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Procdure de recrutement des candidats

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Casablanca Master Gestion des Ressources Humaines

Audit de conformit de recrutement

Cas de :

Ralis par :
YOUSFI Najma Soultana EL KHARJI Asmaa BELAYANE

Procdure de recrutement des candidats

Plan
Introduction Laudit de recrutement Prsentation de lentreprise : Artco Service recrutement Procdure de recrutement des candidats chez Artco Problmes et recommandations Conclusion

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Introduction
Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique : ce n'est qu'aprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les transferts, que les entreprises recourent au march externe de l'emploi pour combler leurs besoins. Les besoins futurs en personnel dpendent directement des objectifs gnraux de l'entreprise, des programmes de production et d'un inventaire des ressources humaines, les objectifs en matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient donc reflter la philosophie gnrale du management faute de quoi les oprations de recrutement risquent d'tre inefficaces. Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de rassembler des informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de slection, de recrutement, d'accueil, et de dpart ; de recueillir les donnes concernant les divers cots de recrutement, notamment partir de celles transmises par le contrle de gestion ; d'examiner les fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considrer les apprciations portant sur les performances des nouveaux embauchs, au moment de leur embauche et quelques temps aprs ; d'tudier les statistiques d'embauche, de turnovers d'effectifs par catgorie, formation initiale, exprience, qualification, date et lieu d'embauche, origine gographique, service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc. Dans certaines situations, il est utile de dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre les motifs ayant pouss les nouveaux embauchs quitter l'entreprise. A partir de ces informations crites et des rsultats d'entretiens mens avec les diffrents responsables, l'auditeur tablira un constat de la situation, afin de dterminer l'efficience et l'efficacit des procdures et politiques des recrutements mises en uvre, de diagnostiquer les problmes ventuels, d'en connatre les causes, et de proposer des recommandations de solutions. L'auditeur doit avoir une connaissance prcise des rfrentiels, et notamment du processus du recrutement et de la structure des cots y affrant : c'est une aide tout autant qu'un guide pour l'auditeur, qui dans chaque tape du processus du recrutement dclera les points forts et les problmes l'aide d'indicateurs qui lui permettront de porter une apprciation sur l'efficacit et l'efficience en ce domaine.

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Le choix du personnel est une tache importante en raison des consquences qui en rsultent. En effet, les oprations dembauche sont couteuses. Les lments constitutifs du cot dembauche varient selon le degr de qualification des personnes recrutes et selon les mthodes de slection employes. Au cot des oprations administratives dembauche ( cot de prospection, puis cot de slection) sajoute le cot de formation ainsi que les cots dadaptation qui correspond la dure pendant laquelle le rendement du nouveau recrue est faible ou pendant laquelle lemploy a besoin de laide frquente de son suprieur (encadrement) De ce constat, le recrutement est investissement dont le cot direct et indirect ncessite une vrification de la qualit des rsultats obtenus do limportance de laudit du recrutement. Ainsi, cette partie mettra en exergue les diffrentes missions de lauditeur dans chaque phase du processus de recrutement. Le processus de recrutement : apport rle

Besoin du recrutement

Dfinition du poste Prospection interne


Prospection externe

Tri des candidatures Entretiens Tests Dcisions Accueil et intgration

La dfinition et lexpression du besoin de recrutement :

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Lorigine de la demande peut tre un dpart, une cration de poste ou encore une mutation. Le responsable hirarchique directement concern tablit une fiche de demande, la soumet sa hirarchie et la transmet au service charg du recrutement. Dans cette phase lauditeur intervient pour analyser la fiche de la demande : est ce quelle comporte les renseignements ncessaires (niveau, date et dure du besoin) ? La dfinition du besoin est elle fonde sur une planification pralable ? Existe-t-il une gestion prvisionnelle du personnel ?

Lauditeur ralise ensuite un diagnostic dopportunit afin de vrifier que toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses avant de recourir au recrutement, notamment les solutions provisoires (travail temporaire, contrat dure dtermine, personnel mis la disposition par une entreprise extrieure, sous traitance.) Lanalyse de la demande pousse galement lauditeur approfondir les diffrentes dimensions du poste pourvoir : -Analyse fonctionnelle : niveau de connaissance, de formation et dexpriences ncessaires - Analyse psychologique et psychosociologique : c'est--dire lenvironnement du poste et limpact de ce recrutement sur le climat social de lentreprise. Voici un exemple de questionnaire pour dterminer comment et par qui sont dfinis les besoins en RH. Il est signaler que ce questionnaire doit tre soumet tous les responsables de services G.R.H. et au Directeur Gnral. Qui est lorigine de la dcision danalyser, daugmenter les RH? Direction gnrale Direction des RH Suprieur hirarchique du service concern Prciser lesquelles.. Qui est charg dvaluer les besoins en RH? Direction gnrale Direction des RH Suprieur hirarchique du service concern Prciser lesquelles.. Qui prend la dcision finale? Direction gnrale Direction des RH Suprieur hirarchique du service concern Prciser lesquelles.. 16 Plusieurs solutions sont possibles Plusieurs solutions sont possibles Plusieurs solutions sont possibles

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2-la dfinition du poste : La dfinition de fonction permet de prciser le besoin et les critres de recrutement. Elle est ncessaire pour prsenter le poste aux candidats et pour lintgration de celui qui a t retenu. A ce niveau, lauditeur doit vrifier lexistence dun descriptif adquat ou actualis du poste. Lauditeur value ensuite quel point cette dfinition correspond la ralit. Pour ce faire, lauditeur examine la fiabilit de lanalyse du poste effectue par le service G.R.H. en menant une srie dentretiens avec les personnes concernes pour bien cerner les vrais caractristiques et les exigences du poste. Les questions poser peuvent tre regroupes dans les axes suivants : Questions sur les tches du poste: 1. Quoi ? 2. Avec qui ? 3. Quels sont les outils, supports, matriels utiliss ? Questions sur le systme de relation du poste: 1. Quelle est la place du poste dans la hirarchie ? 2. Quelle est la relation fonctionnelle ? Questions sur les exigences du poste? 1. Quelles sont les exigences physiques ? Quelles sont les exigences intellectuelles ? Quelles sont les exigences de formation ? 2. Quelles sont les expriences professionnelles souhaites ? 3-La prospection interne : Les postes vacants sont gnralement proposs aux salaris de lentreprise dans un souci de diminution des cots engendrs par une prospection externe. En revanche cette dcision doit tre conue sur la base dune rflexion profonde pour viter tout effet pervers. En effet, il est clair quen sus des cots moins levs de ce type de prospection, elle permet limplication et la motivation du personnel dans le cadre dune politique de promotion interne. Mais, il faut signaler que plusieurs variables politiques entrent en jeu et cest lauditeur de les identifier et dvaluer la pertinence de ce choix en interne. Par consquent, lauditeur est sens de mener une tude exploratoire pour envelopper les causes ainsi que les consquences de ce choix. Le meilleur moyen bien videmment est lentretien car cest loutil convenable dexploration de la dimension politique de la gestion des ressources humaines. LAuditeur doit sassurer en premier lieu que le service des RH identifier les critres de choix avant de dcider de la solution. 16

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Lgalit Cot financier Cot social Dlai de mise en oeuvre Acceptabilit par les salaris Impact sur la productivit Cette phase exige de lauditeur une capacit leve dcoute active ainsi quune aptitude de dceler les non dit vu la complexit des enjeux humains. Il se peut donc que cette promotion interne rsulte davantage des rsultats passs que des aptitudes remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances acclrent la carrire jusqu lincomptence, soit que le souci de se dbarrasser dun collaborateur mdiocre pousse le responsable hirarchique faciliter sa promotion. Lauditeur doit alors vrifier que cette dcision est fonde sur des critres de comptences et de motivation et non pas sur un rglement des comptes. Il doit galement voir limpact de cette dcision sur les autres employs susceptible de pourvoir le mme poste pour cerner les diffrents conflits qui peuvent naitre suite cette dcision qui peut tre perue comme une discrimination ou une valorisation des uns au dtriment des autres. Sous un autre angle, lexpression recrutement interne est frquemment retenue pour souligner que mme si le candidat est dj salari de lentreprise, il doit affronter les diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes tests que les postulants externes. De ce constat, lauditeur doit poser les questions suivantes : Existe-il une priorit de la charte promotionnelle? Est-ce quil y a une bonne information des postes vacants ou des crations de postes aux salaris de lentreprise? La recherche de candidatures externes est-elle justifie et fiable? Existe-t-il un lieu daffichage prcis et connu de tous dans lentreprise? Existe-t-il une revue interne relatant toutes les opportunits de postes pourvoir dans le groupe? Qui sen occupe ? Qui la reoit ? Est-ce que lentreprise favorise une politique de promotion, mutation, Formation ? Est-ce que lentreprise ne devrait pas utiliser la flexibilit interne (heures Supplmentaires), avant daller sur le march du travail (flexibilit Externe) ?

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4- la prospection externe : La recherche de candidature externe renvoie : au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin damliorer la qualit du recrutement mais aussi de disposer dinformation sur les niveaux relatifs des marchs internes et externes du travail au souci denrichir le potentiel interne par lapport de sang nouveau. limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch. il peut sagir des postes du bas de lchelle, de poste de dbutants ou de postes trs particuliers impliquant un cursus original. Lmergence et le dveloppement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes. Conscientes du fait que chaque recrutement est un investissement, les entreprises souhaitent attirer, choisir et retenir les meilleurs. Le rle de lauditeur rside dans lvaluation des mthodes et pratiques de recherches de candidatures adopts par lentreprise. Dans cette partie on examinera uniquement les candidatures spontanes et les petites annonces qui rvlent une grande importance dans les mthodes de prospection externe. 1- les candidatures spontanes : Lauditeur intervient ce niveau pour vrifier la manire par laquelle lentreprise traite les flux des candidatures quelle reoit et la pertinence des critres de tri des candidats quelle choisit. Lanalyse des documents internes et les entretiens avec le responsable de G.R.H. peuvent faire laffaire de cette vrification. Dautre part, dans le cas des grandes entreprises o labondance des candidatures spontanes est utilise comme une mesure de limage, le rle de lauditeur ne se limite pas l dans la mesure o il est sens de cerner le degr dengagement de lentreprise dans lexploitation de ce moyen dans le renforcement de son image. Ceci peut se montrer travers ses liens avec les coles et les universits et sa participation des forums dans les tablissements denseignement. 2- les petites annonces : Linsertion dans la presse a souvent la prfrence des entreprises an tant que mdia pour toucher rapidement les personnes susceptibles dtre intresses par leur offre demploi. Au-del de laspect technique de lannonce, il apparait quelle constitue une pice maitresse dans une procdure de recrutement. Au carrefour de loffre et de la demande, elle devient un clignotant significatif du march de travail. De ce constat, la mission de lauditeur rside essentiellement dans ladaptation du support au poste et sa situation gographique et la qualit du contenu. 16

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En se rfrant aux quatre principaux objectifs dune annonce, on peut dceler le cadre dintervention de lauditeur : tre vu : lauditeur value le choix du support qui transmet une ide sur la qualit des lecteurs susceptibles de le lire et donc des futurs candidats tre lu : une fois le support choisi il faut avoir lesprit que lannonce sera en concurrence avec plusieurs dizaines dannonces. Cela suppose donc une vrification des diffrents dtails de lannonce on cite entre autre : la prsentation, lespace occup, la mise en page, le choix de la taille des caractres typographiques, linterlignage, lutilisation ou non dune illustration, les couleurs en bref, lauditeur doit examiner deux grande question : que dire et comment le dire pour se dbarquer des autres ? que dire et comment le dire pour attirer lattention ? tre compris : lauditeur dans ce cadre valuera lhonntet et lattractivit de lannonce. il doit vrifier galement si lannonce est claire et sans ambigut et si elle est suffisamment complte pour fournir aux candidats tous les lments quun candidat doit possder avant de faire acte de candidature. Enfin il est en mesure de vrifier labsence des fausses promesses, des allusions et des exagrations. tre incitatif : un candidat a donc vu et lu lannonce, il la compris et sest inform. Il doit donc agir. Pour le faire lannonce doit contenir un plus c'est--dire un avantage prsent ou futur. ce niveau, lauditeur value la vracit de promesses accordes aux candidats ainsi que lattractivit de cet avantage. 5- le tri des candidatures : La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature. Une confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences du poste conduit une limination importante. Les questions que devra poser lauditeur sont : Existe t-il un classement efficace des CV? Les priorits dfinies par la campagne de communication ont-elles donn les rsultats attendus? Les moyens de communication sont-ils efficaces (candidats intressants) ? Est-ce que la procdure de slection est correcte? Lauditeur doit galement valuer et analyser le risque dcarter des candidatures intressantes ainsi que le risque davoir un nombre minime de candidatures et donc un choix restreint. 6- entretiens et tests : Aprs tude du curriculum vitae, les candidats peuvent tre convoqus pour un entretien. Lentretien de recrutement est le moyen dvaluation le plus universellement rpandu. Malgr cela, il est rarement pratiqu dune manire rationnelle. 16

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Les deux premires questions quun auditeur doit poses sont : Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec un membre des RH? Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec les personnes qui ont une connaissance suffisante des postes pourvoir, comme les suprieurs hirarchiques? Ensuite lauditeur vrifie que le schma dentretien labor par linterviewer lui permet de recueillir les donnes pertinentes et contrlables. Il est en mesure galement de vrifier la fiche dvaluation et la convenance des critres choisis pour lvaluation du candidat au cours de lentretien. En outre, lauditeur value les comptences de linterviewer sur le plan organisationnel et psychologique en ralisant un entretien avec le responsable des entretiens dembauche : est ce quil connait bien la fonction et son environnement ? Est ce quil possde des qualits dcoute ? Est ce quil peut contrler ses sentiments et reprer les contradictions et les lments importants en vitant les attitudes de domination ? Sous un autre angle, les candidats retenus lissue des phases prcdentes peuvent tre soumis des tests. Leur objectif est double : faire apparaitre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre indications pour le poste classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adquations entre les profils respectifs et le profil du poste Lauditeur value la qualit des entretiens en examinant leurs rsums et dtecte par consquent les erreurs ainsi que les abus en termes de cout et dnergie employe dans les tests. 7 - dcisions : cette tape lauditeur vrifie si le choix final de slection des candidats est satisfaisant en comparant le profil du candidat retenu avec celui du poste. Lauditeur doit ensuite mener un entretien avec les responsables du service G.R.H. les types de questions quil peut poser sont : Qui dcide du choix final? Le service des Ressources Humaines a-t-il les comptences pour laborer des contrats de travail? Les RH matrisent-elles bien la lgislation des contrats de travail? Qui labore le contrat de travail? Qui le signe ? Est-ce quil y a un gros pourcentage demploys ne finissant pas leur priode dessai? La procdure dembauche a-t-elle t bien mene ? 8- Accueil et intgration :

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Lauditeur examine la procdure daccueil mise en application par lentreprise ainsi que lefficacit des modalits daccueil, le tableau suivant peut servir comme outil dvaluation : Utilisation Trs frquente moyenne rare frquente 1- accueil formel par le responsable 2- information orale sur lentreprise 3- visite du site 4- remise du livret daccueil 5- information scurit 6- prsentation ltablissement 7- informations sociales 8- cho dans le journal dentreprise 9- rencontre gnrale 10- formation spcifique 11- entretien rgulier de suivi 12- sminaire daccueil 13- information audiovisuel 14- dsignation dun responsable de lintgration 15- parrainage par un plus ancien En bref dans un audit de recrutement le rle de lauditeur peut sarticuler autour des axes suivants : lauditeur est souvent amener vrifier lexistence de procdures internes de recrutement, leur diffusion aux dcideurs concerns et, bien sur, leurs applications effectives. Il doit valuer dans quelle mesure les objectifs quantitatifs et qualitatifs ont t atteints et de comprendre les raisons des ventuels carts Laudit peut porter galement sur lefficience : le rsultat a-t-il t obtenu au meilleur cot ? Lauditeur examine aussi si lentreprise dispose dune politique de recrutement cohrente avec sa stratgie et si elle lapplique effectivement. 16 avec la direction aux cadres de

Pratiques daccueil et dintgration

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Prsentation de lentreprise:
ARTCO a t cre en 1992, par deux jeunes marocains passionns de l'artisanat, pour produire des tapis tuffts main. Elle a vite sduit les dcorateurs et les particuliers les plus exigeants, grce la qualit de son produit et l'ingniosit de son concept. Ce dernier est bas sur le tissage d'un produit haut de gamme, artisanal et totalement adaptable aux spcifications du client, en matire de couleur, de forme, de dimension et de dessin, avec une laine 100% vierge et garantie WOOLMARK. ARTCO est aujourd'hui leader en la matire au Maroc et a conquis de plus en plus de clients l'international. Elle compte en plus de son unit de production de Sal, deux magasins showroom Rabat et Casablanca, un rseau de revendeur l'chelle nationale, ainsi que deux reprsentations internationales en Espagne et en France. Dans un souci de dmontrer que la satisfaction des clients et la qualit du produit, est au centre de ses proccupations, ARTCO s'est engage dans une dmarche de mise en place d'un systme de management de la qualit, en conformit avec la norme internationale ISO ISO 9001 :2000. Ce vritable chalenge pour ARTCO a t couronn, avec tous les mrites, le 31 juillet 2003, par la certification ISO 9001 : 2000 dlivre par MOODY CERTIFICATION selon l'accrditation COFRAC (Comit Franais d'Accrditation). Fiche signaltique Date de cration de la socit : 1992 Logo : Activit : Conception et ralisation du Tapis fait main. Effectif : 310 employs. Pays d'exportation : France, Espagne. Marques et certification : Woolmark (licence N0019M094W) ISO 9001-version 2000. Sige social et show room :31 ,complexe industriel Azzahra- El oulja- Sal- Maroc. Tl. : 0537 81 49 81 16

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Fax : 0537 81 49 80 E-mail : siege@artco.ma Magasin Rabat : Marjane Hay Ryad Tl. : 037 71 72 21 - Fax : 037 71 72 23. Magasin Casablanca :Angle av.Abdellatif Benkaddour et rue Molire-Quartier Racine Tl. 022 94 81 49 - Fax : 022 94 82 53

Description de postes
Conseiller en ressources humaines Sous l'autorit de la directrice des ressources humaines, le titulaire du poste fournit une expertise-conseil dans le domaine de la gestion des ressources humaines. titre de gnraliste, il gre tous les processus et dossiers relis, entre autres, la dotation, la formation; il contribue activement lexcellence de la communication interne et voit au maintien d'un bon climat de travail et offre occasionnellement un soutien dans le processus de traitement de la paie. Il fournit aux gestionnaires des services-conseils, de soutien et d'orientation dans le cadre de la gestion courante des ressources humaines. Plus spcifiquement, vous aurez la responsabilit : dimplanter le module RH du systme de la paie; dassumer le processus complet de la dotation des employs syndiqus, du personnel de bureau et technique; de promouvoir la sant et la scurit du travail; de grer les dossiers de sant et scurit du travail. Exigences Baccalaurat en gestion des ressources humaines, en relations industrielles ou l'quivalent. Deux ans d'exprience pertinente titre de gnraliste en ressources humaines. Jugement, sens de l'coute, esprit danalyse et de synthse. Matrise des outils informatiques Windows. Capacit de travailler en quipe. Habilet grer de multiples tches et tablir les priorits tout en maintenant un haut niveau defficacit. Autonomie, initiative, leadership et bon esprit danalyse. Capacit dtablir et de maintenir des relations de confiance avec les gestionnaires et le personnel. 16

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Spcialiste recrutement uvrant au sein dune quipe de spcialistes en recrutement, le titulaire du poste doit conseiller et accompagner ses clients internes tout au long du processus de recrutement, en collaboration avec les membres des autres fonctions RH. Il est responsable datteindre les objectifs dembauche en utilisant ses comptences en recrutement afin de cibler les candidats, de faire lvaluation de leur candidature et de ngocier loffre. Il fourni un soutien stratgique aux clients en jouant un rle-conseil dans le cadre du processus, tout en perfectionnant ses connaissances du march et du secteur daffaires attitr. Principales responsabilits Dterminer et mettre en uvre des stratgies de recrutement des talents, afin de favoriser lattraction, lembauche et la fidlisation. Cibler des candidats talentueux utilisant diverses techniques telles que lapproche de candidatures passives. Coordonner le processus complet de dotation, assurer un suivi auprs des partenaires internes et jouer un rle-conseil auprs deux. Mettre jour rgulirement les informations appropries dans le systme de gestion de candidatures. Participer des projets damlioration de processus ou projets spciaux. tablir de solides relations daffaires avec les partenaires internes, les candidats et les collgues de travail, afin de faire en sorte que les objectifs dembauche soient respects. Reprsenter lentreprise lors dvnements tels que les foires demplois et tablir des relations avec divers tablissements scolaires et organismes de la rgion. Exigences Baccalaurat en gestion des ressources humaines. Exprience de la chasse de talents (atout). Efficacit dmontre tablir un bassin de candidats talentueux par des activits de rseautage, des recherches et des appels directs. Trs bonne matrise de la suite MS Office. Capacit sadapter un environnement en constante volution. Autonomie. Bilinguisme (atout).

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Chef de section, relations de travail, sant et scurit du travail Relevant du directeur des ressources humaines, le titulaire du poste veille une application uniforme et cohrente des dispositions prvues la convention collective, aux lois affrentes au travail et la sant et scurit du travail. Il conseille les gestionnaires sur leurs relations avec les employs et les reprsentants syndicaux. Il participe aux ngociations de la convention collective et des ententes particulires avec le syndicat. Il entend les griefs, anime les conciliations, enqute sur les plaintes pour harclement s'assure de l'application des programmes de prvention pour prserver l'intgrit physique et psychologique des employs. Exigences Baccalaurat en relations industrielles ou en gestion des ressources humaines. Au moins sept annes d'exprience des relations du travail. Ralisations pertinentes en ngociation de conventions collectives et en gestion de griefs. Autonomie, crativit et innovation dans la rsolution de problmes. Excellent sens de la communication. Capacit comprendre les enjeux dune organisation et proposer des solutions adaptes et flexibles.

Procdure de recrutement des candidats chez Artco


Titre Emetteur de la Procdure Rdacteur de la Procdure Procdure de recrutement des candidats Responsable Ressources Humaines Fonction Stratgie Organisation Responsable RH dans le cadre d'un comit de lecture compos de la SO, de la DG et de la direction de tutelle Version valide Mai 2009

Valideurs

Statut Date de validation

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Date dentre en vigueur Date de la dernire mise jour Niveau de la Procdure Primtre dapplication

10/05/2006 16/06/2009 3 BNPP Med IT et les socits ayant fait appel ses services dans ce domaine BNPP Med IT et les socits ayant fait appel ses services dans ce domaine Ressources Humaines Recrutement

Conditions daccs

Domaine Sous Domaine

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Objectif

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Cette procdure prsente les tapes suivre dans le cadre du recrutement de collaborateurs internes pour une Entit Cliente. Cette procdure dtaille concerne les candidats internes expriments et non expriments. Champ dapplication Cette procdure ne couvre pas: - Llaboration du plan de recrutement (nombre et nature des postes pourvoir) qui est traite dans la procdure dlaboration et de validation du budget - La recherche des candidats, traite dans la procdure dorganisation des visites aux coles - Lintgration des nouveaux collaborateurs, traite dans la procdure dintgration dun nouvel entrant Intervenants Lapplication de cette procdure incombe : - Au Directeur Gnral - Aux Responsables Clients/Fonctions - Au Responsable Ressources Humaines - Au Responsable Recrutement - A lEquipe Recrutement compose du charg et de lassistant recrutement. - Au Charg Administratif RH Calendrier Cette procdure peut tre applique plusieurs fois dans lanne, en fonction des besoins et du plan de recrutement de chaque Entit Cliente. Prambule

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candidats

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Durant chaque dernier trimestre de lanne N 1, lors de la dtermination des budgets pour lanne N, le plan de recrutement annuel est valid par le CA de chaque socit. Mensuellement un comit ressources est tenu, afin dactualiser le plan de recrutement valid, en fonction du plan de charge revu avec chaque client. Pour le recrutement relatif aux fonctions de support, les besoins sont recueillis lors du deuxime comit fonction du mois. En fonction des besoins spcifiques de lEntit Cliente, dventuels tests (logiques, dalgorithmique ou techniques) peuvent tre passs par les candidats. Ces tests sont classs dans un dossier confidentiel. Les tapes du processus de recrutement sont les mmes, quil sagisse de recrutements qui soprent lors de visites dcoles ou dans les locaux de lEntit Cliente ; ceci tant, pour le cas des visites dcoles, contraintes de temps et de logistique. PROCEDURE DE RECRUTEMENT DES CANDIDATS DEBUTANTS Identification Et Validation Du Besoin et en fonction du nombre de rpondre aux candidats rencontrer, le squencement des tapes peut tre modifi pour

Mensuellement, lors du comit ressources, chaque Responsable Client/Fonction est invit exprimer ses besoins en recrutement. Ces besoins sont renseigns dans la fiche didentification des besoins dans laquelle sont dfinis les profils (en termes de niveaux dtudes, nombre dannes dexprience, etc.) et dates dentres souhaites. Cette fiche est analyse par le Responsable Recrutement qui sassure de la formalisation correcte des besoins. Elle est ensuite valide par le Directeur Gnral en fonction de lactivit prvisionnelle telle que valide le conseil dadministration. Le Responsable Recrutement consolide durant ce mme comit les diffrents besoins en rvisant les dlais et profils, si ncessaire. La fiche ainsi renseigne et signe par les deux parties, est envoye par mail lquipe recrutement qui se charge den archiver la version papier.

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Procdure de recrutement des

La fiche de besoins de recrutement doit tre communique lquipe recrutement au minimum 30 jours avant la date souhaite dintgration des collaborateurs dbutants.

Slection Des Candidats

Le Responsable Recrutement est charg de dfinir le ou les canaux de recherche des candidats les plus appropris. Pour cela il dispose des canaux suivants : La base de CV disposition Les visites dcoles La boite mail gnrique de recrutement (alimente par les collaborateurs

internes, journaux, web...etc) Les offres demploi diffuses par lintermdiaire de mdias (journaux, site

web, etc.) I Les cabinets de recrutement. Lquipe recrutement procde ensuite la recherche et au tri des CV permettant de prslectionner des candidats faire valider par le responsable Recrutement, avant dentamer les entretiens tlphoniques Tenue des entretiens tlphoniques

Lquipe Recrutement passe des entretiens tlphoniques aux candidats potentiels, afin de: sassurer de lintrt et de la conformit du profil du candidat par rapport

au poste pourvoir, connatre les prtentions salariales du candidat.

Au cours des entretiens tlphoniques, lquipe Recrutement renseigne la fiche de prslection tlphonique pour chaque candidat dbutant contact. A partir des entretiens tlphoniques, lquipe Recrutement tablit une liste des candidats prslectionns. Cette liste est ensuite envoye au Responsable Recrutement pour validation. Planification des sessions de recrutement 19

candidats

Procdure de recrutement des

Le Responsable de Recrutement identifie les Responsables Clients qui peuvent participer la session de recrutement. Lquipe recrutement coordonne la disponibilit du Responsable Recrutement et du Responsable Client concern afin dtablir un planning des sessions de recrutement. Ces sessions (limites 15 personnes en cas de recrutement de masse) doivent se tenir au plus tard 20 jours avant la date prvue dintgration des collaborateurs. Chaque session de recrutement se droule sur une journe. Prparation logistique de la session de recrutement

Une fois le planning de recrutement tabli, lquipe Recrutement procde la prparation logistique de la session de recrutement. Cette prparation consiste : Envoyer par mail les convocations pour la session de recrutement aux

candidats prslectionns, Rserver et prparer la salle de recrutement, Prparer la prsentation de lEntit Cliente concerne Prparer les diffrents formulaires que doivent remplir les candidats Prparer les fiches dvaluation des candidats dbutants Prparer les tests relatifs lEntit Cliente. Prparer le glossaire des attitudes Prparer le guide dentretien Accueil des candidats et prsentation de lentit cliente

Ds leur arrive, les candidats sont accueillis par lquipe Recrutement La session de recrutement dmarre avec une prsentation gnrale du groupe BNP Paribas et de lEntit Cliente concerne dispense conjointement par le Responsable Recrutement et le Responsable Client. Test de logique et algorithmique

En fonction des profils recruts, les candidats peuvent tre soumis des tests de logique. Ce test de logique est remis aux candidats. Il est scind en deux parties, la

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Procdure de recrutement des

premire porte sur des questions de comprhension de la prsentation de lEntit Cliente, la seconde sur des exercices de logique. Par la suite, les candidats ayant t retenus lissue de lentretien collectif, sont reus pour passer le test algorithmique. Ce test ne sapplique que dans le cadre de recrutements concernant des Entits Clientes dont le mtier ncessite ce genre daptitudes. Tenue des entretiens collectifs

Lentretien de groupe est anim par le Responsable Recrutement et le Responsable Client concern. A lissue de cet entretien, le Responsable Recrutement et le Responsable Client renseignent conjointement la partie rserve au collectif de la fiche dvaluation du candidat dbutant. Cette synthse permet de slectionner les candidats retenus pour lentretien individuel. Ceux qui ne sont pas retenus sont reus par les deux Responsables qui leurs communiquent les raisons de leur dcision. Les candidats slectionns pour les entretiens individuels remplissent le dossier de candidature et le Mini, en fonction des profils recruts, les candidats peuvent tre ventuellement soumis dautres tests (tel que les tests dAlgorithmique). Tenue des entretiens individuels

Cet entretien est men par le Responsable Recrutement et le Responsable Client. Lors de cet entretien le Responsable Recrutement et le Responsable Client renseignent la fiche dvaluation du candidat dbutant, et ce sur la partie rserve lentretien individuel. A la fin de la journe, le Responsable Recrutement communique les candidatures retenues et non retenues lquipe recrutement. Il actualise galement le plan de recrutement valid lors du comit ressources. Le Responsable Recrutement se rfre au rfrentiel des salaires de lEntit Cliente pour renseigner les lments de contrat valids par le Responsable RH. Annonce des rsultats aux candidats

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Procdure de recrutement des

Dans un dlai de 48 heures, lquipe Recrutement envoie aux candidats non retenus un mail de regret, et aux candidats retenus un mail de confirmation ainsi que la liste des documents fournir pour le dossier dembauche. Si le recrutement a t effectu suite une tourne des coles, lquipe Recrutement se charge de communiquer aux coles visites, la liste des candidats retenus. Rception, des documents dembauche

Lquipe Recrutement communique au Charg Administratif RH toutes les pices (reues du candidat) mentionnes dans la liste des documents fournir afin que ce dernier tablisse le contrat de travail, et remette la convocation de la visite mdicale dembauche au futur collaborateur. Cette dernire doit ncessairement tre effectue avant lintgration au sein de lEntit Cliente. Une fois le contrat de travail sign et lgalis et par le candidat et par le Responsable RH, la visite mdicale effectue, le dossier dembauche est complet.

APPEL

LA

PROCEDURE

DINTEGRATION

DES

NOUVEAUX

COLLABORATEURS Le Charg Administratif RH fait appel la procdure dintgration des nouveaux collaborateurs. Mise jour du systme de gestion rh

Lquipe Recrutement met jour le module Recrutement du systme de gestion RH avec les informations sur la liste des candidats retenus et non retenus. Le Charg Administratif RH met jour le module Administration RH du systme de gestion RH avec les informations sur le nouveau collaborateur. Gestion de la documentation

Lquipe Recrutement archive tous les dossiers de candidature, ainsi que toutes les fiches associes, conformment la procdure Gestion de la documentation .

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PROCEDURE DE RECRUTEMENT DES CANDIDATS EXPERIMENTES Description Pour cette procdure, et dans le cas de recrutement dun Responsable Client ou Fonction, le Directeur Gnral prend le rle du Responsable Client/Fonction. Identification et validation du besoin Mensuellement, lors du comit ressources, chaque Responsable Client/Fonction est invit exprimer son besoin en recrutement. Ces besoins sont renseigns dans la fiche didentification des besoins dans laquelle sont dfinis les profils (en termes de niveaux dtudes, nombre dannes dexprience, etc.) et dates dentres souhaites. Cette fiche est analyse par le Responsable Recrutement qui sassure de la correcte formalisation des besoins. Elle est ensuite valide par le Directeur Gnral (et le Responsable SO pour les recrutements propres aux fonctions de support de Med IT) en fonction de lactivit prvisionnelle telle que valide le conseil dadministration. Le responsable recrutement consolide durant ce mme comit les diffrents besoins en rvisant les dlais et les profils, si ncessaire. La fiche ainsi renseigne et signe par les deux parties, est envoye par mail lquipe recrutement qui en archive la version papier.

Slection des candidats Le Responsable Recrutement procde la recherche des candidats. Celle-ci commence dabord en interne au sein de chaque socit : Lobjectif tant dencourager la promotion interne, les postes vacants sont proposs en priorit aux collaborateurs internes. Le Responsable Recrutement peut ainsi consulter le Responsable Dveloppement RH pour connatre les personnes susceptibles dtre promues un autre poste en interne au sein de la socit. Lorsque la recherche en interne est insuffisante, le Responsable Recrutement procde la recherche de candidature en externe. Pour cela il utilise les canaux suivants : La base de CV disposition (CV thque) La boite mail gnrique de recrutement

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Les offres demploi diffus par lintermdiaire de mdias (journaux, site web, etc.) Les cabinets de recrutements Les diffrents rseaux professionnels. Lquipe recrutement se charge de faire la recherche et le tri des CV afin de constituer une prslection des candidats faire valider par le responsable Recrutement en vue dentamer les entretiens tlphoniques

Probl mes et recommandations


Comme toute autre entreprise, ARTCO fait face de nombreuses contraintes, notamment, dans le domaine du recrutement, cest ce quon va essayer de prsenter dans cette section, tout en essayant de donner quelques recommandations, qui nous semblent tre de mise. LES PROBLEMES DARTCO Ltude que nous avons ralise auprs de la DRH nous a permis de constater que la premire et dernire source du recrutement par ARTCO est la source interne, savoir, par le biais de la bourse interne de lemploi. Les problmes quengendre ce recrutement interne qui y est favoris sont les suivants : Faute davoir mal analys les comptences requises pour changer demploi, il provoque le dsquilibrage de la pyramide des ges au sein de lorganisation. En effet, nous constatons lorsquon regarde lge moyen des travailleurs au sein de lentreprise, que cette dernire manque cruellement de sang neuf. Puisquelle favorise le recrutement en interne, il sagit donc en ralit, de dplacer des salaris qui travaillent dans cette socit depuis plusieurs annes dun poste vers un autre. Il provoque des conflits et des blocages au sein de lorganisation. Lindividu peut atteindre la saturation, do son incapacit se dvelopper. Ce dernier est le problme majeur quengendre le recrutement interne, puisque lobjectif recherch de ce recrutement est de stimuler le dveloppement de lentreprise par le candidat recrut. Ce dernier objectif ne peut tre atteint que grce au changement, car il nous apparait vident que ce genre de mthode de recrutement favoriserait plutt la stagnation de lentreprise, surtout du point de vue de lmulation, car il serait bnfique pour les salaris dtre soumis une sorte de concurrence

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constructive qui les pousserait travailler mieux, chose qui ne peut se produire quavec larrive de nouvelles recrues jeunes et qualifies. Utiliser toujours le recrutement interne donne une mauvaise image de lentreprise, car elle est dite familiale, savoir une entreprise quon ne peut approcher moins davoir une connaissance bien place lintrieure, et ce malgr les qualifications. Ce genre dimage ngative est extrmement nuisible toute entreprise dsirant voluer dans la transparence. Par le recrutement presque exclusivement interne, lentreprise en question se prive dun potentiel humain important, car cette mthode ne permet pas tous les candidats davoir leur chance et surtout empche lentreprise de mettre la main sur de possibles travailleurs qualifis et qui seraient peut tre dune grande utilit. Limiter le recrutement linterne limite grandement le champ daction de lentreprise, alors que dautres entreprises sont sans cesse en train dessayer de dnicher ou mme de dbaucher des cadres de leur emploi initial. ARTCO elle, se contente de ceux quelle utilise dj depuis des annes, au lieu douvrir ses portes dventuels candidats prometteurs. LES RECOMMANDATIONS Pour raliser un recrutement idal et qui serait profitable toute lentreprise, il serait notre avis prfrable dopter pour une stratgie de recrutement dans laquelle la source externe serait prioritaire. En effet, le recrutement externe ferait gagner du temps lentreprise et surtout lui permettrait davoir un plus grand champ daction et lui donnerait plus de chance davoir le candidat idal. Ainsi le recours au recrutement externe lui permettrait :

Dviter les conflits et les blocages que provoque la concurrence interne. Un renouvellement partiel des Ressources Humaines en termes de comportement de choix culturels et technologiques, ce qui pourrait favoriser linnovation et lesprit dentreprise. De raliser lquilibrage de la pyramide des ges, et ce en introduisant de nouveaux cadres jeunes et dynamiques.

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La diversification des comptences de lentreprise pour stimuler le personnel interne. Le recours des mthodes de recrutement varies donnerait une meilleure image de lentreprise et prouverait quelle travaille en toute transparence. Le recrutement externe lui permettrait aussi davoir un ventail de choix plus large, et ce afin de dnicher loiseau rare et de ne pas passer cot de personnes qui pourraient apporter un plus lentreprise. Nous conseillons aussi la mise en place dun site internet dans lequel serait disponibles des informations sur le recrutement en particulier, par exemple, les postes recherchs, les dates et lieux des sessions de recrutement avec la possibilit denvoyer par mail des CV qui seront rpertoris et utiliss en cas de besoin. Enfin, la pratique de recrutement ne devrait pas tre uniquement dduite de la stratgie gnrale de lorganisation. Il serait important pour ARTCO de prendre en compte les volonts des acteurs, les structures en place et les habitudes de fonctionnement, de faon faire voluer les choses avec ralisme et compromis. Nous venons de voir les diffrents processus de recrutement existant, en exposant toutes les tapes de chaque processus, ainsi que les outils utiliss pour sa mise en uvre. Ce qui nous permet de confirmer que la mise en uvre du processus de recrutement nest pas une simple improvisation de la part des lments de la direction des ressources humaines, mais cest tout un processus bien tabli, qui contient les outils et les moyens qui contribuent sa mise en oeuvre. Mais cela nempche que nous avons remarqu que cette entreprise pouvait faire beaucoup mieux en terme de recrutement, et ce afin de maximiser le potentiel humain, car il est clair que cest de ce dernier que dpend le dveloppement de lentreprise et la ralisation de ses objectifs.

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Conclusion
Le prsent travail nous a permis de montrer limportance des ressources humaines, qui assurent la fois pour lentreprise la rentabilit, la croissance et mme dans certains cas la survie de lentreprise. A cet effet, le recrutement parait tre un lment fondamental pour assurer cette russite. Pour ce qui est dARTCO, la stratgie quelle a adopte reste relativement efficace et donne des rsultats quon pourrait qualifi de satisfaisants, mais qui pourraient tre notre sens

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amliors. En effet, les mthodes et les outils utiliss actuellement tels quils sont exposs dans le cas pratique ne diffrents pas des outils et des mthodes utiliss par les entreprises au niveau universel, mais nous avons constat une trop grande concentration sur le recrutement interne, et ce au dtriment du recrutement externe, qui est nettement plus utilis par les grandes entreprises dites concurrentielles. Ce qui nous permet de conclure que la stratgie de la DRGB est caractrise par une flexibilit limite, puisquelle ne suit pas les volutions et les changements nationaux et internationaux relatifs ce domaine. Afin que les socits algriennes suivent le chemin du dveloppement, la prise en compte du facteur humain parait primordial. Il est vident quaucune entreprise ne peut se dvelopper en laissant de cot le facteur humain. Or, alors que dans dautres pays la gestion des ressources humaines est devenue un vritable art et une science afin de raliser les objectifs de croissance de lentreprise, en Algrie, cela reste encore un domaine nglig, auquel on naccorde pas la place que pourtant il mrite.

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