Vous êtes sur la page 1sur 12

Fait par : Anouar FAKIR Karima ERRAYES

Les stratgies de diversification

Fait par :
Anouar FAKIR Karima ERRAYES

PLAN

Introduction
I. II. III. IV. V.

Dfinitions de la stratgie de diversification Les types de diversification Avantages et Inconvnients Conditions de succs des stratgies de diversification Exemples

Conclusion

Introduction

Le choix dune stratgie est une ncessit vitale pour lentreprise : il conditionne sa survie, sa croissance et son dveloppement. La russite de la stratgie de lentreprise dpend de plusieurs paramtres notamment le pilotage, la qualit des dcisions stratgiques, des analyses pralables, des finalits et objectifs de lentreprise. Les entreprises ne limitent pas leur activit un seul type de production : la concurrence oblige en permanence les entreprises se trouver sur plusieurs marchs et donc diversifier leur activit. Parmi les principales options stratgiques globales qui soffrent lentreprise, la diversification constitue donc une alternative trs rpandue dans les manuvres stratgiques des entreprises. Cependant dautres alternatives sont possibles comme la spcialisation, lintgration et/ou linternationalisation. Toutes les entreprises doivent valoriser au cours du temps leur activit si elles veulent sassurer un dveloppement constant. Quelque soit la taille de lentreprise, les dirigeants dentreprise et les managers sinterrogent sur ltendue de leur portefeuille stratgique et donc sur lopportunit de se diversifier et dlargir leur portefeuille dactivits. La question de la diversification est ainsi pose. Lobjectif de cet expos est de clarifier le terme de diversification, de proposer quelques typologies en la matire et de montrer que cette stratgie sinscrit dans une dynamique, ainsi de montrer les avantages et les limites de ce type de stratgie.

I)

Dfinition et types de la diversification

1) Dfinition 1 : Les stratgies de diversification sont caractrises par un changement de mtier. Lentreprise dveloppe une nouvelle activit qui est lie la premire dune faon ou dune autre mais qui require lacquisition dun nouveau know-how par tout le personnel ddi cette nouvelle activit. Ces stratgies sont envisager quand les conditions extrieures (lgislatives, techniques, environnementales ou autres) forcent lentreprise trouver une solution pour prserver sa survie terme.

2) Dfinition 2 : La diversification est la dcision dune entreprise dentrer dans un nouveau domaine dactivit. Une entreprise diversifie est donc une entreprise prsente dans au moins deux domaines dactive diffrents, et donc gnralement dans deux industries diffrentes. Par entre dans un nouveau domaine dactivit, nous entendons un ajout au portefeuille dactivits dun nouveau mtier correspondant une chane de valeur spcifique et non pas simplement une extension de la gamme de produits ou service offerts par lentreprise alors quelle reste en fait dans son industrie dappartenance. 3) La stratgie de diversification selon Igor Ansoff : Lapparition dune activit nouvelle peut en effet sanalyser comme la greffe dun corps tranger sur un organisme jusqualors autonome. Cet apport externe, quils soient heureux ou malheureux nira pas sans comporter au sein mme de lentreprise des consquences ou des ractions qui la marqueront de faon durable (). Il convient donc danalyser les risques de rejet mais aussi danalyser avec prcision la valeur relative relle de lactivit

nouvelle . Igor Ansoff. Igor Ansoff distingue trois formes de diversification. Pour lui, la russite dune diversification dpend dun certain nombre de facteurs et dpend surtout dune mthode logique.

La diversification horizontale cette forme de diversification consiste couler des produits nouveaux ayant ventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientle est la mme (exemple : Chevignon). la diversification verticale se caractrise par une intgration des activits en amont et en aval. la diversification concentrique est, quant elle, assez multiforme. Il peut sagir de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients diffrents par exemple LOral fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut sagir galement de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits diffrents pour des clients diffrents (par exemple, Rhne-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles, etc..). Il peut sagir en fin de mthodes de production identiques mais de produits diffrents avec des rseaux de distribution diffrents (par exemple, produits destins aux professionnels et aux particuliers).

4) La stratgie de diversification selon Dtri et Ramanantsoa : Le modle de Dtri et Ramanantsoa se fonde sur une classification des stratgies de diversification en 4 grandes catgories :

La diversification de placement : cette forme de diversification caractrise les entreprises riches et particulirement bien positionnes sur leur march. Comme son nom lindique, la diversification de placement consiste, pour lentreprise investir dans dautres mtiers aussi attractifs sur le plan des perspectives de profits. La diversification de redploiement : lorsquun produit est arriv au stade de sa maturit, il sagit de remplacer ou, en dautres termes, de redployer les activits de lentreprise.

La diversification de survie : ladoption dune stratgie de diversification devient ici une contrainte dans la mesure o lavenir de lentreprise ne peut reposer que sur la conqute dautres marchs. La diversification de confortement : cette forme de stratgie concerne, en principe, les PME qui prouvent des difficults maintenir leur avantage concurrentiel face des concurrents plus performants. De ce point de vue, mme si ces entreprises investissent, elles ne peuvent esprer amliorer de manire significative leur position sur un march. Il ne reste donc qu se diversifier vers des activits complmentaires qui ne ncessitent pas dinvestissement coteux (et surtout facilement accessibles aux PME).

Les critres de choix de lune ou lautre de ces stratgies dpendent de la rentabilit, du potentiel du secteur, de lexistence de synergies exploitables, et de la possibilit dune reconversion. Une diversification de placement est, en principe plus rentable tandis quune diversification de redploiement dpend du potentiel du secteur (croissance, rentabilit). La russite dune diversification de confortement dpend, quant elle de lexistence de synergies industrielles ou financires avec lactivit de dpart (par exemple, les revendeurs de fuel domestique se sont souvent diversifis dans des activits diverses telles que lentretien des chaudires, etc..). La diversification de survie dpend, bien entendu des possibilits de reconversion vers un mtier diffrent. II)

Les types de la diversification

En fonction des moyens et des objectifs de lentreprise, la stratgie de diversification peut se faire dans diffrentes directions. La diversification gographique Une diversification gographique sattaque des marchs diffrents en gardant les mmes produits dont on modifie la communication ou le conditionnement par exemple.

La diversification conglomrale La diversification conglomrale a lieu quand il y a intgration dentreprises nayant aucun lien entre elles. Le but est dacqurir des entreprises qui vont assurer un maximum de rentabilit. La diversification horizontale Lors dune diversification horizontale lentreprise dveloppe des activits qui ont des synergies avec son activit de base. Cette forme de diversification est frquente car elle noblige pas lentreprise changer de domaine technologique. De plus, elle peut permettre de gagner des parts de march au niveau national et international, quand lentreprise largit sa gamme de produits ou quelle rachte des concurrents. La diversification verticale La diversification verticale a lieu quand lentreprise dveloppe des activits complmentaires situes des stades de production diffrents. Cest le cas lors du regroupement dactivits complmentaires comme lextraction, le raffinage, le transport et la commercialisation pour une socit ptrolire. Cette diversification peut se faire en amont au niveau de lapprovisionnement, en intgrant des fournisseurs. Elle peut aussi se faire en aval , au niveau des distributeurs, pour matriser les dbouchs. Si lentreprise intgre des activits en amont et en aval, elle constitue une filire complte.

III) Avantages

et limites des stratgies de la

diversification :
1) Avantages : Les avantages de cette stratgie, c'est de permettre l'entreprise :

de diminuer les risques, du fait mme de la diversification de ses activits (si une activit connat un ralentissement, celui-ci peut tre rattrap par la croissance d'une autre).

de saisir toutes les opportunits qui se prsentent sur le march. d'acqurir un grand nombre de technologies. de raliser des synergies. Rduction des couts Flexibilit stratgique Equilibre des activits

2) Inconvnients : Les inconvnients sont essentiellement le risque de dispersion des ressources, la perte du mtier de base et la complexit de gestion d'une firme aux multiples marchs. Pour que cette stratgie de diversification soit efficace, l'entreprise doit tre capable de matriser la technologie de sa nouvelle activit et doit pouvoir assumer :

les risques financiers (trouver les moyens ncessaires) ; les risques humains (trouver les nouvelles comptences ou bien former et impliquer le personnel actuel) ; les risques commerciaux (trouver un positionnement et une image en adquation avec l'entreprise et la nouvelle activit). Le risque de perte didentit et daffaiblissement de la culture de lentreprise Le risque de manque dunit entre les diffrentes activits

IV) Les

conditions de russite dune stratgie de

diversification

Pour russir une stratgie de diversification, il faut que lentreprise soit capable de matriser la technologie de sa nouvelle activit, quelle adopte la communication pertinente et quelle soit apte sintroduire dans les rseaux de distribution adapts. Cest donc une stratgie qui prsente : des risques financiers pour assurer le montage de lopration ; des risques technologiques pour matriser les nouvelles technologies ou les nouveaux matriaux ; des risques humains pour trouver les nouvelles comptences ou former et impliquer le personnel actuel ; des risques mercatiques pour trouver la nouvelle image approprie. V)

Exemples de diversification

MARLBORO Le march mondial stagnant, les lgislations europennes interdisant la publicit pour le tabac, les procs intents aux Etats-Unis par les consommateurs ainsi que les ngociations avec la communaut europenne risquant de pnaliser trs fort ses cash-flow futurs, Reynolds Tobacco a dcid de profiter de ses rserves financires phnomnales pour dvelopper paralllement deux nouveaux mtiers et continuer rmunrer ses actionnaires malgr la baisse substantielle de ses revenus dans lindustrie du tabac. En rachetant NABISCO, stable leader mondial et de lagroalimentaire, rentable.

Reynolds Tobacco sassure une diversification stratgique dans une industrie Dautre part, en lanant la marque de vtement MARLBORO portant

le nom de sa cigarette vedette, Reynolds Tobacco espre contourner linterdiction de communication et de publicit qui frappe les cigaretts pour nanmoins continuer soutenir la notorit et limage de sa marque vache lait . Il sagit ici dune stratgie de survie moyen terme.

SHELL Ce leader mondial de la ptrochimie a compris depuis des annes que les ressources mondiales en ptrole arriveront puisement dici un demi-sicle et quil fallait au plus tt investir pour prserver les dividendes de ses actionnaires. Cest dans les nergies douces et naturelles que la multinationale nerlandaise a dcid de se diversifier. SHELL est le groupe ptrolier qui investit le p lus dargent depuis dix ans dans la recherche et le dveloppement de toutes les nergies naturelles non-fossiles. Cest pour lentreprise une stratgie de survie long terme. Il sagit dune relle stratgie de diversification et pas une stratgie volutive car les techniques mettre en uvre pour domestiquer ces nouvelles nergies sont fondamentalement diffrentes de celles qui faisaient partie de lexpertise ancienne de lentreprise. SHELL dveloppe ici un nouveau mtier.

RANK-XEROX Dans les annes 70, la multinationale amricaine tait leader de la vente de photocopieuses. Elle a opr dans les annes 80 une volution stratgique russie ncessite par lagressivit de la concurrence et la baisse des marges dans le secteur. Elle est alors passe de la vente de produits la vente de service, de la vente de machines la vente de contrats de photocopies.

Aujourdhui, le dveloppement des imprimantes dordinateur ayant tu en partie le march de la photocopie, Xerox entame une diversification majeure en se spcialisant dans le mtier de la gestion de documentation au sens large :
o

ralisation et gestion de manuels dutilisateurs dans toutes les langues pour de grands fabricants dappareils lectromnagers amlioration des procs de fonctionnement des services dimpression de documents dans de grandes socits multinationales

diffusion tous les media internationaux des rsultats en temps rels des Jeux Olympiques audit en vue de rduire lusage du papier dans les grandes organisations.

Conclusion
En conclusion, toutes les entreprises peuvent tre amenes se diversifier et ou intgrer certaines de leurs activits afin dassurer leur croissance et leur prennit. La conjoncture conomique peut favoriser ou freiner ces manuvres stratgiques. En priode de difficult conomique, les entreprises recentrent leur activit, on parle alors de stratgie de recentrage soit sur le mtier, la mission ou la zone gographique.