JORNADAS FORMATIVAS

LA CALIDAD COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR DE LA OFERTA TURSTICA DEL VALLE DEL GUADALHORCE

IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD DE LAS EMPRESAS TURSTICAS, VENTAJAS Y BENEFICIOS

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[] nuestra vida colectiva est hecha de una trama tan densa de solidaridad y atencin hacia los dems que cualquiera que la perturba produce un efecto terrible sobre la armona del conjunto. La cadena necesita todos sus eslabones.
Diario Les Echos. 13 de noviembre 1986

1. INTRODUCCIN

La calidad en la actualidad ha pasado de ser una materia de atencin empresarial y anlisis acadmico, convirtindose en una autntica disciplina usada en multitud de reas del saber, que la convierten en un concepto ubicuo e interesante, presente en diversas reas y usado en multitud de sectores empresariales como herramienta o visin a la que aspirar.

De esta manera la calidad se encuentra incluida en muchos de los fenmenos que los acadmicos analizan en su da a da. Impregna publicaciones enteras dedicadas a ella y est presente en una gran parte de la literatura cientfica no especializada en calidad que se genera cada ao. No es decir nada nuevo, pues, afirmar que la calidad reviste singular importancia desde el punto de vista de la generacin de conocimiento.

Como tampoco es especialmente original decir que es foco de atencin primaria de las empresas desde casi los inicios de la concepcin del modelo neoclsico de la economa: Organizaciones empresariales e instituciones vienen dotando hasta la actualidad abultados presupuestos destinados a encontrar o mantener la calidad de sus productos o servicios; los departamentos de calidad ya son norma casi obligada en casi cualquier organizacin que se precie; adems, las consultoras especializadas en el tema encuentran un mercado creciente donde trabajar. Todo ello invita a pensar en la expansin que el concepto de calidad est teniendo en la inspiracin cientfica, empresarial y pblica, que ha sido especialmente evidente desde hace ms de treinta aos. Esta situacin hunde sus races en la transformacin de los mercados acaecida desde los setenta, cuando la recuperacin de las economas tras la II Guerra Mundial empieza a convertir muchos

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de los mercados tradicionalmente considerados de vendedores en mercados de compradores 1 .

No obstante, el punto de vista desde el que se contempla la calidad y las formas de abordarla no pueden ser los mismos desde una esfera pblica que desde la perspectiva privada. Mientras que los poderes pblicos establecen lneas generales para sostener la calidad conseguida y aumentarla en lo posible en un determinado sector, las empresas se ven forzadas a bajar a la arena del da a da y gestionarla en un entorno muchas veces complejo, hostil o cambiante. Para ellos el concepto de calidad representa algo mucho ms concreto y mesurable que para aqullos. Por su parte, incluso los acadmicos especializados en su estudio tienen que modelizar la calidad para encontrar relaciones significativas entre sus componentes, algo que muchas veces genera documentos demasiado alejados de la prctica habitual de una empresa o una institucin, dificultndose as la transferencia de conocimiento y, por tanto, frenando la utilidad que pueden tener para otros actores econmicos las conclusiones obtenidas en la academia.

A pesar de todo, si bien es cierto que la calidad ha sido acogida y potenciada por todos los sectores empresariales, apoyados por instituciones pblicas en mayor o menor medida, la verdad es que ninguna empresa encuentra sencillo el proceso de mantenerla en su seno. Especialmente cuando la empresa en cuestin se encuentra trabajando en el sector servicios, donde la produccin se genera a partir de una intensiva mano de obra y donde, por desgracia, medir la calidad no siempre es fcil. El sector turstico es una de las reas econmicas con especiales singularidades en la produccin de servicios. Su output es una magnitud en la que medir la calidad no es siempre fcil, dado que sta presenta muchas caras a la vez, dependiendo de la perspectiva del cliente o de la empresa, y dependiendo del proceso, sistema o procedimiento del que se trate.

Mercados de vendedores: aqullos en los que la demanda es superior a la oferta. Viceversa para los mercados de compradores

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Por todo lo anterior no es extrao que muchas empresas, especialmente las que trabajan en el sector servicios, reuniendo todo el apoyo pblico y cientfico que puedan conseguir, establezcan mtodos y dispongan herramientas para situarse en valoraciones de calidad lo ms altas posible, sistematizando este proceso hasta que llega a convertirse en algo intrnseco a la organizacin. Nace as el concepto de Sistema de Gestin de la Calidad.

2. ANTECEDENTES Y MARCO CONCEPTUAL

La calidad ha sido un concepto ampliamente estudiado en los ltimos aos, tanto desde las disciplinas acadmicas como desde la propia empresa. Aunque no es objeto de esta exposicin, baste decir que un rastreo de artculos publicados en revistas cientficas internacionales muestra ms de 18.600 documentos sobre gestin de la calidad, 844 de ellos centrados en el sector turstico, lo que ilustra la preocupacin por este concepto en los crculos cientficos. En el contexto empresarial, la funcin de la calidad en la competitividad de las empresas qued demostrada en el estudio de PIMS Associated y el Irish Management Insititute, quienes trabajaron para la Comisin Europea definiendo los determinantes clave de la cuota de mercado de una empresa. Sus conclusiones fueron rotundas, relacionando estrechamente la cuota de mercado con la capacidad de cada empresa para mantener la calidad, la innovacin y la propiedad intelectual (Clayton, A. y Carroll, C.; 1995). Este es uno de los estudios que sistemticamente muestran la relacin de la calidad con la supervivencia de las empresas.

Por otra parte, antes de proseguir, conviene aclarar la definicin del propio concepto, o al menos la que se tendr por ptima a efectos de este trabajo, porque ni siquiera en ese punto los autores convergen. Desde un punto de vista empresarial tradicional la calidad siempre ha sido considerada como El grado de adecuacin del producto para el uso al que se le destina (Garrido, S. y Prez, E.; 2002; p. 320). Tambin se ha entendido este concepto mediante constructos ms o menos difusos, como Conjunto de propiedades o atributos que posee objetivamente un bien o servicio, o Conjunto de propiedades o atributos de un producto o servicio que le

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confieren su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implcitas, etc. Sin embargo, de todas estas definiciones se extrae un denominador comn: unos ciertos atributos que posee el producto o servicio en cuestin y que son valorados atendiendo a su adecuacin al uso o su capacidad de generar utilidad (esto es, satisfacer necesidades), los cuales a su vez responden a las especificaciones de diseo del bien o servicio en cuestin. En definitiva la calidad, entendida en estos trminos, no es ni ms ni menos que la capacidad que tiene un producto o servicio determinado para cumplir con el objetivo para el que ha sido puesto en el mercado o, en otras palabras, de ser eficaz y, en su caso, eficiente 2 .

Sin embargo constantemente las casas comerciales colocan en el mercado productos que hacen lo mismo o producen similares efectos en el mercado, y stos son vendidos sin tener que recurrir al precio como argumento de venta. La calidad debe, por tanto, responder a otros parmetros ms all de lo que se define objetivamente desde la literatura ortodoxa empresarial. O quiz el problema sea que el enfoque no es el adecuado. Quiz pueda abordarse esta cuestin desde la perspectiva del consumidor, ya que hasta ahora apenas se tiene en cuenta a ste en las definiciones, que giran exclusivamente en torno a los atributos del bien o servicio ofrecido. En este sentido, desde el Marketing muchas veces se hace referencia a la calidad como la capacidad de un bien o servicio de cumplir con las expectativas que su consumidor ha puesto en l, lo cual aleja el enfoque de los atributos del producto y presenta la calidad como un potencial de realizacin de expectativas, asociado subjetivamente a cada cliente. De hecho, esta segunda acepcin de la calidad traslada este concepto del mbito de lo objetivo (atributos mesurables y contrastables) al rea de lo subjetivo (expectativas, percepciones y vivencias, diferentes por tanto de un cliente a otro).

En un intento de conciliar las dos posturas, Moreno-Luzn, Pers y Gonzlez (2000, p.13) han efectuado una interesante propuesta que consiste en unir las diferentes perspectivas desde las que se define la calidad en una sola, comprensiva

Se asigna aqu a la eficiencia un grado superlativo de la eficacia. Si se es eficaz al alcanzar el propio objetivo conforme a unas especificaciones previas, en este contexto debe entenderse eficiente al alcanzar el mismo objetivo al mnimo coste, o con el menor esfuerzo posible, o de la manera ms rpida.

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de las anteriores. En este sentido ellos distinguen la perspectiva interna que hace nfasis en la eficiencia-, la perspectiva externa o de mercado centrada en el clientey una tercera global que se encuentra vinculada con el concepto de excelencia, tratando de combinar las necesidades de los dos grupos de influencia que operan con la empresa. Se entiende en este sentido la excelencia como una concepcin del trabajo dentro de la empresa que pretende alcanzar los objetivos al mnimo coste y cumpliendo las exigencias de los stakeholders 3 .

En este sentido, y a efectos de esta presentacin, se tendr en cuenta que la calidad es un conjunto de capacidades y atributos que posee un bien o un servicio determinados, que responden a unas especificaciones previas, y que buscan satisfacer las necesidades tanto de los usuarios finales del mismo como de los dems stakeholders de la empresa que lo comercializa.

En trminos tursticos ello implica que la calidad del servicio vendr determinada tanto por la preocupacin de la empresa en cumplir con las especificaciones prefijadas para el servicio en todo momento, como que stas respondan en total simetra con las expectativas que el cliente ha depositado previamente en el servicio. Por ejemplo, para que un hotel rural trabaje con calidad no son necesarias instalaciones sofisticadas ni ms facilidades o comodidades que las que el turista espera encontrar cuando visita el hotel. Ello requiere que el empresario hotelero rural conozca en extremo las expectativas de su cliente y disee un servicio que cumpla sus expectativas especialmente en los detalles que singularizan el establecimiento, conjugndolo con la necesaria estandarizacin que le permite conseguir economas de escala con las cuales obtener beneficios en una banda de precios dada. Dado que las empresas tursticas no pueden permitirse en un nivel de precios normal- personalizar totalmente el servicio para buscar la mxima calidad para el turista, el empresario turstico moderno se encuentra hoy da en la difcil eleccin del equilibrio entre estandarizacin y calidad, en especial en un momento donde los consumidores son cada da ms experimentados, exigentes y conocedores de su posicin. De ah la importancia de dotar a la empresa turstica de
Los stakeholders son todos aquellos colectivos que tienen alguna vinculacin con la empresa: gobierno, proveedores, clientes o sociedad en general.
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instrumentos y rganos que le permitan mantener un determinado nivel de calidadexpectativas sin incurrir en excesivos costes de calidad-eficiencia.

3. LOS COSTES DE LA CALIDAD Y LA NO-CALIDAD.

En estos momentos la calidad se entiende unnimemente como una ventaja competitiva. Lejos estn los das en los que el sector hotelero de la Costa del Sol, por ejemplo, competa va precio en los mercados internacionales. En caso de cada en las reservas o la ocupacin, es inevitable recurrir como primera estrategia a la calidad. Las razones son sencillas: una llamada a nuevos turistas disminuyendo los precios inevitablemente rebaja los ingresos, y adems atrae a un turismo de menor poder adquisitivo. Por tanto el impacto econmico en el tejido turstico-empresarial es inferior, y los costes de operacin siguen siendo los mismos.

Ante esta situacin, la calidad se perfila como una de las alternativas ms razonables y asequibles, aunque no es una decisin fcil de tomar. En primer lugar no est garantizado que al comercializar ms calidad la ocupacin o las visitas tursticas aumenten en la medida de lo que se desea. En segundo lugar, una inversin en calidad tambin tiene un coste asociado, aunque lo contrario tambin puede ser muy oneroso para una empresa. En este sentido puede hablarse de los costes de la calidad y la no-calidad (Horovitz, 1991, p. 23). Un empresario debe tener en cuenta que la inversin en calidad y los sistemas que la gestionan no siempre merece la pena., especialmente en empresas de operativa simple, aunque siempre es aconsejable plantear los dos escenarios, estimando el coste asociado a invertir en calidad y el equivalente a no hacerlo.

Los costes de la no-calidad son bien conocidos por todos. Son los que se producen por errores durante la realizacin de las tareas en la empresa. Se suelen desglosar entre los costes asociados a los fallos internos (no apreciados por el cliente pero sufridos por la empresa) y externos (donde el cliente es perjudicado directamente). Y ambos, a su vez, pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Por ejemplo, existe un coste derivado de un fallo interno como es el de la caducidad

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de alimentos que no han sido utilizados por una mala gestin de stocks en un restaurante, as como otro derivado de una mala relacin entre los trabajadores fruto de una mala gestin de personal. En ambos casos se detectan problemas que afectan a la calidad, en este caso entendida como alejamiento conforme a las especificaciones del proceso productivo, pero en el primer caso el coste es fcilmente asimilable a unidades monetarias, mientras que en el segundo los costes vendrn expresados en otros trminos, tales como desmotivacin, falta de colaboracin entre compaeros, rumores, incapacidad para el trabajo en equipo, etc., lo que aleja a la empresa de la idea de produccin de calidad. Por otra parte, los costes de los fallos externos tienen como protagonista al cliente: costes de indemnizaciones o reclamaciones, en unidades monetarias y tangibles, o costes en trminos de deterioro de la imagen del establecimiento o prdida de futuras ventas, en trminos intangibles.

Por otra parte, los costes de la calidad a menudo no pueden evitarse, y adems son menos conocidos. En este sentido hay que destacar que cuando un empresario turstico se plantea relanzar con ms calidad, los costes asociados a ello pueden ser ms altos de los que inicialmente se piensa, tanto en trminos monetarios como en una escala de esfuerzo o de tiempo. No obstante tambin hay que tener en cuenta que en la medida en la que se invierte en calidad se reducen los costes de la no-calidad, por lo que es necesario encontrar un punto intermedio que equilibre las necesidades del empresario y las expectativas del cliente en trminos de las dos clases de coste. Cabe destacar entre los costes de la calidad aqullos que se destinan puramente a reducir los costes de la no-calidad, llamados costes de prevencin. Se traducen en los recursos econmicos destinados a nuevas estructuras en la empresa, formacin, adquisicin y puesta a punto de nueva maquinaria, o los del propio sistema de gestin de la calidad. Adems de ellos, se encuentran tambin los costes provinentes de controlar que los anteriores estn efectivamente rebajando los costes de la no-calidad, siendo necesario para ello auditorias de calidad especficas para la empresa, sean internas o externas, o estudios monogrficos sobre la satisfaccin del cliente, todo lo cual genera una

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partida de costes llamada costes de evaluacin de la calidad o tambin costes de inspeccin y control.

En definitiva, un empresario de hostelera, por ejemplo, que desee incrementar la calidad con la que trabaja su empresa tendr que decidir en funcin de las caractersticas de su empresa (dimensin, localizacin, servicios, sector, cultura, etc.) y del perfil de su cliente hasta qu punto es conveniente incurrir en costes asociados al rediseo de procesos o de puestos de trabajo, nuevas estructuras, encuestas de satisfaccin o auditorias, todo ello para evitar soportar costes derivados de la no-calidad, tales como retrasos que originen insatisfacciones de clientes, gastos inesperados o incontrolados o incluso accidentes laborales.

4. LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD.

Mientras que en la mayora de los sectores industriales la calidad puede controlarse perfectamente a causa de la automatizacin de los mtodos de produccin, sean estos por producto, proceso o proyecto, en la generacin de servicios, y concretamente en el sector turstico, la calidad debe gestionarse a travs de dos piezas fundamentales y nicas: los hombres y los procesos, ya que la maquinaria juega un papel secundario en la consecucin de la calidad de un servicio, salvo el caso de algunas excepciones como las empresas de transporte o las agencias de viajes.

En efecto, en la inmensa mayora de las empresas tursticas, la intensidad proporcional del factor trabajo en relacin con el capital obliga a medir y gestionar la calidad mediante mtodos indirectos, ya que es imposible reproducir los sistemas de medida de la industria, donde los resultados de una alteracin en la cadena de produccin pueden ser fcilmente contrastados mediante mtodos estadsticos. En el sector servicios es, pues, ms complicado, en primer lugar definir un estndar de calidad, y en segundo lugar averiguar las medidas que hay que tomar para comprobar que realmente se est llegando a l.

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Un sistema de gestin de la calidad no es ni ms ni menos que un conjunto de medidas, instrucciones y acciones que permiten a una empresa definir la calidad con la que quiere trabajar, llegar hasta ese nivel y consolidarlo, operando sobre las variables necesarias. En este sentido, un sistema de gestin de la calidad reviste especial importancia para las empresas tursticas, ya que en estas concurren tres circunstancias que las hacen especialmente vulnerables a los fallos de calidad:

1. En primer lugar, su output est compuesto por una serie de servicios con multitud de elementos que el turista valora simultneamente, todos visibles desde el primer momento. A diferencia de un usuario de un producto industrial simple, como una bebida carbnica en la que solo interviene el sentido del gusto, cuando un turista entra en el vestbulo de un hotel, percibe enseguida multitud de atributos que componen su vivencia del espacio que recorre y de la empresa que tiene delante. As puede detectar desde una moqueta demasiado envejecida hasta el mal humor de una recepcionista que ha pasado demasiadas horas en su turno. Toda esa enorme cantidad de detalles que componen la experiencia del turista pueden ser recogidos como parmetros en un sistema de gestin que pueda dar solucin a cada uno de ellos, de manera que el turista obtenga la impresin que el hotel desea.

2. Por otra parte, un servicio mal prestado durante las vacaciones o el puente de un cliente tiene una compensacin difcil. Por las mismas caractersticas del servicio, su consumo es contemporneo a su produccin, por lo que el empresario necesita es que salga como se desea a la primera, o lo que es lo mismo, que haya una tasa de fallo cero. Sobre esto, sobre la calidad total, se ha hablado mucho, siendo ms bien una idea a la que tender que un objetivo realista en muchas empresas, pero representa bien la filosofa que muchos empresarios tienen del servicio que deberan proporcionar a sus clientes. La cuestin es que para que todo salga bien a la primera es necesario separar los elementos que tienen contacto con el cliente de los que no lo tienen, tratando estos ltimos de la forma ms industrial posible y homogenizando la

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contribucin que efectan al servicio percibido por el turista. Un sistema de gestin de la calidad proporciona una gua para hacer eso.

3. Adems, en el servicio turstico el tiempo de relacin con el cliente es extremadamente largo comparado con otras industrias. Algunos hoteles mantienen a sus clientes durante uno o dos meses alojados, y es seguro que a mayor tiempo de servicio, mayor probabilidad de que algo falle. Por lo tanto es necesario que en la empresa funcione un sistema que garantice en la medida de lo posible el cliente encuentre el mismo nivel de servicio da tras da, independientemente del personal que haya trabajando, o de las contingencias sobre el estado de las instalaciones. Deben haberse previsto de antemano todas las eventualidades y las soluciones propuestas para cada una de ellas deben estar a disposicin de las personas que tienen que implementarlas, pero para ello hace falta un enfoque sistemtico que permita llevar a cabo el proceso con el suficiente rigor.

As pues, un sistema de gestin de la calidad en la empresa turstica permite a la organizacin manejar todas las variables de las que sta depende, de manera que pueda sistematizarse el tratamiento que se le da a cada uno de los parmetros que definen la calidad. Esto proporciona un marco de control bajo el cual el empresario puede definir el nivel general de calidad con el que es preciso trabajar, sus implicaciones operativas y, por ltimo, el impacto econmico que ello supone.

5. LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN UNA EMPRESA TURSTICA.

En las empresas tursticas, ya sean stas hoteles, restaurantes, agencias de viajes o oferta complementaria se necesita gestionar la calidad de la misma manera que en cualquier otro sector. El hecho de que su produccin sean servicios afecta a los resultados del sistema de gestin que apliquen, pero en esencia los mismos principios de implementacin rigen para todas las empresas, bien de servicios o industriales, tursticas o no.

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Aunque existen varias metodologas para implementar un sistema de gestin de la calidad, se ha optado aqu por explicar el ms utilizado de todos, el propuesto por la ISO 9001:2000, apoyado en la norma UNE-EN ISO 9001. No debe olvidarse que esta norma est en continua evolucin, siendo previsible una evolucin de su metodologa hacia un modelo mixto entre el aseguramiento de la calidad y la mejora continua 4 , por lo que en el futuro su implementacin podra alterarse, aunque es valida para los propsitos de esta exposicin al no centrarse en la certificacin conforme a la norma citada.

Las fases en las que se divide la implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad son cinco: 1. Diagnstico 2. Planificacin 3. Documentacin del sistema 4. Implantacin 5. Control y mantenimiento

Estos cinco pasos deben estar, adems, complementados desde el principio por un programa de formacin que afecte a todos los individuos precisos de la empresa. Por otra parte, existe un ltimo paso tras el diseo del sistema de control, que es el de certificacin, y que no se aplica en todos los casos, ya que no todas las empresas desean culminar el proceso de implantacin de la calidad obteniendo una certificacin que les permita acreditar tal circunstancia, o tal vez porque la aplicacin del sistema de gestin de la calidad no implica que desaparezcan todas las noconformidades sobre la norma, las que apareceran en las auditorias de calidad de la entidad certificadora.

La diferencia entre una poltica de aseguramiento de la calidad y una de gestin de la calidad total viene dada por sus enfoques. El primero busca la conformidad con unas normas, intentando que se produzca el servicio con un nivel de calidad preestablecido. El segundo busca la excelencia mediante cualquier proceso de mejora continua de la organizacin. Constituye ste, pues, un concepto ms amplio que aquel.

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La fase de diagnstico es el principio del proceso de implantacin del sistema, y consiste en efectuar una profunda revisin de todas las reas de la empresa. El anlisis se aplica tanto a procesos y actividades como a los recursos de los que se dispone y la documentacin que se utiliza en la empresa, adems de los resultados obtenidos y una previsin de su evolucin en el futuro. Dentro de esta fase suelen intervenir consultores especializados a los que las empresas recurren, y el trabajo suele empezar por una evaluacin de los costes de la no-calidad, utilizando indicadores fiables y representativos de la realidad medida. Posteriormente se examina la organizacin al completo y su funcionamiento, y se compara todo con el modelo propuesto en la norma que se intenta implantar. La informacin que se maneja en este proceso es de ndole cuantitativa y cualitativa, y el trabajo sigue una metodologa trietpica: a) recoleccin de informacin, b) anlisis y determinacin de las diferencias con la norma, y c) presentacin de conclusiones a la direccin y discusin de los resultados. Todo ello va encaminado a formalizar un plan de accin en la siguiente etapa.

Durante la etapa de planificacin el empresario desarrolla un plan de implantacin del sistema de calidad. Este plan debe incluir, al menos, los siguientes puntos: un plan de acciones concretas, un cronograma de actividades, y una previsin de los recursos humanos y financieros que sern necesarios para llevar a la prctica el plan de calidad. Este plan debe dar respuesta a preguntas tales cmo: qu objetivos se persiguen al implantar el sistema?, cuntas fases tiene?, quines son los responsables de documentar el sistema o de ponerlo en marcha?, con qu recursos se cuenta?, y qu procesos de auditoria van a establecerse? En todo momento es especialmente crtico que todas las personas de la empresa comprendan la necesidad de implantar el sistema y sean conscientes de la voluntad de la direccin de ponerlo en marcha, por lo que es necesario difundir toda la informacin necesaria para involucrar a todo el personal. Esto implica incluso prever la organizacin de reuniones monogrficas, seminarios, talleres, o cualquier otro evento o comunicacin que permita mantener informados a los afectados sobre los objetivos, evolucin y resultados esperados del sistema de gestin de calidad.

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En lo que respecta a la fase de documentacin del sistema es necesario decir que la eficacia del sistema de gestin de la calidad va a depender en gran medida de su documentacin escrita, por lo que se est ante un aspecto crtico de la implantacin. Esta fase se estructura en tres niveles de documentacin segn la concrecin de los documentos que se generan en cada uno de ellos: el manual de calidad, el manual de procedimientos y las instrucciones de trabajo.

a. El manual de calidad es el documento matriz de la poltica de calidad de la compaa. Expresa tanto la poltica general de calidad como los

procedimientos organizativos que la afectan. En l se compendian, adems, los objetivos de calidad de la empresa, la distribucin de responsabilidades en el seno de la misma sobre esta cuestin y los medios con los que la organizacin cuenta para controlar el sistema de calidad. En otras palabras, define el marco general de la calidad y el contexto donde la empresa buscar sus objetivos al respecto.

b. Por otra parte, el manual de procedimientos es un documento cuya principal misin es describir con la suficiente nitidez y exactitud la forma en la que deben realizarse las tareas que componen la operativa de la empresa, de manera que cualquier operario o directivo pueda comprender dnde encaja su tarea dentro de los flujos generales de la empresa. Tambin ayuda a comprender el funcionamiento de los distintos departamentos.

c. En la base de los niveles documentales estn las instrucciones de trabajo, que no consisten en otras cosas que en representaciones y explicaciones lo ms detalladas posible de cada proceso de trabajo. Estas instrucciones buscan ayudar a que los trabajadores puedan realizar su actividad de la forma exacta en la que la empresa desea que se haga, independientemente de su experiencia, formacin o destreza, en aras de la calidad. Con ello se persigue, en gran medida, homogenizar las actividades para reducir la variabilidad de comportamientos y tener as un marco fijo de actuacin sobre el que actuar en caso de necesitar corregir errores. Adems proporciona una gua a los

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trabajadores que se incorporan a la organizacin, que les informa no slo de cmo hacer su trabajo, sino sobre los principios que inspiran la poltica de calidad de la empresa y su manera de transmitirla a los niveles inferiores de la cadena de mando.

Es importante destacar dos cuestiones en la etapa de documentacin del sistema. En primer lugar suele ser til utilizar diagramas de flujo, que representan cada uno de los procedimientos o instrucciones, y que ayudan enormemente a retener de manera visual la informacin documentada, facilitando igualmente la mejora de los procedimientos. Por otra parte, uno de los errores ms frecuentes es tomar la norma y documentar la operativa empresarial considerando compartimentos estancos cada uno de los apartados, ya que se pierden las sinergias y los interfaces entre ellos. En el caso de empresas pequeas, muchas veces con medios muy limitados para acometer esta tarea, suele ser ms fcil centrarse desde el principio en cuatro apartados de la norma: poltica de calidad, control de no conformidades, acciones correctoras y acciones especficas. Considerar conjuntamente estos cuatro apartados operando transversalmente en la empresa ayuda a disponer de un buen punto de partida sobre el que construir el resto del sistema de calidad.

En lo que respecta a la fase de puesta en prctica del sistema, sta puede ser llevada a cabo de dos maneras: antes o despus de la documentacin. En una primera opcin, las actividades se pueden ir asegurando y posteriormente ser documentadas. Por el contrario, existen empresas que prefieren poner en marcha las actividades de aseguramiento de la calidad a medida que stas se van documentando, empezando por las actividades ms crticas para los objetivos de calidad. En realidad es una cuestin a decidir en la etapa de planificacin, en base a la dimensin de la empresa, los recursos, la urgencia en la implantacin del sistema, etc.

La etapa de control y mantenimiento del sistema pretende revisar peridicamente el buen funcionamiento de ste, cuestionando la realizacin de los objetivos propuestos o aconsejando la realizacin de modificaciones. Para ello ser

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necesario dotar de los medios apropiados a las personas a cargo de esta tarea, quienes tendrn una doble ocupacin. Por un lado, debern revisar el sistema y su documentacin continuamente para detectar posibilidades de mejora, tanto antes como despus de la implantacin. Por otra parte deben ser los encargados de realizar el calendario de auditorias internas que el propio sistema debe establecer como instrumento dinmico de automejora, de manera que el sistema de gestin de la calidad sea un instrumento vivo en la empresa, en constante revisin y mejora.

6. IMPLICACIONES DE LA ADOPCIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS TURSTICAS.

Al implantar un sistema de gestin de la calidad, las empresas tursticas tienen que sufrir necesariamente algn tipo de transformacin, bien estructural o bien metodolgica. En este sentido, pueden encontrarse varios mbitos en los cuales las empresas experimentan alteraciones: el diseo de los puestos de trabajo, la estructura organizativa, los procesos de informacin y toma de decisiones, y los sistemas de medicin y control. Es en estos cuatro aspectos donde cualquier empresa puede presentar claras manifestaciones de la introduccin de un sistema de gestin de la calidad.

El diseo de los puestos de trabajo refleja, en la mayora de los casos, claras alteraciones que afectan al da a da de los trabajadores. En primer lugar la introduccin de un sistema de gestin de la calidad implica la potenciacin de una visin ms amplia del lugar de cada puesto en el proceso global. La especializacin por tanto disminuye en cierta medida para permitir que los trabajadores conozcan mejor las tareas que preceden a las suyas y tambin las que suceden despus en el proceso. Por ejemplo, es necesario dejar que el equipo de produccin de una agencia de viajes conozca los pormenores de las actividades del personal que redacta las especificaciones de los viajes que operan, as como la realidad diaria de la gestin de mostrador. De igual manera, un sistema de gestin de la calidad suele apostar por aumentar la capacidad de control sobre la propia tarea y la toma de decisiones sobre la misma con cierta flexibilidad, algo necesario cuando el cliente

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necesita a veces una reaccin rpida por parte de un servicio de cocina que se ha retrasado ms de lo normal. De hecho, gran parte de las tcnicas de Desarrollo Organizacional se aplican en la empresa en operaciones asociadas a la mejora continua de la calidad. Por otra parte, es necesario elevar el nivel de formalizacin de procesos, tareas, flujos de trabajo u otras actividades, fruto de una documentacin exhaustiva y un anlisis minucioso de las operaciones y los procedimientos, lo que implica menos arbitrariedad para el trabajador. Esto implica que, por ejemplo, el departamento de pisos de un hotel tendr su propio manual operativo, donde se entrar en detalles sobre todo lo concerniente a su tarea. De hecho no es extrao encontrar hoteles donde las camas estn hechas de una determinada forma, la misma para toda la cadena, o los artculos de tocador se disponen segn una determinada esttica. En lo que respecta a la formacin de los trabajadores, es innegable que una mayor carga de trabajo para documentar el proceso y realizar tareas ms formalizadas necesita de una formacin acorde con las necesidades que plantea, siendo normal en muchos hoteles la asistencia a cursos de formacin vinculados con la calidad y con habilidades especficas de cada tarea, impartidos tanto por personal de la empresa como por especialistas externos.

En lo que respecta a la estructura organizativa, el diseo podra cambiar como consecuencia de la introduccin del sistema. Si se piensa en que una mayor formalizacin de las tareas y los procesos implica unas menores necesidades de control y mayor interdependencia de las unidades de trabajo, se puede deducir que a veces compensar fusionar unidades que antes trabajaban por separado en unidades de mayor tamao (por ejemplo recepcin y reservas, o pisos y mantenimiento, o comercial y marketing). Por otra parte, a menudo en muchas empresas tursticas se crea un comit de calidad, un departamento, un consejo u otro rgano donde tienen lugar los debates y decisiones que implican a toda la organizacin en esta materia. Tal rgano nuevo debe encontrar acomodo en el organigrama bajo la figura y autoridad ms conveniente, generalmente bajo el director general. El poder tambin fluye en cierta media hacia los niveles externos del organigrama, saliendo de los puestos lnea y siendo asumido por el staff de tcnicos y especialistas, quienes ven cmo su autoridad para tomar decisiones crece. Por

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ejemplo, las decisiones sobre cuestionarios postventa pasan del departamento comercial a los tcnicos del departamento de calidad. Adems, un mayor grado de formalizacin de las tareas y los procedimientos implica mayor grado de concrecin en las relaciones organizativas, por lo que se aclara quin depende de quin al definirlo en un documento, algo especialmente necesario en las Pymes, que frecuentemente no poseen estructuras de funcionamiento bien definidas, crendose ruido en la operativa diaria.

Por otra parte, los procesos de informacin y toma de decisiones tambin se ven alterados en cierta medida. Al formalizar relaciones y asumir cambios en el sistema organizativo, los flujos de informacin de comunicacin y coordinacin vana a verse afectados. Por ejemplo, la introduccin de un sistema de gestin de la calidad en un hotel podra obligar a la gobernanta no slo a comunicar a recepcin las habitaciones limpias, sucias o bloqueadas, sino tambin a informar al departamento de calidad de los tiempos de servicio. Por aportar otro ejemplo, el comit de calidad de la empresa podra requerir informacin pormenorizada en cierto formato de la marcha de ciertos indicadores que cada departamento debe completar y remitir, siendo esto parte del sistema de gestin que se ha implantado y suponiendo canales formales de informacin aadidos a los ya existentes. Por otra parte, el sistema debe prever las no conformidades o disponer de instrumentos para comunicarlas si se han producido; en este sentido, buzones de sugerencias, cuestionarios al cliente, sondeos a antiguos clientes, sistemas CRM o incluso datos como el tiempo promedio de espera de un cliente que ha pedido una bebida son captados mediante diferentes mtodos y comunicados a los rganos gestores de la calidad.

Por su parte, los mtodos de evaluacin y control del desempeo tambin cambian al implementar el sistema. En primer lugar, al implantar un sistema de gestin documental la supervisin directa se hace menos necesaria, como es el caso de las tareas en el departamento de pisos. La gobernanta no necesita supervisar tanto como antes al disponer cada una de las camareras de un manual donde se especifican sus cometidos con todo detalle. Precisamente este manual puede

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convertirse en el propio mecanismo de control, al constituir la norma a la que debe ajustarse el desempeo de los trabajadores. Por lo tanto la formalizacin y normalizacin actan tambin como instrumentos de control. Incluso en caso de error o no conformidad, la normalizacin sirve de gua para trazar dnde ha estado el fallo (en caso de que un plato de comida no llegue a tiempo a la mesa del cliente, por ejemplo, o llegue incorrectamente preparado), pudiendo mejorarse el proceso mediante el correspondiente feedback.

7. VENTAJAS PERSEGUIDAS POR LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

Cuando la empresa turstica decide implantar un sistema de gestin de la calidad puede ser por muchas razones, algunas de ellas relativamente espurias, ya que la calidad ha pasado a ser un concepto de moda. Sin embargo, lo cierto es que representa innegables ventajas para la empresa que, valorando los pros y contras, decide embarcarse en la aventura de implementarlo en su estructura.

En primer lugar un sistema de gestin de la calidad permite a la empresa crear una norma que refleje las necesidades de su cliente, proporcionando las herramientas que la empresa necesita para lograr la calidad del servicio y mantenerla en el tiempo. En este sentido encontramos cadenas hoteleras que han hecho una fortaleza y una ventaja competitiva de ello, definiendo incluso un perfil medioambiental de su cliente y buscando satisfacer esa cualidad; por ello han montado todo un sistema de gestin medioambiental y lo han comunicado a sus turistas, recibiendo incluso el respaldo de touroperadores e implicando a sus propios proveedores. Ello les ha sido recompensado con una fuerte consolidacin en el mercado y un crecimiento por encima del promedio en su sector.

En segundo lugar un sistema de gestin de la calidad proporciona a la empresa un marco sistemtico que le permite trabajar bajo unas referencias fijas, de acuerdo con una norma prefijada por la misma empresa. El tejido empresarial turstico est formado por un microcosmos de empresas generalmente pequeas y

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medianas, con escasa visin proactiva y muy acostumbradas a adoptar una gestin de reaccin frente a los acontecimientos, de manera a veces un tanto errtica. Un sistema de estas caractersticas, dentro de una cierta complejidad, les proporciona un horizonte y una metodologa dentro de la cual moverse para alcanzar unos objetivos de calidad concretos que pueden enunciarse a partir de postulados tan sencillos como el telfono de reservas nunca sonar ms de medio minuto sin que alguien lo atienda, lo que proporciona simplicidad a una cuestin que tradicionalmente ha sido compleja y reservada a las grandes corporaciones con tcnicos especializados.

Adems, si la empresa utiliza apropiadamente el sistema, obtiene la seguridad de que est trabajando con una calidad en evolucin y una medida de hasta qu punto lo est consiguiendo, apoyada en mediciones fiables y representativas que pueden reiterarse a travs del tiempo. Los estndares de desempeo que indican el nivel general de calidad de la empresa pueden incluso utilizarse como instrumentos de diagnstico de no conformidades, pudiendo aislar las causas de los errores en el servicio y tomar las medidas correctoras apropiadas. Por ejemplo, una reserva admitida por error cuando el hotel est lleno dejar un rastro en lo registros de calidad instalados al efecto (sistema informtico, libro de incidencias), pero puede corregirse de manera mucho ms efectiva si el hotel ya tiene prevista esta contingencia y su resolucin est documentada que si se deja al recepcionista improvisar una solucin cuando el cliente ya est pidiendo su habitacin. En cualquier caso el error puede circunscribirse a una determinada rea y arbitrar el instrumento para que no vuelva a ocurrir, quiz mejorando el sistema de reservas o el procedimiento de asignacin de habitaciones.

Por otra parte el turista, en tanto en cuanto es tambin el principal usuario y consumidor del servicio de la empresa, tiene la seguridad de que sta trabaja bajo un criterio preestablecido de calidad y de que la improvisacin o la arbitrariedad no tienen cabida en los procesos que le afectan, lo que aumenta su confianza en el servicio. An no est claro en qu medida esto conduce a unas mayores ventas, aunque lo que s es cierto es que los hoteles con calidad certificada a menudo

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manifiestan haber experimentado un cierto repunte en su ocupacin como consecuencia de la certificacin de su sistema. Numerosos trabajos de ndole acadmica se han publicado al respecto con resultados contradictorios, por lo que desde la academia se sigue trabajando en la relacin entre calidad-desempeo empresarial.

No obstante, lo que s es cierto es que un sistema de gestin de la calidad ayuda a rebajar costes, concretamente los de la no-calidad, mucho ms indeseables que los de la calidad, ya que stos son fundamentalmente tangibles, a diferencia de aqullos que incorporan cuestiones como el deterioro de la imagen de marca, el menoscabo en la fama del establecimiento, la prdida de futuros clientes que de otra manera hubieran venido, etc., todo ello difcilmente cuantificable.

8. CONCLUSIONES

Por todo lo anterior, merece la pena sealar la conveniencia de la implantacin de sistemas de gestin de la calidad. El ahorro en costes, la metodologa rigurosa, la seguridad frente a los clientes de estar haciendo lo que ellos demandan permite decir que la inversin que requiere es una apuesta que vale la pena.

Adems, la simplicidad relativa del proceso, que parte de un diagnstico y concluye en un proceso de control, apoyado todo en un objetivo medible y contrastable, hace de esta herramienta un elemento de singular inters empresarial.

Por ello cada vez un creciente nmero de organizaciones se decide a implementarlo, especialmente en el sector turstico donde la calidad se est revelando actualmente como una herramienta de carcter estratgico. En otras palabras, lejos ya los tiempos en los que el precio era la primera arma comercial, las empresas modernas encaminan su estrategia hacia un horizonte donde el cliente aparece como referencia fundamental, orientando todos sus procesos para colmar unas necesidades cada vez ms conocidas.

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