MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL APRENDIZAJE

Sustentantes:

matriculas:

Profesor:
Camelo Rocha

Materia:
Gestin de negocios

Grupo y aula:

TEMA II: MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL APRENDIZAJE

METODOS ALTERNATIVOS DE MANEJO DEL CAMBIO PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Y CAMBIO AGENTES DE CAMBIO RESISTENCIA AL CAMBIO MODELO PARA MANEJAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL FUERZAS PARA EL CAMBIO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL INTERVENCIONES ALTERNATIVAS RECONOCER LAS CONDICIONES LIMITANTES IMPLEMENTAR Y EVALUAR EL CAMBIO SUPERAR LAS CONDICIONES LIMITANTES TEMAS ETICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ALGUNOS LINEAMIENTOS PARA MANEJAR EL CAMBIO LA ORGANIZACIN EN APRENDIZAJE

1. METODOS ALTERNATIVOS DEL MANEJO DEL CAMBIO

Los administradores pueden emplear el cambio en las organizaciones de varias formas. Dichos mtodos van desde la aplicacin del poder hasta la aplicacin de la razn. En la posicin intermedia de estos esta el mtodo ms aceptable por los autores, que es el mtodo de la reeducacin. MANEJO DEL CAMBIO MEDIANTE EL PODER: La aplicacin del poder para lograr el cambio en las organizaciones implica la coercin. Sin lugar a dudas los administradores de las organizaciones tienen dominio total sobre el poder y pueden utilizarlo en la manera que ellos crean conveniente para cambiar en la direccin que desean. Los administradores pueden ejercer el poder a travs del control sobre las recompensas y las sanciones. La aplicacin del poder con frecuencia manifiesta liderazgo autocrtico, y las organizaciones contemporneas no suelen alentar a los administradores a utilizar el estilo de liderazgo. MANEJO DEL CAMBIO A TRAVEZ DE LA RAZON: El empleo de la razn para realizar el cambio se basa en difundir la informacin antes de realizar el cambio pretendido. Este mtodo apela a la sensibilidad de quienes adoptan un punto de vista utpico del mundo organizacional. MANEJO DEL CAMBIO POR EL MEDIO DE LA REEDUCACION: La reeducacin implica un conjunto en particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razn pueden producir el cambio que se desea. Este tipo de manejo de cambio es el que prefieren los administradores y los autores, por ser el ms productivo en el desarrollo organizacional.

1.1 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Y CAMBIO:

Para lograr los cambios de manera exitosa en las organizaciones se tiene que proporcionar motivacin, reforzamiento y retroalimentacin. Estos principios de aprendizaje sirven para descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo. DESCONGELAR el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas pensar y actuar. Este punto se relaciona directamente con la resistencia de los

subordinados a los cambios, ya que los individuos pueden negarse a aceptar que necesitan adquirir ms capacitacin para realizar una tarea en especfico o simplemente se niegan de una forma u otra a tener una mayor comprensin de los problemas de la empresa. INFUNDIR UN NUEVO CAMBIO: el movimiento hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitacin, demostracin y atribucin de facultades. Mediante la capacitacin y la demostracin de esta, los empleados pueden ser facultados para asumir comportamientos que antes solo podan imaginar. Los nuevos comportamientos deben enseados en forma sensible y cuidadosa. Por ltimo el comportamiento aprendido se REECONGELA implicando el reforzamiento y la retroalimentacin. Estos dos aspectos sugieren que cuando las personas reciben recompensas, informacin o sentimientos positivos por hacer algo es ms probable que hagan lo mismo en una situacin similar. Dicho en otras palabras tiene que ver mucho con la motivacin personal del individuo para que sigan anotando goles positivos en su rol diario.

1.2 AGENTES DE CAMBIO

Los agentes de cambio son personas u organizaciones que buscan los administradores de empresas para que ayuden a buscar respuestas a soluciones o problemas por los que pasa una organizacin en un determinado momento. Al agente de cambio tambin se puede llamar interventor y este es el responsable de traer una perspectiva diferente a la situacin o problema y desafa el estado de las cosas. Intervenir es ingresar a una organizacin o situacin actual entre personas o departamentos, con el propsito de ayudarles a aumentar su eficacia. En las organizaciones se utilizan varias formas de intervencin. AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS Los agentes de cambio externos son empleados temporales de la organizacin, estos solo estarn trabajando para la organizacin mientras dure el proceso de cambio. Por lo general es ms usual encontrar este tipo de personas en universidades, empresas de consultora y agencias de capacitacin. AGENTES DE CAMBIO INTERNOS El agente de cambio interno es un individuo que trabaja para la organizacin y que sabe algo acerca de sus problemas. Por lo general es un administrador o un ejecutivo recin designado de una organizacin que tiene un historial de mal desempeo; con

frecuencia este individuo reconoce el problema que hay en dicha empresa o departamento y asume la responsabilidad de tomar las decisiones de esos cambios. AGENTES DE CAMBIO EXTERNOS-INTERNOS Algunas organizaciones utilizan una combinacin de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar programas. Este mtodo intenta utilizar los recursos y conocimientos base tanto de agentes de cambio externo como interno. Tambin es importante mencionar que este es el ms conveniente de todos, ya que combina las ventajas de los dos primeros; por su parte el agente interno detectara ms rpido cuales son los problemas de la organizacin, mientras que al agente interno no le tiemblaria el pulso para tomas esas decisiones.

2. RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio por parte de los empleados es una respuesta de comportamiento o emocional, o de ambas, a amenazas reales, percibidas o imaginarias que conlleva el cambio en el trabajo. PORQUE LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO? La cuestin de las personas que se resisten al cambio en las organizaciones es inevitable. Con base en el punto de vista de que la gente se resiste al cambio podemos concluir que a mayor magnitud del cambio, mayor ser la resistencia al mismo. La resistencia al cambio se puede manifestar desde con una resignacin previa hasta con un sabotaje deliberado. Por medio de la investigacin se ha encontrado que existen cuatro razones por las que la gente se resiste al cambio.

EGOISMO INTOLERANTE Algunas personas se resisten al cambio organizacional por temor a perder algo que valoran. Los individuos temen poder muchos recursos y/o privilegios, como por ejemplo; poder, libertad para tomar decisiones, amistades y en muchos casos prestigio dentro de las organizaciones. Es evidente en cuanto a prdidas para la personas, que los individuos piensan en si mismos y en lo que tendrn ceder. Es por causa de todo esto que el individuo temeroso experimenta un egosmo intolerante al momento de resistir el cambio. Incluso la organizacin ni los intereses de los compaeros de trabajo no son prioridad para l.

MALOS ENTENDIDOS Y FALTA DE CONFIANZA Cuando los individuos no entienden del todo la razn por la que se necesita el cambio y cules son sus implicaciones se resisten a l. En las organizaciones caracterizadas por altos niveles de desconfianza, cualquier cambio organizacional probablemente estar asociado con malos entendidos. DIFERENTES EVALUACIONES Como los individuos visualizan el cambio en formas distintas (su intencin, posibles consecuencias y efecto personal) a menudo existen distintas evaluaciones de la situacin. Quienes inician los cambios ven los resultados de estos como mas positivos que quienes no lo inician y son afectados por ellos, estos ltimos a menudo ven que el cambio incluye mas costos que beneficios. Sin embargo, en algunos casos, la resistencia es sana para la empresa, especialmente en los casos en que los empleados afectados poseen ms datos e informacin valida que los iniciadores del cambio. BAJA TOLERANCIAL CAMBIO Las personas se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias para desempearse bien. Los individuos pueden tener claro que necesitan cambiar, pero pueden ser emocionalmente incapaces de hacer la transicin.

2.1 REDUCCION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Reducir al cambio puede disminuir el tiempo necesario para que un cambio sea aceptado o tolerado. Adems, el desempeo de los empleados puede mejorar con ms rapidez si se minimiza la resistencia. Para disminuir la resistencia al cambio de los empleados han sido tiles varios mtodo. Los ms importantes:      Educacin y comunicacin Participacin e intervencin Facilitacin y respaldo Negociacin y acuerdo Manipulacin y cooptacin

2.2 MODELO PARA MANEJAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El modelo indica que la fuerza para el cambio acta continuamente en la empresa; la informacin es la base para reconocer cuando se requiere el cambio; tambin es deseable reconocer cuando el cambio no es necesario. El administrador debe implementar el cambio y vigilar el proceso y los resultados. El modelo no sugiere una solucin final; en lugar de eso enfatiza que el administrador moderno opera en un entorno dinmico en donde lo nico seguro es el cambio mismo.

3. FUERZAS PARA EL CAMBIO

Es conveniente que las fuerzas para el cambio sean clasificadas en dos grupos: ambientales e internas. Las fuerzas ambientales estn ms all del control de la administracin, en tanto que las internas operan dentro de la empresa y generalmente estn dentro del control de la administracin.

3.1 FUERZAS AMBIENTALES

El ambiente externo incluye muchas fuerzas econmicas, tecnolgicas, sociales y polticas que pueden disparar el proceso del cambio. Estos separadores ambientales son necesarios pero no suficientes para realizar el cambio. El cambio tambin incluye administradores que estn consientes del cambio y actan al respecto. Existen tres aspectos fundamentales que influyen en el ambiente externo; a continuacin se hablara un poco de cada uno de ellos y en qu consisten: Fuerzas econmicas: los competidores introducen nuevos productos, aumentan su publicidad, bajan sus precios o mejoran sus servicios a clientes. En cada caso se requiere una respuesta. La segunda fuente del cambio ambiental es la Tecnologa. La tecnologa de cmputo y la automatizacin han afectado no solo a las condiciones tcnicas del trabajo, sino tambin a las condiciones sociales. Internet ha revolucionado las formas en que las que se rene y se difunde la informacin. El avance tecnolgico es una parte permanente del mundo de los negocios. Como una fuerza para el cambio, continuara demandando atencin.

La tercera fuente es el cambio social y poltico. Los administradores de empresa deben estar sintonizados con los grandes movimientos sobre los cuales no tienen ningn control pero que, con el tiempo, influyen en el destino de la empresa. Los vnculos entre el gobierno y las empresas se vuelven cada vez ms fuerte a medida que se imponen y se relajan las regulaciones.

3.2 FUERZAS INTERNAS

Las fuerzas internas para el cambio que se presentan en las organizaciones, generalmente pueden ser rastreadas a los problemas de proceso y comportamiento. Los problemas de proceso incluyen fallas en la toma de decisiones y las comunicaciones. Las decisiones no se toman, se toman demasiado tarde o son de mala calidad, las tareas no se realizan o no se terminan porque la persona responsable no se entero. Debido a la comunicacin inadecuada o inexistente, no se entrega el pedido de un cliente, no se procesa una queja, no se archiva una factura o no se le paga a un proveedor. Los conflictos interpersonales o entre departamentos reflejan fallas organizacionales.

4. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico reuniendo, presentando e interpretando datos. Aunque la precisin de los datos es muy importante, la forma en que los datos son interpretados y presentados tambin es importante. La interpretacin y la presentacin generalmente se logran es una o dos formas. Primero, los datos son analizados con un grupo de administradores superiores, o segundo, los agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnsticos. No hay una frmula para hacer un diagnostico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador o al agente de cambio la direccin correcta: 1. Cul es el problema de acuerdo con los sntomas del mismo? 2. Qu debe cambiarse para resolver el problema? 3. Qu resultados (objetivos) se esperan del cambio y como se medirn?

4.1 LA ENCUESTA DE ACTITUD Es un mtodo de diagnostico til, comnmente utilizado en las organizaciones si el objetivo del cambio es toda la organizacin. Es una forma de recolectar datos o informacin acerca de la opinin o accin de una persona a un suceso, persona, articulo, situacin o programa organizacional.

5. INTERVECIONES ALTERNATIVAS
Una intervencin es una accin que realiza un agente de cambio para enfocar el proceso del cambio en objetivos especficos. El diagnostico del problema incluye especificar los resultados que la administracin espera obtener del cambio. Las diferentes intervenciones tienen distintos efectos en las organizaciones, grupos e individuos. El termino profundidad del cambio pretendido se refiere al cambio del problema a ser abordado y a la importancia del cambio requerido para abordar el problema.

6. PROFUNDIDAD Y ENFOQUE DEL CAMBIO PRETENDIDO

La profundidad del cambio pretendido se refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del cambio organizacional. Esta analoga atrae la atencin de los componentes importantes: los aspectos formales e informales de las organizaciones. Tanto los aspectos formales como los informales de las organizaciones pueden ser cambiados de forma metdica y deliberada.

7. CAMBIO TECNOLOGICO
El cambio tecnolgico incluye cualquier aplicacin de nuevas formas de transformar recursos en productos o servicios. En el sentido comn de la palabra, tecnologa significa nuevas maquinas (tornos, prensas, computadoras y dems). Pero el concepto puede ser ampliado para incluir todas nuevas tcnicas, ya sean que incluyan o no nuevas maquinas. Desde esta perspectiva los mtodos de la administracin cientfica para el mejoramiento del trabajo pueden ser considerados descubrimientos tecnolgicos.

7.1 CUESTIONAMIENTO APRECIATIVO

El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la prctica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden fortalecer la capacidad de un individuo o una organizacin para anticipar, aprovechar e iniciar un potencial positivo. El proceso de cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es "mejor" en la situacin actual que se est examinando.

MARCO DE TRABAJO DE CUATRO ETAPAS DEL CUESTIONAMIENTO APRECIATIVO

8. TENDENCIAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las fuerzas del ambiente externo han alterado diversos tipos de cambio es las organizaciones, como por ejemplo: reduccin de tamao, atribucin de facultades, empleos virtuales y horario flexible. Cada tipo de cambio generalmente conlleva cambios en los aspectos estructurales, de comportamiento y tecnolgicos de una organizacin.

9. REDUCCION DE TAMAO
Muchas de las empresas estn ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones a travs de las cuales reducen su grado de diversificacin e integracin vertical para concentrarse en sus negocios centrales (refocusing. Paralelamente, el incremento de la presin competitiva ha abocado a un gran nmero de empresas a tomar la decisin de reducir su tamao mediante el cierre de plantas y el recorte de personal para tratar de convertirse en ms flexibles y eficientes (downsizing). Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuracin o de reduccin del tamao de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenmeno empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento, debido a la baja de ingresos y el aumentos de los costos.

10.

ATRIBUCION DE FACULTADES

La atribucin de facultades de los individuos en las organizaciones significa permitirles utilizar su talento, habilidades, recursos y experiencia con el fin de que puedan tomar las decisiones necesarias para terminar sus cargas de trabajo en forma oportuna. La atribucin de facultades se ha realizado rediseando puestos de una orientacin individual a una basada en equipos. Este cambio estructural otorga la responsabilidad

de un mayor segmento de trabajo a un equipo de empleados que con frecuencia tienen autoridad para programar su propio trabajo, establecer y vigilar las medidas de desempeo de equipos, seleccionar y capacitar a los miembros y resolver los problemas de produccin.

11.

TRABAJO A DISTANCIA

Consiste en realizar todo o parte del trabajo en sitios (por ejemplo, en casa) alejados del sitio central de trabajo. El personal de ventas, consultores, agentes de compras, programadores de computadoras y muchos otros grupos organizacionales utilizan el trabajo a distancia. Las organizaciones son atradas hacia el trabajo a distancia por la reeducacin de costos que implica no tener que proporcionar y mantener espacio de oficina y comodidades. El trabajo a distancia puede ser til en circunstancias en que los empleados prefieren no viajar de cusa al trabajo o viceversa y a la vez desean pasar ms tiempo con sus familiares.

12.

HORARIO FLEXIBLE

Un horario de trabajo o estructura que proporciona horas de trabajo flexible tericamente proporciona ms autonoma y discrecin a los empleados. El horario flexible ms comn permite a los empleados elegir sus horarios de inicio y terminacin de la jornada de trabajo siempre y cuando trabajen en un periodo determinado por sus superiores.

13.

superar las condiciones limitantes

Clima de liderazgo: la naturaleza del ambiente de trabajo en una organizacin que resulta del estilo de liderazgo y prcticas administrativas. Organizacin formal: filosofa, polticas, estructura y sistemas de control de una organizacin.

14.

Cultura organizacional

Sistema dominante de valores, creencias y normas que existen en cualquier organizacin que puede alentar o desalentar la eficiencia.

15.

Resistencia al cambio

La resistencia es un factor limitante debido a una amenaza real o imaginaria a lo que se conoce. Los conceptos de promesas rota en el pasado, temor al cambio, presin de los compaeros, interrupcin de los patrones regulares y otras respuestas conductuales y emocionales pueden interrumpir lo que se ve bien en el papel o que suena bien en la planeacin de juntas. La organizacin y aprendizaje: el aprendizaje es un ingrediente fundamental para crecer y volverse ms eficaz y socialmente responsable, as como para sostener la propuesta de valor del negocio Compartir el conocimiento, la experiencia y las ideas se vuelve un hbito en una organizacin en aprendizaje. Habilidades de aprendizaje y liderazgo: los administradores que tambin dirigen pueden crear o contribuir al ambiente de aprendizaje. La construccin y sostenimiento de una organizacin en aprendizaje requiere un compromiso con el aprendizaje, la generacin de ideas creativas que se implantaran y el deseo de construir un trabajo en equipo cohesivo, en colaboracin y respaldo.

Factores que facilitan las habilidades de aprendizaje organizacional: 1. bsqueda imperativa. 2. brecha de desempeo. 3. preocupacin por la medicin. 4. estado mental experimental. 5. clima de apertura. 6. educacin contina. 7. diversidad operacional. 8. partidarios mltiples. 9. liderazgo involucrado. 10. perspectiva de sistemas.

16.

Que es el aprendizaje?

los autores ms importantes proponen que el papel del administrador en la organizacin del aprendizaje sea el de un diseador, maestro y facilitador que puede construir una visin compartid y retear el modelo tradicional de la administracin.los administradores tiene a la organizacin como un sistema de partes interrelacionadas y transmiten una visin del futuro pueden llevar a los dems a aprender de los errores y a liberarse del uso de viejos patrones de solucin de problemas y toma de decisiones.