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Recherche en Management de Projet

Panorama des mthodes de cotenance


Pour rduire les cots de vos projets et augmenter vos marges, quelle mthode choisir ? Franois GAGN, FGF Consultant
Les Rencontres 2005 du Management de Projet Paris - 12 mai 2005

Les projets sont de plus en plus prsents dans notre environnement et leur impact sur lconomie, quil sagisse de celle des Entreprises ou de celle de lensemble de la collectivit, est de plus en plus grand. Pour matriser les dpenses quils gnrent, des mthodes ont t labores : les mthodes de cotenance. Quelles sont ces mthodes ? Laquelle choisir ? Panorama des mthodes classiques et nouveauts. Un tat des lieux des mthodes disponibles pour matriser les cots des projets met en vidence deux mthodes bien dveloppes : la mthode du Reste Faire et la mthode des Courbes en S.

Deux mthodes classiques


Ces deux mthodes reposent sur ltablissement pralable dun budget, cest--dire dune prvision de dpense cohrente avec le financement mis en place sur le projet par son commanditaire. Dans la mthode du Reste Faire, on estime priodiquement, pendant le droulement du Projet, le cot des travaux restants faire. Cette estimation, additionne aux dpenses dj ralises, fournit la prvision actualise des dpenses ncessaires la ralisation du Projet. Lcart entre cette prvision et le Budget, appel Ecart final, doit tre maintenu une valeur acceptable : cest lui qui est le paramtre de pilotage des cots dans cette mthode. La mthode des Courbes en S, labore aux USA et dont le DoD (Department of Defense) a largement contribu la diffusion, Mthode des Courbes en S Cot repose principalement sur lanalyse Montant total de lvolution des dpenses du BD Ecart final cumules pendant le droulement du Cot Prvisionnel projet. On complte pralablement Cot des lestimation du budget global par une travaux Restant Faire prvision du flux des dpenses Variance dlai Retard cumules au cours du projet. De Variance cot mme, on complte lestimation du Retard final cot global des travaux restant faire Temps T0 t F prvue To ( par la prvision de lvolution de ce F prvue t Date) Budet cot dans le temps. Enfin, on value Dpense relle priodiquement la valeur Acquise Valeur Acquise Cot des travaux Restant Faire dans le Projet, cest--dire le montant prvu au budget pour raliser les travaux rellement effectus. Ces trois lments dpenses,

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budget et valeur acquise sont reprsents sur un mme graphique par trois courbes, gnralement en forme de S, do le nom de la mthode. La comparaison de la dpense constate et de la dpense budgte avec la valeur acquise fournit deux carts, appels variances cot et dlai, qui compltent lEcart final pour dclencher des actions de pilotage. Comme on le voit, la mthode des Courbes en S est plus puissante que la mthode du Reste Faire puisquelle en reprend le contenu et y ajoute dautres paramtres de pilotage. Elle prsente aussi lavantage dtre plus performante en communication grce sa reprsentation : le poids des chiffres, le choc des graphiques . Mais elle a aussi des inconvnients majeurs. Beaucoup plus lourde mettre en uvre, il faut plus de temps pour disposer des paramtres de pilotage, ce qui diminue la ractivit et, par consquent, lefficacit des actions de pilotage. Elle est aussi plus chre et donc contribue rduire les marges dgages par les projets. Ces deux mthodes prsentent donc chacune des avantages qui justifient leur co-existence. Mais toutes les deux prsentent des inconvnients. Face ce bilan, il est lgitime de sinterroger : existe-t-il dautres mthodes ? Comment se positionnent-elles vis--vis des critres principaux que sont : lnergie dployer pour leur mise en uvre, leur contribution la ractivit, leur efficacit en terme de communication et bien sr leur niveau dinformation de pilotage ? Peut-on en trouver une qui offre un compromis optimal entre les deux mthodes dj connues ?

Tour dhorizon des mthodes de matrise des cots des projets


La mthode Budget - Dpenses Une recherche approfondie des diffrentes mthodes de matrise des cots des projets moblige citer en premier celle qui est la plus primaire et qui fait lobjet dune large utilisation. Cette mthode, que jappelle mthode Budget-Dpense , est issue du management par mtiers et consiste, comme dans la mthode des Courbes en S, estimer avant le dbut du projet, les flux de dpenses et den Mthode Budget-Dpenses dduire une volution dans le temps Cot Montant total des dpenses cumules : cest cette du BD volution qui constitue le budget. Ecart final Cot Prvisionnel Pendant le droulement du projet, on Cot des compare les dpenses relles travaux Restant Faire constates avec le montant budgt la mme date. Le pilotage ne peut utiliser lcart entre ces deux valeurs, Retard final car la combinaison des dcalages Temps T0 t calendaires et des variations entre F prvue To ( F prvue t Date) Budet dpenses constates et prvues te Dpense relle toute pertinence cet cart. Cette Cot des travaux Restant Faire mthode est, en fait, la mthode des Courbes en S sans utilisation de la valeur acquise. Elle en cumule les inconvnients (lourdeur donc mauvaise ractivit et cot de mise en uvre lev) avec ceux davoir une bonne communication sur un message ambigu et de ne disposer que dun seul paramtre de pilotage, lEcart final. Cette mthode, bien que trs rpandue, nest pas satisfaisante.

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Sa version simplifie par suppression de lestimation du cot des travaux Restant Faire est proscrire. La mthode des Courbes en S Cest pourquoi la mthode des Courbes en S a t cre. Elle consiste, comme on la vu plus haut, utiliser la notion de valeur Acquise. Celle-ci, soustraite la dpense constate pour donner la variance cot, informe sur la situation conomique du projet. Soustraite au Budget, elle fournit une information sur ltat calendaire du projet. La mthode des Courbes en S prvoit lestimation du Cot Prvisionnel Terminaison, ce qui permet de disposer aussi de lEcart final diffrence entre Budget global et Cot Prvisionnel Terminaison comme troisime paramtre de pilotage. Rappelons que cette mthode offre, en outre, lavantage trs important pour la communication au sein du projet de sappuyer sur une reprsentation graphique. La mthode des Courbes en S simplifie Plusieurs axes de simplification de cette mthode peuvent tre explors. La mthode des Courbes en S est parfois prsente sans estimation du Cot Prvisionnel Terminaison. Jappelle cette mthode, mthode des Courbes en S simplifie . Le nombre des paramtres de pilotage est ramen de trois deux ; seules sont conserves les variances cots et dlais. La mthode des Courbes en S Mthode des Courbes en S simplifie simplifie prsente lavantage Cot Montant total vident de rduire de faon du BD importante lnergie ncessaire sa mise en uvre. Lestimation du Cot Prvisionnel Terminaison est en effet la plus lourde tche de la Variance dlai Retard mthode lorsque, comme cest Variance cot souvent le cas, on dispose dune comptabilit analytique efficiente T0 t F prvue To ( pour accder aux dpenses. Date) Budet La situation conomique du projet Dpense relle reste parfaitement connue grce la Valeur Acquise variance cot. Malheureusement, lconomie nest quapparente. En effet, le but de la prise de connaissance de ltat conomique du projet est dagir, si besoin, sur les travaux restant faire pour ramener le Cot Prvisionnel Terminaison une valeur acceptable. Les prises de dcision lies une mauvaise situation conomique instantane rendent incontournable la connaissance de la prvision Terminaison. Cette connaissance est mme souvent ncessaire pour plusieurs fins du projet afin de choisir la meilleure solution. LEcart final est le principal paramtre de pilotage et la mthode des Courbes en S simplifie est donc strictement thorique : elle ne rpond pas un besoin rel de pilotage de projet. La mthode de la Valeur Acquise Il est thoriquement possible dallger encore la mthode des Courbes en S en liminant les informations relatives la variance dlai. Le Pilotage du projet nest que faiblement affect par cette simplification, car la matrise des dlais fait lobjet dune approche spcifique base sur les mthodes de planification. Cette deuxime simplification de la mthode des Courbes en S, que je nomme mthode de la Valeur Acquise ne repose donc que sur un seul paramtre de pilotage, la variance cot. 3

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La prvision des flux de dpenses budgtes nest plus ncessaire. Cette conomie de dbut de projet est toutefois limite car le pilotage du projet ncessite une prvision des flux de ressources ncessaires et des flux Mthode de la Valeur Acquise Cot financiers associs. Lconomie relle est aprs. Sur la majorit des projets, des volutions du produit parfois nombreuses, et plus globalement, des rvisions du processus que constitue le projet, sont des sources de variation du Variance cot Budget Initial. La mise jour des flux de dpenses associes ces T0 t F prvue To ( variations constitue une tche lourde Date) Dpense relle qui disparat dans la mthode de la Valeur Acquise Valeur Acquise , ce qui conduit la fois une rduction des efforts consacrer la cotenance et une augmentation de la ractivit dans la mise jour des Tableaux de Bord. Cette mthode, optimise par rapport la mthode des Courbes en S simplifie , prsente toutefois le mme inconvnient majeur vis--vis des actions de pilotage du fait de la nonconnaissance du Cot Prvisionnel Terminaison : elle ne rpond donc pas un besoin rel de pilotage de projet. Un autre axe de simplification de la mthode des Courbes en S, on le pressent, est de supprimer le suivi du paramtre variance dlai, tout en conservant lestimation du Reste Faire et donc le paramtre Ecart final. Je reviendrai sur cette piste plus loin. La mthode du Reste Faire Comme on la vu, la mthode Budget-Dpenses nest pas satisfaisante pour matriser les cots des projets. La mthode des Courbes en S constitue, quant elle, une voie damlioration par adjonction de paramtres de pilotage supplmentaires. Une autre voie damlioration a pris pour axe lallgement de la mthode et conduit la mthode du Reste Faire. Cette mthode consiste, partir de la connaissance de ltat davancement physique du projet, prvoir les travaux restant faire et en estimer le cot. Ce dernier, additionn aux dpenses dj effectues, permet de connatre le Cot Prvisionnel Terminaison. En comparant ce cot au montant total du budget, on dispose dun diagnostic conomique puissant du projet. Le seul paramtre de pilotage est, dans cette mthode, lcart final. Cette mthode a lavantage de consommer le minimum deffort pour un rsultat trs pertinent. Elle prsente toutefois deux inconvnients. Le premier est quelle repose sur un enregistrement des situations successives du projet sous forme de tableaux. La lecture de ces derniers, rserve des spcialistes, na pas le pouvoir mdiatique dune prsentation sous forme de courbes, comme dans le cas de la mthode des courbes en S. Le deuxime inconvnient provient du srieux des responsables de projet. Leur volont farouche dassumer correctement les responsabilits qui leur sont confies, les pousse sousestimer limpact des carts constats sur le rsultat final du projet : les dysfonctionnements seront moins nombreux et ncessiteront moins defforts dans lavenir, la productivit va samliorer grce une meilleure mobilisation des ressources, etc. Ainsi le cot du reste faire est souvent sous-estim pendant la majeure partie du projet, conduisant un cart final 4

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satisfaisant et, par suite, labsence daction de pilotage adapte. Cest seulement sur la fin du projet, quand il devient vident que le budget ne pourra pas tre respect, que le chef de projet annonce un reste faire plus raliste. Quand, malheureusement, il est trop tard pour que les actions correctives sur le projet permettent de revenir une dpense totale cohrente avec le budget.

Une nouvelle mthode : plus performante, plus ractive, moins coteuse


Pour viter cette situation dgrade dans lutilisation de la mthode du Reste Faire, il faut ajouter un deuxime paramtre de pilotage des cots. La variance cot est toute dsigne. En effet, la variance cot, cart aujourdhui entre la dpense et la valeur acquise, cest--dire cart entre la dpense relle constate et celle quon esprait pour les mmes tches maintenant acheves, donne une information objective sur ltat conomique actuel du projet. La connaissance de la variance cot et de lcart final prvisionnel fait natre la dfinition dune politique de matrise du cot des travaux restant faire, de part la ncessit de mettre en cohrence ces deux paramtres. En effet, lorsque la variance cot met en vidence une mauvaise situation conomique actuelle du projet, loptimisme des responsables ne peut lui seul convaincre que cette situation va samliorer jusqu un niveau suffisant pour tre quantifi par un cart final satisfaisant. Cette nouvelle mthode, que je nomme mthode FGF , amliore en cela, de faon dterminante, la performance relle de la mthode du Reste Faire. Un deuxime axe damlioration de la mthode du Reste Faire est ladjonction dune reprsentation graphique. Cette reprsentation doit videmment tre compatible avec les informations disponibles au titre de Mthode FGF la mthode et ne pas introduire de Cot complication. La reprsentation retenue dans la mthode FGF Ecart final Budget Initial respecte ces contraintes. En outre, Cot des elle prsente le double avantage de travaux Restant Faire donner une reprsentation graphique de ltat des deux paramtres de Variance cot pilotage et de prsenter un historique permanent de leurs volutions, ce qui Temps T0 t nest pas le cas de la mthode des F prvue To ( F prvue t Date) Budet Date Courbes en S. La mthode FGF peut aussi tre considre comme une simplification de la mthode des Courbes en S. Elle nexige pas la connaissance des flux de dpenses budgtes (CBTP), ce qui, comme on la vu prcdemment, permet une conomie importante et une augmentation de la ractivit lors des rvisions du Budget. Elle permet de simplifier aussi lapproche du cot du Reste Faire en ne ncessitant pas la connaissance du flux. Elle permet donc de rduire fortement les lourdeurs de la mthode des Courbes en S. Mais, elle conserve les performances offertes par la connaissance de la variance cot et par lexistence dune reprsentation graphique, un atout majeur dans le domaine de la communication qui est, elle-mme, un facteur essentiel du management de projet.
CRTE CBTE Cot Prvisionnel Terminaison Dpense relle Valeur Acquise

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Entre mthodes du Reste Faire et des Courbes en S, la mthode FGF


Ltat des lieux des mthodes disponibles pour matriser les cots des projets met en vidence deux mthodes : la mthode du Reste Faire et la mthode des Courbes en S. Cette dernire prsente des avantages sur deux plans. Elle offre trois paramtres de pilotage au lieu dun pour la mthode du Reste Faire, et une prsentation graphique qui amliore nettement la communication en matire de cot au sein des projets. Mais elle a aussi des inconvnients majeurs. Elle demande plus de temps pour disposer des paramtres de pilotage que la mthode du Reste Faire, ce qui, la fois, rduit la ractivit du pilotage et augmente les cots. La recherche dune solution optimise a conduit llaboration dune troisime mthode, la mthode FGF, qui rassemble les points forts des deux mthodes de base sans en avoir les inconvnients majeurs. La mthode FGF offre deux paramtres de pilotage des cots : la variance cot et lcart final. Ces deux paramtres permettent de prendre en compte ltat conomique constat au moment du bilan fait sur le projet et son tat final compte tenu des prvisions relatives aux travaux Restant Faire. La mthode FGF permet, en outre, de disposer dune reprsentation graphique des valeurs de ces paramtres et de leurs volutions depuis le dbut du projet. Ceci est trs intressant sur le plan de la communication. Par contre, elle ne demande ni lactualisation des flux de dpenses budgtes, ni lvaluation des flux des travaux Restant Faire. Elle mobilise donc moins de ressources tout en offrant une plus grande ractivit : les rapports de cots priodiques sont disponibles plus tt et les actions correctives lances plus vite. La mthode FGF est donc, la fois, plus performante que la mthode du Reste Faire et plus lgre que la mthode des Courbes en S. La mthode FGF ne serait-elle pas la solution pour rduire le cot de vos projets et augmenter vos marges ?

25 ans dexprience en Management de Projets 25 ans de management oprationnel au sein dune socit internationale 15 ans de recherche applique 10 ans de formation 5 ans de conseil Franois GAGN Aujourdhui, il dirige FGF Consultant, socit spcialise dans la Recherche, le Conseil et la Formation en Management de Projet.
FGF Consultant Rhapsodie de Ligondra - 11, alle de Blanchard - 33460 ARSAC Tl. 33 (0)871 245 606 & 33 (0)6 22 72 71 30 - Fax 33 (0)825 147 403 E-mail : fgfconsultant@Wanadoo.fr Site : www.FGFConsultant.fr