Daniella Sousa Luciana Bastos

A QUEST O DA TICA NAS RELAES INTERPESSOAIS

Cristina Watrin Orientadora

Trabalho de Graduao, apresentado ao curso de Psicologia do Centro de Cincias Biolgicas e da Sade, como requisito parcial para a obteno do Grau de Bacharel em Psicologia, no ano letivo de 2002.

BELM 2002

Daniella Sousa Luciana Bastos

A QUEST O DA TICA NAS RELAES INTERPESSOAIS

Trabalho de Graduao, apresentado como requisito parcial para a obteno do Grau de Bacharel em Psicologia, no ano letivo de 2002, sob a orientao da professora Maria Filomena Dias.

Banca:

1 examinador: _________________________________________________

2 examinador: _________________________________________________

3 examinador: _________________________________________________

Data da defesa: ___ / ___ / ___ Nota: ________

BELM 2002

INTRODUO

O interesse pelo estudo da tica nas relaes interpessoais das organizaes privadas partiu da necessidade de investigar o indivduo perante situaes ambientais que o estimulem a se corromper e a se desviar de seus princpios morais em busca de algo como poder e dinheiro, interesses portanto materiais, mas que se sobrepem a condies de lealdade ou mesmo do prprio agir de forma socialmente responsvel.

bem verdade que as organizaes pretendem passar aos seus clientes uma imagem tica, ou seja, que a idoneidade de seus funcionrios jamais poder ser atacada, mas estas mesmas organizaes, como pessoas jurdicas que so e tambm portadoras de direitos e deveres nem sempre cumpridos, no momento de grandes decises, priorizam outros interesses.

O que seriam empresas ticas? De que forma sua cultura e seus lderes influenciam para o agir de cada funcionrio? Srour (2000), afirma que as empresas ticas seriam aquelas que subordinam suas atividades e estratgias a uma prvia reflexo tica e agem de forma socialmente responsvel. Vale mencionar a situao econmica de nosso pas, uma das piores distribuies de renda do mundo, fato este que em si j ocasiona espao para gerar um alto ndice de competitividade que traz como possveis conseqncias a falta de cooperao e a falta de integridade tica no que se refere ao tratamento das questes profissionais. Portanto, as boas relaes interpessoais no ambiente de trabalho, ao contrrio do que pensamos, trazem muito mais benefcios do que se trabalhar em meio a um turbilho de problemas e a uma competitividade acirrada, no entanto, os funcionrios mesmo conscientes deste fato ainda encontram-se diante de um dilema tico para cumprir seu papel na busca de

seus ideais, dilema este entre o agir de forma legtima e aceita por todos ou por meios ilegais e no aceitos principalmente por aqueles que so os atingidos. preciso deixar claro, que uma maior conscientizao nessas organizaes e principalmente aos seus funcionrios se faz necessria, pois todas as consideraes tericas em torno do tema tica identificam a necessidade de sua institucionalizao por parte das lideranas, criando-se um ambiente propcio de cooperao entre todos aqueles que participam do processo econmico dessas organizaes. a partir do momento que a empresa age de forma tica, que ela pode exigir e estabelecer que seus funcionrios tenham uma conduta aceitvel, na esfera moral.

1- TICA Conhecer os princpios bsicos que norteiam estes tempos de globalizao e reestruturao competitiva, de grande valia para o desenvolvimento das empresas que se preocupam com a tica e, que conseguem transformar sua preocupao em prticas efetivas, mostrando-se mais capazes de competir. Sabe-se que o exerccio de qualquer profisso submetido a normas ticas e estas, so responsveis pela incluso ou excluso do indivduo na sociedade. Segundo Moreira (2002), tica, enquanto filosofia o estudo da conduta humana, essencial vida em todos os aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional. Ela envolve os estudos de aprovao e desaprovao da ao dos homens, levando em considerao o valor do que poderia ser real nas aes honestas. Desta forma, numa definio geral, tica se refere a teoria ou aos estudos sobre a pratica moral, analisando e criticando fundamentos e princpios que orientam ou justificam determinados conjuntos de valores morais. Enfatiza a virtude como prtica do bem, como promotora da felicidade, seja individual ou coletiva, avaliando o desempenho humano sempre em relao as normas comportamentais. Ento, ainda segundo o autor acima citado, a tica a educao de nosso carter, temperamento ou vontade pela razo, em busca de uma vida justa, bela e feliz, que estamos destinados por natureza, ou seja, tica o processo consciente que nos ajuda a escolher entre vcios e virtudes , entre o bem e o mal. a predisposio habitual, motivada pela vontade de fazer o bem. Segundo os autores Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), os conceitos ticos so extrados da experincia e do conhecimento da humanidade, sendo que existem cinco teorias a respeito da formao dos conceitos ticos: a teoria do fundamentalismo, a teoria do

utilitarismo, a teoria Kantiana, a teoria contratualista e a do relativismo, as quais sero descritas a seguir. A Teoria do Fundamentalismo se baseia no preceito de que a tica seja obtida de fontes externas ao ser humano, podendo ser um livro, uma bblia, ou outro ser , permitindo, que o ser humano encontre o certo e o errado por si mesmo. A Teoria do Utilitarismo prope que o conceito tico deve ser elaborado diante de cada fato e o ser humano para escolher o que ser mais tico, dever analisar o que trar maior bem para a sociedade, levando em conta o tamanho do bem, e no o nmero de pessoas beneficiadas. A Teoria Kantiana sugere que o conceito tico seja extrado do fato de que cada um deve se comportar de acordo com princpios universais, todavia, sua crtica a de que existe uma grande dificuldade para entrar em um consenso sobre quais seriam os princpios universais. A Teoria Contratualista parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus semelhantes a obrigao de se comportar de acordo com as regras morais, para poder conviver em sociedade. Sendo assim, os conceitos ticos seriam extrados das regras morais que conduzissem a concretizao da harmonia no grupo social. A Teoria do Relativismo aquela que informa os princpios ticos, posto que segundo ela cada pessoa deveria decidir sobre o que ou no tico, com base nas suas prprias convices, na sua prpria concepo sobre o bem e o mal, mostrando assim, que o que tico para um pode no ser para outro. Segundo S (2000), aps observamos as teorias que permeiam os princpios ticos, significante fazer uma reflexo acerca de conduta tica, posto que refere-se a uma resposta que ocorre a partir de um determinado acontecimento, podendo variar conforme as circunstncias e as condies vivenciadas .

Vale ressaltar, que o conceito de conduta se diferencia do comportamento em virtude do ltimo ocorrer sempre da mesma forma tratando-se de uma constante, e a conduta alterarse de acordo com a variedade de efeitos. Desta forma, atravs do motivo de tal conduta dar-se-, a busca pelo conhecimento do que promove a satisfao, o prazer, a felicidade, o bem-estar, procurando ideais imaginados para o bem. O importante a prtica que o indivduo utiliza para executar suas atividades profissionais de forma tica. Para que esta prtica possa ocorrer relevante que o indivduo tenha clareza de sua conscincia tica, e esta resulta da relao ntima do homem consigo mesmo. Para S (2000, p.58), como uma das partes da psique, ela [ conscincia tica ] representa para os cientistas da mente, nosso mais direto contato com o mundo exterior, sendo uma relao entre a reflexo prpria e a realidade (...). Pode-se dizer que a conscincia construda a partir das influncias ambientais, dos ensinamentos e das informaes que adquirimos, estando disponvel na prtica de nossas condutas no dia-a-dia. Para S (2000, p.58), s podemos pagar se possuirmos um fundo em dinheiro; s podemos agir eticamente se tivermos uma conscincia tica formada e em atividade plena . Assim, a formao tica precisa de um ambiente sadio, com condutas espelhada em prticas do bem. Todavia, esta condio nem sempre ocorre, em virtude do desleixo dos poderes com m qualidade de idias, tendo, o indivduo que deseja conservar seus valores e suas origens ticas que proteger-se contra situaes de prenncio. Sendo assim vale ressaltar, que para a conduta ser considerada do bem, necessrio o indivduo ter a qualidade de viver a vida de acordo com sua prpria essncia , sem produzir malefcios a si nem a seus semelhantes, tendo uma tica fundamentada no respeito. Para Teixeira (1998, p.91), O homem vive em sociedade significa que o homem est unido a

outros homens e o ato dessa ligao implica em que ele tem de estabelecer regras de convivncia, regras de conduta . Segundo S (2000), cada um possui sua prpria identidade, muito embora exista semelhana entre as pessoas, nunca poderemos ser idnticos, caracterizando assim, o que pode ser chamado de carter. Segundo Teixeira (1998), na empresa, a diversidade de carter dificulta a relao interpessoal, sendo necessrio que a cultura da empresa predomine, estabelecendo padres, normas, valores, que possam reger tais c omportamentos. Para que exista uma interao tica necessrio ainda, que haja transparncia nas relaes, preciso que cada parte d exatamente o que est disposta a dar e o que deseja receber. S (2000) ressalta que, no mundo em que vivemos geralmente ocorrem fatos que so frutos de influncias que ferem a tica, em virtude de foras de diversas naturezas. Tais fatos, podem oferecer um exterior tico, porm, na essncia, no so condutas que contribuem para a virtude, nem so aceitveis, pois so derivados da fora de capitais, de poderes, dificultando a liberdade individual ou ameaando a integridade dos indivduos, no sendo conhecimentos constitudos pela verdade. Por serem injustificveis, distorcerem o que eticamente desejvel e, embora mascarando-se como tica empresarial, so na verdade frutos das especulaes, do egosmo, da inveja e das trapaas. A emoo um fator importantssimo e que, no pode ser deixado externo a tica, afinal, trata-se de um sentimento que advm de estados biolgicos e psicolgicos que podem motivar o primeiro impulso para a ao. de grande variedade o nmero de emoes e diferentes so seus efeitos nos indivduos, podendo influenciar positiva ou negativamente a qualidade tica. Para S (2000,

p.102), Razo e sentimento so independentes, mas precisam estar harmonizados para a eficcia da conduta . O emocional pode sofrer perturbaes e, caso isso ocorra, se sucede como um txico, podendo gerar trs grandes males na formao e na evoluo de uma conscincia tica, que so: a raiva, a ansiedade e a depresso. Todavia, a emoo precisa ser controlada para que se possa desenvolver a vontade. Neste contexto, as intenes so relevantes no campo profissional. Sabe-se que o indivduo honesto no tem inteno de prejudicar quem quer que seja, entretanto, existe a prtica desonesta que diferente da inteno, pois est apenas na coragem e na oportunidade dos indivduos. Todavia, no basta a inteno de desejar ser honesto, a pessoa tem que ser honesta, pois o profissional honesto torna-se digno de confiana e cresce em conceito, valorizando e respeitando sua categoria. Segundo S (2000), o profissional tem dever tico de ser honesto integralmente, porm, se transgredir os princpios da honestidade no prejudica s seu cliente, mas pode prejudicar as pessoas que lhe rodeiam, influenciando negativamente. Ao praticar atos desleais, o indivduo desvaloriza uma comunidade. Isto porque, no se pode chamar de honesto aquele que falta com a lealdade, e lealdade exige solidariedade, fidelidade, sinceridade e cumplicidade. Quanto a importncia tica do segredo entre as pessoas na organizao, verifica-se um papel de guardar algo que confiado, sendo obrigatrio manter o sigilo. O segredo pode at no ter sido pedido, mas, por parecer bvio, se for violado, enfraquece o vnculo estabelecido e o valor do profissional. Sendo assim, o ideal a completa reserva sobre tudo o que se torna conhecimento na prtica da profisso. Segundo S (2000), os casos mais graves so os que se processam com a inteno de tirar proveito prprio. O rompimento de sigilo, nas reas tributria so criminosos, podendo

levar a proventos pecunirios, maculando a honra de quem rompe o silncio, sendo neste caso, a infrao tica notria, e a personalidade dessa pessoa de muito baixa qualificao. No que se refere a competitividade nas organizaes privadas, vale ressaltar que a virtude essencial na vida dos seres atribuir a seus semelhantes o mesmo valor que a si se atribui, pois, o colega de profisso geralmente aquela pessoa que se identifica conosco, estando na mesma prtica, sujeitos aos mesmos problemas e as mesmas alegrias decorrentes da eficcia no desempenho. Segundo Moreira (2002), de vital importncia que as empresas, ao decidirem assumir uma postura tica, coloquem em vigor um documento interno, cuja denominao, segundo o mesmo autor, cdigo de tica.

...O Cdigo de tica tem a misso de padronizar e formalizar o entendimento da organizao empresarial em seus diversos

relacionamentos e operaes. A existncia do cdigo de tica evita que os julgamentos subjetivos deturpem, impea, ou restrinjam a aplicao plena dos princpios... (MOREIRA, 2002, p. 33).

Vale ressaltar, que segundo S (2002), a implantao do cdigo de tica interno confronta com a concorrncia anti-tica de forma positiva, diminuindo os conflitos

interpessoais, posto que nele existe disciplina evitando assim, que se macule o bom nome e o conceito social de uma categoria. Ento, ticamente faz-se necessrio exercer a virtude do coleguismo com fraternidade profissional, solidariedade, dentro dos preceitos da moral. Tendo para com eles atitude de lealdade, sinceridade, honestidade, compreenso, cooperao, tolerncia, cordialidade, ou seja,

tudo que for amor fraterno, evitando assim ver nele um adversrio, que o que acontece quando se desrespeita a tica. 2- As Relaes Interpessoais Tudo que fazemos na vida, seja no mbito pessoal ou profissional, requer a interao entre os indivduos. Isso porque, vivemos em sociedade e se tornaria invivel o fato de vivermos isoladamente, sem que necessitssemos manter contato com os outros. Segundo Tourinho (1982), para que as relaes interpessoais sejam estabelecidas dentro de uma organizao, faz-se necessrio a existncia de um contato entre aqueles que entre e sobre os indivduos. A partir do momento em que

nela trabalham, uma percepo

percebemos o outro, no apenas em suas caractersticas fsicas, mas tambm em seus processos mais ntimos, passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa, baseados em preceitos ticos ou no. O estabelecimento de um contato com o outro indivduo torna-se ento, uma questo de fundamental importncia no mbito das relaes interpessoais, isto por que o estabelecimento de um contato empobrecido favorecer a permanncia de relaes tambm empobrecidas e fracas , fato que pode acarretar em emisses de comportamentos anti-ticos e hostis para com os outros; enquanto que bons contatos desencadearo, na grande maioria das vezes, relaes baseadas em mtuo respeito e cordialidade entre os funcionrios. Ainda segundo o autor, dentro de uma organizao, as relaes estabelecidas entre os funcionrios devem ser mediadas da melhor forma possvel. Boas relaes trazem tona, maior motivao, melhor produtividade e, conseqentemente, um ambiente de trabalho favorvel. Francis apud Tourinho (1982), presidente da General Foods, expressa de forma bastante clara e realista essa idia . Ele nos diz que: O problema da produtividade individual principalmente um problema de Relaes Humanas.

Os relacionamentos estabelecidos e concretizados dentro das organizaes podem assumir diferentes formas e ser classificados da seguinte maneira: Relacionamento Vertical para cima; Relacionamento Horizontal e Relacionamento Vertical para baixo. Segundo Moscovici (2001), o relacionamento vertical para cima, compreendido atravs das relaes entre os clientes internos e seus superiores, os quais podem apresentar-se de formas variadas, dentre elas, como uma pessoa generosa ou autoritria, um indivduo afetuoso ou intolerante e assim por diante. O relacionamento horizontal compreendido atravs de um mesmo padro

hierrquico, ou seja, a interao entre os funcionrios da empresa, os chamados colegas de trabalho. Os tipos mais comuns so: o complexado, o fraterno, o presunoso, o falador e o amargurado. E por fim, o relacionamento Vertical para baixo, o qual compreende as relaes

interpessoais estabelecidas com os subordinados, os quais freqentemente se apresentam como relapsos, bajuladores, revoltados, incapazes ou atenciosos. A partir do exposto, torna-se importante ressaltar que em qualquer tipo de relao interpessoal estabelecida com outros indivduos, a humanizao uma questo de vital importncia, isto , o respeito, a empatia, a cordialidade, a solidariedade, a mtua ajuda entre os indivduos que compem o corpo tcnico da organizao, fazem-se necessrios para que essas relaes sejam consolidadas e fortalecidas com carter positivo, tornando assim o ambiente de trabalho, um local no mais de discusses, mas sim um ambiente pacfico e tranqilo, onde os funcionrios possam estabelecer laos de afetuosidade, fraternidade e principalmente onde, os comportamentos ticos sejam uma constante.

3- A Vida na Organizao

Segundo Moscovici (2000), ao introduzir-se na organizao, o indivduo est cheio de esperanas, tudo novidade, o interesse pelo trabalho grande. No incio, a pessoa faz planos, sonha com formas de se realizar, idealizando uma carreira invejvel, todavia, aos poucos, com o convvio adentro da mesma, vai conhecendo uma realidade diferente, observando que ser mais difcil do que imaginou concretizar seus sonhos. As relaes interpessoais comeam a se corroer, as outras pessoas designam dificuldades, as chefias comeam a mostrar seu lado no apoiador como pareciam nos primeiros contatos, ao apresentar -lhe o servio a ser executado.

Desta forma, comeam a surgir os obstculos, atravessando o indivduo uma fase de perplexidade e insegurana, sem entender as incomunicaes, as linguagens usadas nas organizaes, revelando um fato cerceante sobre sua vontade de trabalhar bem, de fazer coisas novas, de tomar iniciativa e obter sucesso.Assim, o indivduo percebe a complexidade conflitiva e frustrante da vida na organizao, diminuindo seu entusiasmo inicial.

Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida na organizao atual deixar muito a desejar. Nas organizaes sociais usado um modelo burocrtico, onde o que predomina o controle sobre as pessoas. O programa de recompensa o estimulador, o encorajador da competio nas relaes interpessoais, propiciando o comportamento de s olhar para cima e parecer o melhor, no sentido de tentar ocupar uma posio de destaque.

... surge a dvida: permanecer ou sair da organizao? Como em qualquer relao intrapessoal, este um perodo de grande tenso, insatisfao e ansiedade, podendo ser acompanhado de insnias,

distrbios

gastrointestinais,

entre

outros

sofrimentos

psicossomticos... (MOSCOVICI, 2000, p.4).

Agora, depende do indivduo que presenciar este tipo de situao, decidir qual dever ser sua postura a partir dos acontecimentos ocorridos, caso deseje continuar na empresa, se

ir se acomodar e o bedecer aos padres que regem o funcionamento interno, ou, se ir seguir as regras do jogo (incluindo as menos nobres), a fim de alcanar sucesso pessoal e fazer carreira, mesmo que isto lhe custe a abdicao de certos valores. O meio de obter carreira envolve uma fase de tenso at a deciso. distncia entre as duas opes abarca atitudes e valores, algo alm da capacitao profissional. Desta forma, aproveitar a oportunidade, ou criar a oportunidade depende mais de atributos pessoais do que de fatores externos. Ento, ser necessrio saber reconhecer uma oportunidade, para agir no momento certo com atributos da personalidade e da dinmica pessoal. Segundo Moscovici (2000), a vida no trabalho considerada composta de cinco fases: o choque da realidade; a socializao e crescimento; a crise do meio da carreira; a aceitao; a pr-aposentadoria. Cada fase possui uma faixa etria da vida do indivduo, desde 20-25 anos at o final da carreira 65-70 anos. Estas etapas mostradas acima divulgam como o indivduo vive nas organizaes em relao a satisfao, o que ser descrito a seguir: de 20- 25 anos o indivduo dever estar vivendo a fase do choque da realidade, estando completamente insatisfeito com seu cargo e com a organizao, se agentar esta fase, persistindo em continuar na mesma empresa passar para a fase dos 26-35 anos, onde ele est em fase de socializao e crescimento, comeando a se adaptar as dificuldades e encontrando sada para os conflitos interpessoais, estando muito satisfeito com o cargo e com a organizao, afinal comeou a se ajustar.

Todavia, surge a fase de crise do meio da carreira de 36-45 anos, momento em que o indivduo tambm se encontra em crise na vida pessoal, posto que vrios fatores biolgicos, psicolgicos, sociais e situacionais convergem para um estado de insatisfao difusa. um perodo difcil, de reconhecimento forado, da inevitvel diminuio da capacidade fsica, perda da juventude (ou chegada da velhice), maior preocupao com a sade. Isto tudo propicia uma insuficiente satisfao com o cargo e com a organizao. Ainda segundo a autora, posteriormente, surge a fase da aceitao, de 46-55 anos, onde o profissional comea a aceitar as mudanas que ocorreram em sua vida, reiniciando a sintonia com o cargo ocupado e com a organizao da qual faz parte. Desta forma, o indivduo poder atingir a pr-aposentadoria entre 56-65 anos, muito insatisfeito com a organizao e, cheio de satisfao com o cargo ocupado todos estes anos de sua vida profissional. Aps os dados descritos, observa-se que na maioria das fases, o indivduo est insatisfeito com a organizao e isto se d, pelo fato de a mesma se preocupar mais com o aumento da produtividade, esquecendo de propiciar qualidade de vida aos trabalhadores. A velocidade do avano tecnolgico geralmente no acompanha a qualidade de vida.A competio est cada vez mais acirrada, preciso vencer, preciso ter sucesso, ficar sempre a frente dos outros, em direo ao topo. Nesta corrida contra o tempo, e contra os outros, o indivduo vai exigindo cada vez mais de si, chegando a comprometer sua sade e sua produtividade.A ansiedade que acompanha este estado de esforo poder levar a uma sndrome de stress. Observando o dia-a-dia do indivduo na organizao percebe-se que ningum se importa com quem o indivduo e sim com o que o indivduo faz. Para Moscovici (2000, p.10), o Fazer mais valorizado do que Ser. Geralmente a referncia a uma pessoa em relao ao que faz: Fulano engenheiro .

O papel organizacional passa a ser a identidade social e, isto muito frustrante para o indivduo, aumentando sua ansiedade, afinal se trata da perda de sua identidade. Esta valorizao do fazer em detrimento do ser est ligada a concepo mecanicista da organizao representada pela estrutura burocrtica. A organizao atual de valores mecanicistas/burocrtico, recomenda um ritmo inteiramente ligado ao trabalho, reservando intervalos mnimos, sem levar em considerao as necessidades humanas de interao consigo mesmo e com os outros, e nem as necessidades de atividades espontneas, ficando o indivduo com pouca qualidade de vida, posto que o trabalho em excesso to malfico quanto qualquer doena. Desta forma, os dias teis, o lazer, os exerccios fsicos passam a ser inteis, ficando o indivduo volvel a intoxicao pelo trabalho, devido o excesso de dedicao que pode at se transformar em patolgico. Todavia, estes indivduos muitas vezes so tidos como exemplos a serem imitados, pois trabalham exaustivamente, chegando cedo e saindo aps o trmino do expediente. Segundo Moscovici (2000), estes males modernos, desenvolvem juntamente com o desenvolvimento industrial e tecnolgico a prosperidade econmica, o conforto material, a fartura de alimentao elementos essenciais em sociedades competitivas, onde o stress a varivel constante na luta pelo sucesso, na carreira profissional e na vida pessoal.

4-Cultura Organizacional A vida dentro da Organizao apresenta para o indivduo momentos de luz e momentos sombrios. Aquilo que permanece na claridade, geralmente o que a organizao e seus componentes focalizam, acreditam e valorizam; j o lado sombrio, compreende aquilo que eles ignoram e desvalorizam (MOSCOVICI, 2000).

A organizao, apesar de no admitir, grande parte das vezes, acaba se entregando a sistemas de valores diferentes daqueles que so sustentados dentro do ambiente de trabalho, aceitando a competio, a mtua agresso e violncia entre os funcionrios; utilizando-se da coero, atravs de ameaas, punies e privaes. Estes fatores, na realidade, apresentam-se como grandes influenciadores para a no permanncia da tica no estabelecimento das relaes entre os indivduos que compem a Organizao e a partir da, as relaes podem se dar atravs da claridade ou da escurido. A interao entre as pessoas dentro da organizao pode tambm ser estudada a partir da Cultura Organizacional estabelecida por ela uma vez que, a mesma formada por pessoas e a Cultura caracterizada por um sistema de valores, crenas e comportamentos compartilhados, os quais orientam a forma de agir dos seus componentes. Ainda segundo a autora, cada organizao estabelece e molda a sua cultura, por isso as culturas estabelecidas so diferentes umas das outras.Para Shermerhorn & Hunt & Osborn

(1999, p. 196), Assim como no h duas pessoas com a mesma personalidade, no existem duas culturas organizacionais perfeitamente idnticas . Entretanto, existem alguns aspectos em comum entre elas, como por exemplo a questo de que toda cultura organizacional composta de trs dimenses: a dimenso material, que compreende o sistema produtivo, ou seja, a estrutura das organizao de trabalho, o ambiente fsico e os recursos materiais; a dimenso psicossocial ou poltica, que corresponde a estrutura funcional e de poder, isto , a relao das pessoas entre si e as relaes formais e informais mantidas e, por fim a dimenso ideolgica, a qual compreende a relao dos indivduos com os valores, normas, filosofia e outros elementos afins. As organizaes tendem a estabelecer e implantar a sua cultura, a partir da somatria de habilidades apresentadas (tcnicas, humanas, polticas e administrativas), e das cargas

psicossociais, as quais so provenientes de fatores humanos individuais, de relacionamentos grupais e das relaes interpessoais mantidas. Ao se analisar as relaes interpessoais na organizao, verifica-se as caractersticas culturais,posto que, as mesmas mostram o grau de formalidade e de informalidade existentes nos ambientes organizacionais, ocasionando numa maior ou menor flexibilidade nas relaes (KANAANE, 1999). A cultura corporativa, como tambm chamada a cultura organizacional, capaz de fornecer respostas para vrios eventos que possam vir a ocorrer dentro da empresa e um exemplo disso que na grande maioria das vezes, oferece respostas que levam solues para lidar com os comportamentos considerados anti-ticos ou para o caso das relaes interpessoais serem conduzidas de forma negativa. Para Srour (1998, p. 174), A cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, porm, resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. O processo de integrao interna, geralmente comea quando se estabelece uma nica identidade para o grupo, ou seja, quando cada conjunto e cada subcultura estabelecem uma

nica definio de si mesmo; a partir da caracterizao dos membros do grupo, este ir tomando as suas caractersticas prprias, podendo a partir de ento ser situado como rgido ou malevel, cheio de oportunidades ou competitivo e assim por diante. Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a cultura organizacional dividida em grupos e para que se tenha uma dimenso e conhecimento da forma como ela funciona, faz-se necessrio o conhecimento de cada grupo que a compe. As subculturas so pequenos grupos de indivduos que possuem um padro especial de valores e filosofia. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 197), As subculturas so grupos de pessoas com um padro especial de valores e filosofia... .

As subculturas so inevitveis em qualquer organizao, elas podem se dar de forma harmnica ou gerar conflitos, trazendo, neste caso alguns problemas de integrao de esforos produtivos. As pessoas tendem a agrupar-se a partir de caractersticas individuais prximas, isto , a partir do momento em que se assemelham, a facilidade maior para que elas se tornem uma subcultura. comum dentro das organizaes, que os indivduos estabeleam aliana e lealdade com aqueles que lhes so mais prximos, o fato de muitas vezes existirem amigos em comum entre os funcionrios, de se ter funcionrios nascidos na mesma cidade, que j fizeram cursos juntos entre outros exemplos, acabam formando as culturas de origem. Essas subculturas podem apresentar-se como um impedimento para a integrao com os demais Quando falamos em Cultura Organizacional, nos remetemos a alguns termos e elementos, os quais so indispensveis para o aprofundamento do assunto, para a definio do tipo de cultura implantada e conseqentemente para a forma como as relaes interpessoais so estabelecidas. As Organizaes so cheias de histrias e narrativas de eventos que j ocorreram, os quais podem acarretar em reforo dos comportamentos existentes e enfatizar o ajustamento destes comportamentos no ambiente organizacional. Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), talvez uma das histrias de maior importncia seja a histria da empresa, isso porque, grande parte das vezes, ela contm lies de atos hericos de quem a fundou. Estes Heris, geralmente, so pessoas intuitivas, que tm viso e fazem seu prprio tempo, porm, o inverso tambm verdadeiro e, ao contrrio do que se espera, eles podem apresentar-se como sendo pessoas de difcil convvio e insensveis, nestes casos, os relacionamentos podem tornar-se negativos e comprometidos . Os Ritos e os Rituais, so elementos mais bvios da Cultura Organizacional; o primeiro termo refere-se as atividades de natureza expressiva, elaboradas com intuito de

reiterar traos caractersticos de uma cultura; j o segundo termo se caracteriza como sendo o sistema dos ritos. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 199), os ritos so

atividades padronizadas e repetitivas usadas em pocas especiais para influenciar o comportamento e entendimento dos membros da Organizao. Geralmente, a cultura organizacional de uma empresa especifica o comportamento que seria considerado adequado para que os indivduos se enquadrem no sistema social da Organizao; estes elementos so conhecidos como regras e papis culturais, os quais aparecem como forma de controle dirio e, de certa forma, influenciam nas relaes mantidas entre os funcionrios. A partir destas regras, os indivduos so recompensados ou punidos e dependendo da organizao, a violao de regras condizentes ao comportamento tico pode acarretar em srias conseqncias. A filosofia que a empresa segue, segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), conecta os aspectos relacionados com os objetivos e colaboraes. Uma filosofia bem desenvolvida define as fronteiras de forma clara para todos os membros da empresa, mostrando que onde acaba o limite e o espao de um, comea o do outro; e assim sendo, vai privilegiar o comprometimento tico nas relaes estabelecidas. Os tabus organizacionais, cumprem o papel de orientar o comportamento, colocando em ntida evidencia o aspecto disciplinar da Cultura com nfase no no-permitido. Os tabus geralmente esto ligados a questes que podem abalar o comprometimento das boas relaes interpessoais, em que grandes partes das vezes ligam-se a questes discriminatrias que ocorrem no mbito Organizacional. A comunicao um elemento importantssimo quando se d nfase as relaes interpessoais. Sabemos que as pessoas interagem atravs da comunicao e por isso ela deve ser estabelecida da forma mais clara possvel para que no haja mal entendidos.

Ainda segundo o autor, a preciso da linguagem torna-se uma soluo plausvel para os crnicos problemas de comunicao. Muitas mensagens explcitas encerram outras implcitas, na maioria das vezes, discordantes, as quais exigem habilidade para fugir do contedo aparente e decifrar o que est contido mais profundamente no psicolgico. Os valores compartilhados dentro da organizao, so elementos de vital importncia, pois referem-se as noes compartilhadas daquilo que os indivduos que a compe tm do que importante ou acessvel para o grupo a que pertencem . Dependendo da forma como esses valores so compartilhados, surgiro

comportamentos moralmente aceitos ou no, pois quando eles so compartilhados de forma total entre os indivduos, as chances de se cometer comportamentos anti-ticos decai e conseqentemente o clima de harmonia entre os funcionrios prevalece. Os valores geram uma identidade corporativa forte e acabam melhorando o comprometimento coletivo. Todavia, essa situao pode transformar-se numa arma obscura que acaba impedindo a realizao de mudanas. Quando uma cultura fortemente estabelecida e mantida, a mudana torna-se algo de difcil aceitao. As pessoas no esto acostumadas a lidar com elas, repensar seus valores, suas crenas e atitudes e outro fator de grande influncia, que os indivduos nem sempre esto dispostos a mudar. No raro, isso acontece quando uma organizao adquire outra e as culturas estabelecidas so fortes o suficiente para gerar contraculturas. Estas contraculturas, referemse a grupos de pessoas que vo de encontro com a cultura que se pretende estabelecer dentro da organizao. Esse tipo de comportamento, costuma ser prejudicial, uma vez que acaba impedindo a manuteno de boas relaes interpessoais com os novos membros da empresa Os objetos de transio so bastante importantes para a vida do individuo, eles ajudam a diferenciar o que tpico do indivduo e o que no , ou seja , o eu do no-eu e ainda

asseguram a relao do indivduo com o mundo. Quando corretamente usados e substitudos em tempo e de maneira correta, os objetos de transio ajudam a realizar mudanas na vida pessoal e profissional. Durante o decorrer de sua vida, o indivduo passa por diversas mudanas e conseqentemente os objetos de transio aparecem e modificam-se respectivamente. O que era necessrio e importante para ele na infncia, na adolescncia vai perdendo o seu significado, e assim tambm os objetos de transio coexistem na vida profissional, pois aquilo que ao, longo do tempo, acreditava-se ser a forma correta de pensar e agir pode apresentar -se mais como uma atitude ritualstica do que verdadeira e eficaz. O novo, o desconhecido e ainda a conseqncia que uma nova forma de comportar-se poder trazer, faz com que as mudanas sejam, na maior parte das vezes, repudiadas pelas pessoas. Essas mudanas, geralmente, esto direta e inteiramente ligadas a questo de identidade e devido a tudo isto, torna-se dificultoso abandonar um presente seguro para enfrentar um futuro incerto. Este fato pode acarretar conflitos nos relacionamentos mantidos entre os indivduos que compem o corpo organizacional, visto que a mudana, aliada aos

sentimentos de ansiedade, medo e insegurana, podem trazer tona comportamentos e atitudes inadequadas para com os demais, estremecendo assim o bom entrosamento entre os funcionrios. Faz-se necessrio, ento que as mudanas sejam estabelecidas de forma racional e consciente, para que assim elas, ao invs de solucionar os problemas existentes, no acabem gerando outros problemas de ordem moral, no mbito das relaes interpessoais.

5- Comportamento Organizacional Para que a organizao tenha um desenvolvimento saudvel importante o equilbrio no comportamento dos integrantes da mesma, nas suas aes e reaes, sendo de deveras

importncia tomarmos conhecimento primeiramente do que comportamento por definio e posteriormente, qual sua influencia nos conflitos que ocorrem dentro das organizaes. Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), comportamento um conjunto de operaes materiais e simblicos, entendido como um processo dialtico e significativo em permanente interao, o qual, permite ao indivduo o surgimento de novas instncias de comportamento. Comportamento pode ainda ser definido como as reaes dos indivduos e as respostas que este apresenta a dado estmulo, sendo determinado pelo conjunto de caractersticas ambientais (adquiridas) e hereditrias (genticas), com absoro de presses exercidas no meio ambiente, estando constantemente em estado de adaptao aos determinantes scioorganizacionais. Entender o comportamento na organizao vital, uma vez que, o fator humano est vinculado a toda tarefa realizada sendo um impulsionador do sistema organizacional e da sociedade como um todo. Ento, ao considerar o processo de desenvolvimento organizacional, importante desenvolver nos dirigentes e subordinados a reflexo sobre os valores, normas, padres estabelecidos e regras presentes na organizao. Este agrupamento est associado educao no sentido de que os indivduos que fazem parte da organizao devero aprender a essncia de suas condutas, dos comportamentos e dos processos cognitivos e emocionais envolvidos em sua ao no contexto socioprofissional. Existe um velho provrbio que diz: As aparncias enganam , logo, importante compreender que no se pode trabalhar com dados invisveis, sendo necessrio conhecer os aspectos aparentes e subjacentes do comportamento, e o que eles podem alterar nas aes e reaes, a fim de diminuir os conflitos nos agrupamentos organizacionais.

Ainda segundo o autor nos aspectos aparentes encontramos os objetivos e as misses a serem cumpridas, os recursos materiais a serem utilizados, a comunicao formal e informal utilizada, as normas explcitas e os valores declarados. Nos aspectos subjacentes temos as emoes, os sentimentos, as atitudes, o mecanismo de defesa e o inconsciente coletivo. Destes todos citados acima, vale ressaltar a emoo, posto que, so reaes automticas.O agir impulsivamente geralmente traz resultados negativos. Ento, importante conhecer suas prprias emoes para que se tenha mais capacidade de deciso, saber lidar com a mesma para livrar-se de ansiedades e irritabilidades e, saber reconhecer as emoes nos outros, ou seja, ter empatia, a fim de conseguir reconhecer os sinais sociais que indicam do que os outros precisam ou o que querem. Segundo Fritz (1997), existem diferentes concepes do termo comportamento, ou seja, comportamento individual, comportamento grupal e comportamento organizacional. O comportamento individual retrata as reaes inerentes ao indivduo e suas condutas no contexto organizacional. O comportamento grupal refere-se a gama de reaes dos indivduos que compem um grupo. Vale ressaltar, que as aes emergentes do comportamento grupal retratam as vrias influncias decorrentes da dinmica existente, incluindo as pessoas, a interao, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicao e os objetivos. Entretanto, o comportamento organizacional se diferencia dos dois outros citados acima, em virtude, das manifestaes emergentes no contexto das organizaes, indicando os controles, o processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativo assumidos num dado momento organizacional. de grande valia ter conhecimento que, embora estes

comportamentos apresentem definies distintas, so interdependentes. A estrutura comportamental produz dois tipos de comportamento, o decisrio e o oscilatrio. O primeiro citado anteriormente remete a movimentao de algo de um lugar para

outro, enquanto o segundo remete a movimentao de um lugar para outro, retornando a posio original. Nas organizaes observamos que muitas aes movimentam-se de um estado real (a situao atual) para um estado deseja do (objetivos e aspiraes). A ao inicialmente gerada e, ento chega ao final, uma vez que o resultado desejado atingido, ocorrendo um comportamento decisrio, ou seja, na organizao as aes de cada pessoa contam e contribuem para a energia e talento da empresa toda. A grosso modo, pode-se exemplificar o comportamento decisrio como o movimento de um carro de brinquedo, que ao empurrarmos para onde acabar sua fora, no retorna ao local inicial. J o comportamento oscilatrio pode ser exemplificado por uma cadeira de embalo, que ao ser empurrada vai para trs, mas retorna a posio inicial. O sucesso muitas vezes conduzido ao fracasso, e por isso, d-se nfase ao estudo do comportamento nas organizaes, ressaltando o mesmo como uma das mais valiosas possibilidades e perspectivas para a implantao de programa de qualidade. Portanto, importante fazer o indivduo repensar constantemente seus atos e atitudes, valores e crenas, afim de contribuir para a tica organizacional, respeitando as regras de interesse comum e interagindo saudavelmente nas relaes interpessoais.

6-Liderana Ao falarmos de temas necessrios vida moderna no podemos deixar de destacar a funo de liderana, afinal, de certo modo todos ns exercemos a liderana: o chefe de famlia, o professor, o diretor de uma escola, o zelador de um prdio entre outros. Ento, em todas as atividades, simples ou complexas, sempre h lugar para um lder. Segundo Weinberg (1994), hoje na mdia, so comuns as ostentaes da importncia do lder e, principalmente quais devem ser suas caractersticas. O lder precisa ter auto

disciplina,

energia,

responsabilidade,

carisma,

tolerncia

ao

stress,

poder

de

sntese

capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de aprender sempre, e saber delegar, ouvir, se comunicar, ser sensvel, empreendedor, eficiente, determinado, auto motivado, tolerante, criativo e dinmico. Verifica-se freqentemente segundo Weinberg (1994), que os padres de liderana nas empresas privadas exigem muitas caractersticas consideradas essenciais, todavia, no diferenciam o lder capaz de outro incapaz. Na realidade, algumas caractersticas como: integridade, ambio e deciso podem ser encontradas no apenas no lder, mas em qualquer membro eficiente de uma organizao. Para ser lder importante ter qualidades como: cultura geral para a funo que se ir desempenhar, capacidade de deciso por si s, ser expansivo mais controlado, capacidade de impor respeito, ter lealdade, honestidade e interesse pelo trabalho. Para o individuo ser lder ele precisa essencialmente, querer, gostar de influenciar pessoas e de exercer o poder. Embora os termos lder e liderana sejam freqentemente usados na literatura sobre o comportamento organizacional, bem como na conversa do dia-a-dia, em muitos casos h uma quantidade razovel de mal-entendidos sobre o seu verdadeiro significado. Desta forma, fazse necessrio contar com um entendimento comum, sobre a noo de liderana. Segundo Ramos (1971), a liderana pode ser considerada como um processo de influncia, geralmente de uma pessoa atravs da qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atendimento de metas. H, evidentemente, vrias maneiras como isto poder ocorrer, todavia, neste trabalho sero citadas duas funes que apontam para dois tipos de liderana, os quais no podem ser vistos de forma separada, posto que, um complementa o outro e, um se alterna com o outro. Esses tipos so: a liderana carismtica e a liderana consensual.

A liderana carismtica a revolucionria, que constri pontes, que fornece elementos para a explicao da realidade, que sabe o caminho seguir. Em alguns momentos, o panorama de desordem, incerteza, e uma das funes da liderana interpretar, esclarecer, tornar simples a realidade, reduzindo a incerteza, mostrando qual o caminho e quais as escolhas que devem ser feitas. Este tipo de lder, tem uma forte necessidade de poder, consideram-se muito eficazes e esto convictos da moralidade de suas crenas, todavia, possuem dois lados, um positivo onde o poder exercido em prol do bem coletivo e o negativo, onde o poder motivado por interesses pessoais. importante ressaltar, que muitas vezes as pessoas esto seguindo um lder que est interessado apenas no seu engrandecimento pessoal, sem controle moral, e sem tica. Ento, se existir crise e medo, a insegurana se concretiza, sendo preciso a interferncia do lder carismtico para reestabelecer o equilbrio. A liderana consensual, aquela voltada para a estabilizao. Seu objetivo a eficincia, pois trabalha para que as coisas aconteam j que aps a transformao necessrio estabilizar, consolidar a mudana que foi feita. Ainda segundo o autor, para garantir uma posio de destaque na empresa comum assistirmos situaes em que indivduos saem da posio consciente, resultante de um processo analtico racional, se deixando levar por estados emocionais exacerbados e totalmente desprovidos de anlise detalhada de todos os aspectos da questo.Nesta relao o que prevalece so os interesses pessoais, disfarados de altrusticas defesas. Ter liderana exercer a autoridade em um ambiente em constante transformao. Quando mudam as regras que determinam estruturas, valores, normas, processos e sistemas sente-se necessidade de liderana. A liderana, por ser vista como um fenmeno grupal, socialmente construda atravs da interao, surgindo assim tanto lderes como seguidores.

Sendo assim, o processo de liderana por ocorrer atravs de interao pode ser considerado um fenmeno dialtico. Essa dialtica pode ser a causadora de tenses internas dentro das situaes de liderana, uma vez que o clima organizacional passa a ser um diferencial competitivo. Segundo Ramos (1971), importante ressaltar que existem quatro aspectos

importantes dentro do fenmeno liderana. Primeiro a liderana vista como um processo social definido atravs da interao; segundo, ela envolve um processo de definir a realidade a fim de sensibilizar o liderado; terceiro, ela envolve uma relao de dependncia onde os indivduos abdicam do seu poder de interao e definem a realidade dos outros; quarto, a emergncia dos papis formais de liderana representa um estgio adicional de

institucionalizao no qual direitos e obrigaes em definir a natureza da experincia e da atividade so reconhecidos e formalizados. O lder eficaz aquele capaz de criar condies para o florescimento da liderana em outros, identificando e cultivando lderes potenciais em todos os nveis. Enfrentar riscos, ter persistncia para alcanar resultados desafiadores, ter coragem, ser tico, construir novos valores de gesto, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, so responsabilidades do lder hoje, que ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos lderes do passado.Sendo assim, de grande valia conhecer o velho e o novo paradigma de liderana, fazendo sempre uma contraposio de ambos. O velho paradigma da liderana aquele onde o trabalho do lder planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Neste caso, o lder decide tudo, e os empregados existem para obedec-lo. No h iniciativa, se o lder parar, a empresa pra. Entretanto, no paradigma novo deveras importante mudar a concepo, o lder troca de funo e todos lideram o grupo num determinado momento, at se chegar ao destino. Ento, necessrio que

o lder mude esta concepo para que todos os integrantes da equipe tenham liberdade para desempenhar a funo mais adequada s circunstncias. Um lder s lder se olhar para trs e enxergar seguidores. Ningum lidera sozinho (GRAMIGNA, 2002). Liderana no um ato isolado, sempre se faz algo com algum, portanto uma virtude reconhecer todos os tipos de contribuio das pessoas com as quais convivemos. Agradecer, justificar, pedir desculpas no momento certo, so condutas constantes do lder que pretende transformar, afinal preciso ter habilidade na interao com o outro. Deve-se deixar claro que, ter liderana mais importante do que ser lder em uma equipe pois, nos momentos de dvida e incerteza, a iniciativa no precisa vir s de uma pessoa, posto que, dentro de um grupo a contribuio na liderana oscila, dependendo do tema. Desta forma, observa-se que todos ns somos lderes e temos a condio ou no de desenvolver este enfoque da personalidade ao longo de nossa vida.Saber lidar com os valores humanos e, fazer uso da informao como instrumento de crescimento, desenvolvimento e orientao fundamental no processo de liderana.

7- O Comportamento de Lealdade. Segundo Tourinho (1982), a lealdade um fator importantssimo quando o foco principal o relacionamento entre os funcionrios de uma empresa. O mundo capitalista, a corrida para o sucesso, a busca do status, muitas vezes, apresentam-se como itens influenciadores para a falta de lealdade e para a emisso de comportamentos inadequados, os quais, geralmente, trazem a corroso das relaes. Em muitos momentos, acabamos at por achar que o futuro nos remetar a relaes de carter oportunista, onde a tica e a lealdade sero termos longnquos e incompatveis a nossa realidade. Isto porque, as atitudes ticas entre os indivduos cada vez mais se esvaem.

Ainda segundo o autor, a lealdade entre os indivduos algo bastante complexo; existem lealdades boas e lealdades ruins. Dentre o rol das boas lealdades enquadram-se fatos onde a pessoa, respeitando a tica e os seus valores respeita o outro. Dentre as lealdades ruins podemos incluir os eventos ocorridos que mostram um carter leal, em situaes totalmente anti-ticas. Todavia, os princpios e valores de um indivduo leal que vo ditar o tipo de lealdade que ele estabelece, visto que a direo aos seus prprios princpios que vo coloclas nas suas respectivas categorias. Geralmente, as pessoas vem a lealdade como algo irrelevante para ser realizado no ambiente organizacional, deixando-a mais para os ambientes pessoais, como a famlia, a comunidade, a Religio, etc. Isto se deve ao fato das organizaes envolverem

relacionamentos de constante competio, transitrios e muitas vezes baseados em interesses pessoais, fato que na maioria das vezes influncia a quebra da boa permanncia de relaes interpessoais.

8- A Viso do Poder na Organizao de grande importncia para o conhecimento das organizaes o conceito das prticas sociais, afinal, elas so a relao de produo, as relaes de poder e as relaes de saber, o que define o espao social. As prticas sociais so processos de transformao da natureza e da sociedade, mas, por definio, so processos de trabalho, atividades padronizadas, que visam transformar o mundo. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p.212), A essncia do poder o controle sobre o comportamento dos outros. O poder a fora que voc usa para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida . Entretanto, alm de transformar a natureza para garantir a convivncia coletiva, exigese instrumentos de coeso e de integrao, assim como, mecanismos de controle e de represso. Alm dos meios de subsistncia, a coletividade precisa de padres culturais como

princpios, valores, crenas, normas morais, (conforme mencionados os conceitos quando tratou-se do tema cultura). Toda organizao abriga diferenas sociais e exige medies para manter a convivncia, sendo assim, so indispensveis processos de controle e de articulao, para buscar fins coletivos, posto que, sem regras comuns e sem represses, a vida social torna-se impossvel, e ter como finalidade diminuir os choques entre mltiplos interesses em jogo. Posto isso, analisaremos a habilidade de intervir sobre a vontade dos clientes internos ou sobre seus interesses, ou seja, analisaremos o poder, sendo este uma relao social, no uma posse unilateral. Sua origem permeia a capacidade de coagir ou de estabelecer uma relao de domnio sobre os outros no controle das aes dos outros. Isso nos leva a aprofundar a relao de poder, observando sua dupla relao: a de dominao e sujeio (a exemplo da relao de propriedade e de no propriedade) e mando de obedincia (a exemplo da relao de trabalho, ou de gesto e execuo). Segundo Shermerhorn Jr e Hunt e Osborn (1999), o processo de mando, quando ocorre no ambiente de trabalho, remete-nos a agregao de foras, capacidade de tomar decises e de fazer com que sejam cumpridas. Os resultados do mando, em geral, so apropriados a quem os tem. Todavia, a dominao ou sujeio dos agentes alcanado pela intimidao, pelo medo ou pela dor. Desde muito cedo o indivduo aprende a reconhecer a autoridade e os mecanismos impositivos, regendo a maior parte de sua vida. De maneira geral, o indivduo aprende mais a ser regido do que a reger sua vida. As manifestaes de poder nas organizaes variam de acordo com seu tipo, finalidade, conscincia de valores e ambincia psicossocial. Os homens que compem as organizaes so os mesmos, envolvidos por paixo, sentimentos, organizao, que

conduzem o comportamento dos seus membros e estes apresentaro comportamentos tpicos,

condicionados pelos valores maiores da organizao, personalizando tambm o poder e suas manifestaes. Segundo Milioni (1990), a capacidade de uma pessoa influenciar no comportamento de trabalho de outra, define a relao de poder, o qual est intimamente ligado a satisfao, produtividade e desempenho de um indivduo dentro da empresa. Independentemente do tamanho ou da forma, as organizaes possuem configuraes de autoridade que especificam as inter relaes funcionais, entre superiores e subordinados. Na maioria das vezes, existe um grau de poder, a partir de uma posio mais elevada para uma mais inferior, nos comandos e nos que recebem este comando. No comportamento organizacional, o poder definido como a capacidade de conseguir que algum faa algo que voc quer que seja feito, ou a capacidade de fazer as coisas acontecerem do modo que voc quer. (SHERMERHORN JR & HUNT & OSBORN, 1999). Como resultado de sua posio na organizao das diferentes maneiras de apropriar-se dos efeitos desejados ou dos resultados pretendidos o gerente se sustenta em trs bases de poder: o poder de recompensa, o poder coercitivo e o poder legtimo (MILIONI, 1990). No poder de recompensa, os que detm o poder se acham em posio de recompensar os que no o possuem, proporcionando ento recompensa na forma de promoo, elogios verbais pelo trabalho bem executado, mais tempo para o lazer, enfim, dependendo da cultura e do comportamento que a empresa estabelece, essas recompensas podem ter as mais variadas formas. O poder Coercitivo est mais voltado para o autoritarismo e faz muitas vezes com que o indivduo, por medo de perder o emprego e tendo em vista as dificuldades de conseguir outro, acabe aceitando o abuso de poder estabelecido sobre ele; como se a sua necessidade fosse motivo para aturar humilhaes.

O poder legtimo ou autoridade formal , aquele em que o gerente pode usar as crenas e valores internalizados dos subordinados, de que o patro tem o direito de mandar para controlar o comportamento deles. O poder legtimo simula um tipo de poder que o gerente tem, porque, os subordinados consideram legtimo que a pessoa que ocupa um cargo gerencial tenha o direito de comandar. O poder pessoal aquele que est no indivduo, e, independe da posio que ele ocupa. Este tem duas bases: a especializao e a referncia. O poder da especializao aquele que ressalta a capacidade de controle do comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experincia ou julgamento que os outros no tem, mas precisam. Este tipo de poder relativo, no absoluto, de forma que, um subordinado obedece a um supervisor que tem este tipo de poder, desconfiando que este saiba mais a respeito do que precisa ser feito do que ele mesmo. O poder de referncia a capacidade de controlar o comportamento de outra pessoa, a fim de que a mesma se identifique com a fonte de poder. Nesta teoria, um subordinado obedece o patro porque quer se comportar, percebe ou acredita naquilo que o patro faz. Desta forma, observamos que o poder o potencial de controlar o comportamento de outros, a autoridade formal o potencial de exercer este controle atravs da legitimidade de uma posio gerencial. Entretanto, entre eles existe a zona de indiferena, que define os limites dentro dos quais as pessoas da organizao permitem que outras influenciem em seu comportamento. Assim, observa-se que o poder e a autoridade s funcionam quando as pessoas os aceitam. Ainda segundo o autor, ao discorrer a respeito de poder inevitvel no falar da poltica organizacional, ento, vale ressaltar, que esta de grande importncia, posto que, envolve o uso do poder para encontrar formas de equilibrar as relaes interpessoais individuais e coletivas em momentos difceis .

O poder afeta os valores humanos nas organizaes, na medida em que afeta o carter dos indivduos. O carter atingido, corrompido, modifica o comportamento, e , este, apresenta-se ausente de valores ticos. Assim, teremos as regras que admitem tudo, desde que, o fim seja alcanado. O poder corrompe sempre, variando apenas o grau de intensidade, havendo sempre a corroso de carter e a perda de valores, criando-se espao, para o vale tudo organizacional. Erguido aos crculos de poder, o humilde transforma-se no arrogante, o tmido no falador, e o mal carter libera as maldades que tem dentro de si. O poder age na mente do indivduo como uma droga alucinatria, combinada com estimulantes. A sensao prtica do poder injeta na corrente sangunea um novo vetor de fora, que se alimenta de cada aplicao efetuada, num processo de retroalimentao constante e crescente. O poder uma seduo, no qual o indivduo , ao mesmo tempo, o sedutor e o seduzido. Quando comea a luta pelo poder na organizao, inicialmente desmoronam seus valores mais significativos e, em seguida, desaparecem as noes de limite. A manifestao do poder transmitida por alguns tipos de coerso, sutil ou ostensiva. A fora de poder ampliada tem como conseqncia resistncias, oposies e a sujeio do dominado. Sendo assim, observa-se que o poder um elemento importante no estudo da deteriorao de valores nas organizaes, posto que, ele afeta o carter dos indivduos, e este, atingido, corrompido, modifica o comportamento, apresentando-se ausente de valores ticos. Tem-se a, um domnio de regras que admitem tudo, desde que o fim seja alcanado. Ento, o poder pode ser considerado como um elemento perigoso, j que algumas das pessoas que o experimentam no permanecem ntegros. Na vida cotidiana observa-se perante os indivduos uma sucesso de figuras conflitantes, fazendo-o crer que o mais forte, o mais esperto, o mais gil vencer sempre.

Lentamente, o processo chamado socializao vai tomando conta dos valores e percepes, condicionando o indivduo para um novo mundo, onde ele precisa vencer para no ser vencido, ganhar para no perder e, dominar para no ser dominado. , pois, momento de citar um outro elemento corrosivo, que a sujeio ingnua a valores desconhecidos e as concepes equivocadas, como seqelas de programa de treinamento de m qualidade. Posteriormente, tem-se a distoro intencional de uma tcnica criada para uma ao gerencial mais consistente, racional. Segundo Milioni (1990), do repertrio de elementos corrosivos tem-se ainda a luta pela sobrevivncia, onde o homem inicia sua carreira profissional movido pela necessidade de sobreviver (necessidade fisiolgica), da, evolui at a auto-realizao, passando pelo

atendimento das necessidades de segurana, associao e auto-estima. Assim, toda uma tragdia se desencadeia no combate dirio para defender o territrio que quer conquistar, ocorrendo uma luta sem regras, nem piedade, onde sobre os vencidos so construdas as carreiras de uns poucos vitoriosos. As armas usadas nesta luta so: a artilharia pesada (o poder disponvel), a ttica da luta (fustigar e recuar), a sabotagem (minar a resistncia dos adversrios) e as manobras de infantaria (utilizar os colaboradores como massa de manobra). Entretanto de todas essas armas citadas acima, a mais interessante o uso do poder disponvel e, por meio dele, afastar as ameaas, visveis ou apenas supostas. Agora hora de mencionar um fator importantssimo na corroso dos valores humanos, que a cultura organizacional, pois desagrega os valores, jogando-os na escatologia das organizaes. Milioni (1990), afirma que algumas empresas possuem uma concepo cultural de baixos sentimentos, estigmatizados com marcas de opresso e dio. Elas tratam o indivduo sob regime de opresso, com estilos gerenciais persecutrios, alm de que, nessas

organizaes o clima de relacionamento tenso, pesado, e os gerentes, chefes e supervisores, odiados na ampla acepo do termo. Desta forma, observa-se, que no h luta pelo poder contida rigorosamente nos limites ticos. Quando se trata de obter algo concreto, em prejuzo de terceiros, imediatamente examinamos um conflito: se eu ganho, voc perde; se voc perde, eu ganho, logo, voc vai perder. Assim, verifica-se que a ambio pelo poder uma violao das mais elementares regras da convivncia e do trabalho conjunto, desaparecendo as noes de limite. A autoridade um elemento importante, apesar de a palavra trazer uma situao de ameaa. O indivduo autoritrio um ser que merece desprezo e o dio dos seus parceiros no jogo da vida. A autoridade formal no favorece um clima de relacionamento descontrado nas relaes hierarquizadas, comuns nas organizaes. Ento, a autoridade e suas manifestaes desenvolvem nas pessoas uma condio de seres tensionados pelos medos e dvidas.

9- Motivao Segundo Soto (2002), a motivao um impulso bsico que conduz o indivduo a uma determinada atividade, tal motivao surge de desejos internos de se conseguir algo. Para Soto (2002, p.118), [a motivao ] origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta at que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada . Segundo S (2000), a falta de motivao nos funcionrios trar como conseqncia a indisciplina, podendo comprometer a ao dos mesmos na execuo das tarefas e em suas relaes interpessoais. Para S (2000, p.106), Uma imprensa negativista e que s veicula notcias agressivas motiva, sim, a violncia; ao contrrio uma difuso orientada no sentido do bem tende a motivar a virtude [ disciplina ] .

Neste sentido, fica clara a necessidade que o funcionrio sente em ser motivado, uma vez que investe com o seu trabalho dedicao e esforo pessoal, conhecimentos e habilidades, visando recompensas que possam saciar suas necessidades individuais Segundo Chiavenato (1999), o salrio uma fonte relevante para a satisfao dos funcionrios, conceituando o mesmo como uma contraprestao pelo trabalho dedicado empresa. Para Chiavenato (1999, p.224), na prtica, o salrio constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa . O autor afirma ainda que a remunerao uma rede de recompensas quantificveis, pela qual o empregado recebe o seu salrio. Existem trs tipos: remunerao bsica, na qual o salrio estabelecido a partir do tempo que o trabalhador fica a disposio da empresa, podendo ser repassada em forma de salrios horistas ou mensalistas; incentivos salariais, os quais abrangem um sistema de comisses, porcentagens e gratificaes alcanadas pela produo efetuada. Um outro tipo a remunerao indireta, os chamados benefcios, onde o salrio se d por uma espcie de fuso entre os dois tipos de remuneraes citadas anteriormente, ou seja, o funcionrio possui um salrio pr-estabelecido, podendo vir a ser alterado conforme a produo efetuada. Um julgamento de valor de vital importncia para a motivao de uma pessoa, a

avaliao que ela faz de si prpria, e a isto que a auto-estima refere-se. A identificao, a imagem e a viso que uma determinada pessoa tem de si mesma, muitas vezes dita o tipo de trabalho que ela escolhe e as relaes que, conseq entemente, ir manter com os demais. A auto impresso afeta o processo de pensar, de sentir, de achar, de comportar-se e relacionar-se e a partir deste ponto os relacionamentos iro se estabelecer de forma superficial ou duradoura, tica ou no. Para Branden (1999, p.37), a auto-estima uma sensao de capacidade para enfrentar os desafios da vida e ser digno de felicidade .

Segundo Branden (1999), a auto-estima uma sensao de capacidade estabelecida no psiquismo humano, para enfrentar os desafios e compem de dois elementos: a sensao de -se auto-eficcia, que rege a certeza da eficincia mental, representando a capacidade de fazer escolhas, discernindo entre o que certo e o que errado, entre o moralmente aceito e o repugnvel. A sensao de auto-respeito, refere-se a questo do prprio indivduo achar que o xito, o progresso, a realizao e a felicidade cabem a ele . O auto-respeito liga-se a questo dos relacionamentos, pelo simples fato de que no momento em que o individuo estabelece com o outro, uma forte conscincia do prprio valor, certamente despertar neste respeito e boa vontade, criando assim alianas interpessoais positivas.

...Encarar as relaes humanas com uma atitude positiva e no arrogante em relao ao valor que voc d a si mesmo tambm uma grande vantagem: quem respeita a si mesmo inspira o respeito dos outros. A propenso a relacionamentos destrutivos (...) uma conseqncia comum da sensao de no ser digno de ser amado e de no ter valor como pessoa... (BRANDEN, 1999, p.64-5).

No existe ningum totalmente desprovido de auto-estima, ela uma questo de grau e como qualquer outro estado psicolgico passa por flutuaes. Quando existe o auto-respeito, o indivduo no tende a entrar em relacionamentos antagnicos, no necessitando assim se mostrar mais forte e nem desejando, desta forma, sobrepor-se e diminuir os demais. Ainda segundo o autor, pessoas com auto-estima positiva, costumam comunicar-se de maneira franca e correta. Em contrapartida, quando a auto-estima negativa, a comunicao

tende a ser vaga, tortuosa e insuficiente. Isto deixa claro que quanto maior o grau de autoestima, maior tambm ser a disposio para estabelecer relacionamentos engrandecedores para ambos os lados e, quanto menos elevado for esse grau, maior ser a incapacidade de se estabelecer vnculos de forma tica. Alm disso, uma auto-estima elevada atrai outra, enquanto que um indivduo com baixa auto estima, geralmente, vai procurar envolver-se com algum que possua uma definio de si prprio semelhante a dele, o que acaba sendo mais destrutivo; em muitos casos os opostos se atraem, porm nesse caso, h uma exceo, pois dificilmente encontraremos uma pessoa com uma viso negativa de si e infeliz por isso ao lado de algum que sente-se positivo e feliz. Para Branden (1999), a auto-estima possui seis pilares mestres, os quais so essenciais para o seu desenvolvimento: o primeiro pilar, corresponde a atitude de respeitar os fatos, procurar sempre ajudar o prximo, sendo receptivo com ele e estando sempre aberto a qualquer informao e feedback que possa ser de relevncia para o seu crescimento, reforando de forma positiva o estabelecimento de alianas e o bom entrosamento com os colegas de trabalho; o segundo pilar refere-se a atitude de auto aceiar-se, levando em t considerao a importncia do auto-respeito tanto para si, como tambm para o

estabelecimento e permanncia de relaes com os outros; o terceiro pilar corresponde a responsabilidade pessoal e tica que deve ser mantida, tendo a conscincia que cada individuo responsvel por suas escolhas e aes, e sendo assim, por suas eventuais fraquezas e falhas. O quarto pilar, mostra a importncia de ser autntico nos relacionamentos mantidos com os outros, tratando valores e pessoas com o devido respeito e no sabotando a realidade para obter a aprovao dos demais e est ligado ao fato de se ter autoconfiana; o quinto pilar refere-se a questo de que a atitude deve ter um propsito para o indivduo, identificando as metas e objetivos a longo prazo e o mais importante, no se desviar por caminhos tortuosos,

sendo capaz de comportar-se de maneira incorreta com os outros afim de conseguir o que quer; o sexto e ltimo pilar, compreende a atitude de integridade pessoal, ou seja, saber viver com sua prpria verdade, mantendo sempre comportamentos moralmente aceitos nas atitudes emitidas. O autor afirma ainda, que em toda organizao existem indivduos que perpassam confiana e indivduos que provocam desconfiana. Quem desperta confiana, geralmente coerente e ntegro no seu pensamento, valores e aes. Essa integridade uma fonte e uma manifestao da auto-estima. Existe um elo que interliga a auto-estima s atitudes que a originam, isto , os comportamentos que geram a auto-estima so tambm manifestados atravs dela. Em suma, constata-se que uma autoestima saudvel proporciona um ambiente de trabalho propicio e provido de comportamentos moralmente aceitos, sendo desta forma um fator de vital importncia para o aprendizado dos prprios indivduos dentro da Organizao e para a permanncia de boas relaes interpessoais com os demais funcionrios. Quando as pessoas comunicao relacionam-se entre si, certamente existe, nesta relao uma

e a comunicao eficaz de primordial importncia para que no haja

problemas no mbito organizacional, insatisfaes, frustraes e conflitos nas relaes interpessoais estabelecidas.

10-Comunicao Segundo Pags (1993), a comunicao uma atividade que remete-se ao fato do compartilhamento de informaes e neste processo, necessariamente, deve existir um

comunicador (emissor) e um receptor, ou seja necessrio que uma determinada pessoa dirija-se a outra com a inteno de influenci-la de alguma forma, em dada tarefa especfica.

A comunicao pode assumir um carter informativo, e neste caso, ela corresponde a predominncia da mensagem, ao invs da tentativa intencional de influenciar o

comportamento do outro. Assume um carter estimulador, a partir do momento em que o emissor influencia o receptor, mostrando a convenincia deste emitir um determinado comportamento, o qual ir conduzir a efetivao das metas pretendidas, e ainda assume um carter instrutor, quando a informao influencia o comportamento derrotando os seus efeitos, neste caso a comunicao, geralmente, acompanhada por uma ordem a ser cumprida. Ainda segundo o autor, a comunicao estabelecida dentro de uma organizao pode ainda assumir sistemas formais ou sistemas informais. O sistema de comunicao formal, se caracteriza por s exigir do indivduo uma certa cautela nas suas colocaes. As formalidades so, na maioria das vezes, um empecilho para o bom entrosamento, enquanto que quando estas formalidades so postas de lado, o nvel de interao entre os membros da organizao se acrescem, entretanto, necessrio ressaltar o fato de que informalidade algo bem diferente de inconvenincia e por isso as pessoas precisam estar atentas para os seus valores ticos, evitando desta forma a incoerncia da comunicao. As formalidades, geralmente, trazem a tona sentimentos de medo, inferioridade, cime, despeito, raiva, fato que faz com que os indivduos comprometam as boas relaes entre si. A comunicao no verbal, exprime de forma bastante consistente esses sentimentos, uma vez que ela estabelecida em forma de olhares, gestos suores, estremecimentos e tudo aquilo que no verbalmente dito. Nota-se ento, a necessidade da empatia, no que diz respeito a estes sistemas de comunicao, todavia empatia no significa simpatia, e por isso necessrio saber diferenciar estas duas coisas.A empatia a capacidade de colocar-se no lugar do outro, saber ouvir e compreender as suas necessidades e deficincias. No trata-se de tentar viver as experincias de outra pessoa, e sim ser compreensivo e cordia l com as experincias vivenciadas por ela.

Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a comunicao pode tambm adquirir um carter persuasivo, o que significa fazer com que uma determinada idia seja to verdadeiramente relevante a ponto de que a outra pessoa tome-a como tal. As tcnicas persuasivas podem ser utilizadas em qualquer circunstncia, tanto em sistemas de comunicaes formais como tambm nos sistemas de comunicaes informais. Geralmente, as pessoas que possuem o dom da persuaso, utilizam-se de argumentos consistentes para que assim consigam influenciar os demais. Entretanto, existem aqueles indivduos que utilizam-se da persuaso sem o intuito de prejudicar os demais, e aqueles que a utilizam de maneira anti-tica, para conseguirem algo que lhes traga benefcio, e neste caso, as relaes podem comprometer-se.

METODOLOGIA Tipos de Estudo: Neste estudo utilizou-se o mtodo quali-quantitativo descritivo, pois desejava-se investigar as causas de problemas ticos nos relacionamentos interpessoais em ambientes de organizaes privadas, assim como a relao das variveis que influenciam no local de trabalho dos participantes para o estabelecimento ou no de condies propcias ao desenvolvimento de relaes sadias e ticas, sendo descritas algumas situaes observadas por ocasio do contato com os mesmos.

Pesquisa de campo: A pesquisa realizou-se, a partir de autorizao dada pelos diretores da empresa e efetuou-se com o preenchimento do questionrio, o qual foi respondido por 9 funcionrios e 1 gerente, totalizando ao todo 10 participantes.

Participantes: Homens e Mulheres na faixa etria de 21 42 anos, empregados de empresa privada.

Local: As entrevistas realizaram-se nas dependncias de uma empresa privada.

Instrumentos e Tcnicas: Utilizou-se questionrio (questes abertas e fechadas) os funcionrios,alm de

observaes no momento do seu preenchimento.

Etapas da Coleta 1 Passo: Contactou-se a Organizao privada atravs de ofcio diretoria, solicitando

autorizao para aplicao dos questionrios. 2 Passo: Aps autorizao da direo da empresa para a realizao da pesquisa, entrou-se em contato com os participantes esclarecendo a respeito dos objetivos do estudo, e sobre o instrumento de avaliao a ser utilizado, garantindo o anonimato, obtendo assim o consentimento verbal de participao dos mesmos. 3 Passo: Foi aplicado questionrio com os funcionrios da empresa, aps explicao dos procedimentos utilizados. 4 Passo: Realizou-se o tratamento dos resultados obtidos, a partir das respostas coletadas. 5 Passo: Ser realizada a devolutiva da pesquisa, afim de que se possa verbalmente obter consentimento de sua publicao.

Resultados A partir das entrevistas obtidas atravs de um questionrio semi-dirigido contendo 28 questes, podendo algumas (8, 9, 25, 27) ser justificadas, foi possvel elaborar 28 tabelas abordando os seguintes aspectos: a existncia de um cdigo de tica interno e sua respectiva avaliao perante os funcionrios, o tipo de remunerao na empresa, a existncia de uma poltica de incentivo e seu respectivo funcionamento, clima organizacional, o tipo de sistema administrativo utilizado na empresa, as diferenas entre liderantes e liderados, os critrios para promoo, a avaliao dos valores pessoais, a importncia do sigilo, a transgresso de normas, a luta pelo poder, as relaes interpessoais, e a importncia do funcionrio para a empresa.

Quadro 1: Referente a identificao dos participantes.

Participante P1 P2

Idade 22 33

Sexo

Escolaridade

Funo Impressor Aux. Escritrio

Cargo Colecionador Aux. Escritrio Gerente Vendas Caixa Vendedora -

Tempo 10 meses 1 ano e 7 meses. 3 anos 5 meses 2 anos 2 anos 3 meses 4 meses 1 ano 9 meses

Masculino Ensino. Mdio Feminino 2 Grau Completo

P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

21 26 42 27 24 23 20 22

Feminino

2 Grau Completo

Vendedora Impressor Comercirio Comercirio Caixa Vender Vendedora

Masculino 2 Grau Completo Masculino 2 Grau Completo Feminino Feminino Feminino Feminino Feminino 2 Grau Completo 2 Grau Completo 2 Grau Completo 2 Grau Completo 2 Grau Completo

Fonte: Entrevista feita com os funcionrios de uma empresa privada atravs de questionrio.

No quadro 1 tem-se a identificao dos participantes desta pesquisa. Entretanto, P7 no descreveu sua funo, e P3, P4, P5, P10 no descreveram seu cargo dentro da empresa, confirmando o dficit existente na organizao, visto que no possui suas funes e cargos pr-definidos, tendo segundo as autoras, necessidade de um documento interno que padronize as relaes da empresa a partir de papis bem definidos.

Quadro 2: Referente a existncia de um cdigo de tica na empresa.

1) Na empresa em que voc trabalha existe um cdigo de tica interno? Sujeito P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas No No No No No No No Sim No No

No quadro 2 referente a existncia de um cdigo de tica interno, onde os sujeitos de ambos os sexos responderam, verificou-se que 90% (P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7, P9, P10) dos funcionrios da empresa responderam negativamente a pergunta, enquanto que 10% (P8) dos funcionrios responderam positivamente.

Quadro 3: Referente a ter conhecimento do cdigo de tica.

2) Voc tem conhecimento do cdigo de tica de sua empresa? Sujeito P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas No respondeu No respondeu No No respondeu No No respondeu No respondeu Sim No respondeu No respondeu

No quadro 3 referente ao conhecimento do cdigo de tica, todas as questes foram respondidas por ambos os sexos. Verificou-se que 70% (P1, P2, P4, P6, P7, P9, P10) dos funcionrios no responderam a pergunta, pelo fato de o questionrio direcion-la apenas as pessoas que tivessem respondido primeira pergunta de forma positiva; 20% (P3, P5) responderam de forma negativa, enquanto que 10% (P8) responderam positivamente a pergunta.

Quadro 4: Referente a importncia do cdigo de tica para a empresa.

3) Como voc avalia o Cdigo de tica para a empresa? Sujeito P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Resposta No respondeu No respondeu uma teoria no aplicada na empresa No respondeu No respondeu No respondeu No respondeu essencial em todos os aspectos, seja no pessoal, social ou familiar. P9 essencial em todos os aspectos, seja no pessoal, social ou familiar. importante para a empresa. P10 No respondeu

No quadro 4 referente a avaliao da importncia do cdigo de tica interno para empresa, onde os sujeitos de ambos os sexos responderam, verificou-se que 70% (P1, P2, P4, P5, P6, P7 e P10) no responderam a pergunta; 10% (P3) respondeu que o cdigo de tica uma teoria no aplicada na empresa; P8 afirmou que o cdigo de tica essencial em todos os aspectos, seja no pessoal, social, familiar ou profissional, o que vem a divergir com o autor S (2000),

exposto no referencial terico, vis to que, ressalta a importncia de se adotar um documento interno mediante o prenncio de que este facilita as relaes de concorrncia e competitividade de forma tica, alm de padronizar e formalizar o entendimento da empresa com relao as suas operaes.

Quadro 5: Referente ao tipo de remunerao da empresa.

4) Qual o tipo de remunerao desta empresa? Sujeitos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas Mensalista Mensalista Mensalista Horista Mensalista Mensalista Mensalista Mensalista Mensalista Mensalista

No quadro 5 referente ao tipo de remunerao adotado na empresa, verificou-se que 10% (P4) dos funcionrios responderam receber por hora de trabalho (horistas), enquanto que 90% (P1, P2, P3, P5, P6, P7, P8, P9, P10) responderam que a remunerao do tipo mensalista. Esta remunerao de vital importncia para a motivao dos funcionrios, posto que segundo Chiavenato (2002), o salrio uma fonte de satisfao dos funcionrios. Eles investem com seu trabalho, dedicao e esforo pessoal, conhecimentos e habilidades visando recompensas que possam saciar suas necessidades individuais.

Quadro 6: Referente a existncia de uma poltica de incentivo na empresa.

5) Existe uma poltica de incentivo na empresa em que voc trabalha? Sujeitos P1 P2 P3 P5 P6 P7 P7 P8 P9 Sim , Respostas Desconheo No No No Sim No No Sim complementando com: no

satisfatrio P10 No

No quadro 6 referente a existncia de uma poltica de incentivo na empresa, verificou-se que 30% (P5, P8, P9) dos funcionrios responderam afirmativamente a pergunta, sendo que P9 a qualificou como no satisfatria. Em contrapartida, 60% (P2, P3, P4, P6, P7, P10) dos funcionrios responderam negativamente a pergunta e ainda 10% (P1) dos funcionrios afirmaram desconhecer a existncia de uma poltica de incentivo. Estes dados revelam que no h na empresa uma poltica de incentivo, o que vai de encontro ao pensamento de Moscovici (2000) que menciona o incentivo como um fator de estmulo ao indivduo, encorajando-o

competio nos relacionamentos interpessoais, no entanto neste aspecto propiciado um ambiente que crie condies para o aumento da produtividade, no levando em considerao o aspecto da qualidade de vida dentro dessa mesma organizao.

Quadro 7: Referente ao funcionamento da poltica de incentivo, de recompensas, utilizadas na empresa.

6) Como funciona a poltica de incentivo, de recompensas, utilizadas pela empresa em que voc trabalha? Sujeitos P1 P2 P3 Respostas No respondeu No respondeu As duas primeiras alternativas, ou seja, So incentivos diretos (salrio direto) e indiretos (gratificaes, gorjetas, horas extras). P4 P5 No respondeu So incentivos financeiros diretos, ou seja, funcionam atravs de salrio direto, prmios e comisses. P6 P7 P8 No respondeu No respondeu So incentivos financeiros diretos, ou seja, funciona atravs de salrio direto, prmios e comisses P9 So incentivos financeiros diretos, ou seja, funciona atravs de salrio direto, prmios e comisses P10 No respondeu

No quadro 7 observou-se que 60% (P1, P2, P4, P6, P7, P10) dos funcionrios no responderam a questo em virtude da mesma ser um complemento da questo anterior, no entanto, 30% (P5, P8, P9) dos funcionrios responderam que os incentivos oferecidos pela empresa so do tipo diretos, ou seja, funcionam atravs de salrios diretos, prmios e comisses; observou-se ainda que 10% (P3) dos funcionrios responderam que os incentivos oferecidos pela empresa so do tipo direto e tambm incentivos do tipo indireto, ou seja, segundo Chiavenato (1999), entende-se o incentivo direto como a remunerao horista ou mensalista, onde o funcionrio tem um salrio pr- estabelecido, que ser repassado a partir do tempo que permanece na empresa, podendo ser em forma de prmios ou comisses . Enquanto que o salrio indireto aquele tambm conhecido como benefcio, onde o funcionrio tem um salrio pr- estabelecido, podendo vir a ser alterado conforme a produo efetuada. Isso indic a, segundo as autoras desta pesquisa que, os participantes recebiam ambos os salrios, direto e indireto, j que existia uma quantia pr-estabelecida, sendo que esta era modificada conforme as vendas produzidas.

Quadro 8: Referente ao clima de trabalho com relao a competio na empresa. 7) Como o clima de trabalho com relao a competio por um lugar de destaque, na empresa da qual voc faz parte? Sujeitos P1 Bom, pois a Respostas competio estimula a

competitividade. P2 Bom, a competio saudvel no

prejudicando ningum. P3 Ruim, pois a competio muito acirrada, aqui o lema : Cada um por si, Deus por todos. P4 Razovel, pois as competies so

camufladas, se existem, no so notadas e, no alteram o ambiente de trabalho. P5 Bom, a competio saudvel no

prejudicando ningum. P6 Ruim, pois a competio muito acirrada, aqui o lema : Cada um por si, Deus por todos. P7 Ruim, pois a competio muito acirrada, aqui o lema : Cada um por si, Deus por todos. P8 Bom, a competio saudvel no

prejudicando ningum.

P9

Ruim, pois a competio muito acirrada, aqui o lema : Cada um por si, Deus por todos.

P10

Ruim, pois a competio muito acirrada, aqui o lema : Cada um por si, Deus por todos.

No quadro 8, verificou-se que 10% (P1) dos funcionrios responderam que o clima de trabalho bom, pois a competio estimula a competitividade; 30% (P2, P5, P8) dos funcionrios afirmaram, que o clima de trabalho bom, visto que a competio saudvel, no prejudicando ningum; outros 10% (P4) afirmaram que o clima de trabalho com relao a competio razovel, pois as competies so camufladas, e se existentes no so notadas e, devido a isto, no altera o ambiente de trabalho; 50% (P3, P6, P7, P9, P10) dos funcionrios responderam ser o clima de trabalho ruim, pois a competio dentro da empresa muito acirrada, vigorando ali dentro o lema de cada um por si, e Deus por todos. O exposto acima, se contrape ao quew pode ser confirmado por Milioni (1990) ao afirmar, que o clima de trabalho um grande impulsionador para o estabelecimento de

relaes ticas dentro da empresa, pois se o clima entre os relacionamentos for tenso, pesado, e os gerentes, chefes e supervisores odiados na ampla acepo do termo, provavelmente, no haver luta pelo poder contida rigorosamente nos limites ticos. Ressalta ainda, que a ambio pelo poder uma violao das mais elementares regras da convivncia e do trabalho conjunto, desaparecendo as noes de limite.

Quadro 9: Referente ao sistema administrativo que predomina na organizao. 8) Qual o sistema administrativo que predomina em sua organizao? Sujeito P1 Respostas Nenhuma das respostas acima, justificando que todos os servios da empresa so determinados pelo chefe que discute sua deciso fazem particular, os servios onde seus funcionrios da sua

dependendo

vontade. P2 A administrao possui substancial confiana nos subordinados, mas no total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos com os chefes, sendo as deci es gerais feitas s no topo da organizao. P3 A administrao baseada na absoluta falta de confiana pelo nos medo, subordinados. por no Sendo poderem

motivados

discutir seus trabalhos com seus superiores. P4 A administrao baseada na absoluta falta de confiana pelo nos medo, subordinados. por no Sendo poderem

motivados

discutir seus trabalhos com seus superiores. P5 A administrao possui substancial confiana nos subordinados, mas no total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos com os chefes, sendo as decises gerais feitas no topo da organizao. P6 A administrao baseada na absoluta falta de confiana pelo nos medo, subordinados. por no Sendo poderem

motivados

discutir seus trabalhos com seus superiores. P7 A administrao baseada na absoluta falta de confiana pelo nos medo, subordinados. por no Sendo poderem

motivados

discutir seus trabalhos com seus superiores. P8 A administrao possui substancial confiana nos subordinados, mas no total. Estes

podem discutir relativamente seus trabalhos com os chefes, sendo as decises gerais feitas no topo da organizao. P9 Nenhuma das respostas acima, justificando que: os subordinados no participam de forma ativa, nem indiretamente as decises da empresa, raros so as vezes que pedem suas opinies para qualquer mudana, elas so simplesmente repassadas para toma serem as

realizadas.A decises.

administrao

A administrao baseada na absoluta falta P10 de confiana pelo nos medo, subordinados. por no Sendo poderem

motivados

discutir seus trabalhos com seus superiores.

No quadro 9 Observou-se que 50% (P3, P4, P6, P7, P10) dos funcionrios afirmam que a administrao da empresa baseada na absoluta falta de confiana em seus subordinados, sendo estes motivados pelo medo, por no poderem discutir seus trabalhos com os seus superiores; 30% (P2, P5, P8) dos funcionrios afirmaram que a administrao possui substancial, mas no total, confiana em seus subordinados, podendo estes discutir

relativamente seus trabalhos com os superiores, sendo as decises gerais feitas no topo da organizao. 20% (P1, P9) dos funcionrios no responderam nenhuma das alternativas expostas no questionrio, justificando posteriormente sua resposta. Nenhum dos funcionrios respondeu ter a administrao total confiana em seus funcionrios, notando-se ento que estes no tem a chance de discutir suas tarefas e dificuldades com a chefia, no existindo nesta empresa recompensas baseadas em um sistema de compensao atravs da participao e envolvimento com os objetivos. Isto o oposto do que menciona Weinberg (1994) em relao as principais caractersticas do lder, que entre outras podemos destacar: ouvir, se comunicar, saber delegar e capacidade de aprender sempre.

Quadro 10: Referente a clareza sobre aqueles que tem liderana e sobre os que so liderados.

9) Na empresa em que voc trabalha clara a diferena entre os que tem liderana e os liderados? P1 Sim,justificando que: a empresa vive um clima hierrquico, onde cada um desempenha sua funo. P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 No Sim Desconheo Sim Sim Desconheo Sim Sim Sim

No quadro 10, observou-se que 70% (P1, P3, P5, P6, P8, P9, P10) dos funcionrios da empresa afirmaram ser positiva a afirmativa de existir clareza entre aqueles que lideram e os que so liderados; 10% (P2) dos funcionrios responderam no perceber a diferena entre os que lideram e os que so liderados; 20% (P4, P7) dos funcionrios desconhecem a diferena de liderana presente na empresa. A partir dos dados obtidos, confirma-se o exposto no

referencial terico, pelo autor Weinberg (1994), a respeito da diferena entre os que lideram e liderados, posto que toda empresa privada possui padres de liderana, onde os lderes devem

ter

caractersticas

como

auto

disciplina, responsabilidade, conhecimento, capacidade de

aprender sempre. Em contrapartida, o mesmo autor tambm afirma, que no existe lder capaz e incapaz, posto que, caractersticas como integridade, ambio e deciso podem ser encontradas no apenas no lder, mas em qualquer membro de uma organizao.

Quadro 11: Referente aos critrios para promoo existentes na empresa.

10) Na empresa em que voc trabalha existem critrios para promoo? Sujeitos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas Sim No No No No Sim No Sim Sim No

No quadro 11 verificou-se que 40% (P1, P6, P8, P9) dos funcionrios responderam de forma positiva a questo, ou seja, afirmaram que na empresa em que trabalham existem critrios para promoo, em contrapartida, 60% (P2, P3, P4, P5, P7, P10) dos funcionrios afirmaram no existir critrios para promoo na mesma empresa Vale ressaltar que um dos funcionrios que respondeu negativamente foi o gerente da empresa. Sendo assim, percebe-se que as respostas obtidas reforam a necessidade da empresa de motivar seus funcionrios perante critrios de promoo de forma tica, visto que grande parte das vezes, estes critrios so oferecidos com o intuito de estimular e encorajar o funcionrio para uma competio que apenas d nfase produtividade, no estando a empresa atenta aos fatores individuais que possam vir a influenciar na motivao e na

satisfao das atividades exercidas. Segundo Moscovici (2000), um destes critrios pode ser um programa de recompensas, o qual seria oferecido pela empresa aos seus funcionrios, encorajando a competio comportamento anti-tico. nas relaes interpessoais, e assim, proporcionando um

Quadro 12: Referente ao fato de atropelar os valores pessoais, em prol de uma promoo.

11) Voc atropelaria algum valor pessoal para conseguir uma promoo? Sujeitos P1 P2 P3 Respostas Talvez, dependendo dos meus objetivos. Talvez, dependendo dos meus objetivos. No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios. P4 No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios. P5 P6 Talvez, dependendo dos meus objetivos. No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios. P7 No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios. P8 No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios. P9 Talvez, dependendo que: dos dependo meus dos

objetivos.Dizendo valores. P10

No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios.

No quadro 12 observou-se que 40% dos funcionrios (P1, P2, P5 e P9) afirmaram que talvez atropelassem seus valores pessoais para conseguir uma promoo, dependendo dos seus

objetivos; 60% (P3, P4, P6, P7, P8, P10) dos funcionrios responderam negativamente, ou seja, jamais teriam qualquer atitude que fosse de encontro aos seus princpios. Observou-se ainda, mediante as respostas que nenhum dos funcionrios poderiam atropelar seus valores s para no permitir, que por alguma razo, seus colegas fossem promovidos; nenhum assinalou a alternativa referente a fazer qualquer coisa para subir de posto de trabalho e; nenhum assinalou alternativa referente ao fato de que poderiam atropelar seus valores pessoais s para no permitir, que, por alguma razo, um colega fosse promovido. O exposto acima mostra que na empresa priorizado, pelos funcionrios, os valores pessoais e as condutas ticas, fato este que se iguala ao que ressaltado por autor Moreira (2002), quando diz que tica compreende o estudo da conduta humana essencial a vida, em todos os aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional.

Quadro 13: Referente ao conhecimento de algum que tenha atropelado os seus prprios valores para conseguir uma posio de destaque.

12) Com relao a esta empresa, voc conhece algum que tenha atropelado algum valor pessoal em prol de uma posio de destaque? Sujeito P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas Sim Sim Sim Sim Desconheo Sim No No Desconheo Sim

No quadro 13, observou-se que 60% dos funcionrios (P1. P2, P3, P4, P6, P10), responderam que conhecem, naquela empresa, algum que tenha atropelado um valor pessoal, em prol de uma posio de destaque. Em contrapartida, 20% (P7, P8) dos funcionrios afirmaram no conhecer algum, naquela empresa que tenha atropelado valores pessoais por uma posio de destaque. Outros 20% (P5, P9), afirmaram desconhecer tal fato. O exposto acima, mostra que os funcionrios desta empresa no atropelariam seus valores pessoais em troca de uma posio de status e de destaque dentro da mesma. Este fato vem confirmar a importncia de se manter atitudes baseadas na tica, no que se refere s relaes

interpessoais. No entanto, de grande importncia que a empresa, assim como a sua administrao e chefias, proporcionem um ambiente tico e uma qualidade de vida propcia ao trabalho, para que desta forma, os funcionrios no venham a corromper-se em troca de uma posio de destaque, e conseqentemente no se transformem em indivduos de conduta moral negativa (S, 2002).

Quadro 14: Referente a classificao do procedimento de se atropelar valores pessoais em prol de uma posio de destaque.

13) Como voc classifica este procedimento? Sujeitos P1 P2 Respostas Inadequado a vida pessoal e profissional. Correto, pois a pessoa esta lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida melhor. P3 P4 P5 Inadequado a vida profissional. Inadequado a vida pessoal e profissional Correto, pois a pessoa esta lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida melhor. P6 P7 P8 P9 P10 Inadequado a vida pessoal e profissional Inadequado a vida pessoal e profissional Inadequado a vida pessoal e profissional Inadequado a vida pessoal e profissional Inadequado a vida pessoal e profissional

No quadro 14, referente a questo anterior, observou-se que 10% dos funcionrios (P3) classificam o procedimento de atropelar valores pessoais em prol de uma posio de destaque inadequado a vida profissional; 70% dos funcionrios (P1, P4, P6, P7, P8, P9, P10) classificam tal procedimento como inadequado a vida pessoal e profissional. Observou-se ainda que 20% dos funcionrios (P2 e P5) consideram correta tal atitude, visto que a pessoa

est lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida melhor. Nenhum dos funcionrios, afirmou que vale qualquer coisa para que uma pessoa alcance seus objetivos, e isso inclui o fato da mesma atropelar seus prprios valores. A observao acerca desta questo confirma o que foi exposto na questo anterior, confirmando a congruncia entre as respostas das questes anteriores 11, 12 e 13, que tratam de a importncia dos valores pessoais, e comportamento tico nas organizaes, visto que a questo 11 refere-se a eles prprios e as questes 12 e 13 refere-se a experincia que j tiveram e como classificam tal atitude.

Quadro 15: Referente ao fato do funcionrio poder corromper seus valores para conseguir algo que almeje dentro da empresa. 14) Voc faria o mesmo para conquistar algo que voc almeje dentro da empresa? Sujeitos P1 Respostas No teria coragem, embora me sinta tentado a ter esta atitude. P2 Sim, no vejo nada de negativo em tentar conquistar meus objetivos. P3 P4 P5 No faria de jeito nenhum. No faria de jeito nenhum. Sim, no vejo nada de negativo em tentar conquistar meus objetivos. P6 P7 P8 P9 P10 No faria de jeito nenhum. No faria de jeito nenhum. No faria de jeito nenhum. No faria de jeito nenhum. No faria de jeito nenhum.

Discusso: No quadro 15 observou-se que 20% dos funcionrios ( P2 e P5) no vem nada de negativo em tentar conquistar seus objetivos, sendo assim, afirmaram que atropelariam seus valores para conquistar algo que muito almejassem dentro da empresa. Nenhum dos funcionrios teriam tal atitude movidos pela sua necessidade e dependendo do momento; 10% (P1) dos funcionrios afirmaram no ter coragem embora sintam-se tentados a ter tal atitude. Em contrapartida, 70% dos funcionrios (P3, P4, P6, P7, P8, P9, P10) afirmaram que no teriam esta atitude de forma alguma.

Quadro 16: Referente ao fato do funcionrio sentir-se insatisfeito, pelo fato de ter que fazer comentrios negativos a respeito da chefia ou da empresa.

15) Voc j passou por alguma situao de insatisfao em que teve que fazer comentrios negativos a respeito da chefia ou da empresa? Sujeitos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas Sim Sim Sim Sim No Sim Sim No Sim Sim

No quadro 16, observou-se que 80% (P1, P2, P3, P4, P6, P7, P9, P10) dos funcionrios responderam afirmativamente a questo, relatando assim que j vivenciaram situao de insatisfao na empresa, e devido a isto, tiveram que fazer comentrios negativos a respeito da mesma ou da chefia. Em contrapartida, 20% (P5, P8) dos funcionrios, afirmaram negativamente a questo. Isto demonstra que de certa forma os funcionrios sentem-se insatisfeitos com a forma de administrao em vigor na empresa.

Nesta organizao, pelo tempo de trabalho dos participantes da mesma, podemos atribuir que encontram-se na fase do choque da realidade que segundo Moscovici (2000), estando o funcionrio insatisfeito com seu cargo e com a organizao.

Quadro 17: Referente ao fato de a questo anterior ter sido afirmativa, verifica-se como o funcionrio sentiu-se posteriormente. 16) Como voc se sentiu, posteriormente? Sujeitos P1 Respostas Muito mal, pois estava diante de uma situao em que no tinha outra alternativa, mas este comportamento no faz parte de meus princpios. P2 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentrio. P3 Muito mal, pois estava diante de uma situao em que no tinha outra alternativa, mas este comportamento no faz parte de meus princpios. P4 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentrio. P5 P6 No Respondeu. Normal, no vejo isto como algo que possa trazer prejuzos a mim, e a empresa. P7 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentrio. P8 P9 No Respondeu. Muito mal, pois estava diante de uma situao em que no tinha outra alternativa,

mas este comportamento no faz parte de meus princpios. P10 Muito bem, acho que ele mereceu o

comentrio.

O quadro 17, com respostas de ambos os sexos, demonstra que 40% (P2, P4, P7, P10) dos funcionrios sentiram-se muito bem em emitir tal comentrio; 10% (P6) dos funcionrios consideraram normal o comentrio feito, pois no vem ele como forma de prejuzo, nem a si, nem a empresa. Entretanto, 30% (P1, P3, P9) dos funcionrios sentiram-se muito mal mediante tal comentrio, visto que encontravam-se em uma situao, na qual no tinham outra sada, se no, aderir a comportamentos externos a seus princpios.Verificou-se ainda que 20% (P5, P8) absteram-se de responder a pergunta. As respostas acima, confirmam a conduta tica dos funcionrios, posto que expressam suas emoes individuais, independente de estarem se referindo a seus superiores (MOSCOVICI, 2000).

Quadro 18: Referente ao fato do funcionrio ter deixado escapar alguma situao confidencial.

17) Voc j passou por alguma situao, onde sem querer deixou escapar alguma situao confidencial? Sujeito P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Resposta Sim No No No No No No No No No

No quadro 17 constatou-se que 10% (P1) dos funcionrios, independente de suas vontades, deixaram escapar uma situao confidencial, enquanto que 90%(P2, P3, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10) dos funcionrios responderam no ter passado pela mesma situao. As respostas obtidas ao serem analisadas pelas autora, demonstram a importncia do sigilo nas relaes interpessoais estabelecidas na empresa.

Quadro 19: Referente a questo anterior, visando a conscincia do funcionrio aps ter deixado escapar uma situao confidencial.

18) Como ficou sua conscincia aps esta atitude? Sujeitos P1 Respostas Muito mal, pois estava diante de uma situao em que no tinha outra alternativa, mas este comportamento no faz parte de meus princpios. P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 No respondeu. Nunca passei por isso. No respondeu. No respondeu. No respondeu. No respondeu. No respondeu. No respondeu. No respondeu.

No quadro 19 constatou-se que 10% (P1) dos funcionrios, sentiram-se muito mal, pois encontravam-se em uma situao, na qual, no tinha outra alternativa, entretanto, relatam tal comportamento no faz parte de seus princpios; outros 10% (P3) relatam nunca ter vivenciado tal situao, e ainda 80% ( P2, P4, P5, P6, P7, P8, P9, P10) dos funcionrios no responderam a questo.

Quadro 20: Referente ao fato do funcionrio ter experienciado alguma situao onde teve que passar por cima das normas da empresa, a fim, de solucionar um problema.

19) Voc j passou por alguma situao onde teve que passar por cima de alguma norma da empresa para solucionar um problema? Sujeitos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas Sim No Sim Sim Sim Sim No No No No

No quadro 20, observou-se que 50% (P1, P3, P4, P5, P6) dos funcionrios afirmaram positivamente, ou seja, j vivenciaram a situao de ultrapassar uma norma pr-estabelecida na empresa, a fim, de solucionar um problema. Em contrapartida, outros 50% (P2, P7, P8, P9, P10) dos funcionrios, relataram nunca terem ultrapassado as normas da empresa para solucionar problemas.

Quadro 21: Referente a resposta afirmativa anterior.

20) Como voc se sentiu? Sujeitos P1 P2 P3 No lembro. No respondeu. Mal por estar contrariando as normas da empresa e meus princpios morais. P4 Mal por estar contrariando as normas da empresa e meus princpios morais. P5 No to mal, pois eu precisava agir daquela maneira para atingir meus objetivos. P6 P7 P8 P9 P10 No lembro. No respondeu. No respondeu. No respondeu. No respondeu. Respostas

No quadro 21 constatou-se que 20% (P3, P4) dos funcionrios sentiram-se mal por estarem contrariando as normas da empresa e seus princpios morais; 10% (P5) afirmaram no sentirem-se to mal, pois, necessitavam agir daquela forma para atingir seus objetivos pessoais; 20% (P1, P6) dos funcionrios afirmaram no se lembrarem de como sentiram-se mediante tal situao. Entretanto, 50% dos funcionrios no responderam a questo.

Questo 22: Referente a considerao que o funcionrio faz, sobre as relaes estabelecidas na empresa.

21) Como voc considera as relaes estabelecidas nesta empresa? Sujeitos P1 Os conflitos Respostas so constantes, tornando o

ambiente muito carregado. P2 Os conflitos so constantes, tornando o

ambiente muito carregado. P3 Os conflitos so constantes, tornando o

ambiente muito carregado. P4 P5 P6 P7 Boa, no h conflitos. No respondeu. Boa, no h conflitos. Os conflitos so constantes, tornando o

ambiente muito carregado. P8 P9 Boa, no h conflitos. No respondeu, justificando que: existem alguns conflitos, mas podem ser relevados. P10 Os conflitos so constantes, tornando o

ambiente muito carregado.

No quadro 22 constatou-se que 30% (P4, P6, P8) dos funcionrios, consideram as relaes estabelecidas pela empresa boa, visto que, na mesma no existem conflitos. Em contrapartida, 50% (P1, P2, P3, P7, P10) dos funcionrios, afirmaram que as relaes so baseadas em

constantes conflitos, tornando por isso o ambiente bastante carregado. Nenhum dos funcionrios relacionou a empresa a um ambiente familiar, ou seja, pacifico; e ainda outros 20% (P5, P9) no responderam a questo, justificando o P9 que existem alguns conflitos, mas que estes podem ser relevados. Conforme o exposto acima percebe-se que as relaes estabelecidas dentro desta empresa so baseadas em constantes conflitos, no existindo desta forma, um ambiente saudvel e cordial entre o corpo que compe a empresa. Este fato demonstra a importncia dada a questo do estabelecimento de contatos positivos entre o corpo que compe a empresa, como afirma Tourinho (1982), isto porque, a emisso e o estabelecimento de contatos negativos ou empobrecidos, poder ser um desencadeador para o aparecimento de condutas anti-ticas.

Quadro 23: Referente as fofocas e boatos existentes na empresa.

22) Nesta empresa, as fofocas e os boatos so constantes? Sujeitos P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Respostas Sim Desconheo Sim No Sim Sim Sim No No Sim

No quadro 23 verificou-se que 60% (P1, P3, P5, P6, P7, P10) dos funcionrios afirma que na empresa existem fofocas e boatos constantes, em contrapartida 30% (P4, P8, P9) responderam negativamente a mesma pergunta; e ainda 10% (P2) dos funcionrios afirmam

desconhecerem este fato. Isto comprova que as relaes no so baseadas na cordialidade e no respeito entre os seus funcionrios. Isto demonstra a necessidade de se levar para o ambiente organizacional as condutas ticas, as quais conseqentemente so baseadas em atos de lealdade, no devendo tratar desta questo como algo puramente relacionado a ambientes externos a organizao, e esta, por sua vez, incentiva uma competio tica segundo as autoras.

Quadro 24: Referente a resposta anterior.

23) Em caso de resposta positiva, os boatos esto relacionados a que? Sujeito P1 Resposta A vida pessoal dos funcionrios e a vida profissional dos funcionrios. P2 P3 No respondeu. Aos conflitos entre funcionrios.

P4 P5

No respondeu. A vida pessoal dos funcionrios e aos conflitos entre funcionrios.

P6

Aos conflitos entre os funcionrios e as suas chefias.

P7

Aos

conflitos

entre

funcionrios

aos

conflitos entre os funcionrios e as suas chefias. P8 P9 P10 No respondeu. No respondeu. Aos conflitos entre funcionrios.

No quadro 24, verificou-se que P1, respondeu que os conflitos esto relacionados tanto a vida pessoal como a vida profissional dos funcionrios; P5 afirmou que os boatos relacionam-se tanto a vida pessoal dos funcionrios, como aos conflitos entre os mesmos; P7, afirmou que

os boatos relacionam-se tanto aos conflitos existentes entre os funcionrios como tambm aos

conflitos existentes entre estes e as suas chefias; P5 e P10 relacionam os boatos aos conflitos entre os funcionrios; P6 relacionou os boatos aos conflitos entre os funcionrios e suas chefias. P2, P4, P8, P9 no responderam a questo. O exposto acima refere-se as relaes interpessoais, visto que, dentro desta empresa percebese a existncia de conflitos de toda ordem, tanto no que tange a vida pessoal e profissional dos funcionrios, como tambm no que diz respeito aos conflitos entre os mesmos e as suas chefias. Tal fato esta de acordo com o que diz Tourinho (1982), quando menciona que para que as relaes interpessoais possam ser estabelecidas dentro de uma organizao, importante que exista contato entre aqueles que nela trabalham, uma espcie de percepo entre e sobre os indivduos, pois, a partir do momento que se percebe o outro, no apenas em suas caractersticas fsicas, como tambm nos seus processos mais ntimos, pode-se estabelecer uma relao tica ou no com ele, sendo por isto o estabelecimento de um contato tico uma questo de vital importncia no mbito das relaes interpessoais, para que assim os conflitos no se tornem uma constante como foi verificado, atravs dos resultados .

Quadro 25: Referente ao relacionamento entre os funcionrios e suas chefias.

24) Como o relacionamento entre os funcionrios e as suas chefias? Sujeitos P1 Respostas Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P2 Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P3 Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P4 P5 As duas ltimas afirmativas so verdadeiras. Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P6 Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P7 Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P8 Temos que saber o momento certo de chegar at eles. P9 Bom, eles so muito acessveis e

compreensveis conosco.Temos que saber o momento certo de chegar at eles, ressaltando ainda: sinto-me a vontade para manter o dilogo, porm, nem sempre existe

compreenso, e deve-se esperar o momento certo para conversas, dependendo do humor da chefia. P10 Temos que saber o momento certo de chegar at eles.

No quadro 25 observou-se que 10% (P9) dos funcionrios consideram manter um relacionamento acessvel com suas chefias; 80% (P1, P2, P3, P5, P6, P7, P8, P10) dos funcionrios afirmam ter que saber o momento certo de chegar at eles; outros 10% (P4) afirmam ter que saber o momento certo de chegar at a chefia e no terem nenhuma abertura para conversar com ele, visto que foi justificado o autoritarismo como um grande empecilho para o estabelecimento de dilogo. Sendo assim, foi possvel verificar no exposto acima a importncia da comunicao na concretizao dos vnculos dentro da empresa, e que o dilogo e a troca de informao um grande influenciador para a efetivao das metas pretendidas. O ideal da liderana a liderana carismtica que, segundo Ramos (1971), fornece elementos para a explicao da realidade, reduzindo a incerteza, mostrando quais as condutas adequadas que devem ser tomadas.

Quadro 26: Referente a percepo que o funcionrio tem sobre a luta pelo poder dentro da empresa.

25) Como voc percebe a luta pelo poder dentro desta empresa? Sujeitos P1 Respostas Nenhuma das respostas acima, justificando que: entre os funcionrios da loja, todos so pacficos menos alguns que procuram crescer queimando a outros. P2 P3 Nenhuma das resposta acima.No justificou. Os que detm o poder no do espao para os outros, estando o poder restrito a poucos.No justificou. P4 Nenhuma das respostas acima, justificando que: os gerentes cobrem buracos, pois os mesmos no mandam em nada sem

autorizao do dono (super autoritrios). P5 A luta pelo poder aqui pacfica, todos tem oportunidade de crescer. No justificou. P6 Nenhuma justificou. P7 Os que detm o poder no do espao para os outros, estando o poder restrito a poucos. No justificou. P8 A luta pelo poder aqui pacfica, todos tem das respostas acima. No

oportunidade de crescer. No justificou. P9 Nenhuma das respostas acima, justificando que: so cargos definidos, sem praticamente nenhuma chance de mudanas. P10 Os que detm o poder no do espao para os outros, estando o poder restrito a poucos. No justificou.

No quadro 26 observou-se que 30% (P3, P4, P10) dos funcionrios afirmaram que aqueles que detm o poder na empresa no do espao para os outros. Em contrapartida, 20% (P5, P8) consideram pacfica a luta pelo poder dentro da empresa, visto que foi mencionado que dentro desta empresa, todos tm a possibilidade de crescimento. 50% (P1, P2, P4, P6, P9) dos funcionrios responderam que nenhuma das questes pr-estabelecidas no questionrio, eram verdadeiras. 10% (P1) dos funcionrios justificaram que dentro da empresa existem alguns funcionrios que tentam crescer, queimando a outros; 10% (P4), justificaram sua resposta, afirmando que os gerentes, na verdade, no tm autonomia de resolver os imprevistos e os problemas existentes na empresa, visto que os mesmos so resolvidos apenas pelos donos da empresa; 70% (P2, P3, P5, P6, P7, P8, P10) no justificaram suas respostas. Este fato ao ser analisado agrupa-se a questo tica, que segundo Moreira (2002), essencial a vida em todos os aspectos, inclusive no mbito organizacional.

Quadro 27: Referente a auto-estima do funcionrio na empresa. 26) Como voc descreveria a sua importncia dentro desta empresa? Sujeitos P1 Respostas Apesar de no ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a continuar o meu trabalho, pois eu

desenvolvendo

acredito no meu potencial. P2 s vezes sinto-me importante, entretanto, isto no uma constante. P3 Apesar de no ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a continuar o meu trabalho, pois eu

desenvolvendo

acredito no meu potencial. P4 s vezes sinto-me importante, entretanto, isto no uma constante. P5 Apesar de no ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a continuar o meu trabalho, pois eu

desenvolvendo

acredito no meu potencial. P6 Apesar de no ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a continuar o meu trabalho, pois eu

desenvolvendo

acredito no meu potencial. P7 No respondeu.

P8

s vezes sinto-me importante, entretanto, isto no uma constante.

P9

No

respondeu,

justificando

que:

realizo

meu trabalho como precisa ser feito, sem esperar reconhecimento. Uma vez que isso um pouco difcil na empresa. P10 s vezes sinto-me importante, entretanto, isto no uma constante.

No quadro 27, verificou-se que 40% (P2, P4, P8, P10) dos funcionrios relatam que s vezes sentem-se importantes dentro da empresa, porm, isto no uma constante. Outros 40% (P1, P3, P5, P6) afirmam no se consideram pessoas importantes em seu local de trabalho, contudo sentem-se ainda motivados a continuar desenvolvendo suas atividades, pois apesar de tudo acreditam em seu potencial. Nenhum dos funcionrios respondeu ser uma pessoa muito importante dentro da empresa; nenhum dos funcionrios afirmaram sentir-se desvalorizados a ponto de afetar a produtividade. 20% (P7, P9) dos funcionrios no responderam a pergunta, sendo que P9 justificou que realiza seu trabalho como precisa ser feito, sem esperar reconhecimento, uma vez que isso um pouco difcil na empresa. O exposto acima confirma o que relata Branden (1999, p.37) referindo-se a importncia da auto-estima no mbito das relaes interpessoais. Se o indivduo possui uma viso positiva de si prprio, conseqentemente conseguir enfrentar os desafios que podero surgir no decorrer de sua vida profissional e, ressalta ainda que a auto-estima uma sensao de capacidade para enfrentar os desafios da vida e de ser digno da felicidade . Quadro 28: Referente as mudanas de normas que j ocorreram na empresa.

27) Esta empresa j passou por alguma situao em que teve que mudar as normas predominantes? Sujeitos Respostas P1 Desconheo P2 Sim. No justificou. P3 Sim. No justificou P4 Desconheo P5 Desconheo P6 Sim. No justificou. P7 No P8 Desconheo P9 Sim, justificando que: mudanas constantes ocorrem, como troca de dias para folgar, valores para premiaes, fluxo de funcionrios, regras da empresa para permisses.... P10 No

No quadro 28, observou-se que 40% (P1, P4, P5, P8) dos funcionrios, desconhecem o fato da empresa ter vivenciado alguma situao, na qual teve que mudar as normas vigorantes. 20% (P7, P10) dos funcionrios afirmaram que a empresa no passou por tal situao, e ainda 40% (P2, P3, P6, P9) afirmaram que a empresa vivenciou esta situao. Sendo que, P2, P3 e P6, no justificaram as suas respostas e P9 justificou que: : mudanas constantes ocorrem, como troca de dias para folgar, valores para premiaes, fluxo de funcionrios, regras da empresa para permisses.... Isto significa que a importncia de um cdigo de tica interno seria essencia l para o estabelecimento de normas e permisses dadas na empresa, como mostra S (2000).

Quadro 29: Referente a questo anterior, como foi avaliado o processo de mudana.

28) Como voc avaliou este processo? Sujeitos P1 Respostas Foi muito difci mudar, todos ficamos com l medo do que poderia ocorrer. P2 A situao estava to difcil que a mudana foi realmente vista como a melhor soluo. P3 A situao estava to difcil que a mudana foi realmente vista como a melhor soluo. P4 P5 P6 No respondeu. No respondeu. Algumas pessoas ficaram receosas, mas nem por isso houve grandes dificuldades. P7 P8 P9 P10 No respondeu. No respondeu. No respondeu, justificando que: nenhuma. No respondeu.

No quadro 29 constatou-se que 20% (P2, P3) consideravam a situao difcil, e que por isso a mudana foi realmente vista como a melhor soluo. 10% (P6) dos funcionrios afirmaram que algumas pessoas ficaram receosas, mas que isto no causou grandes dificuldades. Outros 10% (P1) afirmaram ser a mudana muito difcil, visto que, o medo do que poderia acontecer era o maior influenciador para este acontecimento. Observou-se ainda que 60% (P4, P5, P7,

P8, P9, P10) dos funcionrios no responderam a questo, sendo que P9 justificou relatando que: nenhuma. O exposto acima pode ser melhor entendido, a partir do que os autores Shermerhorn Junior & Hunt & Osborn (1999) afirmaram no referencial terico, quando mostraram que em determinados casos a cultura implantada na empresa torna-se to forte, que uma mudana pode ser vista como algo aterrorizante, pois o medo do inesperado acaba tomando conta de todos. Em outros casos, esta mudana de uma necessidade primordial, e por isso vista positivamente por aqueles que compem o corpo da empresa. No caso analisado, percebeu-se que a mudana foi vista de diferentes formas pelos funcionrios, e isto pde ser confirmado atravs da falta de relato da maioria deles. Vale ressaltar que existe certa incoerncia nas respostas das questes 27 e 28.

CONCLUSO

Neste trabalho verificou-se a importncia da tica nas relaes interpessoais em uma empresa privada, representado por gerencia e gerenciados, os quais comportaram 9 funcionrios e 1 gerente. Para obteno dos dados foram usados mtodos descritivos com roteiro semidirigido. Percebeu-se que os participantes demonstraram, de um modo geral, preciso e coeso nas respostas dadas, sendo verificado a partir destas que a empresa tem dificuldade em por em prtica um trabalho voltado qualidade de vida, e conseq entemente no se atm a importncia da tica nas relaes estabelecidas e concretizadas dentro da empresa. Os dados demonstram ainda que a empresa, no d liberdade e autonomia aqueles que nela trabalham, tendo estes que saber o momento exato para expressar seus sentimentos, necessidades e dificuldades. A partir dos dados obtidos e da anlise do referencial terico, pode ser observado que na empresa no existe um cdigo de tica interno em vigor, sendo assim, segundo S (2000) ela possui um dficit nas relaes de competitividade, o que conseqentemente facilita a emisso de condutas morais negativas. Na pesquisa, com base terica no estudo de Chiavenato (1999) foi possvel constatar que a remunerao (salrio) adotada na empresa, apesar de oferecer incent ivos salariais diretos ainda insuficiente para a satisfao dos funcionrios, visto que no inclui benefcios em sua poltica de incentivos. Conclui-se tambm, que o clima de trabalho tenso dentro da empresa, visto que os funcionrios afirmam que naquele ambiente vivenciam momentos de acirrada competio, os quais, de certa forma, so estimulados pela empresa, que visa o lucro acima de qualquer outra coisa, sem se preocupar com o bem-estar seus funcionrios, mantendo ainda uma

administrao baseada no autoritarismo, o qual impede a comunicao eficaz tanto no que diz respeito ao relacionamento vertical para cima (funcionrios chefia), como no que tange ao relacionamento horizontal (entre funcionrios), como mostra o autor Tourinho (1982). Sugere-se a complementao deste estudo, atravs de uma pesquisa que aborde os fatores que induzem a empresa a possibilitar e manter comportamentos anti-ticos entre seus membros.

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ANEXOS

QUESTIONRIO

PARTE 1 DADOS DO PARTICIPANTE a)idade: b)sexo: ( ) F ( ) M c)escolaridade: d)funo: e)cargo: f)tempo de atuao no local de trabalho:

PARTE 2: QUESTES ESPECFICAS AO TEMA DA PESQUISA 1) Na empresa em que voc trabalha existe um cdigo de tica interno? ( ) SIM ( ) NO

*Caso a resposta acima seja sim, responda as duas pergunta seguintes: 2) Voc tem conhecimento do cdigo de tica da sua empresa? ( ) SIM ( ) NO

3) Como voc avalia o Cdigo de tica para a empresa? ( ) essencial em todos os aspectos, seja no pessoal, social, famoliar ou profissional. ( ) importante para a empresa. ( ) uma teoria no aplicada na empresa. ( ) Todas as respos tas acima so afirmativas.

4)Qual o tipo de remunerao desta em empresa? ( ) Horista ( ) Mensalista

5) Existe uma poltica de incentivo na empresa em que voc trabalha? ( ) SIM ( ) NO ( ) DESCONHEO

* Caso a resposta acima seja afirmativa, responda a pergunta seguinte.

6) Como funciona a poltica de incentivo, de recompensas, utilizada pela empresa em que voc trabalha? ( ) So incentivos financeiros diretos, ou seja, funciona atravs de salrio direto, prmios e comisses. ( ) So incentivos financeiros indiretos, ou seja, funciona atravs de DSR (horistas), frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 14 salrio, adicionais, decorrncias financeiras dos benefcios concedidos. ( ) So recompensas organizacionais so financeiras, com oportunidades de

desenvolvimento, reconhecimento e auto- estima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoes, liberdade e autonomia no trabalho. ( ) As duas primeiras alternativas. ( ) As trs primeiras alternativas.

7) Como o clima de trabalho com relao a competio por um lugar de destaque, na empresa da qual voc faz parte? ( ) Bom,a competio saudvel, no prejudicando ningum. ( ) Razovel, pois as competies so camufladas, se existem no so notadas e, no alteram o ambiente de trabalho. ( ) Ruim, pois a competio acirrada, aqui o lema : Cada um por si e Deus por todos.

8) Qual o sistema administrativo que predomina em sua organizao? ( ) A administrao baseada na absoluta falta de confiana nos subordinados. Sendo motivados pelo medo, por no poderem discutir seus trabalhos com seus superiores. ( ) A administrao possui substancial confiana nos subordinados, mas no total. Estes podem discutir relativamente seus trabalhos com os chefes, sendo as decises gerais feitas no topo da organizao. ( ) A administrao possui total confiana nos subordinados, podendo estes discutir a vontade seus trabalhos com a chefia, sendo motivados por fatores econmicos, como recompensas baseadas em um sistema de compensao atravs da participao e envolvimento com os objetivos. ( ) Nenhuma das respostas acima.

* Caso o item assinalado for o quarto, justifique sua resposta. Justificativa ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ . 9) Na empresa em que voc trabalha clara a diferena entre os que tem liderana e os liderados? ( ) SIM ( ) NO ( ) DESCONHEO

Justifique: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ . 10) Na empresa em que voc trabalha existem critrios para promoo? ( ) SIM ( ) NO ( ) DESCONHEO

11) Voc atropelaria algum valor pessoal para conseguir uma promoo? ( ) Sim, faria qualquer coisa para subir de posto de trabalho. ( ) Talvez, dependendo dos meus objetivos. ( ) Poderia acontecer s para no permitir que um colega fosse promovido. ( ) No, eu jamais teria qualquer atitude que fosse de encontro aos meus princpios.

12) Com relao a esta empresa, voc conhece algum que tenha atropelado algum valor pessoal em prol de uma posio de destaque? ( ) SIM ( ) NO

Justifique: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________. 13) Como voc classifica este procedimento? ( ) Inadequado a vida profissional. ( ) Inadequado a vida pessoal e profissional. ( ) Correto, pois a pessoa esta lutando para conquistar seus objetivos e ter uma vida melhor. ( ) Vale qualquer coisa para uma pessoa alcanar seus objetivos.

14) Voc faria o mesmo para conquistar algo que voc almeje dentro da empresa? ( ) Sim, no vejo nada de negativo em tentar conquistar meus objetivos. ( ) Talvez, dependendo do momento e da necessidade. ( ) No teria coragem, embora me sinta tentado a ter esta atitude. ( ) No faria de jeito nenhum.

15) Voc j passou por alguma situao de insatisfao em que teve que fazer comentrios negativos a respeito da chefia ou da empresa? ( ) SIM ( ) NO

16) Como voc se sentiu, posteriormente? ( ) Muito bem, acho que ele mereceu o comentrio. ( ) Normal, no vejo isto como algo que possa trazer prejuzos a mim, e a empresa. ( ) Muito mal, pois estava diante de uma situao em que no tinha outra alternativa, mas este comportamento no faz parte de meus princpios. 17) Voc j passou por alguma situao, onde sem querer deixou escapar alguma situao confidencial? ( ) SIM ( ) NO

* Caso a resposta seja afirmativa responda a questo posterior.

18) Como ficou sua conscincia aps esta atit ude? ( ) Normal, no vejo isto como algo que possa trazer prejuzos a mim, e a empresa. ( ) Muito mal, pois estava diante de uma situao em que no tinha outra alternativa, mas este comportamento no faz parte de meus princpios. ( ) Nunca passei por isso.

19) Voc j passou por alguma situao onde teve que passar por cima de alguma norma da empresa para solucionar um problema? ( ) SIM ( ) NO

20) Como voc se sentiu? ( ) Mal por estar contrariando as normas da empresa e meus princpios morais. ( ) No to mal, pois eu precisava agir daquela maneira para atingir meus objetivos. ( ) No lembro.

21) Como voc considera as relaes estabelecidas nesta empresa? ( ) Boa, no h conflitos. ( ) Somos uma grande famlia. ( ) Os conflitos so constantes, tornando o ambiente muito carregado.

22) Nesta empresa, as fofocas e os boatos so constantes? ( ) SIM ( ) NO ( ) DESCONHEO

23) Em caso de resposta positiva, os boatos esto relacionados a que? ( ) A vida pessoal dos funcionrios. ( ) A vida profissional dos funcionrios. ( ) Aos conflitos entre funcionrios. ( ) Aos conflitos entre os funcionrios e as suas chefias.

24) Como o relacionamento entre os funcionrios e as suas chefias? ( ) Bom, eles so muito acessveis e compreensivos conosco.

( ) Temos que saber o momento certo de chegar at eles. ( ) No temos nenhuma abertura para conversar com eles, pois so autoritrios demais. ( ) As duas respostas acima so afirmativas.

25) Como voc percebe a luta pelo poder dentro desta empresa? ( ) Os que detm o poder no do espao para os outros, estando o poder restrito a poucos. ( ) A luta pelo poder aqui pacfica, todos tem oportunidade de crescer. ( ) Nenhuma das respostas acima. * Caso a alternativa afirmativa seja a ltima justifique sua resposta.

Justificativa: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________.

26) Como voc descreveria a sua importncia dentro desta empresa? ( ) Sou uma pessoa muito importante aqui dentro e isso me deixa muito satisfeito. ( ) As vezes sinto-me importante, entretanto, isto no uma constante. ( ) Apesar de no ser considerado uma pessoa importante, sinto-me motivado a continuar desenvolvendo o meu trabalho, pois eu acredito no meu potencial. ( ) Sinto-me desvalorizado, as pessoas no me do o valor que mereo e isso afeta a minha produtividade.

27) Esta empresa j passou por alguma situao em que teve que mudar as normas predominantes? ( ) SIM ( ) NO ( ) DESCONHEO

* Caso a resposta acima seja afirmativa comente ela abaixo, na justificativa.

Justificativa: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________.

28) Como voc avaliou este processo? ( ) A situao estava to difcil que a mudana foi realmente vista como a melhor soluo. ( ) Algumas pessoas ficaram receosas, mas nem por isso houve grandes dificuldades. ( ) Foi muito difcil mudar, todos ficamos com medo do que poderia ocorrer.