ESTRATEGIAS PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Los administradores no solamente desarrollan estrategias para interactuar con el ambiente externo, ellos tambin desean desarrollar caractersticas internas organizacionales que contribuyan a una larga duracin del xito de la compaa. Hoy en da , las compaas competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de la sociedad. Las organizaciones exitosas son flexibles para adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional catico. Otro cambio est relacionado con el empoderamiento (empowerment) de los empleados y un fuerte inters en los valores corporativos y cultura. Investigaciones recientes en la que han estudiando a compaas que han permanecido exitosas por mucho tiempo, demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las compaas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en cuatro categoras: orientacin estratgica, alta gerencia, diseo de la organizacin y cultura corporativa. ORIENTACION ESTRATEGICA tres caractersticas han sido identificadas en las empresas con orientacin estratgica: son enfocadas al cliente; son rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes estn siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente. Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden rpidamente a problemas y oportunidades . Ellas lideran, aprovechan oportunidades, ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafos a travs de una constante experimentacin y mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer. ALTA GERENCIA Las tcnicas de administracin y procesos son otras dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de una compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientada hacia la accin y promueven un ncleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia, una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes deben proveer una visin de lo que la organizacin debe ser y para que existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de direccin y comparten un propsito y significado que persiste a pesar de los cambios en las lneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son tambin orientados hacia la accin, ellas actan con la siguiente filosofa: hgalo, prubelo y arrglelo Los gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y guan todas las decisiones. DISEO DE LA ORGANIZACIN.- Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por tres atributos de diseo: formas de estructura simple, pocos administradores, descentralizacin para incrementar la innovacin , iniciativa y un balance en la medicin del desempeo de los aspectos financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal administrativo, existe poca burocracia. Las compaas grandes son divididas en pequeas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de la organizacin es descentralizada para fomentar la innovacin y el cambio. La creatividad e innovacin por parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica es ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeas para crear el sentido de pertenencia y compartir la solucin de problemas. Adems, las organizaciones de xito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no financieros provee un mejor entendimiento del desempeo de la compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de xito pueden ser la satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados, innovacin/ cambio y asuntos de la comunidad y medio ambiente. Estudios demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de estas soft competencias conjuntamente con los hard data como el desempeo financiero y eficiencia operativa fueron ms exitosas a largo plazo CULTURA CORPORATIVA Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de los empleados es un componente vital para el xito de la organizacin. Las compaas de excelencia saben como

administrar y aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados. Ellos lo logran creando un clima de confianza, fomentando la productividad a travs de la gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboracin entre los departamentos requieren de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar juntos en la solucin de problemas. La productividad a travs de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a participar en produccin y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia. Otro aspecto de las compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El xito organizacional no se lo construye en un da. Las compaas exitosas estn conscientes que deben invertir en la capacitacin de los empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de carrera son diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms que una rpida movilidad ascendente. Las ideas resumidas en la figura son importantes, pero ellas no siempre se traducen en un xito de corto plazo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Un objetivo organizacional es una situacin deseada de asuntos que la organizacin intenta alcanzar.
Un objetivo representa un resultado o punto final hacia el cual los esfuerzos organizacionales son dirigido

Misin
El objetivo general de una organizacin es a menudo llamada la misin que es la razn de ser de la organizacin. La misin describe la visin, sus creencias y valores compartidas y su razn de ser ( filosofa corporativa). La misin algunas veces es llamada los objetivos oficiales los cuales son las definiciones formalmente establecidas del alcance del negocio y los resultados que est tratando de alcanzar la organizacin. Los enunciados de un objetivo oficial tpicamente define las operaciones del negocio y puede estar enfocados en valores, mercados y clientes que distinguen a la organizacin. Objetivos operativos (metas) Los objetivos operativos establecen los propsitos deseados a travs de procedimientos operativos reales de la organizacin y explican lo que la organizacin esta realmente tratando de hacer. Los objetivos operativos describen los resultados especficos medibles y a menudo estn relacionados con el corto plazo. Los objetivos operativos tpicamente representan las principales tareas que una organizacin debe realizar. Estos objetivos pueden estar relacionados al desempeo general y a los departamentos funcionales y procesos de la organizacin. Los objetivos especficos para cada actividad o meta principal proveen direccin para las decisiones del da a da y actividades dentro de los departamentos. Desempeo General la rentabilidad reflejan el desempeo general para las organizaciones con fines de lucro. La rentabilidad puede ser expresada en trminos del ingreso neto, ganancias por accin o retorno de la inversin. Otros objetivos generales son crecimiento y volumen de produccin. El crecimiento se relaciona al incremento en ventas o ganancias a travs del tiempo. El volumen se relaciona a las ventas totales o la cantidad de productos y servicios entregados. Las organizaciones sin fines de lucro no tienen objetivos de rentabilidad, pero ellas tienen objetivos que intentan especificar la entrega de servicios a miembros dentro de niveles especificados de presupuestos de gastos, objetivos de crecimiento y volumen tambin pueden ser indicadores del desempeo general en organizaciones sin fines de lucro. Recursos objetivos basados en recursos se refieren a la adquisicin de materiales y recursos financieros provenientes del ambiente externo. Ellos pueden ser la obtencin de financiamiento para la construccin de nuevas plantas, encontrar fuentes de materias primas ms baratas o contratar profesionales de alta calidad. MERCADO Los objetivos de mercado se refieren a la participacin del mercado o un posicionamiento de mercado deseado por la organizacin. Los objetivos de mercado son responsables los departamentos de Marketing, ventas y publicidad. DESARROLLO DE PERSONAL el desarrollo de personal concierne a la capacitacin, promocin, seguridad y el desarrollo de empleados, estos incluye a funcionarios y trabajadores. Estas actividades mejoran la moral del empleado y ayuda a los trabajadores a continuar aprendiendo y creciendo. INNOVACIN los objetivos de innovacin se relacionan a la flexibilidad interna y facilidad para adaptarse a cambios inesperados en el ambiente externo. Los objetivos de innovacin son a menudo definidos con respecto al desarrollo especfico de nuevos servicios, productos o procesos de produccin. PRODUCTIVIDAD los objetivos de productividad se refieren a la cantidad de resultados alcanzados con los recursos obtenidos. Ellos tpicamente describen la cantidad de recursos requeridos para alcanzar los resultados deseados y son establecidos en trminos de costo por unidad de produccin, unidades producidas por empleados o costo de los recursos por empleado.

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES COMPETITIVAS DE PORTER.

DE

LAS

ESTRATEGIAS

1) Liderazgo de Bajo Costo La estrategia de liderazgo de bajo costo, trata de incrementar la participacin de mercado enfatizando el bajo costo comparado con los competidores. Con una estrategia de liderazgo en el bajo costo, la organizacin agresivamente busca procesos y medios eficientes, persigue la reduccin en costos y usa estrictos controles para producir productos ms eficientes que sus competidores. Esta estrategia concierne principalmente con la estabilidad antes que tomar riesgos o buscar nuevas oportunidades para innovacin o crecimiento. Una posicin de bajo costo significa que la compaa puede vender a menor precio que sus competidores y an ofrecer una calidad comparable y tener una razonable ganancia. 2) Diferenciacin con una estrategia de diferenciacin, las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los otros competidores en la industria. Una organizacin puede usar publicidad, aspectos distintivos del producto un servicio excepcional o una nueva tecnologa para lograr producir un producto percibido como nico. Esta estrategia usualmente apunta a clientes que no estn particularmente preocupados por el precio, de manera que puede ser bastante rentable. Una estrategia de diferenciacin puede disminuir la rivalidad con los competidores y contrarrestar la amenaza de productos sustitutos debido a que los clientes son leales a la marca de la compaa. Sin embargo, las compaas deben recordar que las estrategias de diferenciacin exitosa requiere de un nmero de actividades costosas, tales como diseo e investigacin del producto y una publicidad extensiva. Las compaas que persiguen una estrategia de diferenciacin necesitan fuertes habilidades de marketing y de empleados creativos a quienes se les da el tiempo y recursos necesarios para buscar innovaciones. 3) Concentracin con la estrategia de enfoque, la organizacin se concentra en un mercado regional especfico o grupo comprador. La compaa tratar de alcanzar ya sea el bajo costo o la diferenciacin dentro de un segmento especfico de mercado.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

A la vez una organizacin puede estar identificando problemas e implementando alternativas de solucin para cientos de decisiones. El propsito aqu es analizar estos procesos y aprender como se realizan la toma de decisiones en los ambientes organizacionales. El proceso de toma de decisiones puede ser pensado como el cerebro y el sistema nervioso de una organizacin. La toma de decisiones es el uso final de la informacin y los sistemas de control. Las decisiones se toman acerca de la estrategia de la organizacin, la estructura, innovacin y adquisiciones. DEFINICIONES La toma de decisin organizacional es formalmente definida como el proceso de identificar y resolver problemas. El proceso establece dos estados principales. En el estado de identificacin del problema, informacin acerca del medio ambiente y condiciones organizacionales es monitoreado para determinar si el desempeo es satisfactorio y diagnosticar las causas de los inconvenientes. El estado de la solucin del problema es cuando se considera las alternativas de los cursos de accin y posteriormente una alternativa es seleccionada e implementada. Las decisiones organizacionales varan en complejidad y pueden ser clasificadas como programadas y no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas y bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Ellas son bien estructuradas porque los criterios de desempeo son normalmente claros, buena informacin es disponible acerca del desempeo corriente, las alternativas son fcilmente especificadas y existe una relativa certeza que la alternativa escogida ser exitosa. Las decisiones no programadas son originales y pobremente definidas y no existe un procedimiento para resolver el problema. Ellas son usadas cuando una organizacin se le presenta un problema no visto anteriormente y no sabe como responder. No existen criterios de decisin bien definidos. Las alternativas son confusas. Existe incertidumbre acerca si la solucin propuesta resolver el problema. Tpicamente, pocas alternativas pueden ser desarrolladas para una decisin no programada de manera que una sola solucin es diseada para resolver el problema. Muchas decisiones no programadas se presentan en la planeacin estratgica., debido a que la incertidumbre es grande y las decisiones son complejas. Muchas decisiones organizacionales no se realizan en una manera lgica y racional. Muchas decisiones no empiezan con un anlisis cuidadoso del problema, ni luego seguida por un anlisis sistemtico de alternativas y la implementacin de una solucin. Por el contrario los procesos de decisin son caracterizados por conflictos, intereses de grupo, componendas, prueba y error, velocidad y errores. Los administradores operan bajo constricciones que limitan la racionalidad de aqu que la intuicin y las corazonadas son a menudo criterios de seleccin. Otra importante idea es que los individuos toman decisiones, pero las decisiones organizacionales son realizadas en grupo y por lo tanto la toma de decisiones organizacionales son procesos sociales. Solamente en determinadas circunstancias los gerentes analizan los problemas y encuentran las soluciones ellos mismos. La mayor cantidad de conflictos y colisiones de grupo ocurren cuando no se concuerda con los objetivos. Las prioridades deben ser establecidas para indicar cuales de los objetivos son importantes y cuales de los problemas deben ser primero resueltos. Si un gerente ataca un problema y otras personas no estn de acuerdo con l entonces el gerente perder apoyo para implementar la solucin. Por lo tanto tiempo y actividad hay que dedicar para lograr consensos en el estado de identificacin y la toma de decisiones para que posteriormente la organizacin pueda avanzar hacia la solucin. Bajo condiciones de bajo conocimiento tcnico, la solucin puede caer en una serie de intentos incrementados que gradualmente conducirn a la solucin total.

CICLO DE LA VIDA ORGANIZACIONAL ETAPAS DE DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA Una manera de pensar acerca del crecimiento y cambio organizacional es suministrado por el concepto del ciclo de vida del cual sugiere que las organizaciones nacen, crecen, maduran y eventualmente mueren. Cuando las organizaciones maduran, ellas pueden desarrollar modelos inadaptables de pensamiento y comportamiento. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un modelo casi predecible a travs de las etapas en el ciclo de vida. Las etapas son secuencialmente naturales y siguen una progresin natural. Recientemente trabajos relacionados al ciclo de vida organizacional, sugieren que principalmente existen cuatro etapas que caracterizan el desarrollo organizacional como es mostrado en la figura en la que se indican tambin los problemas de transicin asociados a cada estado. El crecimiento no es fcil. Cada vez que una organizacin entra a una nueva etapa en el ciclo de vida, entra a un nuevo estado de condiciones con un nuevo conjunto de reglas referente a como debe funcionar internamente y como sta se relaciona con el medio ambiente. 1 La etapa del emprendedor. Cuando una organizacin nace, el nfasis es crear un producto y sobrevivir en el mercado. Los fundadores son emprendedores y ellos dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de produccin y marketing. La organizacin es informal y no burocrtica. Las horas de trabajo son largas. El control es basado en la supervisin personal de los dueos. El crecimiento es basado en un producto o servicio creativo CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO. Cuando las organizaciones empiezan a crecer, un mayor nmero de empleados causa problema. Los dueos que son creativos y tcnicamente orientados se enfrentan con asuntos administrativos, pero ellos podran preferir dedicar sus energas en la produccin y venta de su producto o inventar nuevos productos y servicios. A estas alturas de la crisis, los emprendedores deben, ya sea ajustar la estructura de la organizacin para adaptarla al continuo crecimiento o contratar a un buen administrador para que realice ese trabajo. 2. La etapa de colectividad Si la crisis de liderazgo es resuelta, se logra un fuerte liderazgo y la organizacin empieza a desarrollar direccin y objetivos claros. Se establecen los departamentos conjuntamente con niveles de jerarqua y autoridad, designacin de funciones y empieza la divisin del trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la organizacin y dedican largas horas ayudando al xito de la organizacin. Los miembros se sienten parte del trabajo colectivo y la comunicacin y el control son ms informales aunque unos cuantos sistemas formales empiezan a aparecer. CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION. Si la nueva administracin ha sido exitosa, los empleados de niveles inferiores gradualmente comienzan a sentirse restringidos por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de ms bajo nivel empiezan a adquirir mayor confianza en sus propias reas funcionales y quieren mayor discrecin. Una crisis de autonoma ocurre cuando la alta gerencia que fueron exitosos por su fuerte liderazgo y visin no desean delegar la responsabilidad. La alta gerencia desean estar seguros de que todas las partes de la organizacin son coordinadas y marchan juntas. La organizacin necesita encontrar mecanismos para controlar y coordinar los departamentos sin una supervisin directa de la alta gerencia. 3. ETAPA DE FORMALIZACION La etapa de formalizacin involucra la instalacin y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros funcionarios pueden ser incorporados. La alta gerencia es ms preocupada de los asuntos tales como estrategias y planeacin y delega la parte operativa de la firma a la gerencia media. Grupos para el producto u otras unidades descentralizadas pueden ser formados para mejorar la coordinacin. Sistemas de incentivos basados en las ganancias pueden ser implementados para asegurar que los gerentes trabajan hacia lo que es mejor para toda la compaa. Cuando estas acciones son efectivas, los nuevos sistemas de coordinacin y control posibilitan a que la organizacin contine creciendo estableciendo mecanismos de articulacin entre la alta gerencia y las unidades de campo. CRISIS: MUCHOS TRAMITES Y PAPELEOS En este nivel de desarrollo de la organizacin, la proliferacin de sistemas y programas puede empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La organizacin parece burocratizada. La gerencia media puede resentirse por la introduccin de asesores. La innovacin puede ser restringida. La organizacin luce muy grande y compleja para ser manejada a travs de programas formales.

4. ETAPA DE ELABORACION La solucin a la crisis del papeleo es un nuevo sentido de colaboracin y trabajo en equipo. A travs de toda la organizacin, los gerentes desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia puede haber alcanzado su lmite. Los controles sociales y autodisciplina reduce la necesidad de controles adicionales formales. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin sumarse a sta. Los sistemas formales pueden ser simplificados y reemplazados por equipos de gerentes y grupos de tareas (task force). Para lograr colaboracin, los equipos son a menudo formados a travs de funciones o divisiones de la compaa. La organizacin puede tambin dividirse en mltiple divisiones para mantener la filosofa de una compaa pequea. CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACIN Despus que la organizacin alcanza la etapa de madurez, puede entrar a perodos de declinacin temporal. Una necesidad de renovacin puede ocurrir cada diez o veinte aos. La organizacin se desalinea con el ambiente externo o quizs se hace lenta o sobreburocratizada y debe pasar a una etapa de modernizacin e innovacin. La alta gerencia a menudo es reemplazada durante ste perodo. En sta etapa la organizacin enfrenta simultneamente la necesidad de innovar nuevos productos y de recortar los principales costos para permanecer competitiva. Las organizaciones necesitan un liderazgo destacado para enfrentar la crisis a sta etapa del ciclo de vida y poder sacarla adelante hacia una nueva era. Si las organizaciones maduras no emprenden perodos de revitalizacin, ellas declinaran como es mostrado en la ltima etapa de la figura. Resumen El 84% de los negocios que pasan el primer ao pueden fallar dentro de los 5 aos porque no pueden superar la transicin de la etapa de emprendedor. Las transiciones pueden llegar a ser difciles cuando las organizaciones avanzan a travs de etapas futuras del ciclo de vida. Las organizaciones que no resuelven exitosamente los problemas asociados con estas transiciones son restringidas en su crecimiento y pueden an fallar. Desde lo anterior de una organizacin, las crisis del ciclo de vida son muy reales tanto en las organizaciones con fines o sin fines de lucro. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE EL CICLO DE VIDA Cuando las organizaciones evolucionan a travs de las cuatro etapas del ciclo de vida, cambios toman lugar en la estructura, sistemas de control, innovacin y objetivos. Las caractersticas organizacionales asociadas con cada etapa son resumidas en la siguiente tabla. EMPRENDEDORA Inicialmente la organizacin es pequea, no burocrtica y solamente una persona est al frente del negocio. El administrador responsable establece la estructura y sistemas de control. La energa organizacional es dedicada a sobrevivir y a la produccin de un solo producto o servicio. COLECTIVIDAD Esta es la etapa de la juventud de la organizacin. El crecimiento es rpido y los empleados estn motivados y comprometidos con la misin de la organizacin. La estructura todava es ms informal, aunque algunos procedimientos comienzan a surgir. Lderes fuertemente carismticos proveen direccin y objetivos para la organizacin. Continuar creciendo es el principal objetivo. FORMALIZACION A ste punto, la organizacin est entrando a la mitad de la etapa de su vida. Caractersticas burocrticas comienzan a aparecer; la organizacin incorpora grupos de soporte. Formaliza procedimientos y establece una clara jerarqua y divisin del trabajo. La innovacin puede llevarse a cabo estableciendo un departamento separado de investigacin y desarrollo. Los mayores objetivos son estabilidad interna y expansin del mercado. La alta gerencia tiene que delegar, pero tambin implementar sistemas de control formales. En la etapa de formalizacin, las organizaciones pueden tambin desarrollar productos complementarios para ofrecer una completa lnea de productos. ELABORACION Una organizacin madura es grande y burocrtica, con extensivos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los administradores de la organizacin tratan de desarrollar una orientacin a conformar equipos de trabajo dentro de la burocracia para prevenir posterior burocratizacin. Los altos gerentes estn preocupados por el establecimiento de una organizacin completa. La estatura organizacional y reputacin son importantes. La innovacin es institucionalizada a travs de un departamento de investigacin y desarrollo. La administracin puede atacar la burocracia y su modernizacin. RESUMEN El crecimiento de las organizaciones se mueven a travs de las etapas del ciclo de vida y cada etapa es asociada con caractersticas especficas de estructura, sistemas de control, objetivos e innovacin. El fenmeno del ciclo de vida es un concepto poderoso usado para entender los problemas que enfrenta las organizaciones y como los gerentes responden de una manera positiva y mover a la organizacin a la prxima etapa.

DECLINACION ORGANIZACIONAL Y REDUCCIN (DOWNSIZING, REESTRUCTURACION) Una realidad que hoy en da enfrentan los lideres de las organizaciones es que un continuo crecimiento y expansin no puede ser posible. Podemos evidenciar que algunas organizaciones han tenido que suspender su crecimiento y muchas estn declinando. Las escuelas han disminuido sus ingresos, las iglesias han cerrado sus puertas, los servicios municipales han sido reducidos y las industrias han cerrado plantas y despedido a sus empleados. Las compaas en declinacin a menudo reducen un gran nmero de empleados con la finalidad de reducir los costos de operacin as como pueden reducir su tamao (downsizing) como parte de un plan estratgico general para reforzarse en actividades clave del negocio. En esta seccin examinaremos las causas de la declinacin organizacional y luego discutiremos como los lderes tanto en firmas en declinacin como empresas saludables pueden administrar efectivamente la reduccin de tamao que es una realidad hoy en da en las empresas de negocios en el mundo. CAUSAS Y DEFINICIONES DE LA DECLINACIN OGNIZACIONAL El trmino declinacin organizacional es definido como una condicin en la que ocurre una absoluta disminucin sustancial de los recursos bsicos de la organizacin en un lapso de tiempo. La declinacin organizacional a menudo es asociada con la declinacin del ambiente externo en el sentido de que el dominio de la organizacin experimenta ya sea una reduccin en tamao (tal como una disminucin de la demanda de los consumidores) o una reduccin en la forma (por ejemplo, un cambio en los gustos y preferencias del consumidor). En general, tres factores son considerados como la causa del decline organizacional. 1) Atrofia organizacional Atrofia ocurre cuando las organizaciones maduran y se hacen ineficientes y sobre burocratizadas y pierden dinamismo, se deteriora la habilidad de adaptarse al ambiente externo. A menudo la atrofia se presenta luego de un perodo largo de xitos, porque la organizacin da por sentado el xito basado en prcticas y estructuras que funcionaron en el pasado y fallan al adaptarse a los cambios del medio ambiente. Seales de aviso para la atrofia organizacional incluye exceso de personal administrativo, procedimientos administrativos engorrosos, falta de efectividad en la comunicacin y coordinacin y una estructura organizacional obsoleta. 2) Vulnerabilidad La vulnerabilidad refleja una falta de habilidad de la organizacin para prosperar en su ambiente externo. Esto a menudo sucede en organizaciones pequeas que todava no estn totalmente establecidas. Ellas son vulnerables a cambios en los gustos del consumidor o a la situacin econmica de la comunidad. Algunas organizaciones son vulnerables porque ellas son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al ambiente externo. Las organizaciones vulnerables tpicamente necesitan redefinir su dominio al ambiente externo para entrar a nuevas industrias y mercados. 3) Declinacin o competitividad del ambiente externo. El decline ambiental se refiere a la reduccin de la energa y recursos disponibles para soportar una organizacin. Cuando el ambiente externo tiene menos capacidad para soportar a las organizaciones, la organizacin tiene que ya sea disminuir la escala de operaciones o cambiar a otro dominio en el ambiente externo. El incremento de la competencia global tambin est influenciado a muchas compaas para disminuir la escala de operaciones y reducir personal mientras luchan por una organizacin gil y liviana. Las compaas grandes con el pasar del tiempo ha incrementado demasiado personal administrativo y de soporte y encuentran que es necesario una reduccin de ste personal para permanecer competitivas. UN MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLINACION Basado en una investigacin amplia sobre el declive organizacional. Un modelo de las etapas de declinacin ha sido propuesto como es mostrado en la figura. Este modelo sugiere que si el decline no es manejado apropiadamente, puede ir acentundose a travs de cinco etapas resultando finalmente en la disolucin de la organizacin. 1. Etapa de ceguera La primera etapa del decline son los cambios internos y externos que amenazan la supervivencia de largo plazo y puede requerir que la organizacin tenga que realizar ajustes. La organizacin puede tener exceso de personal, procedimiento engorrosos falta de armona con los clientes. En ste punto, los lderes no comprenden las seales de la declinacin y la solucin es desarrollar sistemas afectivos de control y seguimiento que indiquen cuando algo anda mal. Con informacin oportuna, los lderes pueden llevar a la organizacin a lograr un alto desempeo.

2.

Etapa de inaccin La segundo etapa del decline es llamada inaccin en la que existe negacin a
pesar de que existen signos del deterioro del desempeo. Los lderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo est bien. Una contabilidad maquillada puede hacer parecer que las cosas andan bien durante ste perodo. La solucin para los lderes es reconocer la declinacin y tomar acciones inmediatas para realinear a la organizacin con el ambiente externo. Acciones de liderazgo puede incluir nuevos enfoques para resolver problemas, incremento de la participacin en la toma de decisiones y expresiones alentadoras para resolver lo que est mal. Acciones defectuosas En la tercera etapa, la organizacin est enfrentando serios problemas y los indicadores de un desempeo pobre no pueden ser ignorados. En este punto, fallas en parar la espiral de la declinacin, puede conducir a una falla organizacional. Debido a las severas circunstancias, los lderes son forzados a considerar mayores cambios. Acciones pueden involucrar reducciones de tamao de la organizacin y de personal. Los lderes deberan reducir la incertidumbre de los empleados aclarando valores y suministrando informacin. Un mayor error en esta etapa disminuye la oportunidad de recuperacin de la organizacin. La etapa de crisis En la cuarta etapa, la organizacin todava no ha podido resolver efectivamente la declinacin y est enfrentando el pnico. La organizacin puede experimentar el caos. Es mejor que una organizacin prevenga sta etapa de crisis y la nica solucin es una reorganizacin total. La estructura social de la organizacin es erosionada y una accin dramtica, tal como el reemplazo de la alta gerencia y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura son necesarios. La disminucin de la fuerza de trabajo puede ser severa. Disolucin. Esta etapa del decline es irreversible. La organizacin est sufriendo prdida de mercado y reputacin, prdida de su mejor personal y disminucin de capital. La nica estrategia disponible es cerrar la organizacin de una manera ordenada y reducir el trauma de separacin de los empleados.

3.

4.

5.

IMPLEMENTACION DE LA REDUCCIN DEL TAMAO DE LA ORGANIZACIN (DOWNSIZING) La reduccin de tamao ha sido una prctica comn en las organizaciones americanas y cientos de compaas y millones de trabajadores han sido afectados. La disminucin de tamao ha llegado a ser parte del ciclo de revitalizacin de las organizaciones modernas que ya no solamente es considerada con la declinacin y falla de las organizaciones sino como parte de la rutina de la organizacin. Cuando hay reduccin de personal, los administradores deben estar preparados para el conflicto, la disminucin de la confianza y la moral. Las siguientes tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de disminucin de tamao y disminuir las tensiones de los empleados que son despedidos as como aquellos que se quedan. 1. Considere programas voluntarios La mejor manera de reducir personal y todava mantener la moral en alto con los empleados que se quedan es que algunos empleados salgan voluntariamente. El programa de salida voluntaria puede ser ms costoso que el programa de despido de personal. Adems de costoso, otra desventaja del programa de salida voluntaria es que no hay manera de predecir que empleados aceptarn la propuesta y la compaa puede perder empleados que tienen conocimientos y habilidades que son importantes para la misma. Por lo tanto es necesario manejar estos programas con cuidado para prevenir la prdida de personal clave. 2. Comunicar y sobrecomunicar Proveer por adelantado la noticia de despido proporcionando informacin lo ms detalladamente posible. Los gerentes deben informar a los empleados peridicamente sobre la situacin de la compaa. De otra manera los empleados pueden asumir lo peor y la moral disminuye y la tensin se incrementa. 3. Permitir que los empleados salgan con dignidad Es importante que los despidos de personal sean manejados apropiadamente y de manera humanstica. De otra manera, los empleados perciben que la administracin no los est valorando como seres humanos. Una de la compaa se filtr la noticia de despido de personal a los medios de comunicacin antes de que los empleados se enteraran; as algunos empleados se enteraron por la radio que eran despedidos de su trabajo. Esta actitud daa la dignidad de los trabajadores que salen y la confianza y la moral de aquellos que se quedan. A los empleados se les debe permitir despedirse de sus compaeros y expresar su tristeza y enojo.

4.

Proveer asistencia a los empleados desplazados Los trabajadores que pierden sus empleos
debern ser indemnizados y recibir los beneficios de ley. Asistencia a los desempleados y entrenamiento adicional disminuye el trauma del desempleo y ayuda a los trabajadores a encontrar nuevo empleo.

RESUMEN E INTERPRETACION
Esta seccin contiene algunas ideas importantes acerca de las organizaciones. Una es que las caractersticas burocrticas, tales como reglas, divisin del trabajo, documentos escritos, autoridad jerrquica y procedimientos impersonales llegan a ser importantes cuando las organizaciones se hacen grandes y complejas. La burocracia es una forma lgica de organizar y permite a las organizaciones usar los recursos eficientemente. Sin embargo en muchas corporaciones grandes y organizaciones gubernamentales la burocracia ha estado bajo ataque con la intensin de descentralizar la autoridad, achatan la estructura organizacional, reducen las reglas y registros escritos y crean un set de compaas pequeas. Estas compaas estn deseosas de negociar economas de escala por organizaciones responsables y adaptivas. Muchas compaas se estn subdividiendo en pequeas divisiones para lograr las ventajas de las compaas pequeas. Las organizaciones evolucionan a travs de las distintas etapas del ciclo de vida cuando ellas crecen y maduran. La estructura de la organizacin, los sistemas internos y los asuntos administrativos son diferentes para cada etapa de desarrollo. El crecimiento crea crisis en el camino de llegar a ser de tamao grande. Una de las tareas de los gerentes es guiar a la organizacin a travs de las etapas de desarrollo del empleador, colectividad, formalizacin y elaboracin. Hoy en da las organizaciones estn enfrentando la realidad de que no siempre pueden continuar creciendo. Muchas organizaciones han parado de crecer y muchas estn declinando. Uno de los aspectos ms difciles es la reduccin de tamao, o la reduccin de personal. Para suavizar el proceso de reestructuracin, permita a las personas despedidas salir con dignidad, proveer asistencia a los trabajadores desplazados. En el anlisis final, las organizaciones de gran tamao que vienen acompaadas de burocracia, tienen muchas ventajas pero tambin tienen inconvenientes. Las caractersticas del gran tamao y burocracia son importantes pero pueden impedir que una organizacin acte como si fuera pequea para poder sobrevivir en un ambiente externo rpidamente cambiante.

EFICACIA ORGANIZACIONAL El entendimiento de los objetivos organizacionales y estrategias es el primer paso hacia el entendimiento de la eficacia organizacional. Los objetivos organizacionales representan la razn de la existencia de una organizacin y los resultados que busca alcanzar. En est seccin se analiza el tema de eficacia organizacional y como la eficacia es medida en las organizaciones. Los objetivos fueron definidos anteriormente como una situacin deseada que la organizacin trata de alcanzar. La eficacia organizacional es la medida en la que una organizacin alcanza sus objetivos (cuando no hay objetivos no podemos medir). La eficacia es un concepto amplio. Implcitamente toma en consideracin un rango de variables tanto para la organizacin como para los niveles departamentales. La eficacia evala el grado o medida en la que los mltiples objetivos ya sean oficiales u operativos son alcanzados. Eficiencia. La eficiencia es un concepto ms limitado que est relacionado con los trabajos internos de la organizacin. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos usados para producir una unidad de salida. La eficiencia puede ser medida como la razn de salidas a entradas. Si una organizacin puede alcanzar un nivel de produccin dado con menos recursos que otra organizacin entonces puede decirse que es ms eficiente. Algunas veces la eficiencia conduce a la eficacia. En otras organizaciones, la eficiencia y la eficacia no estn relacionadas. Una organizacin puede ser altamente eficiente pero falla en alcanzar sus objetivos debido a que produce un producto para el cual no hay demanda. De la misma manera, una organizacin puede alcanzar sus objetivos de ganancias pero es ineficiente. La eficacia general es difcil de medir en las organizaciones. Las organizaciones son grandes diversas y fragmentadas. Ellas desarrollan muchas actividades simultneamente. Ellas persiguen mltiples objetivos y ellas generan muchas salidas muchas intentadas y otras no intentadas. Muchas organizaciones estn reconociendo que la lnea operativa no es la nica medida de efectividad. Sin embargo cuando los administradores relacionan las medidas del desempeo a la ejecucin de la estrategia puede ser una herramienta valiosa para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA (EFECTIVIDAD) ORGANIZACIONAL Existen tres enfoques: Por metas Por recursos del sistema Por procesos Internos La medicin de la efectividad se ha enfocado en diferentes partes de la organizacin. Las organizaciones ingresan recursos desde el medio ambiente y estos son transformados y devueltos al medio ambiente externo como salidas, como es mostrado en la figura. El enfoque por objetivos o metas para medir la efectividad organizacional est relacionado con el lado de las salidas y si la organizacin alcanza sus objetivos en trminos de los niveles deseados de las salidas. El enfoque por recursos del sistema, mide la efectividad observando el inicio del proceso y evaluando si la organizacin efectivamente obtiene los recursos necesarios para un alto desempeo. El enfoque por procesos internos observa las actividades internas y evala la efectividad mediante indicadores de salud interna y eficiencia. ENFOQUE POR OBJETIVOS Y METAS El enfoque por objetivos y metas consiste en identificar los objetivos establecidos y evaluar que tambin la organizacin ha alcanzado dichos objetivos. Este es un enfoque lgico porque las organizaciones tratan de alcanzar ciertos niveles de resultados, ganancias o satisfaccin del cliente. El enfoque de metas y objetivos mide el progreso de alcanzar dichos objetivos. Indicadores Los objetivos importantes a considerar son objetivos operativos. Los esfuerzos para medir la efectividad han sido ms productivos usando objetivos operativos que usar objetivos oficiales. Los objetivos oficiales tienden a ser abstractos y difciles de medir. Los objetivos operativos reflejan las actividades que realmente est desarrollando la organizacin. Los objetivos que suelen reportar las corporaciones de negocios se muestran en el siguiente cuadro. Estos objetivos representan resultados que no pueden ser alcanzados simultneamente.

Utilidad. El enfoque por objetivos es usado en organizaciones de negocios porque los resultados de los
objetivos pueden ser fcilmente medidos. Las compaas de negocios tpicamente evalan el desempeo en trminos de la rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado y retorno de la inversin. Sin embargo, identificar los objetivos operativos y medir el desempeo de una organizacin no siempre es fcil. Los problemas que deben ser resueltos son los relacionados a los mltiples objetivos de la organizacin y los indicadores subjetivos del alcance de un objetivo. Puesto que las organizaciones tienen mltiples objetivos, estos pueden estar en conflicto y por lo tanto la efectividad no puede ser evaluada por un solo indicador. Un alto logro de un objetivo puede significar un bajo logro en otro. Ms an, existen objetivos departamentales as como objetivos de desempeo generales. La evaluacin total de la efectividad debera tomar en consideracin varios objetivos simultneamente. El otro asunto por resolver con el enfoque por objetivos es como identificar los objetivos operativos para una organizacin y como medir el logro del objetivo. Para organizaciones de negocios se usan los indicadores crticos de xito para ciertos objetivos. Las evaluaciones subjetivas es necesaria tambin en las organizaciones de negocios tales como bienestar de los empleados o responsabilidad social. Muchas metas no pueden ser medidas objetivamente. Alguien tiene que ir dentro de la organizacin y aprender cuales son los objetivos reales. El enfoque de metas parece ser la manera ms lgica de evaluar la efectividad organizacional. La efectividad es definida como la habilidad que tiene una organizacin para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, la medicin real de la efectividad es un problema complejo. Las organizaciones tienen muchos objetivos, de manera que no hay un solo indicador de la efectividad. Algunos objetivos son subjetivos y deben ser identificados por los gerentes dentro de la organizacin. La evaluacin de la efectividad organizacional usando el enfoque de objetivos requiere que el evaluador est enterado de estos asuntos e incluirlos en la evaluacin de la efectividad. ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA.- El enfoque por recursos del sistema se centra en el lado de las entradas del proceso de transformacin como es mostrado en la figura. Este enfoque asume que la organizacin debe ser exitosa en obtener recursos para mantener efectivamente la efectividad del sistema organizacional. Las organizaciones deben obtener recursos escasos y valiosos de otras organizaciones. Desde el punto de vista sistemtico, la efectividad organizacional es definida como la habilidad de la organizacin, ya sea en trminos absolutos o relativos de explotar al ambiente externo para adquirir recursos escasos y valiosos. Indicadores. En un sentido amplio los indicadores de la efectividad del sistema de recursos incluye las siguientes dimensiones. 1) Poder de negociacin es la habilidad que tiene la organizacin en explotar el ambiente externo para adquirir los recursos escasos y valiosos. 2) La habilidad que tienen los gerentes o los que toman la decisin de percibir y correctamente interpretar las propiedades reales del ambiente externo (poder tener informacin valiosa del ambiente externo). 3) Habilidad de la organizacin para responder a los cambios del ambiente externo Utilidad El enfoque de recursos del sistema es valioso cuando otros indicadores de desempeo son difciles de obtener. Por ejemplo en las organizaciones sin fines de lucro es difcil medir los objetivos de salida o la eficiencia interna. En una universidad por ejemplo, se puede poner como objetivo mejorar la reputacin acadmica. Los indicadores para evaluar la efectividad de la universidad en adquirir recursos escasos y valiosos puede ser primero la contratacin de profesores altamente capacitados. Otro indicador puede ser la habilidad de obtener recursos financieros del medio externo. Otro recurso valioso es la seleccin de estudiantes con alto rendimiento acadmico. ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS En el enfoque por procesos internos, la efectividad es medida en trminos de la eficiencia y salud interna de la organizacin. Una organizacin efectiva tiene procesos internos expeditos. Los empleados estn contentos y satisfechos. Las actividades departamentales se engranan entre s para asegurar alta productividad. Este enfoque no considera el ambiente externo. El elemento importante de la efectividad es lo que la organizacin puede hacer con los recursos que tiene para lograr ser eficiente y tener salud interna. La desventaja de ste enfoque es que tiende a confundirse al determinar cual es ms importante si la adquisicin de recursos o la utilizacin de los mismos. Indicadores Los mejores proponentes de un modelo de procesos son los enfoques que enfatizan la conexin de las relaciones humanas y la efectividad. Los investigadores en cultura corporativa y excelencia

organizacional han enfatizado la importancia de los procesos internos. Estudios han demostrado que tanto los recursos humanos y los empleados orientados a los procesos fueron elementos importantes para explicar el incremento de la efectividad interna de las organizaciones. Los siguientes indicadores son usados para medir la efectividad de la organizacin utilizando en enfoque de los de los procesos internos: 1) Fuerte cultura corporativa y ambiente de trabajo positivo 2) Espritu de equipo, lealtad de grupo y trabajo en equipo 3) Confianza, responsabilidad y comunicacin entre empleados y gerencia 4) Toma de decisiones cercanas a las fuentes de informacin independientemente del lugar donde se encuentra dichas fuentes en el organigrama (empowerment) 5) Comunicacin veraz vertical y horizontalmente 6) Premio a los gerentes por desempeo, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear un grupo de trabajo efectivo. 7) Interaccin entre la organizacin y sus partes cuando se resuelven problemas de inters para la organizacin. Un segundo indicador de la efectividad de los procesos internos es la medida de la eficiencia econmica. El primer paso es identificar los costos financieros de las entradas (I), transformacin (T) y salidas (productos) (O). Luego, las tres variables pueden ser combinadas como razones, para evaluar varios aspectos del desempeo organizacional. La evaluacin ms popular de la eficiencia es la razn O/I. Para un fabricante de automviles puede ser el nmero de carros producidos por empleado. Para una hospital la razn O/I es el nmero de pacientes por presupuesto anual. Para una universidad, es el nmero de estudiantes graduados divididos para los recursos invertidos. La razn O/I indica la eficiencia total financiera de una organizacin. Utilidad. El enfoque por procesos internos es importante porque el uso eficiente de los recursos y el funcionamiento armnico interno son formas de medir la efectividad. Como fue mencionado anteriormente, una significante tendencia reciente en administracin es el empowerment de los recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva. Muchos administradores creen que el enfoque de la administracin participativa y una cultura corporativa positiva son componentes importantes de la efectividad. El enfoque financiero de la eficiencia es til para medir el desempeo de los departamentos relacionados con la eficiencia, tales como manufactura (produccin). El enfoque de procesos internos tiene tambin desventajas, no considera el ambiente externo, es decir, la salida total (output) y la relacin de la organizacin con el ambiente externo no son evaluados. Tambin las evaluaciones de la salud interna y funcionamiento son a menudo subjetivas, porque muchos aspectos de entradas y procesos internos no son cuantificables, los gerentes deben estar, conscientes que la eficiencia representa un aspecto limitado de la eficiencia organizacional. ENFOQUE CONTEMPORANEOS PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Los enfoques-objetivos, recursos del sistema y procesos internos para medir la efectividad organizacional todos ellos tienen algo que ofrecer, pero cada uno nos dice parte de la historia. Recientemente, enfoques integrativos para medir la efectividad organizacional han sido introducidos. Estos nuevos enfoques reconocen que las organizaciones realizan muchas cosas y tienen muchas salidas. Estos enfoques combinan algunos indicadores de efectividad dentro un solo sistema o estructura. Ellos incluyen los enfoques de los grupos de inters y el de los valores competitivos. ENFOQUE DE LOS GRUPOS DE INTERES Este enfoque integra diversas actividades organizacionales orientadas a satisfacer a los grupos de inters de la organizacin. Un grupo de inters es un grupo dentro o fuera de una organizacin que tiene un inters en el desempeo de la organizacin. Acreedores, proveedores, empleados y accionistas todos ellos son grupos de inters. En el enfoque de los grupos de inters, la satisfaccin de tales grupos puede ser evaluada como un indicador del desempeo de la organizacin. Cada grupo de inters tendr diferentes criterio de efectividad porque tiene un inters diferente en la organizacin. Cada grupo de inters tiene que ser examinado para saber si la organizacin se desempea bien desde su punto de vista. Indicadores. La siguiente tabla muestra cada grupo de inters y sus criterios de efectividad. Para pequeos negocios es difcil cumplir simultneamente las demandas de los grupos de inters. Un negocio puede tener una alta satisfaccin de los grupos de inters. Un negocio puede tener una alta satisfaccin de los empleados pero la satisfaccin de los otros grupos puede ser inferior. Sin embargo, medir todos los siete grupos de inters provee un panorama ms exacto de la efectividad que cualquier simple

medida. Evaluando como las organizaciones se desenvuelven a travs de cada grupo de inters ofrece una evaluacin general de la efectividad. Utilidad La fortaleza del enfoque de los grupos de inters es que abarca un panorama amplio de la efectividad y examina factores del medio ambiente as como dentro de la organizacin. Este enfoque incluye las nociones de la comunidad sobre la responsabilidad social el cual no fue formalmente medido en los enfoques tradicionales. El enfoque de los grupos de inters tambin manejan varios criterios simultneamente, entradas, procesos internos, salidas y reconoce que no existe una sola forma de medir la efectividad. El bienestar de los empleados es tan importante como alcanzar metas de los dueos. El enfoque de los grupos de inters est ganando popularidad, basado en el punto de vista de que la efectividad es un concepto complejo, multidimensional que no tiene una sola medida. Investigaciones recientes han demostrado que la evaluacin de los mltiples grupos de inters es una reflexin exacta de la efectividad especialmente con respecto a la adaptabilidad organizacional. Si una organizacin tiene un desempeo pobre de acuerdo a varios grupos de inters, probablemente no est logrando sus objetivos de efectividad.