Unidad N 3 PLANIFICACION DE LAS VENTAS 3.

1 Aspectos generales La planificacin de ventas es una herramienta de gestin que gua a las empresas en el desarrollo y consecucin de sus metas. Su objetivo fundamental es eliminar la incertidumbre intentando prever cul va a ser la situacin tanto interna como externa a la empresa en un futuro prximo, teniendo en cuenta todos los factores que pueden influir en la organizacin, tanto positiva como negativamente, as como analizando el potencial y la capacidad interna de la empresa. Tiene tres utilidades bsicas: 1. Sirve de Mapa porque gua a la empresa marcando el objetivo final a conseguir y los objetivos especficos en cada una de las etapas. 2. Nos permite ir controlando si se estn cumpliendo las previsiones, cuantificar, en su caso, las desviaciones, analizar las causas que han favorecido o dificultado la consecucin de los objetivos, y actuar en consecuencia diseando acciones que nos permitan corregir esas desviaciones. 3. Facilita la comunicacin y coordinacin de todas las reas de la empresa informando de los objetivos, las acciones diseadas para alcanzarlos, los responsables de su ejecucin, los recursos disponibles y los tiempos de ejecucin. No obstante, todava existen empresas que no utilizan este instrumento, muchas de ellas porque creen no disponer de informacin, o porque aun tenindola no la analizan. Otras no trabajan con objetivos de ventas o, si lo hacen, no aplican sistemas de control de forma peridica que les permita analizar la consecucin de esos objetivos, o no son capaces de reaccionar ante las desviaciones. Adems, algunas empresas utilizan errneamente esta herramienta como un instrumento de control y penalizacin de sus equipos comerciales, estableciendo objetivos irreales o inalcanzables de los que depende parte de su retribucin; cuando, realmente, el objetivo de la planificacin debe ser facilitar y apoyar a los equipos comerciales, aportndoles informacin que les ayude a vender ms eficientemente, identificando el potencial de sus zonas, de sus clientes, diseando acciones concretas, y dotndoles de los recursos necesarios para conseguir los objetivos

3.2IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeacin del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misisn y relacionados con la comprensin de los puntos fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluye desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener informacin y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulacin de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Un componente importante del proceso de planeacin de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno econmico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeo de ventas. El marco de planeacin debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizs el beneficio mas grande de la planeacin sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeo, siendo entonces evidente cualquiera desviacin del plan. Los resultados nos indican la escasa dedicacin que, a pesar de reconocer como muy importante, las empresas prestan a esta rea fundamental del desarrollo. Estos son los resultados ms relevantes: La mitad de las empresas entrevistadas dicen conocer la tendencia de la demanda a nivel nacional, y ligeramente en el mbito europeo del sector, a travs de publicaciones especializadas, prensa, ferias, etc. Aproximadamente un 50% de las empresas entrevistadas dicen conocer como est segmentado el mercado y el posicionamiento de la empresa dentro de l, pero prcticamente ninguna realiza estudios de mercado La mayora de las empresas entrevistadas consideran que estudian el comportamiento del consumidor aunque se basan nicamente en la experiencia de la empresa en el mercado. En cuanto a la evaluacin del servicio prestado frente a la competencia, la mayora dice realizarlo, aunque basndose

nicamente en los comentarios que se oyen, y sin hacer ningn estudio al respecto. Prcticamente ninguna empresa tiene formalizada una Poltica de ventas. Sus objetivos de ventas son la maximizacin del beneficio o el incremento de las ventas respecto al ao anterior. Casi todas las empresas entrevistadas consideran que realizan una Poltica de precios, de condiciones de pago, de calidad de los productos que venden o del servicio que prestan y de cumplimiento de plazos de entrega, aunque son modificables en funcin de la importancia del cliente o del momento. Adems, casi ninguna empresa formaliza documentalmente dichas polticas. Pocos fueron los entrevistados que disponan de un Plan Comercial Anual documentado formalmente. En cuanto a la realizacin de una Poltica de Comunicacin, casi todas las empresas la basan en la publicidad, y ni siquiera todas las empresas la realizan. En muchas de las empresas entrevistadas la publicidad se realizaba nicamente en momentos puntuales como pueden ser campaas determinadas. En cuanto a una Poltica de Fidelizacin de los clientes, todas las empresas resaltan la importancia de la misma pero les resulta difcil de realizar por la tendencia a la infidelidad del cliente, del cual sealan que se gua nicamente por los precios, y tambin por la dificultad que supone medir el valor que dicha fidelidad aporta a la empresa. Pocas son las empresas que tienen una actitud clara de apertura hacia nuevos mercados, aunque la idea de expansin no es rechazada en principio por ninguna empresa. Algunas empresas afirman tener una poltica de incentivacin y motivacin para el personal del departamento de ventas. Esta problemtica, puede ser resuelta con soluciones profesionales, prcticas y econmicas para cualquier empresa. La palabra clave se llama externalizacin. Poner en manos de profesionales la orientacin comercial de la empresa reportar mltiples beneficios. Quizs sea la parte ms agradecida de la empresa, donde los resultados, si se trabaja con seriedad, darn sus frutos a corto plazo. El mercado est lleno de oportunidades, nuevos canales de distribucin, nuevas formulas, nuevos productos por qu no aprovecharlas? Despus de una larga trayectoria en gran distribucin, podra citar

cientos de ejemplos de pequeas y medianas empresas que han dado el salto, con decisin y buen trabajo, haca nuevos retos, haca nuevos canales, hacia un abanico ms amplio de consumidores. En Wexter Box nos especializamos en este trabajo: ayudar a las empresas y profesionales a llegar de una manera eficaz a estos nuevos canales, a estos nuevos consumidores. En un mercado competitivo, dnde las ventas son cada da ms difciles de alcanzar, ninguna empresa puede permitirse el lujo de "tocar de odo". Una buena orquesta afinada y precisa necesita de una partitura y, evidentemente de un director atento a la evolucin y al ritmo de la misma. 3.4OBJETIVOS DE VENTAS Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados. Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar. Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora continua. Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un momento de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la direccin futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente. Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados en termino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.

Los segundos son mas subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas. Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramticamente el volumen de ventas y los beneficios. Diseo de los Objetivos de Ventas En la metodologa para construir los objetivos de ventas se emplean tcnicas cualitativas y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrn de datos estimados y datos objetivos: Establecer metas de ventas cuantitativas Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres mtodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dar lugar a objetivos diferentes, recomendndose utilizarlos simultneamente para as disponer de tres aproximaciones a la hora de tomar una decisin fina. Mtodo externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los tres prximos aos. Despus se estima la cuota de mercado propia para esos tres aos. Por ltimo, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las ventas propias en los prximos tres aos. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en unidades monetarias. Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los prximos aos. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto, despus se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos parciales.

El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados, esto es, canales de distribucin, puntos de almacenamiento, zonas geogrficas, etc.

Mtodo del exceso de gastos: Para utiliza este mtodo se necesitan los presupuestos de los aos anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, mrgenes de operacin, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado en general.

Decidir los Objetivos de Ventas Una vez aplicados los mtodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben ponderarse los tres mtodos, pues uno de ellos puede ser ms importante que los otros y recibir mayor atencin. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos mtodos, es

esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el buen juicio es vital. Ajuste Cualitativo Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio de porcentajes dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo. Terminado el proceso de fijacin de los objetivos de ventas hay que realizar un breve sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores considerados. Cualquier fuente de informacin utilizada debe incluirse en los apndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los esperado, y quizs nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan negativamente la previsin de ventas. En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrn descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que tenerlos en cuenta. Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que presentar especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas para el segundo y tercer ao de ejecucin. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS:

Previsin de ventas: lo que yo espero vender. Objetivo de ventas: lo que todos queremos vender. Cuota de ventas: es la simple divisin entre el objetivo y los participantes al efecto. (vendedores).

COMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS DE VENTAS Deben ser adecuados para cada participe de la venta. Entendidos por todos los integrantes. Esto que en principio puede parecer una memez no lo es tanto. Es un objetivo de obligado cumplimiento una vez se aprueban.

Estos objetivos pueden discutirse antes pero no despus de su aprobacin. Tenemos que entender que los objetivos de ventas, no solo son eso, ventas, sino que son ingresos para la empresa. Ingresos es igual a objetivos de venta, y si esos objetivos no se cumplen pueden dar lugar a autnticos problemas. Problemas que pueden ir desde la falta de liquidez, un stock sobredimensionado e incluso el cierre de la empresa. Todo objetivo, como ya hemos analizado en otros artculos, debe ser medible. Pero no solo medido, sino tambin comparado con el objetivo fijado. De esta forma sabremos si nos estamos desviando no de nuestro objetivo y de ser as, poner en marcha los mecanismos adecuados para poder corregirlos. Deben ser ambiciosos pero no inalcanzables. Saber muy bien donde ponemos el listn. Obviamente tiene que ser aceptados por todos los integrantes del equipo. Realmente son ellos los que tienen que aceptarlos, para luego poder cumpliros. Tienen que tomarlo como algo suyo. Algo propio. Precisos y especficos. Fciles de comprender. podrn ser alcanzables. Si no son entendibles difcilmente

Deben ser coherentes entre s. Todos deben ser participes de dicho plan, ya que al estar todas las partes involucradas creara un compromiso mayor. Escalonar los objetivos es muy interesante. Trocearlos de forma que tengamos objetivos mas pequeos y ms fcilmente alcanzables.

3.6 Pronstico de venta Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing. En sntesis, el pronstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empresa porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, produccin, aprovisionamiento y flujo de caja. Por tanto, debe ser elaborado con sumo cuidado, dejando de lado el

optismo desmedido o la exagerada moderacin, porque pueden afectar seriamente a la empresa en su conjunto. Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmicoempresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las diferenciaciones ms importantes a este respecto. De este modo, el sistema de pronsticos se configura como un sistema de aprendizaje. Se pretende determinar los errores contenidos en pronsticos basados en los cambios ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar su precisin en el futuro. Trminos bsicos del pronstico

Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1) existe en el mercado, 2) es finito y medible y 3) se relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de mercado ya que se relaciona con la demanda de materia prima alimenticia, vajilla, etc. Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de un mismo producto de todas las empresas que lo comercializan, en condiciones ptimas, durante un perodo determinado. Esto supone dos cosas: 1) los planes de marketing se disearon y ejecutaron a la perfeccin y 2) todos los miembros del mercado con deseos de comprar el producto y el dinero para hacerlo, lo hicieron. Participacin de mercado: es la porcin de mercado que abarcan las ventas totales de un producto en particular. Puede referirse a una empresa o varias, as como a un producto o varios. Previsin de ventas o Demanda de la empresa: es la estimacin de ventas que hace una empresa para un perodo determinado, suponiendo que se aplique un determinado plan de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de negocios. Un pronstico puede expresarse en unidades fsicas o monetarias.

Donde:

Demanda de la empresa i Cuota de mercado Demanda total del mercado

3.7 Plan de Mercadeo La importancia del plan estratgico en este caso es que bsicamente constituye el documento a largo plazo, mientras que el plan de mercadeo cubre los objetivos a corto plazo. El plan de mercadeo es un plazo. El plan de mercadeo es un plan diseado para poner en ejecucin las estrategias. Objetivos Los objetivos y la forma como piensan alcanzar esos objetivos, se constituyen en el ncleo del plan de mercado. Los objetivos no deben establecerse arbitrariamente, se deben basar en las estrategias y planes de los diversos componentes de la funcin de mercadeo. Lo anterior no significa que no se pueda asistir en un mayor nivel de desempeo que el propuestos por los diferentes involucrados en las acciones de mercadeo. Por lo tanto, debe existir una comunicacin entre todas las personas que participan en el mercadeo, de lo contrario estas personas no lo considerarn como su plan y su entusiasmo disminuir. Es importante tambin que el plan de mercadeo sea aprobado en su totalidad por la direccin antes de iniciar cualquier actividad correspondiente al mismo. Siendo el plan de mercado un documento que debe ser ledo y aprobado por la direccin, debe ser relativamente corto y conciso. Formato del Plan de Mercadeo El plan de mercadeo debe empezar con una exposicin de las estrategias ms importantes. Enseguida se presentan los objetivos del mercadeo. Cada objetivo debe ser descrito en forma tal que sea posible su medicin de tal manera que al finalizar un determinado perodo de tiempo se pueda determinar si el objetivo ha sido logrado. Los objetivos deben ser especficos e influir una meta mensurable, a un costo especfico con fecha de terminacin precisa. Son dos razones fundamentales que justifican el uso de objetivos medibles: Si no se establece una medida, nunca se sabra si los objetivos fueron alcanzados. Se constituye en un banco de datos para la preparacin de futuros planes de mercadeo.

Seguidamente se incluye el plan de comunicaciones, el plan de investigacin de mercados y el plan de gerencia de ventas.

3.8 PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y PROMOSION DE VENTAS LA PUBLICIDAD Es una comunicacin masiva e impersonal que paga un patrocinador y en el cual este esta claramente identificado. Las formas mas conocida son los anuncios que aparecen en los medios masivos de comunicacin (Prensa, radio, televisin. vallas). LA PROMOCION DE VENTAS Es una actividad estimadora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal. La paga el patrocinador y a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la compra. Muchas veces esta dirigida al consumidor. Pero la mayor parte de las veces tiene por objetivo incentivar las fuerzas de ventas de la empresa, u otros miembros del canal de distribucin. Es sumamente difcil establecer los presupuestos promocionales, porque los gerentes no cuentan con normas confiables para calcular cuanto invertir en la publicidad o en la venta personal y cuanto del presupuesto total deben asignar a cada elemento de la mezcla promocional. Por ello, en vez de un mtodo universal de establecer el presupuesto promocional, hay cuatro mtodos comunes de presupuesto promocional : Porcentaje de las ventas Todos los fondos disponibles Seguir la competencia Presupuesto por funcin u objetivo
NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PUBLICIDAD

La publicidad consta de todas las actividades necesarias para presentar a una audiencia un mensaje impersonal y pagado por un patrocinador identificado que se refiere a un producto o a una organizacin. Este mensaje puede ser verbal, escrito, visual impersonal, para un producto, servicio, o idea a un grupo a travs de un anuncio. ANUNCIO Es el mensaje que se distribuye a travs de uno o mas medio masivo de comunicacin, y es pagado por un patrocinador identificado.
DESARROLLO DE UNA CAMPAA PUBLICITARIA

Una campaa publicitaria esta compuesta por todas las funciones necesarias para transformar un tema en un programa coordinado tendiente a cumplir determinada meta en favor de un producto o marca.

Una campaa publicitaria se planea dentro del marco de referencia del programa estratgico global de marketing y de la campaa promocional. Antes de disear este tipo de campaa, los ejecutivos de marketing debern tomar en cuenta : Conocer la audiencia. Establecer las metas promocionales globales. Fijar el presupuesto promocional total
DETERMINAR EL TEMA PROMOCIONAL GENERAL

Una vez terminado tomado en cuenta todos estos factores, la empresa comenzara a formular la campaa publicitaria. Los pasos de su diseo son : Definir los objetivos. Establecer un presupuesto. Crear un mensaje. Seleccionar los medios de comunicacin. Evaluar la eficacia.
ORGANIZACIN DE LA PUBLICIDAD

Hay tres formas en que una empresa puede administrar su publicidad : Crear un departamento interno de publicidad. Utilizar una agencia publicitaria externa. Usar una combinacin de un departamento interno y de una agencia externa.
ESTRATEGIAS DE LA PROMOCION DE VENTAS

Por promocin de ventas se entiende los medios que estimulan la demanda y cuya finalidad es reforzar la publicidad y facilitar la venta personal. Ejemplos tcnicas promocin de ventas mas utilizada son : Cupones Premios concursos Movimiento mercanca Incentivos Regalos Degustaciones de Valor/descuentos Exhibiciones en las tiendas Muestras gratis la Demostraciones tiendas en las

Envases reutilizables 2x1 Otros

Los fabricantes e intermediarios realizan la promocin de ventas. Las que realizan los fabricantes se dirigen a los intermediarios, usuarios finales, o bien a su propia fuerza de ventas. Los intermediarios la destinan a sus vendedores o a los prospectos situados mas abajo en el canal de distribucin. La promocin se distingue de la publicidad y la venta personal, pero a menudo se emplean juntas de manera coordenada
ADMINISTRACION DE LA PROMOCION DE VENTAS

La promocin de ventas ha de incluirse en los planes promocionales de la organizacin, junto con la publicidad y la venta personal. Esto significa establecer sus objetivos y estrategias, determinar el presupuesto, seleccionar las ideas mas idneas, y evaluar el desempeo de las actividades relacionadas con ellas. Un problema que enfrentan los gerentes de marketing consiste en que muchas de las tcnicas de promocin de ventas son acciones de corta duracin y de ndole tctica. Por ejemplo, los cupones, premios, concursos, y otros, tienen por objeto suscitar repuestas inmediata, y por ello tienden a utilizarse como medida de emergencia para revertir una cada imprevista en las ventas y no como parte integradas de un plan de marketing. 3.9 presupuesto de gasto de ventas Presupuesto de gasto de ventas El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas Comprende toda la mercadotecnia. Es base para calcular el margen de utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Ampla mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado. No considera imprevistos. Desequilibrio financiero

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

El presupuesto de ventas es comunmente usado como el punto de partida para estimar los gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un incremento en ventas presupuestado puede requerir mas publicidad. La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos para la empresa Accesorios Vista, S.A. A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe incluir los medios de publicidad que seran usados (periodico, correo directo, television) cantidades (pulgadas de columna, numero de piezas, minutos), y el costo por unidad. La atencion a estos detalles resulta en presupuestos realisticos. Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008 Gastos de ventas: Salarios - Personal $715,00 de ventas 0 360,00 Publicidad 0 115,00 Viajes 0 Total de gastos de $1,190,00 ventas 0 Gastos administrativos:

Salarios - Personal $618,00 administrativos 0 Renta de oficina 34,500 Articulos de 17,500 oficina Miscelaneos 25,000 Total de gastos $695,000 administrativos Total de gastos de $1,885,0 venta y 00 administrativos

3.10 Devoluciones, Rebajas Descuentos sobre las ventas Ventas totales.- Entendemos por Ventas totales el valor total de las mercancas entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crdito. Devoluciones sobre ventas.- Entendemos por Devoluciones sobre ventas el valor de las mercancas que los clientes devuelven por que no les satisface la calidad, el precio, estilo, color, etc. Rebajas sobre ventas.- Entendemos por Rebajas sobre ventas el valor de las bonificaciones que sobre el precio de venta de las mercancas se concede a los clientes, cuando dichas mercancas tienen algn defecto o son de menor calidad que la convenida. Puede decirse que las rebajas o bonificaciones se conceden con el objeto de atraer nuevos clientes o con el de conservar a los ya existentes. Descuentos sobre ventas.- Entendemos por Descuentos sobre ventas las bonificaciones que se conceden a los clientes por pagar stos las mercancas adeudadas, antes del plazo estipulado. No debe olvidarse que las rebajas sobre ventas son las bonificaciones que sobre el precio de venta de las mercancas se conceden a los clientes, mientras que los descuentos sobre ventas se conceden por pronto pago. Descuentos sobre ventas son subcuenta de Gastos y productos financieros.

3.11 OBJETIVOS DE LA FIJACION DE PRECIO ORIENTACION HACIA LAS UTILIDADES: Para lograr un rendimiento objetivo Lograr un porcentaje de rendimiento o utilidad sobre sus ventas o su

inversin. Puede ser utilizado por productores y por intermediarios Para maximizar las utilidades Objetivo de fijacin de precios para obtener todo el dinero posible Utilizando por muchas compaas. Estrategia poco aceptada por el pblico por relacionarla con utilidades excesivas, altos precios y monopolio. ORIENTACION HACIA LAS VENTAS: Para aumentar el volumen de ventas implementacin de estrategias como descuentos, rebajas, ofertas, etc. dirigidas a un aumento en el porcentaje del volumen de ventas. Para mantener o aumentar la participacin en el mercado. La participacin en el mercado se mide por la presencia y consumo de los artculos de productor en el mismo, con una estrategia de precios accesibles sta logra mantenerse y/o aumentarse. ORIENTACION HACIA EL STATU QUO: Para estabilizar los precios Para hacer frente a la competencia Evitar la guerra de precios Mantener su participacin en el mercado FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL PRECIO DEMANDA ESTIMADA DEL PRODUCTO: EL PRECIO ESPERADO El precio esperado de un producto es el precio al que lo valoran los consumidores consciente o inconscientemente (lo que piensan que vale). Tanto si se fija un precio demasiado alto con respecto a lo que el consumidor espera se pueden perder ventas. ESTIMADOS DE LAS VENTAS A DIVERSOS PRECIOS Pruebas que debe hacer el vendedor para determinar la curva de demanda para el producto y de esta forma estimar la elasticidad de su demanda. Hay varios mtodos: encuestas de intenciones de compra, pruebas de mercado, modelos computarizados, encuestas a mayoristas y detallistas. REACCIONES COMPETITIVAS, PARA CONTRARRESTAR Productos directamente similares Productos sustitutos disponibles Productos no relacionados que buscan el mismo ingreso del consumidor

METODOS PARA LA FIJACION DE PRECIOS Costo Extra Anlisis del punto de equilibrio Anlisis marginal Con relacin al mercado

UNIDAD 4: PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LOS GASTOS OPERACIONALES

4.1 GENERALIDADES. Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones. Diferencia entre costo y gasto. Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto." Clasificacin de los cotos por reas de responsabilidad. Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario

que los costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos se planifiquen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo les especfica de la compaa. Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicacin. 4.2 ASPECTOS QUE COMPRENDEN EL PLAN DE PRODUCCIN -Determinar el presupuesto de produccin con base en horas-hombre, tiempo-mquina u otra base similar establecida en el manual del sistema de control presupuestal con objeto de definir la capacidad de la planta y, en su caso, la ociosa potencialmente utilizable. -Separar por cada uno de los centros de costos los gastos directos (variables), de perodo, capacidad instalada y de polticas (fijos), semivariables y semifijos (escalonados), con objeto de considerar slo los primeros como parte del costo de produccin unitario y cargar a resultados de operacin el otro tipo de erogaciones. Su objetivo es servir de base para comparar las cifras presupuestadas con las reales y hacer factible la determinacin de variaciones en presupuesto y en capacidad de la planta (aprovechada o no), as como su justificacin en su caso. La responsabilidad de estos dos presupuestos recae directamente en el ejecutivo de mxima jerarqua en el rea de produccin, asesorado estrechamente por el gerente del departamento de administracin de recursos humanos para todo lo referente a personal y sus conexos y por ejecutivos como el Contralor y el contador de costos en todo lo relacionado con otros conceptos de gastos de fabricacin indirectos. Estas dos proyecciones son fuente de datos para la formulacin del presupuesto de flujo de efectivo. 4.3 CANTIDAD DE PRODUCTOS A FABRICAR, PASOS PARA SU CALCULO Utilizando estos costos predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada artculo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha puesto de manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y por los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidad interactan entre si.

Por esta razn, algunas compaas estn gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compaas tambin han empezado a considerar de manera explcita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. Planificacin de los gastos de Distribucin (o Venta). Los gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes: Planificacin y coordinacin.- En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "econmico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas. Control de los gastos de distribucin.- Aparte de las consideraciones de la planificacin es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el rea de responsabilidad y los objetivos de los gastos. Los gastos de distribucin comprenden dos principales categoras 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificacin y el control, estos gastos deben planificarse por reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin. Preparacin de presupuesto de Gastos de Distribucin (o De ventas). Los gerentes de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. El ms alto ejecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercializacin como sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallndose por su perodos. Los presupuestos de gastos de distribucin

que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administracin, as como a los programas planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es responsabilidad de la administracin superior. El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayora de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compaas suelen a menudo tener, dentro de su organizacin, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequea escala. Para fines analticos, los planes de desembolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina segn la poltica de la alta administracin. Planificacin de los Gastos de Administracin. Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es comn encontrar gastos de administracin cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se contemplan en la poltica de la administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayora de los gastos de administracin son fijos, un anlisis de los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para su presupuesto. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptacin general para el control de los gastos de administracin, pero rara vez existe una razn prctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayora de los gastos de

administracin sean fijos, simplifica la aplicacin de los presupuestos flexibles. Pronstico del Nmero de Empleados. En las funciones ajenas a la produccin el rengln de gastos quiz ms importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados. Se escogi el algoritmo del nmero de empleados debido a que es sencillo, fcil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en reas ajenas a la produccin, incluyendo la ingeniera de investigacin de los mercados de consumidores y de la investigacin tcnica de mercados. El enfoque bsico de los algoritmos de pronosticacin es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.

4.4 NECESIDADES DE MATERIAS PRIMAS El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos: Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin (en lnea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc. Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin. La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales

como los presupuestos flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumenutilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo y el anlisis del costo diferencial. Gastos controlables y no controlables. La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de contabilidad es til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad. Algunas compaas presentan en el informe mensual de desempeo, para cada rea o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa rea. Otras compaas incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el mtodo aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algn informe de desempeo y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeo para un centro de responsabilidad de nivel ms alto. Observe que las clasificaciones de gastos no son sinnimas. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no estn sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prcticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciacin sobre una base de produccin, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos. Reduccin de costos y control de costos. Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos por medio de mejorar los mtodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es

recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos. 4.5 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: -Personal diverso -Cantidad horas requeridas -Cantidad horas trimestrales -Valor por hora unitaria 4.6 PRESUPUESTO TERMINADOS DE INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS

Se refiere al inventario de artculos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artculos terminados adems de que el proceso no es prctico determinarlo sino slo para su efecto en la proyeccin del costo de produccin de los artculos vendidos. 4.7 PRESUPUESTOS DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Gerente de la empresa debe tener presente que la planificacin y el control de los gastos es una accin necesaria para mantener niveles razonables de gastos y apoyar los objetivos de la empresa en lo que respecta a las utilidades planificadas. Debe entenderse que la planificacin y el control de los gastos no debe enfocarse hacia la disminucin de los mismos sino hacia una utilizacin optima de los recursos limitados de que dispone la empresa. Con frecuencia vemos que algunas empresas se embarcan en programas de disminucin de costos sin considerar los efectos que esto puede tener en las utilidades del negocio; otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de la planta y equipo, ni en el mejoramiento de las condiciones de trabajo. Por estas razones, el control de los costos siempre debe estar en funcin de lo siguiente: las metas y los objetivos propuestos por la empresa en cuanto las operaciones y las utilidades presupuestadas. Para la planeacin de los CIF debemos tener en cuenta la diferencia entre lo que es costo y lo que es gasto, debido a que son trminos que suelen confundirse. Para efectos de contabilidad se considera como costo todo desembolso capitalizable que rendir un beneficio futuro, y como gasto, todo desembolso no capitalizable que rendir un beneficio futuro. El costo

est en funcin de la produccin, mientras que el gasto est en funcin del tiempo De acuerdo con el volumen de actividad los costos los podemos clasificar de la siguiente forma: Costos Variables: Son aquellos en los que el costo total varia en forma directamente proporcional al volumen de actividad, mientras que el costo unitario permanece constante. Ejemplo: materiales. Costos Fijos: Son aquellos en los que el costo total se mantiene constante independientemente de los cambios o fluctuaciones que se presenten en el volumen de actividad. Ejemplo: Depreciacin. 4.8 PREPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN El presupuesto gastos de operacin incluyen todo lo relacionado con venta, distribucin, empaque, embarque, administracin, financieros, regalas, servicios tcnicos, etc. y otras deducciones a ingresos. Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y proyectndolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendra el carcter de pronstico, adems que no sera el camino ms tcnico desde el punto de vista de control presupuestal. Como parte de la formulacin de este presupuesto deben aplicarse ciertos recursos tcnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten especficamente a la entidad, as como la influencia de otros presupuestos de donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operacin.

PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO. La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos: los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos capitalizables y no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos tcnicos: a. Contabilidad por centros de responsabilidad. b. Administracin por objetivos c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada y de polticas y semifijos. d. Sistema de medidores. Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en Cuanto a compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin,

incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc. Rgimen legal y fiscal a que est sujeta la entidad. Contratos de trabajo, comisin, regalas, servicios tcnicos, renta, energa elctrica, telfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas econmicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y perodo.

5 PRESUPUESTO DE TESORERA
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. El presupuesto de tesorera Categoras:

Direccin Financiera PyMe por Raimon

El presupuesto de tesorera es una previsin de tesorera que se genera como consecuencia de la ejecucin del presupuesto financiero de la empresa para un horizonte temporal de un ao. Es decir, el presupuesto se basa en estimaciones a un ao y se refiere generalmente a igual periodo. Es algo as como el mapa de la ruta por la que esperamos pasar en nuestro viaje de un ao. Pero no sabemos exactamente en qu gasolinera repostaremos ni en qu reas de descanso pararemos en el trayecto. Es ms, probablemente, en determinados puntos nos desviaremos de la ruta para visitar algn lugar de inters, etc. Pero no esperemos que se cumpla al 100%! De hecho, siempre me gusta remarcar la idea de que un pre-supuesto, por no ser, no es ni un supuesto, sino algo previo al mismo. Por tanto, su finalidad no es el cumplimiento absoluto. Su finalidad es poder anticipar cul va a ser la situacin aproximada en la que nos vamos a encontrar para realizar las acciones necesarias que permitan potenciar las fortalezas y evitar las debilidades o peligros. Su utilidad es la de servir de gua para poder determinar si estamos en el camino correcto y en caso contrario realizar los ajustes necesarios. Otra cosa es la posicin de tesorera. La posicin de tesorera expresa con el mximo detalle posible la totalidad de entradas y salidas de tesorera con indicacin de las fechas en que se producirn. Es necesariamente una previsin a muy corto plazo (10 15 das) y se basa en hechos reales y contrastados. Esta estimacin tiene ms posibilidades de cumplirse al 100%. No olvidemos que se basa en certezas. Algo as como este fin de semana lo pasaremos en tal lugar, al cual nos desplazaremos en coche por la carretera num.X. Obviamente podemos encontrarnos con algn imprevisto (carretera cortada) que nos desve de la ruta y nos obligue a una correccin inmediata. Por ejemplo, el cliente X puede impagar su deuda al vencimiento y habr que cubrir rpidamente esa contingencia. 3. EL PRESUPUESTO DE TESORERA Es uno de los instrumentos fundamentales de informacin y ayuda para las decisiones del tesorero. Conceptualmente tambin se le conoce por Plan de Tesorera. El Presupuesto indica los flujos de tesorera diarios sobre un horizonte mvil, al ser puestos esos datos al da para mejorar su precisin. El horizonte del plan puede variar entre quince das y dos meses o con un mximo de tres. A la vista del mismo, el tesorero puede distribuir las operaciones diarias sealando los movimientos de cada banco, para mantener la situacin de equilibrio oportuna.

El Presupuesto de Tesorera tiene tres objetivos esenciales: 1. Establecer previsiones de los excesos y dficit de dinero, para un perodo, en el que se reflejan las previsiones de entradas y salidas de fondos en el momento actual y futuro. La planificacin financiera en el mbito de las entidades locales 2. Fijar la cuanta de dinero que habr de mantenerse en Tesorera como disponible. Para ello habr de analizarse el comportamiento de las fuentes de ingresos de la entidad, el coste del mantenimiento de la liquidez, y las posibles prdidas causadas por la falta de sta. 3. Comparar los movimientos reales, suministrados por las Entidades Financieras, con las previsiones confirmadas existentes en Tesorera. Es lo que denominamos control de gestin de la Tesorera. El establecimiento del Presupuesto de Tesorera tambin sirve al objetivo, tanto de la aceleracin del proceso de ingresos y de pagos, como del control material y contable de los mismos. FASES DEL PROCESO DE ELABORACIN Y EJECUCIN DEL PRESUPUESTO DE TESORERA. Al estar informatizado, el Presupuesto de Tesorera, suministra informacin de los Saldos reales diarios, de los saldos diarios en fecha valor, y del saldo de gestin o posicin de la Tesorera. 1 FASE: CLCULO DE LA POSICINDE TESORERA. Todo el sistema de Planificacin de Tesorera se basa en calcular, diariamente, la posicin de Tesorera, que puede definirse como el conjunto de los saldos que se prev tener en cada cuenta bancaria, en fecha valor, para el da de hoy y para diversos das sucesivos, al objeto de analizar la posibilidad o no de hacer frente a los pagos comprometidos. El conocimiento de la posicin de tesorera posibilita: a) Tomar decisiones de financiacin o de inmovilizacin de fondos con un horizonte de tiempo mayor y por volmenes ms ajustados. b) Que se minimicen situaciones ineficientes de tesorera (descubiertos coexistiendo con saldos positivos o disponibles en cuenta de crdito, en fecha valor en unos u otros Bancos, etc.). Tras este clculo se procede, segn su magnitud: a la optimizacin de saldos (rentabilizacin de excedentes, toma de financiacin a corto plazo, o realizamos traspasos entre cuentas). El objetivo de Tesorera "cero" implica la bsqueda de sincronizacin de las corrientes de cobros y pagos en fecha valor, de forma que diariamente se ajuste la liquidez, evitando situaciones excedentarias mediante su oportuna inversin o evitando situaciones deficitarias mediante la toma a da, inclusive de financiacin a corto plazo, que en la actualidad es posible Mediante el Sistema O.M.F de Banco de Espaa. El sistema O.M.F (Orden de Movimientos de Fondos) Banco de Espaa, permite en el da, y con la misma fecha valor da, realizar traspasos entre cuentas corrientes, cuentas de crdito o cuentas de excedentes de la Entidad Local, va Fax o telemticamente, produciendo un cargo y abono, aunque sean distintas Entidades Financieras. La planificacin financiera en el mbito de las entidades locales La Posicin de Tesorera o Saldo de Gestin de la Tesorera, parte de los movimientos reales del da anterior, se le detraen los pagos en circulacin (fundamentalmente cheques), que tienen varios das de "floating", y se le aaden las previsiones de Tesorera Confirmadas. Estas previsiones confirmadas, que en ingresos supone: que tengamos constancia, que sean realizadas por la propia Tesorera, o bien se tenga conocimiento por terminal informtico (va modem) en tiempo real; y en gastos, cargos que se tenga previsto realizar en cuenta (fundamentalmente de carga financiera) y pagos ordenados previstos que sean cargados ese da por la Entidad Financiera, ya que ha sido enviado previamente el soporte informtico de pago (Cuaderno 34 del Consejo Superior Bancario -CSB-,). La Posicin de Tesorera es el nico instrumento, que permite, ejecutar el diseo previo de la Poltica Financiera de la Entidad Local, en cuanto a saldos medios a mantener en cada Entidad Financiera, permite calcular el Balance Banco-Entidad Local: flujos de beneficios y costes entre ambas Entidades, y por ltimo considerar a la Tesorera como centro de Beneficio, al permitir una rentabilidad aadida a los saldos en cuentas corrientes, o excedentes, calculando los beneficios previos de tal actuacin. 2 FASE: LA POSICIN DE TESORERIA Y EL PRESUPUESTO DE TESORERA. La ejecucin del Presupuesto de Tesorera, del que se extrae diariamente la Posicin de Tesorera, tiene varias actividades: 1.Comunicaciones Bancarias. Diariamente, y a primera hora de lamaana, se extraen los movimientos bancarios o reales realizados por las Entidades Financieras. Esta informacin es suministrada por un formato normalizado, como es el cuaderno 43 C.S.B. , y posteriormente, se integran en el mdulo de Tesorera. De esta forma se realiza un control de todos los movimientos bancarios y una conciliacin diaria de la tesorera (control de gestin). No podemos confundir la conciliacin diaria de la tesorera, que hemos comentado que es un

instrumento de control de gestin, con la CONCILIACIN CONTABLE, que se realiza mensualmente y que tiene por objeto explicar a final de mes, las diferencias existentes entre los saldos contables y bancarios. 2 Las Previsiones de Tesorera. Las Previsiones de Tesorera, a efectos del Presupuesto de Tesorera, siempre estarn confirmadas o lo que es lo mismo, en condiciones de certeza, y se extraen de distintas fuentes de informacin: 1 Previsiones confirmadas de Ingresos. 2 Previsiones de Carga Financiera. 3 El ltimo sistema de informacin, es la extraccin en ficheros diarios, de las Obligaciones reconocidas La planificacin financiera en el mbito de las entidades locales (Documentos "O") ,y de Pagos Ordenados (Documentos "P"). 3 Informacin resultante. Terminado el proceso, obtenemos la siguiente informacin: a) Respecto a los movimientos reales: la fecha operacin y la fecha valor de cada movimiento bancario, as como los saldos reales bancarios, en operacin y valor. b) La Posicin de Tesorera diaria y su anlisis para un periodo de 30 das. c) El Presupuesto de Tesorera mensual y trimestral. 3 FASE: ENCADENAMIENTO DEL PRESUPUESTO FINANCIERO Y EL PRESUPUESTO DE TESORERA. Las modificaciones obtenidas, en el Presupuesto de Tesorera, sirven de base a la revisin del Presupuesto Financiero. Los valores reales, operacin por operacin, obtenidos en el Presupuesto de Tesorera, mensualmente, agregados por cdigos presupuestarios, se exportan al Presupuesto Financiero anual, que permitir analizar las desviaciones mensuales que se han producido en este, y qu incidencia futura pueden tener estas desviaciones. 5.2 SIGNIFICADO DEL TRMINO TESORERA TESORERA Es la oficina encargada de la custodia de los fondos y valores y de realizar los cobros y pagos de una entidad o empresa. Se emplea como sinnimo de la hacienda de un Estado, provincia, municipio, etc. 5.3 PRESUPUESTO CAJA Procedimiento de preparacin del presupuesto de caja 1. Identificacin del saldo inicial de caja. El saldo inicial del mes considerado es el saldo final del mes precedente. 2. Agrguese al saldo inicial de caja el total de las entradas de efectivo provenientes de ventas al contado, recuperaciones de cuentas por cobrar y otros ingresos no operativos.

3. Rebjese del saldo inicial de caja el total de las salidas de efectivo representadas por
compras al contado, pagos de deudas a corto y largo plazo, costos y gastos operativos, otros egresos no operativos y pagos de obligaciones fiscales. 4. Determnese el flujo neto de caja mensual a travs de la diferencia entre ingresos y egresos de caja. 5. Estmese el total de necesidades de prstamos a largo y corto plazo. Asimismo, debe establecerse el monto y periodicidad de pago de ambos tipos de obligaciones y montos. 6. Determnese el saldo final del efectivo. El saldo final del presente mes ser el inicial del mes siguiente. Presupuesto de Caja Se llama presupuesto de caja o financiero (cash flow) al que muestra un pronstico del movimiento de fondos, es decir, hace referencia a entradas y salidas de dinero durante un perodo determinado. La estimacin de las entradas comprende el cobro probable de las ventas y de otras entradas que provienen de posibles fuentes de financiamiento que se hayan planeado en el presupuesto. Los desembolsos se basan en los supuestos de compras y gastos que previamente se han preparado, sin embargo, las salidas de caja no siempre coinciden con los gastos estimados, debido a las depreciaciones, pasivos acumulados, cuentas malas y gastos diferidos.

Se debe tener presente que los ingresos dependen de la poltica de crdito de la empresa y de los hbitos de pago de los clientes. No debe pasar inadvertido que el presupuesto de caja esta relacionado con el de gastos financieros, ya que por este medio se sabe si se va a necesitar financiamiento y cul ser el monto de los intereses que deban pagarse. El presupuesto de caja est constituido por saldos disponibles en caja y bancos, por inversiones temporales de fcil realizacin y por la solvencia de la clientela para cubrir sus compromisos; en trminos generales, este presupuesto comprende la aplicacin de los recursos de toda la empresa. Este presupuesto debe ser lo ms preciso posible, pues en muchos casos la insuficiencia de capital ha sido y sigue siendo una de las causas del fracaso de las empresas, a pesar de que muchas veces estas circunstancias pudieron haberse previsto y corregido. Si la necesidad de capital es programada, se podrn hacer los planes necesarios para conseguir los fondos correspondientes. Cuando el presupuesto de caja se elabora correctamente es una herramienta muy til para la administracin de una empresa, ya que proporciona una estimacin del dinero que recibir y de los desembolsos que deber hacer como resultado de las operaciones presupuestadas, as como los saldos en caja que habr disponibles peridicamente durante el ao presupuestado. Y finalmente, permitir preparar estados financieros estimados. Debido a los beneficios derivados de este presupuesto, cada da es ms aceptado, no obstante el trabajo que representa en virtud de la cantidad de datos que incluye. Flujo de Caja Presentation Transcript

1. FLUJO decajapor: Elizabeth Rodrguez V. 2. Qu es un flujo de Caja? Se denomina cash flow o flujo de caja a la proyeccin de ingresos y egresos de efectivo de una empresa, para un periodo determinado. Es una herramienta clave para analizar una propuesta de negocio. Para poder ser ledo por los dems se deben conocer los supuestos o datos sobre los que se basa cada flujo de caja. 3. INGRESOSEGRESOS 4. CLASIFICACION DE FLUJO DE caja se clasifican en: Flujo de Caja financiero flujo de Caja Econmico 5. Estructura bsica 1- Presupuesto de Caja Econmico 2- Presupuesto de Caja Financiero 6. METODOS PARA ELABORAR UN FLUJO DE caja para armar un flujo de caja coherente y vendedor . 7. Mtodo directo flujo de Caja Financiera (FCF)(FCF) = Cobros por _ Pagos por Actividades Actividades Operativas operativas este mtodo se basa en los cobros y pagos efectuados. 8. Mtodo indirecto flujo de Caja Econmico (FCE)(FCF) = Utilidad del + Depreciacin y Amortizacin Ejercicio del ejercicio este mtodo se basa en los ingresos y gastos pagables. 9. ndices de Rentabilidad TIR La Tasa Interna de Retorno indica que las entradas de efectivo de una inversin sean iguales al Valor Actual de las salidas en efectivo de esta inversin. Si el TIR es (>)que el costo de capital, la inversin es rentable y se acepta. Si el TIR es (< ) que el costo de capital, la inversin no es rentable no se acepta. Si el TIR es (=)a costo de capital, la decisin ser indiferente si se acepta o no la inversin. VAN El VAN mide el cambio en la riqueza del inversionista al realizar la inversin. Si el VAN es (+), significar que habr ganancia Si el VAN es (-), significar que las ganancias no son suficientes para recuperar el dinero invertido. Si el VAN = 0 el proyecto es indiferente 10. Elaboracin del Flujo de Caja Pasos para un Flujo de Caja sin sobresaltos 11. Proyecte sus ingresos. Defina la mejor forma de presentar los valores de los que dependen las ventas de su negocio, como nmero de clientes atendido, volumen y frecuencia de compra, precio. Establezca sus estimados de estas variables para los siguientes aos, pero ordnelos en el momento que estime podr realizar la cobranza efectiva de las ventas.

12. Calcule la compra de activos y gastos preoperativos. Anote todos los pagos que debera realizar en compra de equipos, local o estudios previos, hasta estar listo para empezar a operar. La mayora de estos egresos se deben situar en la etapa pre operativa, pero tambin se puede incluir las ampliaciones de su capacidad previsibles dentro de la empresa. 13. Seale sus gastos operativos. A partir de su diseo de los procesos productivos, indique las compras de materia prima, servicios, gastos en personal que deber realizar para lograr ofrecer su producto en el mercado, segn los estimados de venta ya realizados. Tome en cuenta que los gastos por lo general se realizan antes de poder realizar las ventas. 14. Arme el flujo de caja. Analice las dependencias entre ingresos y gastos, y desarrolle las frmulas que le permitan tener cuadros en los que cambiando las variables claves, se reordenen automticamente las proyecciones. Evale la coherencia de los resultados y est consciente sobre cmo se interconectan todas las variables de su proyecto. 15. Busque los resultados ptimos. Realice diferentes simulaciones cambiando las proyecciones del nmero de clientes o niveles de ventas, ajuste los costos, asuma ganancias de productividad e inversiones adicionales, ya sea en planta o ingreso a nuevos mercados. Coloque un valor de rescate por el negocio al final del lapso proyectado, para calcular correctamente la TIR econmica y el VA

5.4 SALDO MINIMO REQUERIDO Mantener una cuenta cuesta dinero a un banco. Como consecuencia, muchos bancos requieren el mantenimiento de un saldo mnimo en una cuenta. Si no existe un saldo mnimo, esta informacin estar en blanco. Se suelen or dos preguntas relativas a esta restriccin: De cunto tiempo dispongo para transferir el saldo mnimo? Depende del banco. Por ejemplo, los bancos suizos dejan hasta 2 meses para transferir el dinero una vez que se ha abierto la cuenta. Los bancos de las Bahamas normalmente solicitan un cheque cuando se abre una cuenta. Qu sucede si mi saldo est por debajo del mnimo? Probablemente recibir una llamada de su contable preguntando las razones por las que el saldo es tan bajo. Entonces, dependiendo de las razones y de la relacin que tenga con el banco, el director puede cerrar la cuenta y enviarle un cheque por el importe del saldo. Sin embargo, esto no es muy probable y tendr que transcurrir bastante tiempo.

enta Regular para el Consumidor Descripcin de Cuenta Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Cargo de Servicio Mensual Cuenta simple sin limites de cheques escritos y sin cargos de servicios mensuales $200, $0 con depsito directo Ninguno Ninguno

Limite de Cheques Escritos / Ninguno retiros Volver a la pgina Cuentas Regresar al principio

Cuenta para Estudiantes Descripcin de Cuenta Para estudiantes 18-24 aos de edad, cuenta simple sin limites de cheques escritos y sin cargos de servicio mensuales Ninguno Ninguno Ninguno

Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Cargo de Servicio Mensual

Limite de Cheques Escritos / Ninguno retiros Informacin Adicional Primeras dos cajas de cheques gratis Cheques Cajeros y Money Orders gratis

Cuenta para Adultos Mayores / jubilados Descripcin de Cuenta Cuenta sin intereses para personas de 60 aos mayor, con por lo menos un deposito directo auto-debito cada mes. Ninguno Ninguno Ninguno

Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Cargo de Servicio Mensual

Limite de Cheques Escritos / Ninguno retiros Informacin Adicinal Los primero 150 cheques gratis Trminos de CDs preferidos Caja de deposito de seguridad 3x5 gratis el primer ao Cheques cajeros y money orders gratis

Volver a la pgina Cuentas Regresar al principio Cuenta NOW Descripcin de Cuenta

Cuenta con intereses con limites de cheques escritos y retiros

mensuales, razn de inters basado en niveles de balance Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Proporcin de Inters $1,500 $1,500 para evitar cargos, $1,000 para ganar inters Para la razn de inters al corriente, por favor llame (903) 572-1776 $10 si en algn tiempo del mes, el saldo de la cuenta cae bajo $1,500

Cargo de Servicio Mensual

Limite de Cheques Escritos / Ninguno retiros

Cuenta de Depsito de Mercado Monetario Descripcin de Cuenta Cuenta con intereses con limites de cheques escritos y retiros mensuales, razn de inters basado en niveles de balance $5,000 $5,000 para evitar cargo, $1,000 para ganar inters Para la razn de inters al corriente, por favor llame (903) 572-1776 $15 si en algn tiempo del mes, el saldo de la cuenta cae bajo $5,000

Saldo Mnimo para Abrir Proporcin de Inters Proporcin de Inters

Cargo de Servicio Mensual

Limite de Cheques Escritos / Durante un ciclo de estado de cuenta, no mas de seis retiros transferencias retiros por cheque, tarjeta de debito, transferencias pre-autorizadas automticas, otra orden similar a terceros partidos fuera del banco se permiten. Se permiten transacciones sin limite por dentro del banco. Informacin Adicional Un cargo de $5.00 de retiros excesivos ser cobrado por cada retiro a un tercer partido en exceso de seis durante un ciclo de estado de cuenta.

Volver a la pgina Cuentas Regresar al principio Cuenta de guila Americana Descripcin de Cuenta Cuenta con beneficios de seguro de muerte accidental, cantidades pueden variar Ninguno Ninguno

Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido

Cargo de Servicio Mensual

$7.50 Individual $8.50 Conjunto $9.50 Familiar

Limite de Cheques Escritos / Ninguno retiros Informacin Adicional Primeras dos cajas de cheques gratis Caja de deposito de seguridad 3x5 gratis el primer ao Cheques cajeros y money orders gratis

Cuenta para Negocios Descripcin de Cuenta Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Cargo de Servicio Mensual Cuenta para negocios, organizaciones no lucrativos, y cvicos $250 $500 para evitar cargo $7.00 si en algn tiempo del mes, el saldo de la cuenta cae bajo $500

Limite de Cheques Escritos / Ninguno retiros

Ahorros Regular Descripcin de Cuenta Cuenta simple con intereses, sin algn cargo de servicios regular $200, $0 con deposito directo $25 para ganar inters Para la razn de inters al corriente, por favor llame (903) 572-1776 Ninguno

Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Proporcin de Inters Cargo de Servicio Mensual

Limite de Cheques Escritos / Transferencias de una cuenta de Ahorros Regular o de Ahorros retiros TUTMA a otra cuenta a terceros partidos por transferencias pre-autorizadas automticas, por medio de telfono computadora, se limita a seis por mes con ninguna transferencia por cheque, pago electrnico, tarjeta de debito, otra orden similar a terceros partidos. Informacin Adicional Un cargo de $2.00 de retiros excesivos ser cobrado por cada retiro a terceros partidos en exceso de tres durante cada cuarto de ao.

Ahorros TUTMA Descripcin de Cuenta Cuenta para menores de 21 aos, con inters sin cargos de servicio regular Ninguno $25 para ganar inters Para el razn de inters al corriente, por favor llame (903) 572-1776 Ninguno

Saldo Mnimo para Abrir Saldo Mnimo Requerido Proporcin de Inters Cargo de Servicio Mensual

Transferencias de una cuenta de Ahorros Regular o de Ahorros TUTMA a otra cuenta a terceros partidos por transferencias Limite de Cheques Escritos / pre-autorizadas automticas, por medio de telfono retiros computadora, se limita a seis por mes con ninguna transferencia por cheque, pago electrnico, tarjeta de debito, otra orden similar a terceros partidos. Informacin Adicional Un cargo de $2.00 de retiros excesivos ser cobrado por cada retiro a terceros partidos en exceso de tres durante cada cuarto de ao.

EJEMPLO Anlisis Financiero Presentation Transcript

1. ESCUELA: NOMBRES: ANLISIS FINANCIERO FECHA: Administracin en Banca y Finanzas Ing. Miguel ngel Pearreta [email_address] 072570275 Ext,2908 Septiembre 2008 febrero 2009 2. OBJETIVO GENERAL Aplicar las herramientas de anlisis financiero tanto a corto plazo y largo plazo en el entorno empresarial y financiero 3. OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la importancia del uso del estado de flujo de efectivo Identificar los mtodos que se utilizan para la elaboracin del estado de flujo de efectivo Comprender el uso de las diversas tcnicas que se utilizan para la administracin financiera a corto plazo. Comprender la importancia de la administracin de la estructura del activo circulante. 4. Flujo de fondos Flujo de caja Proyecciones financieras Administracin del capital de trabajo Administracin estructura activo circulante CONTENIDOS 5. Flujo de fondos Flujo de caja Proyecciones financieras Administracin del capital de trabajo Administracin estructura activo circulante CONTENIDOS 6. FLUJO DE FONDOS Es un resumen de los cambios de una empresa en cuanto a su posicin financiera entre un periodo y otro. Finalidad Las empresas tienen suficientes fondos ? Historicidad de fuentes y usos Se tomaron buenas decisiones 7. Explicaciones del efectivo: Si el efectivo disminuye, significa que su salida debe haberse aplicado a una utilizacin de efectivo ORIGENES Cualquier decremento (-) de

una cuenta de activo Cualquier incremento (+) de una cuenta de pasivo o alguna partida del capital de los accionistas 8. Explicaciones del efectivo: Un aumento de efectivo es utilizacin, porque se esta utilizando para aumentar el saldo en caja y por tanto se esta consumiendo efectivo APLICACIONES Cualquier incremento (+) de una cuenta de activo Cualquier decremento (-) de una cuenta de pasivo o alguna partida del capital de los accionistas 9. Proceso Estados financieros Variaciones Origen y aplicaciones Ajustes Anlisis e interpretacin 10. Flujo de fondos Flujo de caja Proyecciones financieras Administracin del capital de trabajo Administracin estructura activo circulante CONTENIDOS 11. Es un estado de los flujos positivos y negativos de efectivo planeados de la empresa que se utiliza para estimar sus requerimientos de efectivo a corto plazo. PRESUPUESTO DE CAJA 12. -------- -------- --------- ----------- --------- --------- ---------- ----------- ------------------ . ---------- ----------- Total Entrada Efectivo (-) Total Salidas de efectivo (=)Flujo Neto de Efectivo (+) Saldo inicial de caja ( = )Saldo Final en caja ( -) Saldo mnimo de efectivo Financiamiento total requerido Saldo de efectivo en exceso Enero Feb. Nov. Dic. Concepto 13. Flujo de fondos Flujo de caja Proyecciones financieras Administracin del capital de trabajo Administracin estructura activo circulante CONTENIDOS 14. Proyecciones financieras Proyeccin sistemtica de los acontecimientos y las acciones que se esperan de la administracin, expresados en forma de programas, presupuestos e informes del posible futuro de la empresa Aplicabilidad Balance General Estado de resultados 15. Flujo de fondos Flujo de caja Proyecciones financieras Administracin del capital de trabajo Administracin estructura activo circulante CONTENIDOS 16. Activo circulante Activo fijo o inmovilizado Pasivo circulante Pasivo a largo plazo Capital Trabajo Neto = Activo Circulante Pasivo Circulante Capital Trabajo Bruto= Inversin de las empresas en AC ( efectivo y valores comercializables, cuentas por cobrar e inventario) 17. Flujo de fondos Flujo de caja Proyecciones financieras Administracin del capital de trabajo Administracin estructura activo circulante CONTENIDOS 18. ACTIVO Caja y bancos Inversiones Cuentas por Cobrar Inventarios Gastos Prepagados Terrenos Edificios Equipo Rodante Mobiliario y equipo Otros Activos PASIVO Y CAPITAL Cuentas por pagar Documentos por pagar impuestos por pagar Gastos Acumulados PASIVOS A LARGO PLAZO Capital Social Edificios Reservas Utilidad ( Prdidas) 19. Existen dos aspectos fundamentales relacionados con la toma de decisiones en las empresas referentes a: Nivel ptimo de inversin en activo circulante La mezcla adecuada de financiamiento a corto y largo plazos utilizada para apoyar esta inversin en activo circulante. RENTABILIDAD Equilibrio RIESGO

5.5 EL PERIODO EN UN PRESUPUESTO DE TESORERIA El libro de caja y el libro de bancos permiten efectuar un seguimiento y control peridico del saldo de tesorera de la empresa. Adems, una buena gestin de tesorera debe incluir una previsin de los cobros y de los pagos que se van a producir durante un cierto perodo de tiempo. Se trata, en definitiva, de analizar la probable evolucin de la tesorera a lo largo de dicho perodo de tiempo, basndose para ello, en la estimacin de ventas para el perodo en cuestin, en el plan de inversiones de la empresa, en cierta informacin suministrada por la contabilidad (cuentas representativas de efectos a cobrar, de prstamos a devolver,...), etc. Estas previsiones relativas a los flujos de caja que probablemente se irn generando, se recogen en un estado financiero, denominado presupuesto de tesorera, que suele realizarse para perodos que abarcan un ejercicio econmico, y que normalmente se descompone en meses, quincenas o semanas.

Al elaborar el presupuesto de tesorera, suele resultar til agrupar los cobros y los pagos, en funcin del tipo de operacin que los genera: operaciones ordinarias, operaciones de financiacin y operaciones de inversin. En definitiva, el presupuesto de tesorera tiene como finalidad detectar con la suficiente antelacin, situaciones de dficit o supervit de tesorera. Cuando se prevea que, en un determinado momento o perodo, no ser posible atender los compromisos de pago por falta de fondos disponibles (dficit de tesorera), la empresa deber adoptar alguna de las siguientes medidas: solicitar un aplazamiento de pago a los proveedores, descontar efectos, abrir una cuenta de crdito, solicitar un prstamo, acudir al factoring, etc. Por el contrario, si se estima que, en un momento o perodo concreto, los fondos disponibles sern excesivos para hacer frente a los pagos, con un cierto grado de seguridad (supervit de tesorera), la empresa deber estudiar dnde colocar esos excedentes, para obtener cierta rentabilidad. Un modelo de presupuesto de tesorera podra ser el siguiente

5.6 ALGUNA PAUTAS PARA FALTANTES DE DINERO Introduccin Para interpretar en forma adecuada las cifras contenidas en los estados financieros, estudiaremos los siguientes cuatro mtodos de anlisis: Mtodo de porcientos integrales razones financieras punto de equilibrio flujo de efectivo El conocimiento de estos mtodos de anlisis le permitir una mejor interpretacin de los estados financieros, lo cual har posible la obtencin de conclusiones sobre los resultados obtenidos y en su caso tomar las medidas correctivas necesarias. El Balance General Es un resumen claro y sencillo sobre la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada. Muestra todos los bienes propiedad de la empresa (activo), as como todas sus deudas (pasivo) y por ltimo el patrimonio de la empresa (capital). Su elaboracin podr ser mensual, semestral o anual de acuerdo con las necesidades del propio microindustrial. El Estado de Resultados Es un informe que permite determinar si la empresa registr utilidades o prdidas, en un periodo determinado. Una vez recordadas las definiciones de los dos principales estados financieros, que adems constituyen la base para realizar el anlisis financiero de su empresa, comenzaremos con el primer mtodo. Mtodo de porcientos integrales El Mtodo de porcientos Integrales consiste en expresar en porcentajes las cifras de un Estado Financiero. Un Balance en porcientos integrales indica la proporcin en que se encuentran invertidos en cada tipo o clase de activo los recursos totales de la empresa, as como la proporcin en que estn financiados, tanto por los acreedores como por los accionistas de la misma. El Estado de Resultados elaborado en porcientos integrales muestra el porcentaje de participacin de las diversas partidas de costos y gastos, as como el porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales. El mtodo de porcentajes integrales aplicado al Balance General: 1. Asigna 100% al activo total. 2. Asigna, tambin, 100% a la suma del pasivo y el capital contable. 3. Cada una de las partidas del activo, del pasivo y del capital deben representar una fraccin de los totales del 100 por ciento. Anlisis de los porcientos integrales

La aplicacin del mtodo de porcientos integrales puede extenderse a dos o ms estados financieros de diferentes ejercicios, para observar la evolucin de las distintas cuentas. Razones financieras Las Razones Financieras constituyen un mtodo para conocer hechos relevantes acerca de las operaciones y la situacin financiera de su empresa. Para que el mtodo sea efectivo, las Razones Financieras deben ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Asimismo, deber tomarse en cuenta la tendencia que han mostrado en el tiempo. El clculo de Razones Financieras es de vital importancia en el conocimiento de la situacin real de su empresa, en virtud de que miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas del Balance y Estado de Resultados. Aunque el nmero de razones financieras que se pueden calcular es muy amplio, es conveniente determinar aquellas que tienen un significado prctico y que ayudan a definir los aspectos relevantes de la empresa. Una Razn Financiera en si misma puede ser poco significativa; siempre que se pueda se debe comparar con la de otra empresa similar. Para hacer ms accesible su comprensin se han clasificado las Razones Financieras en cuatro grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad: Liquidez Endeudamiento Eficiencia y operacin Rentabilidad

Razones de liquidez Los ndices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un ao. ndice de liquidez Se determina de acuerdo con la siguiente frmula: Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante

Estos dos grupos del balance incluyen los siguientes conceptos: Activo circulante Pasivo circulante

Proveedores Impuestos por pagar Dinero en caja Acreedores diversos Dinero en bancos Documentos por pagar a corto Inversiones en valores de inmediata realizacin plazo Cuentas por cobrar (clientes) Inventario de materia prima, produccin en proceso yCrditos bancarios a corto plazo producto terminado Otros activos circulantes

Este ndice permite conocer con cunto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. Prueba de cido Esta es una razn ms rigorista que la anterior, dado que elimina de los activos de pronta recuperacin los inventarios; lo anterior en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo. La frmula es la siguiente: Prueba de cido Capital de trabajo = Activo Circulante Inventarios / Pasivo Circulante

Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo es mediante la determinacin de su capital de trabajo, el cual se obtiene de la siguiente forma: Capital de trabajo = Activo circulante - Pasivo circulante

El capital de trabajo debe guardar una relacin directa con el volumen de operacin de la empresa; a mayor nivel de operaciones del negocio, requerir un capital de trabajo superior, y viceversa, a un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo (caja, clientes, inventarios) sern proporcionalmente menores. Un capital de trabajo negativo significa que la empresa no cuenta con recursos suficientes para cubrir necesidades operativas (caja mnima, financiamiento a clientes, existencias en almacn), y de no solucionarse, en el corto plazo podra ocasionar la insolvencia del negocio. Razones de endeudamiento La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se de termina mediante las dos razones financieras que se detallan a continuacin:

Pasivo total Activo total Capital contable total

Su resultado nos muestra la proporcin de recursos ajenos o de terceros que se encuentran financiando los activos de la empresa. ActivoIndica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas, en los activos totales del negocio.

Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporcin de recursos de los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se corre el riesgo de adquirir ms pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir. Razones de eficiencia y operacin Las razones que conforman este grupo tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de sus activos est haciendo la empresa. Rotacin del Activo Total Rotacin de Inventarios Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Proveedores Ciclo Financiero

Rotacin del activo total Este ndice refleja la eficiencia con la que estn siendo utilizados los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso, que se encuentra invertido en el activo. Es una razn que hay que tratar de maximizar, ya que una mayor rotacin del activo significa un mejor aprovechamiento del mismo. Se calcula mediante la siguiente frmula: Rotacin de activo total = Rotacin de inventarios Este ndice nos indica el nmero de das que en promedio, el inventario permanece en la empresa; se calcula mediante la siguiente frmula: Rotacin de inventarios = Inventarios Costo de ventas x Das de estado Resultados Ventas netas / Activo Total

Cabe sealar que la rotacin se puede determinar para cada uno de los diferentes tipos de inventarios: materia prima, produccin en proceso y productos terminados.

En la medida en que la empresa minimice el nmero de das que tiene en inventarios, sin que con ello genere un retraso en su produccin y entrega oportuna a sus clientes, se considerar que el nivel de inventarios que mantiene es el ms adecuado. Rotacin de cuentas por cobrar Indica el nmero de das que en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a crdito. Rotacin cuentas por cobrar = Clientes / Ventas x No. Das / Edo.Resultados Si el resultado que se obtenga de esta razn es superior al establecido en las polticas de crdito de la empresa significa que los clientes no estn cumpliendo oportunamente con sus pagos, lo cual puede ocasionar problemas de liquidez. Si ste es el caso, ser necesario que se lleve a cabo una revisin ms cuidadosa sobre los clientes a quienes se otorga crdito, con el fin de evitar esta situacin, reducir el plazo que normalmente se les otorga, y supervisar ms estrechamente la cobranza. Rotacin de proveedores El resultado que se obtiene nos indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia prima e insumos. Rotacin proveedores = Proveedores/Costo Ventas x No. Das/Edo.Resutados En la medida de lo posible se debe aprovechar el plazo mximo que puedan otorgar los proveedores, sin que esto represente una carga financiera para la empresa y sin dejar de cumplir en forma oportuna con sus pagos. Ciclo financiero El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisicin de materias primas, su transformacin en productos terminados, la realizacin de una venta, la documentacin en su caso de una cuenta por cobrar, y la obtencin de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o sea el tiempo que tarda en realizar su operacin normal (compra, produccin, venta y recuperacin). Naturalmente en tanto menor nmero de das lleve completar el ciclo financiero, la empresa lograr un mejor aprovechamiento de sus recursos. En la administracin del ciclo financiero, se trata de reducir al mximo posible la inversin en cuentas por cobrar e inventarios sin que ello implique la prdida de ventas, por no ofrecer financiamiento o no contar con existencias (materia prima o producto terminado). Asimismo se trata de aprovechar al mximo los plazos concedidos voluntariamente por los proveedores, sin llegar al extremo de incurrir en mora, lo cual puede ocasionar que: no coticen los mejores precios, que dejen de considerar la empresa como cliente confiable, o bien que surtan con retraso nuestros requerimientos de compra. Rentabilidad Los ndices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa, puede afirmarse que las razones de rentabilidad son una medida del xito o fracaso de la administracin del negocio. Analizaremos los siguientes 4 ndices: Rentabilidad sobre las ventas Utilidad de operacin a ventas Rentabilidad sobre el activo Rentabilidad sobre el capital

Rentabilidad sobre las ventas Tambin se le conoce como ndice de productividad; mide la relacin entre las utilidades netas e ingresos por venta. La frmula para calcular este indicador es la siguiente: Utilidad Neta x 100 Ventas Netas Cabe mencionar que la Utilidad Neta es el resultado de restar a la Utilidad antes de Impuestos el ISR y PTU correspondiente.

Debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilizacin de recursos de terceros (pasivos), una forma alterna de medir la rentabilidad de la empresa, consiste en analizar la razn de: Utilidad de Operacin x 100 Ventas Netas Rentabilidad sobre el activo Este indicador permite conocer las ganancias que se obtienen con relacin a la inversin en Activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio. La frmula es la que se presenta a continuacin: Utilidad Neta x 100 Activo Total Rentabilidad sobre el capital Este ndice seala la rentabilidad de la inversin de los dueos en el negocio. La frmula es la siguiente: Utilidad Neta x 100 Capital Contable En todos los casos, la utilizacin de pasivos permite incrementar la rentabilidad de los recursos aportados por accionistas. En tal circunstancia, podra llegar a pensarse que una forma de maximizar la rentabilidad del capital contable consistira en contratar tantos pasivos como fuese posible. Sin embargo, debe reconocerse que a medida que la empresa contrae ms obligaciones, existen mayores posibilidades de que no genere recursos suficientes para cubrir sus adeudos, situacin que podra llevarla a la quiebra o insolvencia. Por lo anterior, se aconseja mantener un razonable equilibrio entre los recursos aportados por socios, y aquellos aportados por terceros (pasivos). Punto de equilibrio El punto de equilibrio es aquel nivel de operacin en que la empresa ni gana ni pierde, es decir, donde sus ingresos son exactamente iguales a sus egresos. Existen dos tipos de punto de equilibrio, el operativo y el financiero. El punto de equilibrio operativo permite determinar el nivel de ventas que es necesario registrar para cubrir los costos y gastos de operacin. Se obtiene de acuerdo con la siguiente frmula: PEO = 1Costo Fijo sin Gastos Financieros Costo de Ventas sin Depreciacin

Ventas Netas

P E O = Punto de Equilibrio Operativo CF CVM V = Costos Fijos del Periodo = Costos de Ventas sin Depreciacin En donde: = Ventas Netas

Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de operacin que est trabajando la empresa. Para efectos prcticos pueden considerarse como costos fijos: la depreciacin y amortizacin, los gastos de operacin y los gastos financieros. Punto de equilibrio financiero

Es aquel nivel de operacin en que la empresa genera ingresos suficientes para cubrir adems de los egresos de operacin, los intereses derivados de prstamos obtenidos. Se obtiene aplicando la misma frmula del PEO, con la diferencia de que en el rengln de costos fijos debe incluirse el importe de los gastos financieros. PEF = 1CF + Gastos Financieros Costo Ventas sin Depreciacin Ventas Netas

El anlisis de punto de equilibrio es una herramienta de planeacin, que permite conocer con antelacin el nivel de ingresos que la empresa requiere alcanzar para cubrir la totalidad de sus costos y gastos. Permite tambin determinar el nivel de ventas que resulta indispensable obtener, para lograr la utilidad antes de impuestos que se desea: Punto de equilibrio Para alcanzar la Utilidad deseada Flujo de efectivo Qu es el flujo de efectivo? Es un estado financiero proyectado de las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado. Se realiza con el fin de conocer la cantidad de efectivo que requiere el negocio para operar durante un periodo determinado (semana, mes, trimestre, semestre, ao). Un problema frecuente en las pequeas empresas es la falta de liquidez para cubrir necesidades inmediatas, por lo que se recurre frecuentemente a particulares con el fin de solicitar prstamos a corto plazo y de muy alto costo. Una forma sencilla de planear y controlar a corto y mediano plazo las necesidades de recursos, consiste en calcular el flujo de efectivo de un negocio. El flujo de efectivo permite anticipar: Cundo habr un excedente de efectivo, y tomar la decisin del mejor mecanismo de inversin a corto plazo. Cundo habr un faltante de efectivo, y tomar a tiempo las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo que puede ser: recursos del propietario o, en su caso, iniciar los trmites necesarios para obtener prstamos que cubran dicho faltante y permitan la operacin continua de la empresa. Cundo y en qu cantidad se deben pagar prstamos adquiridos previamente. Cundo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operacin a la empresa. De cunto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados (como aguinaldos, vacaciones, reparto de utilidades, etctera). De cunto efectivo puede disponer el empresario para sus asuntos personales sin que afecte el funcionamiento normal de la empresa. = Utilidad antes de CF -+- G. Financ. + Impuestos Deseada 1 C. Ventas sin Depreciacin Ventas netas

Cmo se elabora el flujo de efectivo? Para empezar se sugiere preparar el flujo de efectivo en forma semanal, luego a un mes o un trimestre y finalmente como parte del presupuesto anual. Sin embargo, el empresario determinar, a partir de su experiencia, cul es el periodo ms conveniente para su empresa segn el giro de sta. Para preparar el flujo de efectivo, debe hacerse una lista en la que se estime por adelantado todas las entradas y salidas de efectivo para el periodo en que se prepara el flujo. As, para la elaboracin del flujo de efectivo se deben seguir los siguientes pasos: 1. Establecer el periodo que se pretende abarcar (semana, mes, trimestre, ao). 2. Hacer una lista de los ingresos probables de efectivo de ese periodo. Para la lista se pueden incluir los rubros: Saldo del efectivo al inicio del periodo. Ventas de contado. Cobro a clientes durante el periodo por ventas realizadas a crdito. Prstamos a corto y largo plazo de instituciones bancarias. Ventas de activo fijo. Nuevas aportaciones de accionistas. Despus de registrar los valores de cada una de estas fuentes de ingreso, se suman y se obtiene el total. 3. Se enlistan las

obligaciones que implican egresos de efectivo tales como: Compra de materia prima al contado y a crdito. Gastos de fabricacin (seguros, combustibles, lubricantes, etctera). Sueldos y salarios, incluidos los gastos personales del empresario. Pago de capital e intereses por prstamos obtenidos. Compras de activos fijos. Gastos de administracin. Otros. Despus de haber determinado el valor de cada egreso, se suman y se obtiene el total. 4. Una vez que se han obtenido los totales de estas listas, se restan a los ingresos proyectados los egresos correspondientes. Si el resultado es positivo significa que los ingresos son mayores que los egresos; es decir, que existe un excedente. Esta es una manifestacin de que las cosas van bien, de que las decisiones que se han tomado han sido buenas y de que poco a poco se va aumentando el patrimonio. En caso contrario, el dueo debe estudiar las medidas para cubrir los faltantes, tales como agilizar la cobranza, eliminar la adquisicin de artculos no indispensables u obtener financiamiento de la entidad de fomento a su alcance, etctera. 5. A partir del conocimiento obtenido al elaborar estos pasos, debe estimar una cantidad mnima de efectivo para poder operar sin necesidad de pasar apuros incidentales por falta de liquidez. Adems de esto, conviene aadir un 10% de la misma cantidad como "colchn" para satisfacer cualquier imprevisto. En resumen: 1. Precisar el periodo del flujo de efectivo. 2. Hacer la lista de ingresos y obtener el total. 3. Hacer la lista de egresos y obtener el total. 4. Restar a los ingresos los egresos correspondientes y decidir qu hacer, segn haya dficit o supervit. 5. Estimar la cantidad mnima de efectivo que se requerir para mantener en operacin a la empresa durante el periodo considerado. 6. Aumentar un 10% al mnimo estimado como margen para enfrentar cualquier contingencia. Conclusiones 1. El anlisis de los Estados Financieros permite determinar la situacin de su negocio en cuanto a liquidez, endeudamiento, eficiencia, operacin y rendimiento. 2. Las razones financieras para su correcta interpretacin deben analizarse en forma global, aplicndolas siempre a estados financieros con cierre a la misma fecha, que hayan sido elaboradas sobre bases consistentes. 3. Las tcnicas de punto de equilibrio y de flujo de efectivo resultan indispensables para la planeacin de su negocio. 4. Con el punto de equilibrio, se puede conocer por anticipado el nivel de ventas que es necesario alcanzar para cubrir costos y gastos de operacin. Permite tambin determinar el nivel de ingresos a obtener, para registrar la utilidad antes de impuestos que se desea. 5. El flujo de efectivo permite anticipar en qu momento habr un excedente o un faltante de efectivo. Ello facilita la operacin de su negocio, porque si prevn excedentes, puede con tiempo averiguar el mecanismo de inversin ms conveniente. Por el contrario, si prev un faltante, se podr definir con tiempo la fuente de fondeo ms apropiada (vgr.: aportaciones del propietario, obtencin de un prstamo, etctera). Las tcnicas revisadas en el presente documento permiten planificar y controlar la evolucin de su negocio. Su aplicacin arroja informacin til para la toma de decisiones, que permiten fortalecer y consolidar la posicin de su empresa.