TEMA 2: VIABILIDAD Y FACTOR HUMANO EN EL PROYECTO

1. CONCEPTO DE ESTUDIO DE VIABILIDAD: Anlisis que se hace para determinar: - Si es posible ejecutar un proyecto desde el punto de vista tcnico. - Si su operacin resultar rentable. - Si para su ejecucin se dispondr de los recursos financieros necesarios. O sea, posibilidad de ejecucin del proyecto desde un punto de vista tcnico, econmico y financiero. 2. PARTES DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD: a) Introduccin: Aqu se debe reflejar la situacin de partida que ha dado origen a la preparacin del Est. De Viab. b) Estudio de mercado: o El mercado del Proyecto: Se detalla la situacin actual y futura de los posibles consumidores, competidores, demanda, hbitos de consumo, agentes perjudiciales que interfieran para situar al proyecto con xito dentro de ese mercado o Estudios de proyeccin de mercado: Basados en modelos estadsticos. c) Tamao del proyecto: Todo lo referente a procesos aplicables y tecnologa a emplear, indicando lo siguiente: o Factores que determinan el tamao del proyecto. o Optimizacin del tamao en mercados recientes o de demanda constante. o Tecnologas a utilizar con su justificacin, costes, calidades, licencias, o Proceso elegido para un producto industrial (si lo hubiese). o Posibles economas de escala: Poder que tiene una empresa, cuando alcanza un nivel ptimo de produccin, para ir produciendo ms a menor coste, es decir, que cuanto ms se produzca, menos cueste cada unidad producida. d) Localizacin, emplazamiento e impacto ambiental: o Factores de localizacin. o Mtodos de evaluacin para la optimizacin de la localizacin. o Estudio del emplazamiento y factores que influyen en dicho emplazamiento o Optimizacin del emplazamiento. e) Inversin y financiacin: o Estimacin de coses: Materias primas, mano de obra, adquisicin de equipos o Anlisis coste-volumen-utilidad-beneficio (se estudia con mayor detalle, ms adelante) o Inversiones previas o Fuentes de financiacin y beneficios de la inversin. f) Presupuesto: o Flujo de caja proyectado o Cuentas de ingresos y gastos esperados. o Costes de produccin por partidas: Materias primas, instalaciones, mano de obra, seguros o Fondos contables de amortizacin: La contabilidad de la empresa debe registrar la prdida de valor que experimentan los bienes inmovilizados del futuro proyecto (herramientas, maquinaria, instalaciones, edificaciones )

g) Programa general: Expresar claramente la sucesin en el tiempo de las actividades principales que hay que realizar para satisfacer la necesidad que dio origen al estudio de viabilidad. Dicho programa debe ser coherente con el presupuesto y reflejar junto con aqul, la claridad de ideas que se tiene sobre cmo llevar adelante el intento de proyecto que se est promoviendo. Estas actividades se estudiarn con ms detalle posteriormente. h) Evaluacin: La idea debe acompaarse siempre con la justificacin de su rentabilidad, sin no es as, al menos deber expresarse las razones en las que se apoye la propuesta de proyecto. Es recomendable tambin realizar anlisis econmicos con criterios de rentabilidad: Periodo de recuperacin del capital invertido, velocidad de rotacin del capital (cunto tarda el capital en pasar de su estado inicial monetario a su forma productiva, crear una plusvala para pasar a su forma mercantil, y de ah, de nuevo a su forma monetaria). 3. FACTORES QUE APARECEN EN UN PROYECTO COMO CONSECUENCIA DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD PREVIO. Estos factores son de dos tipos: y Factores motivados por un mal estudio de viabilidad: - Factores que originan problemas en proyectos (A) - Factores que provocan la cancelacin del proyecto (B) y Factores motivados por un buen estudio de viabilidad: Son factores que dan lugar a la finalizacin del proyecto con xito.
(A) - Factores que originan problemas en proyectos. - Falta de informacin por parte de los usuarios. - Especificaciones y requisitos incompletos y/o cambiantes. - Falta de apoyo de los directivos de la empresa. - Incompetencia tecnolgica. - Falta de recursos. - Expectativas no realistas. - Objetivos poco claros. - Plazos temporales no sean los estimados. - Necesidad de nueva tecnologa. -------------------(B) - Factores que provocan la cancelacin del proyecto - Especificaciones y requisitos incompletos y/o cambiantes. - Falta de recursos. - Falta de apoyo de los directivos de la empresa. - Expectativas no realistas - Falta de planificacin. - Cambio de planes. - Falta de implicacin de los usuarios. - Desconocimiento de la tecnologa. -------------------(C) - Expectativas realistas - Implicacin de los usuarios. - Apoyo de los directivos - Planificacin adecuada. - Personal competente. - Objetivos aparecen claros. - Trabajo personal se concentra de forma beneficiosa.

De la aparicin de todos estos factores, se puede sacar la conclusin de que el objetivo de un estudio de viabilidad de un proyecto es analizar un conjunto de necesidades para proponer una solucin a corto plazo que tenga en cuenta restricciones econmicas, tcnicas, legales y operativas. 4. ANLISIS COSTE-VOLUMEN-UTILIDAD-BENEFICIO O SIMPLEMENTE COSTE/BENEFICIO Es un aspecto primordial y esencial en los estudios de viabilidad (por ello, merece mencin especial), ya que: Proporciona una medida de los costes en que se incurre en la realizacin de un proyecto y compara dichos costes previstos con los beneficios esperados en la ejecucin de dicho proyecto. Pronostica un probable volumen de produccin, que determinar el grado de posible utilidad del proyecto.

Valora la necesidad y oportunidad de acometer la ejecucin del proyecto. Selecciona la alternativa ms beneficiosa para realizar el proyecto. Estima de forma adecuada los recursos econmicos necesarios para cumplir los plazos de ejecucin del proyecto.

Hay una serie de conceptos que son necesarios para conseguir un anlisis coste/beneficio con garantas de una fiel aproximacin a la realidad, lo ms exacta posible, y reflejar as, en el estudio de viabilidad que nada se deja al azar. y Punto de amortizacin: (Break Even Point) Instante de tiempo en el que se igualan los beneficios obtenidos por la explotacin del nuevo proyecto y el conjunto de costes de todo tipo que ocasion el acometer dicho proyecto. A partir del punto de amortizacin, el proyecto entra en la fase de aportar beneficios netos a la organizacin, obtenidos tras descontar de los ingresos brutos los gastos que acarrea peridicamente el funcionamiento y mantenimiento del proyecto. y Periodo de amortizacin: (Payback) Periodo de tiempo que transcurre desde que se alcanz el nivel mximo de costes hasta que se alcanza el punto de amortizacin. Cuanto menor sea el periodo de Amortizacin del proyecto, ms atractivo ser para una organizacin implantarlo en su empresa. y Retorno de la inversin: (ROI = Return of investment) Compara el beneficio obtenido con la inversin realizada de modo que se obtiene un valor en porcentaje de rendimiento de la inversin:

     



Ejemplo: Una empresa con 1 proyecto nuevo: o Inversin en activos: - Ao finalizacin: 230.000 - 1 ao de funcionamiento: 170.000  o Beneficios: 50.000       200.000

No le convence Cunto voy a conseguir en el 2 ao? - 2 ao de funcionamiento: 150.000 o Beneficios: 80.000 

Costes derivados por la curva de aprendizaje: (o de experiencia o economas de escala dinmicas)

Hacen referencia al aumento de la productividad que se genera a travs de la experiencia acumulada, ya que si una empresa lleva produciendo un bien durante un periodo lo suficientemente amplio, aprende a producirlo cada vez mejor, lo que se traduce en una disminucin del coste; o sea, el tiempo para completar una unidad del producto, ser menor cada vez que se realice la tarea de producirlo. Por tanto, podemos definir la curva de aprendizaje como una representacin grfica de las mejoras que se producen en los costes unitarios, a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de unidades producidas. Conclusiones: a mayor pendiente de la curva se observa que la empresa 1 aprendi antes a rebajar sus costes produciendo ms, que la empresa 2 Mayor eficiencia de aprendizaje. Esta inclinacin mayor en empresa 1 que en empresa 2, puede deberse a diversos factores que se dan en ambas empresas. Se debe a: Conocimiento del tema, habilidades, capacidades, talentos, mtodos de enseanza y aprendizaje, dedicacin El objeto tanto de la empresa 1 como de la 2 debera ser, una vez alcanzado su nivel mximo de produccin, intentar bajar su curva de aprendizaje, y as conseguir rebajar los costes de produccin unitarios. Sin embargo, la implicacin de todo el personal involucrado en el proyecto para conseguir esta meta, se generarn unos costes paralelos que deben ser tenidos en cuenta para asegurarse que merecer econmicamente la pena: Esos costes apareceran en: Usuarios Personal Tcnico, Diseadores --A la hora de comparar costes frente a beneficios en un Est. de Viab., debe realizarse un listado de todo lo necesario para implantar el proyecto y otro listado con los beneficios esperados. Los costes en el Est. de Viab., suelen ser medibles y estimables en unidades econmicas, pero no ocurre lo mismo con los beneficios (estimaciones siempre aproximadas), los cuales, pueden ser Tangibles o No tangibles.

En este tipo de anlisis, se deben considerar aquellos aspectos:  Beneficios Tangibles (o cuantitativos): medibles en unidades de valor como dinero, tiempo y calidad. Expresados en un valor fcilmente medible. - Dinero: aumento de ventas. Proyecto que da ms cobertura y llega a ms clientes. - Tiempo: reduccin en determinadas operaciones del proceso de produccin de la dedicacin del personal. - Calidad: mejorar la composicin y proteccin de su producto. Beneficios No tangibles (o cualitativos): que no pueden ponderarse de forma objetiva. Deben estimarse de forma subjetiva, ya que expresan sin valor y son ms difciles de medir. Dicha estimacin la debe realizar el rea de la empresa competente en la materia donde repercutir este tipo de beneficios: - Mejora en la atencin del cliente. - Mejora de la imagen de la compaa. - Mejora en el trato y relaciones con proveedores. - Mejora en los canales de informacin que resulte interesante para la empresa.

Dentro de los Beneficios Cualitativos, resultan bastante interesantes los proyectos que repercuten directamente en el mantenimiento: - Aumentan el nivel tecnolgico en tareas de mantenimiento. - Elevar el conocimiento tcnico del personal de mantenimiento. - Mejorar el acceso a la informacin tcnica necesaria para el mantenimiento. - Disminuir el nmero de trabajos de emergencia. - Mejora del presupuesto y control del gasto en mantenimiento. - Posibilidad de reemplazo de equipos en el momento econmico ms oportuno. - Disminucin de asistencia tcnica externa. - Aumentar el grado de fiabilidad en el mantenimiento. Tambin son muy tiles los Beneficios Cualitativos que se obtienen en Compras : - Gestin ms rpida en adquisicin de equipos. - Nivel de fiabilidad de los repuestos ms alto. - Mayor facilidad en la identificacin de sustitutos cuando no exista repuesto especifico. En la produccin tambin existiran Beneficios Cualitativos muy interesantes: - Evaluacin del conocimiento tcnico del personal responsable en los procesos de produccin. - Disminucin del control y seguimiento de los equipos y los cambios de valor en las variables fsicas que rijan la produccin. - Posibilidad de evaluar resultados a priori, antes del final de cada etapa de proceso de produccin.

Como Beneficios Cuantitativos a considerar, en estas 3 reas de una empresa, tendramos: Mantenimiento: - Disminucin de la mano de obra necesaria para mantenimiento. - Disminucin del consumo de materiales y repuestos. - Aumento de la vida til de equipos e instalaciones.

Compras: - Minimizacin del sobrestock. (excedentes en la compra de productos a un distribuidor) - Disminucin de los deterioros durante el almacenamiento del Stock. - Disminucin del riesgo de obsolescencia (que se queda antiguo) de los productos adquiridos. Produccin: - Mecanizacin del sistema de produccin. - Mejora en la preseleccin y evaluacin de proveedores de materias primas y equipos para produccin. - Mejora en el control de la calidad de la produccin.

Ejemplo de anlisis Costes-Beneficios: COSTES Adquisicin de equipos Licencias y permisos Mano de obra UNIDADES DE MEDIDA BENEFICIOS TANGIBLES Cantidad de unidades producidas Velocidad de cada proceso BENEFICIOS INTANGIBLES Mejora Servicio Unidades/hora clientes Facilidad del uso de tecnologa UNIDADES DE MEDIDA UNIDADES DE MEDIDA Empeora Iguala Mejora Ms difcil Segundos Igual Mas fcil

5. ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL PROGRAMA GENERAL DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD Como se dijo con anterioridad es necesario enumerar cronolgicamente las actividades principales que se vean implicadas en el estudio de viabilidad y que sirven para analizar tcnica, econmicas y financieramente la solucin adoptada en la ejecucin de un proyecto. Estas actividades se dividen, generalmente, en 3 grupos: y Actividades relacionadas con asuntos de carcter general, administrativo y definiciones previas al proyecto. - Aprobacin de recursos. - Determinacin de costes y beneficios. - Oficializar procedimientos. - Definir el grupo de diseo del proyecto. Etc Actividades relacionadas con la ejecucin del nuevo proyecto en la empresa. En estas actividades se incluyen: - Anlisis de la situacin real en que se encuentran los equipos de la instalacin donde va a implantarse el proyecto. - Determinacin de nuevos procedimientos de realizar el mantenimiento. - Comprobacin del posible arraigamiento en el personal y as dilucidar (si s o si no) si el proyecto tiene posibilidades reales de salir adelante. - Examinar las posibilidades de perfeccionamiento futuro para optimizar.

Actividades relacionadas con el desarrollo de aspectos del proyecto que sern ejecutados por entes externos al proyecto: - Suministro. - Informtica. - Dotacin. - Reprografa.

6. RECURSOS NECESARIOS PARA EL PROYECTO Se necesitan tanto recursos horarios como materiales para levar a cabo la realizacin del proyecto. Los recursos humanos y todo su entramado y complejidad dentro de una empresa, sern objeto de un estudio ms exhaustivo en un posterior apartado. Los recursos materiales necesarios para la implantacin del proyecto pueden separarse en 2 tipos: a) Generales para el proyecto b) Especficos para cada especialidad A. Generales para el proyecto: aqu se compilan y desarrollan recursos bsicos necesarios para la realizacin de las tareas del proyecto, que son comunes en todas ellas. - Maquinas de reprografa y mobiliario de oficina. - Suministros industriales, oficina, talleres, tanto de uso novedoso como de repuesto. - Informacin tcnica, procedente de contratos con empresas externas. - rea informtica: pantallas, impresoras, PCs, escneres, software - Recursos de adiestramiento y entrenamiento: acondicionamiento de las aulas, apoyo audiovisual - Consultora y asesora. B. Especficos para cada especialidad: son necesarios para que el proyecto pueda realizarse adecuadamente en todas sus fases. Son costes ocasionados debido a la dotacin y reemplazo de materiales, herramientas, maquinaria Estas necesidades y/o definiciones son detectadas y cuantificadas antes y durante la implantacin del proyecto. - Acondicionar taller (elctrico, mecnico, electrnico ) - Equipar correctamente un laboratorio de anlisis qumicos. - Proveer de equipos de proteccin y seguridad al personal que trabaje en zonas de riesgo en una obra civil. - Adecuar depsitos para el almacenamiento de combustibles u otros fluidos de uso industrial. - Posibilitar ampliaciones en cadenas de montaje de elementos necesarios para el proyecto.

7. IMPACTO EN LA ORGANIZACIN El objetivo de incluir este apartado en un Est. de Viab. es analizar anticipadamente las consecuencias para una organizacin, del cambio sistemtico y tecnolgico, que se producira en la empresa, si se implantase el proyecto, y determinar si dicho impacto pone en peligro la viabilidad del proyecto. Para que esta situacin no suceda, cualquier propuesta debe ser asumible por la Organizacin, que tiene que estar preparada para el cambio.

El impacto se analiza siempre que el proyecto provoque en la Organizacin cambios que afecten a: - Sistemas de informacin - Herramientas y mtodos de trabajo - Produccin y calidad del producto - Equipos y maquinas, con sus respectivos ciclos de funcionamiento. - Mantenimiento (correctivo a predictivo) Una vez analizado el impacto, se deben estudiar los posibles inconvenientes y examinar la viabilidad del cambio que se producir al tomar una decisin y llevar a cabo una propuesta. La mejor forma es comparar ventajas e inconvenientes del cambio producido y determinar el grado de necesidad y urgencia del proyecto. Principales factores que pueden producir impacto en la empresa: o Complejidad de la nueva tecnologa: - Formar al personal - Tiempo de adaptacin a las nuevas herramientas de trabajo o Coste de adquisicin de la tecnologa necesaria: - Anlisis Coste-Beneficio - Estudio del estado financiero de la empresa o Tiempo de sustitucin de lo antiguo por lo nuevo : - Tiempo inactividad del sistema - No funcional al 100% desde el primer momento o Rechazo cultural de la Organizacin: debido al empeo de los trabajadores por conservar el viejo estilo . o Miedo ante la eleccin de tecnologas inmaduras o experimentales: - Dudas ante eleccin correcta tecnologa sin futuro? Recursos y medios necesarios para el cambio: - Contratar ms personas - Carencia de infraestructuras y espacios - Mas obras - Estudios adicionales 8. PRESENTACIN DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD Para poder realizar una presentacin convincente y atractiva de un estudio de viabilidad, conviene preparar muy bien ciertos aspectos previos: a) Establecimiento de alcances y objetivos de la presentacin, especialmente el objetivo principal y analizar qu contenido general se quiere comunicar. b) Preparacin de la presentacin: - Tipo de audiencia a la que va dirigida. - Lo que se espera conseguir. - Tiempo del que se dispone. - Lugar de exposicin y medios con los que se cuenta. c) Preparacin de la exposicin de los contenidos: o Estructurar el mensaje a comunicar: - Introduccin - Revisin - Visin previa - Conclusiones finales - Desarrollo del tema

d) Asegurar los recursos necesarios: Seleccionar materiales que no solo sirvan para la presentacin sino tambin de apoyo que refuercen la credibilidad de la audiencia. 9. ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS Aqu estn comprendidos los aspectos ms destacados que debe tener en cuenta el diseador y/o constructor del proyecto en su relacin con quienes encargan dl proyecto y con quienes forman el equipo de trabajo. Cuando una empresa o proyectista contrata a un trabajador para que forme parte de su equipo de trabajo, se le exige no slo una serie de conocimientos tcnicos o especializados, sino tambin una serie de habilidades sociales, que seran: Integracin: debe integrarse como uno ms cuanto antes, por ello debe tener capacidad para relacionarse con los dems y poseer dotes buenos de comunicacin (pblica, telfono, reuniones ). Iniciativa: no debe aislarse del grupo, debe preguntar, interesarse por todo lo que incumbe a la organizacin, y realizar tareas sin esperar a que se le ordenen. Actitud: positiva y abierta. Disponibilidad: tanto en el sentido de incorporacin inmediata como predisposicin o realizar un trabajo sin poner trabas ni objeciones. Capacidad de aprender a aprender: ser autosuficiente en el aprendizaje para no depender de los dems. Para ello, debe poner en prctica habilidades de lectura de manuales tcnicos, rellenar partes, formularios, documentos administrativos o comerciales Motivacin: intentar satisfacer a travs del trabajo una serie de necesidades (salario justo, enriquecimiento de las habilidades tcnicas, progreso en los conocimientos ). No crear conflictos: se le pide no crear enfrentamientos, saber reducir tensiones. Tambin se valora el saber resolver conflictos y saber negociar en casos polmicos. Ser asertivo: expresar lo que queremos o pensamos, sin agredir a los dems, adems de saber escuchar y hablar, respetando los derechos ajenos.

Deberes de la empresa con el trabajador contratado: 1. Se les debe informar sobre la historia y estructura de la empresa, y especialmente de los objetivos y situacin real actual de la empresa. 2. Se les debe indicar claramente su puesto y conexin de su especialidad con el resto de funciones del organigrama de la empresa. 3. Se le debe proporcionar informacin sobre las expectativas profesionales que se abren a sus aspiraciones del progreso y desarrollo profesional.

Relaciones humanas dentro de la empresa:

Las relaciones humanas comienzan una vez establecido y asentado el trabajador en la empresa. Este tipo de relaciones pueden tomar DOS caminos, segn el tipo de empresa y la poltica social de estas: o Por un lado hay sociedades modernas que tienden al anonimato, cuanto mayor es el nmero de empleados, menos son conocidos los trabajadores por nombre y apellidos, y ms por el puesto que ocupan, es decir, la persona queda tapada y enterrada detrs de la funcin que realiza. Es decir, estn estructuradas en una organizacin burocrtica.

Burocracia: modelo de organizacin caracterizado por una divisin de competencias y

responsabilidades, segn una lnea jerrquica de mando y autoridad, regida por normas y relaciones impersonales, todo ello con objeto de favorecer la especializacin del trabajo y regularizar los procedimientos de trabajo de forma muy explicita. Este tipo de organizacin cuenta con defensores que abogan por este tipo de empresa, y se basan en razones, para apoyar su defensa, del estilo de: Ignorar problemtica humana de los trabajadores es beneficioso porque as no habra tolerancia con ellos, la exigencia ser la debida y nadie ira en contra de los intereses de la organizacin. o Por otro lado, hay otras empresas modernas que defienden el desarrollo de las relaciones personales en la empresa, ya que consideran que, una vez perdidas las verdaderas identidades de los trabajadores, las relaciones laborales son todas falsas y dan lugar a problemas como: - Generacin de un clima en el que la empresa se convierte en una lucha injusta de todos contra todos. - Se crea una oposicin de intereses de cada trabajador que disminuye el bienestar laboral y el buen ambiente en la organizacin. - Disminuye la eficacia laboral y no se potencian los resultados positivos, ya que el trabajador est ms pendiente de esa lucha que de rendir en ese puesto.

Por ello, en este tipo de empresas se apuesta por la apertura al resto de trabajadores, sin caer en la desnudez imprudente ante cualquiera, propugnando siempre una actitud abierta, que vaya avanzando poco a poco en la entrega y recogida de datos de las personas que integran la empresa, como por ejemplo: Entorno social donde est encuadrado el personal de la empresa, caracteres, etapas personales y profesionales, valores e ideales, motivaciones laborales y personales.

10. OBJETIVOS DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIN Estos objetivos son fijados por el Jefe formal del equipo de trabajo, que puede trazarlos de dos formas distintas: a) De forma independiente y aislada, para luego, transmitirlos a los integrantes del equipo. b) Ponerse en contacto permanente durante la elaboracin de los objetivos. Inconvenientes:

A:
Puede ocurrir que las rdenes impartidas sean impracticables, ya que el Jefe de equipo, puede guiarse ms por sus propios deseos que de la realidad y la viabilidad de la accin a acometer. Puede suceder que el Jefe de equipo se encuentre con un equipo sin voluntad de compromiso, debido a que en estos objetivos no se han sentido parte activa y colaboradora, y se disean dichos objetivos, sin tener en cuenta sus opiniones e inquietudes.

B:
En el segundo caso, se evitan estos inconvenientes, ya que la informacin fluye entre todas las personas del grupo (Jefe incluido), aunque se pueden alentar dentro del grupo, comportamientos negativos y rencillas por la competitividad generada.

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Los Objetivos circulan en el equipo de trabajo en forma de informacin funcional. Esto no es ms que las comunicaciones de contenidos informativos necesarios para mantener en actividad laboral a trabajadores y en condiciones de funcionamiento a equipos, maquinas e instalaciones, una vez que se sabe a qu estn destinados tanto los recursos humanos como el trio de elementos referido anteriormente. Estos objetivos funcionales se pueden expresar como rdenes de trabajo o como documentos empresariales, gracias a los cuales, cada persona y/o equipo de personas saben lo que tiene que hacer en cada momento de su jornada laboral dentro de las actividades de la Organizacin. Si no existe este flujo de rdenes de trabajo, tanto personas como equipos podran quedar bloqueados en determinadas situaciones, y si se pretendiese salir de dicho bloqueo improvisando por su cuenta, podran tener lugar acciones descontroladas y descoordinadas que alejaran al equipo de trabajo del objetivo comn principal. Elementos que intervienen en una transmisin de una orden de trabajo: - Emisor: persona/s con ms autoridad dentro del grupo de trabajo. - Mensaje: contenido de la orden destinada a la realizacin de un trabajo. - Canal: forma (escrito/oral) en la que llega la orden al receptor. - Receptor: grupo de colaboradores que trabajan a las ordenes del emisor. Requisitos para que una orden de trabajo sea eficaz: - Claridad. - Completitud. - Ausencia de ambigedad o doble interpretacin. - Tono correcto (oral), escritura formal (escrito). - Acompaamiento de razones. - Posibilidad de retorno para aclaraciones y exposicin de dificultades. - Tener presente la evaluacin conjunta del xito o fracaso. Para evitar daos y prdidas en las organizaciones, como consecuencia de las distorsiones que puedan surgir en el flujo de informacin, hay que actuar (a ser posible, a priori) en cada uno de los elementos que intervienen en una orden de trabajo: y Actuacin sobre Emisor: - Asegurarse que lo que est claro para l, lo esta tambin para el receptor. - Eliminar palabras que indiquen conceptos distintos para emisor y receptor. Actuacin sobre Canal: - Si es posible, que no sea solo por escrito para que no haya mayor coherencia en la comunicacin y menos impersonalidad y burocracia. - Es preferible siempre oral que escrito, si hay que elegir canal (por motivos de agilizacin y rapidez). - Siempre que se pueda, adems, por escrito, pero loas ordenes convenientemente explicados y aclaradas en conversaciones y/o reuniones. Actuacin sobre Receptor: - Siempre escuchar antes de hablar. - Disuadirlo de prejuicios e interpretaciones a mi manera . - Insistir que pregunte, si no est seguro de algo que haya en la orden de trabajo. - Recalcar que sus estados emocionales no deben mezclarse para evitar la distorsin o bloqueo en la comunicacin.

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En una relacin de trabajo es vital la comunicacin entre los integrantes del equipo, que suelen ser, en su mayora, orales, por tanto tan importante es para la misma el saber comunicar como el saber escuchar. Problemas que se plantean a la hora de saber escuchar: - Actitud de que escucha, que pretende dar una imagen superior a la de sus aptitudes ante los dems. - Pensar y juzgar por adelantado, anticipndose a lo que se est presentando, por considerarlo aburrido, complicado, sin inters, innecesario - La educacin transmitida: hay que aprender a expresarse y escuchar a los dems, en vez de expresarnos, que nos escuchen y traten de entendernos. Si se sabe escuchar, las ventajas son: - Se afianza una relacin de confianza entre miembros del equipo. - Se reduce la tensin en desacuerdos, debates y discusiones. Problemas que se plantean a la hora de saber comunicar: Si la comunicacin es oral: - El tono puede quedar desacoplado al contenido de lo transmitido, y puede distorsionarse la comunicacin. - Las posturas y gestos pueden transmitir mensajes contradictorios al significado de las palabras emitidas. Si la comunicacin es escrita: - Cuidado con los informes y comunicaciones de muchas pginas. Pueden no resultar tiles, ya que no tanta lectura desemboca, a veces en prdidas de atencin y la informacin esencial y/o sus detalles ms relevantes no se asumen, y por tanto, dicha comunicacin no logra cumplir su objetivo. Una forma de evitar esto es acompaar siempre las comunicaciones escritas con representaciones graficas y diagramas aclaratorios. ---

MEMORANDUM
Es un texto que se redacta para comunicar *MEMORANDUM: documento informativo inmediatamente de forma breve, y con carcter clsico y muy comn en la transmisin de interno, dentro de un grupo de trabajo, asuntos de informacin en organizaciones. carcter administrativo (convocar reuniones) o intercambio de informacin entre reas de una En latn significa: cosa que debe empresa, con el objeto de dar a conocer instrucciones, recordarse . recomendaciones, disposiciones y acuerdos. Al se un documento muy usado en empresas, estas los realizan sobre formularios impresos, a modo de plantilla, debidamente normalizados por la empresa. *Como curiosidad, el plural de memorndum es variable y admite las siguientes formas, todas correctas: - memorndums, memorandumes, memorados, memoranda.