quando afastadas de um ajuste equilibrado ao seu meio ambiente, e conseqentemente, instveis, em um certo sentido (Parker & Stacey, 1995, p.55). Os resultados a longo prazo so imprevisveis. Dessa forma, Parker & Stacey (1995, p.56) defendem que as causas dos fracassos empresariais a longo prazo esto relacionadas com as irremovveis propriedades dos sistemas e no devido a uma espcie de incompetncia gerencial. Assim,
um sistema s capaz de infinita e surpreendente variedade quando opera em um estado catico ou fractal. Em outras palavras, a seleo natural elimina todos os sistemas que atingem um estado de completa instabilidade. Os sobreviventes so sistemas mantidos distantes do equilbrio, em instabilidade circunscrita. No paradoxal estado conhecido como caos, eles so intrinsecamente mutveis e, assim, capazes de contnua inovao e variedade. (Parker & Stacey, 1995, p.56).

Tal como Morin (1996, p.202) apresentou em seu estudo, as organizaes deveriam estar em constante interao entre a ordem e a desordem. Para Parker & Stacey (1995), as organizaes deveriam estar entre a estabilidade e a instabilidade - caos determinstico, pois,

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por um lado, se operarem apenas na ordem e na estabilidade no haver progresso e avanos, chegando at estagnao; por outro lado, se operarem somente na desordem e na instabilidade, as organizaes no conseguiro atingir seus objetivos e se manter no mercado, pois no conseguiro manter seu desenvolvimento, at chegar sua completa desestruturao. No plano das organizaes, Parker & Stacey (1995) descrevem oito pontos com relao ao gerenciamento das organizaes a partir da Teoria do Caos e da Complexidade: o modelo racional de gerenciamento, o incrementalismo lgico, a realimentao negativa, a realimentao positiva, as rotinas defensivas, os processos grupais inconscientes, a integrao da realimentao positiva e negativa, a gerncia convencional e a extraordinria. De acordo com Parker e Stacey (1995) existe, em primeiro lugar, um modelo racional de gerenciamento, que indica que a tomada de deciso e controle uma forma de descobrir, escolher e agir. No pensamento tradicional da Administrao, em que se busca obter o mximo de controle, o momento da descoberta a coleta de dados objetivos, factuais e quantitativos que podem gerar opes a serem avaliadas pela escolha gerencial; j a escolha um processo de estabelecimento de objetivos e avaliao das opes, por meio de critrios como aceitabilidade, viabilidade e ajuste adaptativo ao meio ambiente. Assim, a opo escolhida aquela que teria as maiores chances de atingir os objetivos; por ltimo, a ao representa a implementao da opo escolhida. No planejamento, busca-se comparar o resultado obtido com o desejado. Os possveis desvios so calculados e so escolhidas as formas de elimin-los. Assim, o processo de descoberta, de escolha e de ao envolve a tomada de deciso racional, monitorao e controle, pois somente se pode operar a contento em condies prximas da certeza. Neste sentido, os administradores ainda buscam meios de garantir a estabilidade e a regularidade, o que os leva a continuar na tentativa de aplicar processos de planejamento em situaes

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plenas de incertezas (Parker & Stacey, 1995, p.59). Neste ponto Parker e Stacey (1995) apontam para um modelo de gesto que se aproxima mais da incerteza e da indeterminao. Num segundo momento, Parker e Stacey demonstram a chamada perspectiva do incrementalismo lgico que envolve um processo de descoberta a partir do aprendizado obtido pelas experincias decorrentes de uma tentativa e erro o que consiste em pequenos experimentos, ao invs de um plano sistemtico como o usado no modelo racional de gerenciamento. A escolha se d por meio de um processo poltico, com coalizes e lideranas carismticas, ou seja, por meio de barganhas. A ao movida pela tentativa e erro que leva, por sua vez, a formar o processo de descoberta, fechando-se um ciclo. O incrementalismo lgico considera apenas a realimentao negativa, na medida em que os resultados dos pequenos experimentos so realimentados ao processo de escolha a fim de manter a organizao se movendo na direo dessa viso (Parker e Stacey, 1995, p.61). Assim, o resultado a estabilidade e a regularidade que se imagina ao sucesso: a viso de sucesso a que adapta a organizao ao seu meio ambiente. (p.61). Num terceiro momento, Parker e Stacey (1995) incluem a realimentao negativa que, alm do circuito racional de tomada de deciso (visto no primeiro ponto), engloba no processo de descoberta um circuito de cultura e cognio, no qual o comportamento dos gerentes, com relao a um quadro de viso e de ideologia compartilhada, depende dos modelos mentais que compartilham. Se os gerentes partem de modelos mentais iguais, eles agem de forma estvel, sem questionar a cultura ou a viso do sistema. No processo de escolha, h um circuito de poltica aberta que formado pelo confronto entre os interesses constitudos e as coalizes e lideranas, o que reafirma o modelo mental aceito, pois os gerentes atuam dentro de um mesmo modelo mental. Parker e Stacey (1995) afirmam que neste processo de realimentao negativa, cujo objetivo manter o equilbrio, h os seguintes acontecimentos: (1) como os gerentes se

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movem segundo o circuito racional, a sua monitorao mantm a organizao na direo planejada; (2) como os gerentes se movem segundo a cultura e a cognio, sem mudar a forma de interpretar o mundo, as suas reaes so previsveis pelo comportamento passado; (3) como os gerentes se movem no circuito poltico, sem ameaar os interesses institudos, eles mantm a organizao na direo da uma viso de longo prazo e; (4) aps uma crise, as organizaes convertem suas formas de comportamento em equilbrio, estveis e conservadoras, at a prxima crise. (Parker e Stacey, 1995, p.63). Em um quarto momento, Parker e Stacey (1995) apresentam a realimentao positiva no processo de descoberta, escolha e ao organizacional. Esta realimentao, ao contrrio da negativa, passa a reforar os desvios, amplificando-os. Conforme a incerteza e ambigidade aumentam, o modelo mental formulado acima (do primeiro ao terceiro momento) se torna ineficaz. Na administrao apresentada acima, os administradores agem segundo um circuito nico que significa que esto aprendendo as conseqncias de seu comportamento e ajustando-o consequentemente. Mas no esto questionando a moldura de referncia na qual ocorre esse aprendizado. (Parker & Stacey, 1995, p64), ou seja, h o predomnio da realimentao negativa, que busca um comportamento mais estvel. neste momento que se passa a exigir um circuito duplo, que congrega tanto um aspecto destrutivo, na medida em que derruba a maneira anterior de perceber o funcionamento do sistema, quanto um criativo, na medida em que conduz criao de um novo mapa mental ou a um novo paradigma. O questionamento dos modelos mentais tradicionais leva a um quadro de conflitos, pois ameaa os interesses constitudos, pois
em tempos turbulentos, a gerncia se torna incoerente e incapaz de lidar com o que est acontecendo. Antigos processos hierrquicos talvez tenham de ser sumariamente eliminados ou evitados (...) Em conseqncia, a atividade poltica aberta no mais um simples processo de barganha ou coero autoritria, usado para selecionar determinadas aes experimentais. Em vez disso, ela essencialmente desestabilizadora. Os proponentes de novas perspectivas, crenas e modelos mentais tentam organizar coalizes em apoio de mudanas fundamentais, algumas vezes incluindo mudanas na liderana. Essa atividade toma a forma de

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realimentao positiva porque usada por indivduos para ampliar os novos temas e perspectivas por toda a organizao. Isso pode levar a resultados no premeditados e inesperados. (Parker & Stacey, 1995, p.64-5).

Todavia, as pessoas, ao enfrentarem a incerteza e a ambigidade, passam a sentir uma maior ansiedade, um medo do fracasso e da crtica. Este quadro leva, segundo Parker & Stacey (1995), a um comportamento defensivo, de ocultao de falhas e fracassos e de dissimulao. Estes sentimentos podem levar tentativa de se evitar que o circuito duplo altere o status quo do sistema, funcionando como se operasse apenas a realimentao negativa, muitas vezes de forma inconsciente. Estes gerentes buscam se apoiar em critrios racionais. (Parker e Stacey, 1995). Numa organizao, os processos de realimentao negativa e positiva atuam simultaneamente, na medida em que diante de cenrios mais estveis as tarefas cotidianas e repetitivas so conduzidas segundo o modelo racional compartilhado; j em momentos de instabilidade, h a necessidade de uma postura inovadora e criativa, o que leva os gerentes a ter de alterar seus modelos mentais, o que conduz a um aspecto destrutivo na criatividade e na inovao. Sobre isso, Parker & Stacey (1995, p.68), afirmaram que

vemos assim que, em um organizao mutvel, inovadora e criativa, foroso encontrarem-se processos de realimentao positiva e negativa simultaneamente. por isso que a dinmica do comportamento organizacional complexa, tanto em temos de padres de mudana como de graus de estabilidade e instabilidade, ou de regularidade e irregularidade. Ela advm da ocorrncia de realimentaes ampliadoras e amortecedoras ao mesmo tempo. essa complexidade que ocupa os cientistas estudiosos do caos.

A figura 1 abaixo, formulada por Parker e Stacey (1995), sintetiza esta teoria. No centro da figura est o circuito racional, que expomos como o modelo racional de gerenciamento, composto pela descoberta, escolha e avaliao; logo abaixo temos o circuito de poltica aberta, composto pelos interesses constitudos e pelas coalizes e lideranas, que foi denominado incrementalismo lgico; direita, vemos o circuito de cultura e cognio que 105

forma um modelo mental compartilhado; esquerda, o circuito de poltica furtiva que faz parte das rotinas organizacionais defensivas, composto pelas defesas organizacionais dadas pela realimentao negativa; e acima, o circuito de processo inconsciente, que compreende a ansiedade e o medo do fracasso.

Figura 1 - Auto-organizao

Fonte: Parker e Stacey (1995, p.67).

Parker & Stacey (1995) ainda fazem uma distino entre a gerncia convencional e a extraordinria. Enquanto a gerncia convencional tem o propsito de encontrar solues para a implementao de estratgias para atingir os objetivos organizacionais a partir de um modelo mental ou paradigma dentro de uma estrutura hierrquica, de um conjunto de regras e estilos de liderana, a gerncia extraordinria aquela que se aplica quando o modelo racional no d para ser usado, pois os modelos em uso no mais respondem realidade organizacional. Assim, a gerncia extraordinria busca formar circuitos de poltica aberta, de

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aprendizado de circuito duplo (destruio que leva criatividade e inovao) e processos inconscientes. Assim, o gerenciamento extraordinrio encontra-se fora da organizao formal. Uma organizao pode ser mudada quando experimenta um agitado processo de desenvolvimento contnuo e enfrenta uma agenda de problemas em contnua mutao (Parker & Stacey, 1995, p.69), conforme a figura 2.

Figura 2 - Gerncia Convencional e Extraordinria.

Fonte: Parker & Stacey (1995, p.70).

Diante disso, Parker & Stacey (1995, p.70) entendem que a realidade organizacional um processo de contradies, paradoxos e conflitos, ou seja,

A teoria do caos torna difcil evitar o confronto com a natureza paradoxal do gerenciamento. De um lado, os gerentes precisam empregar o circuito racional, sob um modelo mental compartilhado, a fim de operar com eficincia sempre que esto prximos certeza; de outro lado, inevitavelmente empregam outros processos, que geram instabilidades e destroam os modelos mentais compartilhados, como parte vital do processo de mudana (Parker & Stacey, 1995, p.70-1).

E continuam seu raciocnio alegando que tanto a realimentao negativa como a positiva devem ser empregadas nas organizaes como meio de sobrevivncia e

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desenvolvimento organizacional. Dessa forma, quando a organizao tem estruturas e sistemas eficazes governando as atividades repetitivas, do dia-a-dia, pode-se usar a realimentao negativa como forma de garantir a execuo das atividades de maneira regular, previsvel, planejada e estvel. Da mesma forma que h uma organizao formal, tambm h em seu interior uma organizao informal, descentralizada, onde opera a realimentao positiva, que, por sua vez, amplia o aprendizado de circuito duplo, levando ao aprendizado construtivo. Assim, o padro de comportamento produzido por essa combinao de processos de realimentao negativa e positiva tem todas as caractersticas do caos cientifico. (...) Verifica-se uma mistura de instabilidade dentro da estabilidade, ou instabilidade circunscrita (Parker & Stacey, 1995, p.72). Neste ponto, a Teoria da Administrao, que sempre buscou as formas gerenciais que conduzissem as organizaes estabilidade, ao equilbrio, passou a ser relativizada a partir dos estudos da Teoria do Caos e da Complexidade. Logo, se se deseja organizaes inovadoras, a questo central a mudana contnua, o que leva a resultados imprevisveis e estabilidade como uma fase ou momento da vida organizacional, isto , as organizaes (inclusive governos) devem adquirir a capacidade de induzir mudanas contnuas e a elas se adaptar. (Parker & Stacey, 1995, p.73). Com relao burocracia, Parker & Stacey (1995, p.76) afirmaram que o foco, ento, est na criatividade e na atividade empresarial, bem como na burocracia e nos mtodos de planejamento de curto prazo. Assim, o futuro a longo prazo das organizaes no deve ser planejado em sentido formal, ao passo que as atividades cotidianas de curto prazo devem ser planejadas. A burocracia a ser combatida a burocracia estupefaciente, que inerte, imvel, rgida, ou seja, a fim de combater a burocracia estupefaciente, as organizaes precisam continuamente promover uma tenso construtiva, obtida atravs de um constante questionamento do status quo (que , em ltima anlise, a definio de esprito

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empreendedor) (Parker & Stacey, 1995, p.77). Deve-se, portanto, articular a burocracia necessria s atividades cotidianas com o esprito empreendedor, que visa o futuro da organizao, isto , uma mescla de rigidez com mudana, de norma com flexibilidade. Assim, a Teoria do Caos busca dialogar com o complexo, o paradoxal, o instvel e o estvel, o que levou Parker & Stacey (1995, p.79) a conclurem que isso se reflete na necessidade de se manter hierarquias e sistemas de planejamento para executar eficientemente as tarefas cotidianas e, ao mesmo tempo, redes informais, livres e desestabilizadoras, para promover mudanas.. Logo, as empresas passam a ter que ser cada vez mais interativas com o seu meio, a ter que aprender continuamente, ser flexveis, ao mesmo tempo em que devem possuir uma burocracia que garanta a realizao diria das atividades conforme um plano de curto prazo pr-estabelecido. Este estudo de Parker & Stacey (1995) levou a vrios estudos sobre a aplicabilidade da Teoria do Caos e da Complexidade no meio organizacional como forma de poder enfrentar o atual cenrio de globalizao e de tecnologias da informao, que criam cada vez mais um ambiente incerto, instvel, inseguro. Na seqncia, buscamos conhecer alguns dos principais estudos que buscaram discutir a temtica enfrentada por Parker & Stacey (1995).

- O modelo de gesto no-linear

Anselmo (2005) buscou desenvolver um modelo de gesto no-linear com base na Teoria do Caos e da Complexidade e posteriormente avaliar o grau de ajustamento de modelo de gesto a ambientes dinmicos e imprevisveis. Assim, ele parte do estudo da Teoria da Complexidade e do Caos conforme estudamos anteriormente. O ambiente dinmico e imprevisvel entendido por ele como um
ambiente empresarial caracterizado por relaes dinmicas complexas entre os agentes do macroambiente e do ambiente da indstria, tornando difcil a identificao de causas e efeitos. Tais dinmicas originam comportamentos instveis

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e com baixo grau de previsibilidade das diversas variveis ambientais no longo prazo. (Anselmo, 2005, p.9)

Diante disso, Anselmo apresenta a evoluo do pensamento administrativo, suas vrias teorias de matizes mecanicistas, organicistas e estrategistas, para apresentar a organizao como um sistema no-linear, isto , onde ocorrem tanto o feedback negativo como o positivo, onde os resultados no so plenamente previsveis. Para este estudo, Anselmo (2005) parte em grande medida dos estudos de Parker & Stacey (1995), no que diz respeito ao ciclo descoberta, escolha e ao gerencial. Diante disso, ele estruturou um modelo de gesto no-linear, que composta por seis subsistemas: o estratgico, o tcnico-inovativo, o tcnico-produtivo, o estrutural, o social e o gerencial. O ambiente no qual a gesto no-linear ir atuar marcado pela dinmica e imprevisibilidade; as fronteiras organizacionais so mal definidas e dinmicas; os recursos principais so intangveis, como o indivduo e a marca; e as capacidades exigidas so dinmicas e construdas para aproveitar as oportunidades de mercado. O subsistema estratgico tem como input as mudanas e as oportunidades inesperadas do mercado. Neste caso, o processo estratgico deve ser pouco estruturado e buscar o equilbrio de cima para baixo e de baixo para cima, no contexto de uma comunicao descentralizada; e o uso de regras simples que permitam aproveitar as oportunidades passageiras do mercado, que tradicionalmente requeria um estudo demorado, invivel atualmente. O subsistema tcnico inovativo tem como entrada - input - as mudanas inesperadas do ambiente; o processo de inovao espontneo, por improvisao criativa; e sua sada output - busca gerar novos produtos e processos, aproveitando as oportunidades do momento. O subsistema tcnico-produtivo tem como entrada os diversos insumos ou matriasprimas, seus mtodos e processo visam a flexibilidade e a formao de redes, interligando as 110

vrias partes do subsistema produtivo. Na sada espera-se obter produtos variados associados s oportunidades do ambiente externo - mercado. Quanto ao subsistema estrutural, busca-se defender a formao de pequenas clulas dinmicas de negcios, ao invs de grandes plantas produtivas; as regras e as polticas organizacionais devem ser mais simples e gerais, evitando-se um detalhamento exaustivo, devido sua curta validade temporal. Os cargos e tarefas devem possuir um escopo amplo, o que cria a necessidade de profissionais multicompetentes ou multifuncionais. No subsistema social, o processo de comunicao passaria a se descentralizar e se tornar virtual, por meio dos sistemas de informao; o sistema de poder passa a ser exercido de forma consentida, no de forma imposta, baseando-se em valores de cooperao e confiana; a liderana tem a caracterstica transformacional, levando seus integrantes participao baseada nos valores organizacionais; a motivao e a recompensa se do individualmente e por equipes, por meio de uma cultura aberta e cooperativa. Por fim, o subsistema gerencial teria uma natureza descentralizada, participativa e com autonomia para deliberar; o nvel de desempenho dos integrantes flexvel e voltado criao de valor; o processo de controle dado pelo autocontrole dos indivduos e das equipes, que possuem suas responsabilidades pessoais e grupais; os conflitos so vivenciados como algo inerentes s organizaes e passveis de inovao e, por ltimo, as mudanas so contnuas e tendentes inovao tcnica e de produtos. Um dos grandes desafios apontados por Anselmo (2005, p.58-9) a questo do controle, que tradicionalmente a forma de se defender contra o desconhecido, o no planejado, e que, ento, inibe o desenvolvimento e a inovao. A soluo por ele apontada a criao de um atrator organizacional que consiste em poucas normas e valores, incorporados por todas as pessoas da organizao, e que lhe confira alto grau de liberdade e criatividade.

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Assim, Anselmo (2005) entende que possvel a aplicao da Teoria do Caos e da Complexidade na gesto e melhoria do desempenho de empresas que atuam em ambiente dinmicos e imprevisveis.

- Caos e complexidade nas organizaes

Segundo os estudos de Bauer (1999), h cinco tipos de organizaes: clssica, catica, from noise, autopoitica e from fluctuations. A organizao clssica aquela que, num primeiro estgio, se preocupou com a busca pela eficincia por meio da busca do aprimoramento dos meios, como a diviso e especializao rgida do trabalho. Por trs desta busca por eficincia est o objetivo de manter o equilbrio e a estabilidade. Num segundo momento, a palavra de ordem passou a ser a eficcia, pois no bastava mais fazer bem feito, era preciso agora que este bem-feito fosse adequado s conseqncias (Bauer, 1999, p.169). Neste ponto, verifica-se a transio de um modelo mecanicista para um mais orgnico que considere as influncias do meio ambiente. Na organizao clssica, causa e efeito tm sido assim, historicamente, os alicerces fundamentais de qualquer compreenso organizacional, desde a administrao cientfica de Taylor e a burocracia de Weber at as proposies contemporneas (Bauer, 1999, p.171). Neste sentido, a nfase se d em torno da causalidade linear. A organizao catica considera que no h na dinmica organizacional uma proporcionalidade de causa e efeito ao longo do tempo, nem uma possibilidade de realizarmos escolhas, planos e controles futuros com preciso. Em virtude dos feedback positivos, as interaes humanas formam sistemas no-lineares, que se movem em torno da ordem e da desordem, da estabilidade e da instabilidade. Neste ponto, Bauer (1999, p.175) parte dos estudos de Stacey & Parker (1995) ao afirmar que
o sistema ser simultaneamente estvel e instvel, com circuitos de feedback tanto negativo como positivo; seu comportamento ser previsvel no curto prazo e

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inerentemente imprevisvel no longo prazo, mas com tal instabilidade mantida dentro de certos limites - delimitadamente instvel.

Assim, a desordem passa a ser entendida como pr-requisito para a criatividade, para o surgimento do novo. Criatividade e inovao tornam-se as condies essenciais para uma organizao se manter diante das grandes mudanas atuais. A organizao from noise possui a capacidade de auto-organizao, isto , uma organizao com ricos padres de interao e conectividade entre as pessoas de forma a gerar uma relao coletiva sinrgica, em que o todo maior que a soma das partes. Ela reconhece e busca utilizar os conflitos, contradies e ambigidades nas interaes pessoais como um meio saudvel de ampliar o conhecimento, a criatividade e a inovao. Alm disso, estes elementos contraditrios, por fim, conferem uma identidade empresa como um todo. As redes informais so vistas como fruto do feedback positivo que, por sua vez, conduz ao surgimento do novo. As novas tecnologias da comunicao, como a internet, a videoconferncia etc., possibilitam um maior interatividade entre as pessoas, o que leva a criar mais sinergia na organizao. J a organizao autopoitica aquela que reconhece possuir todos os recursos internos necessrios para seu desenvolvimento. Ela busca constantemente atualizar sua identidade de acordo com as mudanas externas, isto , a construo de princpios a serem seguidos. A criatividade, a inovao e a possibilidade de experimentao aparecem como ferramentas essenciais ao seu desenvolvimento contnuo. Por fim, a organizao dissipativa ou from fluctuations busca compor uma sinergia a partir da crtica que possibilitar o surgimento de alternativas ou sadas inovadoras. Esta organizao analisa as possibilidades de uma ruptura estrutural causada pelo ambiente externo, com o propsito de redefinir sua estrutura interna. Assim, a ordem e a desordem geram uma destruio criativa, que inicialmente conduzida por um agente, e, a partir de certo momento, as equipes passam a se auto-regular e a assumir o controle autonomamente. 113

Diante destes cinco tipos de organizao, Bauer (1999, p.233) conclui, primeiramente, que o momento atual est marcado pela transio de uma cincia determinista para a aceitao do indeterminismo e da incerteza nas relaes humanas e organizacionais; h um abandono da viso simplificada da realidade para a adoo de uma mais complexa e, s vezes, at catica e; a relativizao da objetividade cientfica com a considerao do aspecto subjetivo, que marca as condies humanas. Em segundo lugar, Bauer (1999, p.235) entende que os preceitos tericos do Caos e da Complexidade so aplicveis ao universo organizacional, o que induz a um pensamento circular entre a teoria e a prtica, to presente nos estudos de Morin (1996). Em terceiro lugar, a auto-organizao a combinao dos seguintes elementos: emergncia, destruio criativa, no-equilbrio, causalidade circular, feedback positivo e paradoxo. A auto-organizao formada por vrias pessoas que interagem de forma sinrgica dispensando um controle rgido ou comando central forte. Em quarto lugar, Bauer (1999) apresenta as seguintes mudanas derivadas do olhar da Teoria do Caos e da Complexidade:
Da negao da incerteza legitimao da incerteza; Da rejeio da incerteza ao dilogo com a incerteza; Do controle (ao qual recorremos por medo da incerteza) auto-organizao; Da ordem planejada ordem emergente (repare, continua havendo ordem: como o prprio nome j afirma, auto-organizao no nem de perto algo como auto-baguna); De mudanas mudana; Do equilbrio (o estado intermedirio entre uma e outra mudana) ao fluxo; Da sobrevivncia contra o ambiente convivncia com o ambiente; Da competio cooperao. (Bauer, 1999, p.239).

Por fim, Bauer (1999) chama ateno para os recentes conceitos como organizao em rede, times auto-gerenciveis, empowerment, organizaes que aprendem, ao afirmar que
sendo assim, conclumos aqui que muitos entre esses inmeros novos conceitos que vm sendo propostos para o campo da gesto e organizao empresariais so na verdade manifestaes iniciais, formas primitivas, incompletas e parciais de um novo paradigma em teoria das organizaes (...) elas podem perfeitamente vir a constituir um todo coerente, embasado no conceito de auto-organizao. (Bauer, 1999, p. 241-2).

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Assim, Bauer (1999) entende que a atual realidade enfrentada pelas organizaes demanda uma profunda discusso quanto variedade de aplicaes da Teoria do Caos e da Complexidade no meio organizacional.

- A Teoria da Complexidade nas organizaes

O trabalho terico de Giovannini & Kruglianskas (2004) parte dos estudos da Teoria do Caos e da Complexidade e de sua aplicabilidade por meio do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Dessa forma, os autores defendem que o SGQ tem a capacidade de adaptao de suas partes e suas regras de interao com o fim de garantir a evoluo e a sobrevivncia organizacional. Diante disso apontam alguns traos comuns entre o SGQ e os sistemas complexos e caticos. De acordo com Giovannini & Kruglianskas (2004) a Teoria da Administrao objetiva entender e explicar as organizaes, ou seja, o papel da administrao propor diretrizes e tcnicas de administrao. A insero do pensamento complexo no meio organizacional faz com que se tenha uma inovao na forma de interpretao dos fenmenos organizacionais. Dessa forma, Giovannini & Kruglianskas (2004, p.117), apresentam alguns aspectos centrais da discusso da Teoria da Complexidade no meio empresarial. Em primeiro lugar, como as organizaes envolvem pessoas, elas podem ser entendidas como sistemas dinmicos no-lineares, sujeitos s regras da complexidade. Em segundo lugar, o uso do determinismo clssico no tem mais sentido como ferramenta de interpretao organizacional, pois o que se percebe hoje que as organizaes se comportam de forma no-linear. Em terceiro lugar, a Teoria da Complexidade provou que existe um Determinismo Catico, que indica que mesmo em meio ao caos e a incerteza, existe uma determinada ordem inscrita na desordem, limitada pelos atratores. Em quarto lugar, existem teorias administrativas alinhadas com a Teoria da 115

Complexidade, mas dentro de certos limites a serem rompidos. Em quinto lugar, com a superao destes limites criam-se aplicaes mais inovadoras. Por fim, por ser inovadores e mutveis, muitas vezes no so devidamente estudados em sua relao com a realidade organizacional. Giovannini & Kruglianskas (2004, p.190) apontam dois desafios. O primeiro diz respeito s caractersticas dos sistemas organizacionais humanos que podem ser considerados eficazes pela Teoria da Complexidade. A resposta a este primeiro desafio foi encontrada em duas caractersticas organizacionais. A primeira aponta para a qualidade de adeso a um sistema de metarregras que consiste na criao de regras para a criao e evoluo de regras, o que produz um acoplamento estrutural, isto , uma relao de criao entre as pessoas e o sistema. Para se obter uma adeso das pessoas s metarregras so necessrias a participao dos agentes na definio da meterregras e a comunicao intensa, para favorecer a gerao de alternativas e, conseqentemente, de inovao. A segunda caracterstica deste primeiro desafio a qualidade de interao dos agentes do sistema, que quer dizer que, para um sistema se tornar criativo, ele deve criar continuamente alternativas para poder enfrentar as mudanas do ambiente, o que exige um constante monitoramento da qualidade dos relacionamentos, evitando a sua degenerao, bem como a manuteno da dinmica do poder e do nvel de ansiedade das pessoas longe dos extremos de estabilidade e instabilidade excessivas. Estes aspectos buscam evitar que se dirija a atratores estveis que significam a estagnao do sistema e a atratores instveis que levam desintegrao do sistema. O ideal , segundo Giovannini & Kruglianskas (2004, p.192), manter o sistema prximo de atratores estranhos, que significam a estabilidade dinmica do sistema, ou seja, estabilidade com criatividade, ordem com inovao. O segundo desafio para Giovannini & Kruglianskas (2004, p.192) medir a eficcia de sistemas organizacionais. Esta medio foi dada em duas dimenses: a capacidade de

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sobrevivncia e o grau de satisfao de seus agentes. O primeiro ponto est relacionado com a manuteno das relaes que fazem com que os integrantes de uma organizao se sintam reconhecidos como membros de uma classe especfica, isto , a continuidade do emprego de metarregras, pois, para sobreviver, uma organizao precisa mudar as pessoas, as instalaes, os recursos e as regras operacionais. O segundo ponto deste desafio verificar o grau de satisfao dos agentes do sistema em funo de seus objetivos, pois medida em que o sistema organizacional alcana os objetivos definidos por seus agentes ele pode ser considerado eficaz (Giovannini & Kruglianskas, 204, p.193). Assim, Giovannini & Kruglianskas (2004, p.197) concluem que
a complexidade pode ajudar a dar sentido a certas experincias cotidianas da vida profissional difceis de tolerar. (...) afirmar que a administrao uma atividade cada vez mais complexa adquire um novo significado. Dentro das organizaes e no ambiente de negcios, as interaes so cada vez mais freqentes e rpidas, os circuitos cada vez mais velozes e interdependentes. Encontrar alguma racionalidade nessa situao um grande desafio. Por outro lado, para poder decidir e agir, as pessoas precisam de um modelo racional que lhes permita integrar-se nessa realidade de forma consciente. (Giovannini & Kruglianskas, 2004, p.197-8)

Novamente percebemos a necessidade atual de se dialogar nas organizaes a partir de um modelo racional, planejado e de um modelo complexo, mutvel e instvel.

- As estratgias emergentes

Freitas (2005) ao estudar a Teoria do Caos e da Complexidade na Teoria da Administrao, entende que no momento atual as organizaes passaram a buscar novos preceitos tericos para explicar o atual cenrio cada vez mais complexo, instvel e imprevisvel. Neste sentido, Freitas identificou cinco princpios orientadores para a aplicao da Teoria do Caos e da Complexidade nas organizaes. O primeiro princpio defender a necessidade de um pensamento complexo, isto , as relaes lineares de causa e efeito so excees, em um mundo complexo, dinmico e incerto. Na administrao necessrio 117

substituir o pensamento analtico, fragmentrio, por um pensamento complexo que busca considerar o todo e a inter-relao das partes. Este tipo de pensamento auxilia na gesto, na medida em que busca integrar todas as decises, ao invs de pensar isoladamente cada parte departamento - da organizao. O pensamento complexo tambm possibilita tratar os imprevistos, o inesperado e a incerteza, como algo inerente realidade organizacional. Quanto ao segundo princpio, ele aponta para o caos e ordem nas organizaes, ou seja, os sistemas complexos somente sobrevivem quando esto no limite entre a ordem e a desordem, isto , no mximo de sua capacidade, mas dentro de uma instabilidade circunscrita. Na organizao necessrio criar um ambiente de participao que leve os integrantes ao comprometimento, capacidade de improvisao, criatividade, ao auto-gerenciamento. Tudo isso, com o intuito de criar um ambiente propcio criatividade e a inovao, o que conduz a organizao a um estado de desequilbrio criativo. Por outro lado, tambm preciso ordem para se obter eficincia. J o terceiro principio apresenta o atrator estranho das organizaes, que indica que apesar das organizaes serem sistemas dinmicos no-lineares, existe uma tendncia autoorganizao, ou seja, em torno de um atrator estranho que a posio preferida pelo sistema, e limitado amplitude deste atrator, que leva certa ordem na desordem e evita a que se chegue ao estado de caos. Do ponto de vista da administrao, as organizaes tendem a se auto-organizar em torno de uma misso, de valores, cultura e viso. Estes pontos so os atratores estranhos de uma organizao, na medida em que buscam limitar as aes gerenciais dentro deste escopo de variveis. O quarto princpio, por sua vez, reflete sobre as organizaes que aprendem. Este princpio aponta para a necessidade de uma aprendizagem continua, que possibilite desenvolver a habilidade de processar informaes que vm do ambiente. O aprendizado tornou-se um diferencial competitivo entre as empresas.

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Por fim, o quinto princpio afirma que a organizao um fenmeno auto-organizado e emergente. As partes de uma organizao so interdependentes e s podem ser vistas em conjunto. Vistas em suas partes isoladas, h uma deformao na interpretao. Assim, o todo mais que a simples - linear - soma das partes. As organizaes devem ser analisadas em sua totalidade, buscando obter maior integrao e comprometimento entre as pessoas e equipes de trabalho. O processo de deciso deve ser distribudo - descentralizado - tornando as partes mais flexveis, o que permite criar uma auto-organizao. Diante destes cinco princpios, Freitas (2005) entende que as organizaes so essencialmente formadas por sistemas complexos no-lineares, que precisam ser estudados a partir da Teoria do Caos e da Complexidade, pois s assim se pode tratar a organizao de forma mais condizente com a sua realidade atual. Outros autores se propuseram a refletir sobre a aplicabilidade da Teoria do Caos e da Complexidade no universo organizacional. Wood (1993, p.94) afirmou que os estudos da Teoria do Caos e da Complexidade se apresentam como uma superao da viso de um mundo determinista e previsvel, sujeito a leis universais. Ele discute a aplicabilidade destas teorias no campo das finanas, da economia e da administrao. Neste ltimo, Wood (1993, p.101) afirma que estamos presenciando atualmente um esgotamento do modelo tayloristafordista e o aparecimento de modelos mais flexveis e abertos, onde a idia de complexidade e caos ambiental, impondo configuraes internas igualmente instveis e caticas, tem um apelo irresistvel para as organizaes assoladas por crises e procurando decifr-las para sobreviver. Wood (1993, p.102) conclui que as recentes Teorias do Caos e da Complexidade so formas de negao da herana do determinismo e de sua forma de interpretar o mundo; alm disso, coloca em xeque a possibilidade da cincia formular leis para um mundo racional e controlvel. Por fim, faz um levantamento bibliogrfico sobre os estudos da Teoria do Caos, onde encontrou entre os anos de 1.977 a 2.003, data da publicao de seu artigo, um total de

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117 trabalhos sobre a questo do caos, tanto em artigos e peridicos cientficos quanto em livros. Serva (1992), ao estudar o tema da complexidade nas organizaes, buscou discutir as possibilidades e os limites de sua aplicao no meio organizacional. Para isso, parte de alguns autores para afirmar que

a teoria das organizaes continua guiada pelo determinismo mesmo quando estuda a turbulncia: sua inteno fornecer meios para prever as oscilaes ambientais, ensejando um planejamento estratgico, uma maneira sofisticada de assegurar antecipadamente as regularidades pela reduo dos graus de indeterminao na trajetria das organizaes. Serva (1992, p.32)

Tudo isso mostra, segundo Serva, uma obsesso pela racionalidade instrumental como fio condutor do pensamento administrativo. Ao passo que a teoria da complexidade tem como maior preocupao o resgate da parte na teoria das organizaes, as organizaes no podem ser simplificadas, em virtude da sua natureza complexa. Isso conduz a uma reflexo entre as partes e o todo. Quanto aos limites do pensamento complexo no mbito das organizaes, a autopoiese no se realizaria de forma automtica, mas dependeria de vrios fatores interrelacionados ou at imprevisveis. Uma segunda limitao advm da prpria natureza da cincia. Por mais elaborada que uma teoria possa se apresentar, ela ser insuficiente para abarcar o real e uma terceira limitao se d quanto transdisciplinaridade pretendida pelos tericos do caos e da complexidade, vez que uma transposio terica de uma rea para outra da cincia, como a das cincias naturais para as humanas ou sociais, demanda um cuidado e rigor, levando-se em conta as diferenas epistemolgicas existentes entre aqueles dois campos da cincia. Dessa forma, Serva (1992, p.35) conclui que
definitivamente, a organizao no um fenmeno claro, objetivo e simples. A nossa percepo indica que provavelmente a esfera organizacional seja aquela em que os homens compartilhem, em maior grau, ambigidades, paradoxos, conflitos, ambivalncias; talvez seja essa marca inelutvel da ps-modernidade. Um paradigma que permita penetrar nesses paradoxos, jogando o seu jogo atravs de uma lgica tambm paradoxal, ser sempre bem-vindo.

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Agostinho (2003) j parte para uma discusso quanto aos princpios da administrao complexa, que busca levar ao universo das organizaes os conhecimentos oriundos da nova cincia da complexidade. Assim, a autora ilustra o novo papel da administrao que deixaria de se concentrar na prescrio e no controle, para promover novas condies de desempenho, sobretudo a partir da atuao de indivduos autnomos. Os princpios da administrao complexa so: autonomia, cooperao, agregao e auto-organizao, ou seja,
indivduos autnomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivduos cooperativos se unem formando um agregado que tambm passa a se comportar como um indivduo e assim por diante. Diz-se, ento, que o sistema resultante se auto-organiza, fazendo emergir um comportamento global cujo desempenho tambm avaliado por presses de seleo presentes no ambiente (externo e interno). (Agostinho, 2003, p.8-9 - grifo original).

A autonomia traz as seguintes vantagens: adaptabildade, que leva reduo de custo, aumento de agilidade e maior adaptabilidade; aumento da diversidade, que favorece o aparecimento de novas idias e solues; melhor aprendizado, por meio de uma comunicao mais adequada; reduo de custo com a reviso das aes levando correo das decises; soluo de conflitos, permitindo que o conflito seja local e resolvido com base no dilogo franco. Quanto cooperao, ela busca aproveitar os conhecimentos dispersos na organizao, que seria obtido por meio da maior capacitao dos seus integrantes, visando obter uma cooperao espontnea. A agregao identificada a partir de objetivos como competncias, conhecimentos e habilidades de seus integrantes. E quanto auto-organizao, ela permite que os administradores criem condies iniciais a partir das quais o sistema se auto-organiza, estabelece uma estrutura mnima que conduz a formao da organizao como um todo. 121

Assim, para Agostinho (2003, p. 12), uma administrao complexa tem quatro eixos centrais: a autonomia, a cooperao, a agregao e a auto-organizao. Grobman (2005, p. 350) ao estudar a Teoria da Complexidade, afirmou que os administradores persuadem suas organizaes no sentido da buscar por consenso e de confiar aos trabalhadores a auto-organizao para resolver os problemas enfrentados por meio do estmulo da comunicao informal, do seguir o fluxo dos acontecimentos ao invs de seguir um script de procedimentos, a construir a partir de algumas fontes de redundncia e fraqueza. Alm disso, para induzir nveis de sade, controlar o fluxo das tenses e ansiedades na organizao com o objetivo de promover a criatividade e uma maior eficincia organizacional. Segundo Grobman (2005, p.376), a utilizao da Teoria da Complexidade no meio organizacional pode ser dada pela aplicao dos seguintes elementos:
(1) incrementar o fluxo no sistema; (2) usar questionamento fundamental para manter os membros da equipe pensando sobre as solues para os problemas organizacionais; (3) manter o tamanho da time de trabalho em 12 ou menos, e as unidades organizacionais em 150 ou menos, ser consistente com o nmero de relacionamentos pessoais capaz de manusear; (4) ver os administradores como um participante e uma parte do sistema de trabalho, do que uma pessoa estranha; (5) promover a redundncia, e lutar contra as prticas tradicionais de guarda de informao e habilidades para assegurar longevidade ou segurana; (6) no ter medo de permitir situaes instveis ferver at uma soluo aparecer ao invs de forar uma soluo e; (7) considerar a realizao de grandes grupos de interveno em que as pessoas que se colocam numa sala para resolver um problema no so somente lideres organizacionais, mas um corte transversal de membros da organizao.

Assim, Grobman conclui que o uso cientfico da Teoria da Complexidade pode levar a uma melhora da performance organizacional, porm ainda requer uma discusso mais profunda sobre sua aplicabilidade ao meio organizacional.

Todos estes autores apontam para a importncia da Teoria do Caos e da Complexidade no campo organizacional. Concordam tambm que algo ainda passvel de novos estudos que possam analisar mais concretamente a aplicabilidade destas teorias.

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CONCLUSO

A Teoria da Administrao fruto de seu tempo. No incio do capitalismo moderno, com a industrializao em emergncia, buscaram-se preceitos tericos que conduzissem as organizaes a uma maior eficincia e eficcia, ento requeridas pelo capitalismo. Neste momento, a Teoria da Administrao, enquanto ramo das cincias sociais aplicadas, buscou no paradigma clssico da cincia os seus pilares constitutivos, como a mensurao, a objetividade, o determinismo, fato que perpassou toda a sua trajetria, desde os tericos clssicos como Taylor e Fayol, at aos recentes estudos sistmicos e contingenciais. Todavia, com o processo de globalizao, o ambiente tornou-se mais veloz, incerto e mutvel, o que levou as organizaes a no conseguirem conduzir seus negcios sob a orientao das teorias ento vigentes. nesse momento que surge as tentativas de aplicao de teorias como a do Caos e a da Complexidade no universo organizacional. Segundo estas teorias, diferentemente do proposto pelo paradigma clssico da cincia, o universo em geral comporta-se como um sistema que pode apresentar-se de forma complexa e at mesmo de forma catica. Assim, passou-se a entender que a resposta ou a sada de um dado sistema no se d de forma proporcional intensidade de variao, mas alterando-se conforme a sensibilidade inicial do sistema; uma pequena variao na entrada de um sistema no gera necessariamente uma pequena variao na sua sada, da mesma forma que uma grande variao na entrada no gera uma grande variao na sada do sistema.

Desse modo, conforme o que expomos acima chegamos concluso de que a Teoria do Caos e da Complexidade possui uma aplicabilidade concreta no meio organizacional, na medida em que, em meio a um ambiente de globalizao, as organizaes passaram a necessitar de orientaes tericas que correspondam mais atualidade incerta e mutvel.

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Estas duas correntes tericas apresentam o desafio de os administradores ampliarem sua viso acerca do gerenciamento das organizaes, vez que em meio a um mundo complexo e catico, surge a necessidade de se entender as organizaes enquanto um sistema complexo adaptativo, capaz de interagir com o meio ambiente e adequar-se a ele.

Percebemos ainda alguns pontos comuns que nortearam a discusso acerca da aplicao da Teoria do Caos e da Complexidade nas organizaes. Em primeiro lugar, a afirmao de que o ambiente atual em que as organizaes se inserem marcado pela freqente mudana, o que inviabiliza os planos de longo prazo; j o plano a curto prazo ainda pode ser pensado segundo o modelo anterior, isto , a partir do planejamento e controle lineares. A instabilidade passa a fazer parte do universo organizacional. Em segundo lugar, a busca pelo equilbrio tambm se mostra mais uma exceo do que uma regra, pois em um ambiente mutvel se torna difcil a manuteno do equilbrio, restando s organizaes a administrao dentro de certos limites - dos atratores. O estado de equilbrio ou de estabilidade representa, ao contrrio do pensamento linear, um risco de estagnao da organizao, um risco de no sobreviver no longo prazo em virtude das variaes ambientais. Em terceiro lugar, a realimentao positiva, to temida pelo pensamento linear, passou a ser interpretada como uma forma de conduzir as organizaes a saltos evolutivos, isto , um estado ordenado, com as realimentaes positivas ao longo do tempo, gera um estado de desordem que conduz a um processo de interao entre a antiga ordem e a desordem atual, criando, por fim uma nova ordem, ou seja, o ciclo tese, anttese e sntese. Em quarto lugar, ao invs da necessidade de uma superviso constante, as equipes podem se auto-organizarem autonomamente, sem um controle central coercitivo. No incio do

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processo de auto-organizao h uma confuso inicial que a partir das interaes das pessoas vo se constituindo ordenadamente. E, em quinto lugar, a criatividade e a inovao tornaram-se fatores importantes para a sobrevivncia e desenvolvimento organizacional, os quais so gerados a partir das interaes dos indivduos, criando um estado sinrgico, em que o todo maior que a somas das partes isoladas.

Neste sentido, uma organizao holstica aquela forma organizacional que busca sintonizar-se com as demandas atuais, entendendo a complexidade do ambiente. Assim, do ponto de vista da aplicabilidade prtica da Teoria do Caos e da Complexidade nas organizaes, os autores estudados apresentaram vrios pontos, que levantamos os principais a seguir. H, em primeiro lugar, a necessidade de uma comunicao eficaz e descentralizada, que possibilite maior dialogo dentro das organizaes, reduzindo o caminho percorrido e as possveis distores das informaes. Alm disso, a adoo de regras simples e abertas em todos os sentidos, de cima para baixo na hierarquia e vice-versa, evitando-se uma rigidez por parte das regras, vez que o ambiente global se altera a todo o instante. Em segundo lugar, torna-se relevante implantar maior flexibilidade dos processos produtivos, possibilitando se ajustar s variaes. Grandes organizaes passaram a ter dificuldade em se manter operando, destacando-se mais as de mdio e pequeno porte que tem a seu favor maior facilidade em se sintonizar com as demandas cotidianas. Os investimentos em desenvolvimento dos indivduos constituem o terceiro ponto, o que passa pela contnua capacitao dos trabalhadores, cujo intuito possibilit-los a enfrentar a dinmica organizacional de forma criativa e, ao mesmo tempo, tcnica.

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Em quarto lugar, as redes de cooperao so essenciais para se formar um esprito de equipe, que agregue os objetivos organizacionais de forma clara e ajustvel ao ambiente. Em quinto lugar, desenvolver o pensamento complexo, que reflita a relao entre as partes e o todo, entre a teoria e a prtica, entre a unidade e a diversidade, pois tudo isso possibilita melhor interpretar os fenmenos organizacionais. Em sexto lugar, demanda-se uma abertura e gerenciamento dos conflitos, ao invs da conteno, pois os conflitos, sobretudo oriundos da realimentao positiva, so geradores de inovaes, mudanas e progressos. Os conflitos quando entendidos desta forma tornam-se provedores de inovao nas organizaes. Por fim, rever a burocracia, pois ela continua presente nas organizaes, mas com maior dinamismo, reforando certos pontos no curto prazo, mas permitindo ao mesmo tempo a mudana no longo prazo, formando uma mistura de rigidez necessria ao cotidiano organizacional com a mudana, importante para o longo prazo.

Assim, percebemos que a Teoria do Caos e da Complexidade traz contribuies s organizaes, no sentido de dar a elas uma maior dinmica, to requerida nos dias de hoje. Porm, estas teorias ainda se encontram numa fase inicial de estudo no campo organizacional, o que incitar futuras pesquisas.

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