Vous êtes sur la page 1sur 36

Introduction :

Dans un contexte concurrentiel qui s intensifie avec la mondialisation de l conomie et face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques, les entreprises sont obliges de dvelopper la qualit du management des ressources humaines qui constitue un facteur dcisif de la comptitivit.

Le management ne peut plus ngliger le rle de l homme comme une ressource qu il faut insrer dans les stratgies de l entreprise. Les ressources humaines ne sont plus considres comme un simple cot pour l entreprise qu il faut minimiser mais des richesses qu il faudra mobiliser, dvelopper, motiver, valoriser et valuer.

Par ailleurs, il faut connatre que l audit social est un concept de rcente apparition et qu il ne cesse de se dvelopper. Et qu un nombre croissant de directeurs des Ressources Humaines s intresse aux pratiques et aux apports de l audit social pour amliorer la qualit de leur Gestion des Ressources Humaines.

Le dveloppement de nouveaux instruments d valuation et cette proccupation des gestionnaires pour la performance sociale de l entreprise ont port les DRH dvelopper une srie d attentes face l audit social.

Cette volont croissante des entreprises, de disposer de donnes de nature sociale, a donn naissance une nouvelle approche de vrification qui questionne de prfrence l impact social des activits de l organisation.

Les expriences existantes montrent que les entreprises engages dans cette voie sont perues par les consommateurs diffremment de celles qui ne font que parler de leur responsabilit sociale. En outre, l audit social apparat d une part comme un outil de marketing rel auprs des consommateurs attentifs aux engagements des entreprises dont ils achtent les produits ou services, et d autre part comme une formidable source de motivation pour les employs qui attendent de leur entreprise honntet et transparence.

C est ainsi qu travers le prsent travail, nous prsentons dans la premire section les diffrents fondements de l audit social ainsi que sa mthodologie, la seconde section tant consacre aux principales missions, et enfin, la dernire la prsentation d outils et techniques pour recueillir l information.

I - FONDEMENTS ET METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL :


Tout comme les audits appliqus d autres fonctions de l entreprise, l audit social ne se limite pas la seule authentification des chiffres et la vrification de la conformit des pratiques avec la loi, mais vise valuer l efficacit de l ensemble ou d une partie de la fonction personnel, en examinant l adquation des contrles adopts qui peuvent entraner des problmes et des risques, qu il s agira d identifier et d valuer.

Mais, il prsente certaines spcificits, du fait des caractristiques de la fonction personnel, et des ractions et attentes qu il suscite. Il en dcoule que l audit social ne saurait tre confondu ni avec certaines techniques ou sources d information qu il utilise, et qu il contribue amliorer, ni avec des domaines, fonctions, ou champs d activit qui lui sont soit complmentaires, soit totalement trangers, tant par leurs mthodes que par leurs objectifs.

1-

Fondements et spcificits de l audit social :

1-1-

Evolution de l audit social :

Les premires tentatives d volutions formalises dans le domaine social remontent aux Etats-Unis, 1940 : elles s attachaient mesurer les consquences conomiques de certaines oprations de gestion de personnel, et impliquaient que ces volutions soient ralises par des agents extrieurs l entreprise appartenant soit au gouvernement, soit des agences prives.

Ce n est cependant qu la fin des annes 50, que les entreprises, gnralement de grande taille, ont commenc valuer systmatiquement leurs activits de personnel en les considrant cependant diffrents niveaux et avec des mthodes trs varies.

L expression audit social est apparue, selon les cas, par des voies trs diverses : dsir de connatre et de vrifier les cots sociaux et salariaux, volont de matriser des problmes

d emploi et de renouvellement des qualifications, souci de vrifier l application du droit du travail, ncessit de contrler le mode de fonctionnement d units dcentralises, etc.

1-2-

Dfinition de l audit social :

La plus simple des dfinitions consiste dire que l audit social est l application la GRH de la dmarche traditionnelle de l audit oprationnel, mais cette dfinition est un peu courte c est pourquoi nous en proposerons ici une autre, avant d illustrer la dmarche de l auditeur social.

L audit social est une dmarche ayant pour objet : de dresser le constat d une situation en mettant en vidence ses caractristiques (valeurs absolues, carts, forces et faiblesses) par rapport des normes (standards, rgles, procdures) ou des choix stratgiques (objectifs, moyens) et de proposer des mesures correctives.

Par audit social, on entend l application des principes et de la mthodologie d audit l aspect de la gestion qui couvre les relations entre l entreprise, les emplois qu elle cre et le personnel qui l anime tout en occupant ces emplois.

Un dirigeant d'entreprise a recours un audit social pour faire vrifier et valuer l'existence d'un cart entre la situation actuelle de l'entreprise et des dcisions et dispositions prtablies.

En faisant apparatre des risques de diffrentes natures tels que le non - respect des textes, l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel, l inadquation aux besoins des ressources humaines, l'envahissement des proccupations sociales.

L'audit peut tre demand titre prventif pour apprcier, valuer une situation un moment donn T ou titre curatif pour remdier une situation qui se dtriore.

Pour TORRENCE1, l audit social peut tre dfini comme une analyse des politiques et pratiques de personnel d une entreprise, ou d un tablissement, pour dterminer l efficacit et le bien fond des politiques.

R. VATIER2, lui, dfinit l audit social comme un instrument de direction et de gestion et une dmarche d observation, qui, l instar de l audit financier ou comptable, dans un domaine, tend estimer la capacit d une entreprise ou d une organisation matriser les problmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux qu elle suscite ellemme par l emploi du personnel ncessaire son environnement.

Selon Pierre CANDAU3, l audit social est une dmarche objective indpendante et inductive d observation, d analyse, d valuation et de recommandation reposant sur une mthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites, d identifier, dans une premire tape, les points forts, les problmes induits par l emploi du personnel, et les contraintes, sous formes de cots et de risques.

Alain COURET et Jacques IGALENS4 proposent la dfinition suivante : l audit social aura pour mission d analyser chaque facteur de risque et de proposer des recommandations de nature les rduire.

1-3-

La finalit de l audit social :

Un audit social a en commun avec tout audit de chercher amliorer l efficacit de l entreprise audite. Il s agira donc de mettre en exergue les problmes existants ainsi que leurs ramifications tant actuelles que futurs ainsi que leurs impacts sur l activit de l entreprise.

L audit social replace les hommes comme facteurs de production et de succs, ce principe tabli, il devient alors fondamental d apprcier la place du social dans la gestion de
1 2 3 4

W.D.Torrence, Some Personnel Auditing Practices in an Industry Personnel Journal. R.VATIER laudit de la gestion sociale, les Editions dorganisation, 1988. P. CANDAU, Audit Social, Ed. Vuibert, Paris 1986. IGALENS J. et PERETTI J.-M., Le Bilan social de lentreprise, PUF, Paris, 3me dition, 1997.

l entreprise. Les objectifs oprationnels peuvent tre multiples, il ne s agit pas tant de faire un audit de tout le domaine social d une entreprise mais, plutt d en faire un outil d aide la dcision et au pilotage social.

Ainsi, il pourra s agir d obtenir des informations prcises sur les activits du personnel et pouvoir dtecter les ventuelles dfaillances humaines ou structurelles, pouvoir adapter les ressources humaines aux besoins de l entreprise, notamment par la gestion des effectifs et de leurs comptences.

Mais, aussi il y a matire apprcier l importance des hommes dans la russite de l entreprise, il pourra s agir d un poste en particulier ou d un atelier.

Egalement, l audit social en pointant les dysfonctionnements permet d apporter des solutions qui pourront augmenter les performances et cela un moindre cot.

On pourrait finalement aussi dire qu un audit social pourra permettre la dfinition d une politique en visualisant les priorits et les objectifs de l entreprise, ainsi il servira non pas identifier des problmes mais aider faire les choix qui les viteront.

La principale caractristique de ces objectifs est qu ils vont prendre en compte les hommes, c'est--dire apprcier des donnes essentiellement qualitatives qui vont tre quantifies afin d en avoir une lecture claire.

Les services d audit dans les entreprises, en gnral de grande taille, rservent de plus en plus une part remarquable de leurs activits l audit social portant sur la plupart des fonctions de personnel de l entreprise elle-mme, de ses filiales, ou lors d acquisition ou de fusion.

2-

Mthodologie de laudit social :

La complexit de la fonction personnel et des comportements humains dans l entreprise et la relative nouveaut de l audit social, imposent un effort mthodologique et conceptuel important, consistant prvoir une amlioration des techniques et outils utiliss et un largissement du champ de l audit. La mthodologie de l audit social prend en compte la dmarche de l auditeur qui comporte en particulier l enqute prliminaire dont l analyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Elle s achvera par la remise d un rapport d audit.

2-1-

La dmarche de l auditeur :

Les principales tapes de la dmarche sont la dfinition du cadre de la mission, l organisation de la mission et la ralisation des travaux d audit.

2-1-1- La lettre de mission :


La lettre de mission permet de dfinir les obligations rciproques des parties afin de pouvoir s y rfrer en cas de litige. Dans les termes de la lettre de mission, il sera possible de dfinir avec prcision l objectif assign l auditeur, la priodicit des contrles, les critres de contrle, l tendue des travaux raliser dans le temps (Exercice contrler) et galement dans l espace (activits, entit sociale).

Cependant, et compte tenu de la nature mme des risques sociaux, il est souhaitable de prvoir l avance une couverture permettant de redfinir l tendue et les objectifs de la mission lorsqu il s avre au cours des premires investigations que de nouveaux facteurs de risque font leur apparition.

2-1-2- Organisation de la mission :


A partir du cadre dfini par la lettre de mission, l auditeur est responsable de la mise en uvre des moyens propres assurer des rsultats satisfaisants.

Quatre (4) tapes peuvent tre distingues : L enqute prliminaire :

L auditeur doit se familiariser avec l activit contrler afin de dterminer les points significatifs du contrle, laborer un programme d audit adapt, bien repartir son temps de travail et ses efforts. Cette tape implique un vritable diagnostic pralable. Etablissement du programme de travail :

Ce programme doit prciser : les personnes rencontrer ; les constatations matrielles effectuer ; les documents utiliser ; la chronologie dtaille des interventions ; le budget de temps. Ralisation des travaux ; Rdaction du rapport.

y y

2-1-3-

Travaux daudit :

Conformment au programme arrt, l auditeur ralise les divers travaux d audit notamment : L analyse par le diagramme :

Le diagramme est une reprsentation graphique d une suite d oprations dans laquelle les diffrents documents, centres de travail, de dcision, de responsabilit, sont reprsents par les symboles runis les uns aux autres suivant l organisation administrative de l entreprise.

Le diagramme doit faire ressortir :

la division des responsabilits pour les oprations effectuer ;

la localisation des points d action, de dcision, de contrle et de vrification ; la description des documents utiliss pour le transfert d informations ou d instructions ;

la liaison avec d autres circuits et les interconnexions.

Par sa reprsentation symbolique, le diagramme permet de

mieux apprhender la

complexit des procdures, de mettre en vidence les scurits et ventuellement les carences qu une description crite.

Les questionnaires d audit :

L auditeur, pour mener bien la collecte d informations, utilise une batterie de questions. La forme du questionnaire dpendra des objectifs de la mission, du module audit.

L auditeur dispose parfois de questionnaires standards qu il adapte aux caractristiques de l entreprise et de la mission. Gnralement, il labore son questionnaire autour de ces types de question : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Combien ? Comment ?, aprs chaque rponse, une question de relance se pose: Pourquoi ?

L ensemble de ces questions dcrit d une faon complte la ralisation d une tche. L analyse des documents obligatoires :

L entreprise est tenue de rdiger priodiquement des dclarations et des rapports sur divers aspects de la gestion des ressources humaines.

L analyse de ces documents doit permettre l auditeur de porter un jugement sur le respect des dispositions applicables. Ces documents peuvent galement fournir des informations utiles pour la ralisation de la mission. L examen des manuels des procdures et des descriptifs de poste :

L examen des descriptions de poste apporte l auditeur des lments importants pour apprcier l efficience de l organisation et la qualit de l information.

L auditeur utilise les descriptions existantes et contrle leur validit. En absence de ces descriptions, l auditeur pratique lui-mme les analyses ncessaires leur laboration.

Les manuels regroupent l ensemble des instructions et des notes de service qu une personne doit appliquer. L auditeur intervient trois niveaux : existence de procdures crites portant sur les activits du poste ; fiabilit des procdures ; oprationnalit des procdures.

Par des sondages dans les services, l auditeur relve les procdures relles qui se substituent aux procdures formelles.

L auditeur utilise l arbre des causes pour reconstituer la chane causale afin d identifier les responsabilits et d laborer des prconisations adaptes. Parmi les diffrents travaux, l auditeur choisit ceux qui sont adapts sa mission.

2-2-

L enqute prliminaire :

Toute mission d audit impose une enqute prliminaire pour se familiariser avec l entreprise et le problme traiter. Cette enqute permet d adopter un programme de travail adapt en slectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission.

L enqute prliminaire doit permettre d identifier les axes et orientations mis en le domaine audit.

uvre dans

Des nombreuses rgles sont dtermines en dehors de l entreprise par les pouvoirs publics ou, conventionnellement, entre les organisations professionnelles patronales auxquelles adhrent l entreprise et les syndicats de salaris. Pour cela, il faut pour une connaissance pralable de l entreprise auditer, identifier les caractristiques technologiques, commerciales, conomiques et financires qui ont un impact humain et social.

10

2-2-1-

Connaissance gnrale de lentit audite :

L analyse des documents complte la connaissance pralable de l entit auditer sur le plan des caractristiques techniques, commerciales et financires. Elle dbute par un recueil d informations gnrales et s achve par la rdaction d une fiche d information. Les informations gnrales :

L auditeur rassemble les chiffres significatifs, les donnes historiques et des informations sur la structure des responsabilits.

Les caractristiques techniques :

Il s agit de faire ressortir toutes les contraintes qui psent sur l organisation du travail, les conditions physiques de travail, l amnagement des temps, les niveaux de qualification, les risques et, plus gnralement, l ensemble des conditions de vie et de travail des salaris dans l entreprise.

Une description sommaire du cycle de production, des quipements et des postes de travail est ncessaire. L auditeur sera attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thme de sa mission. Par exemple, dans le cas d une mission concernant le recrutement, l analyse des caractristiques techniques est centre sur le niveau de formation requise pour occuper ce poste et sur le besoin de l entreprise.

Les caractristiques commerciales :

Il s agit d identifier les contraintes de nature commerciale pesant sur les conditions de vie et de travail des salaris. Les caractristiques financires et conomiques :

Pour laborer un programme de travail, l auditeur doit ncessairement connatre l importance des enjeux. Il doit donc analyser les documents comptables et financiers.

11

Il s intresse galement aux documents de comptabilit analytique afin de connatre les composantes du prix de revient.

De mme, le suivi des charges lies au personnel sur plusieurs annes permet l auditeur de mieux situer les points importants de sa mission.

2-2-2-

Stratgie sociale de lentreprise :


uvre d une stratgie

Toute mission d audit social s inscrit dans le cadre de la mise en sociale, partie importante de la politique gnrale de l entreprise.

L auditeur, au cours de son enqute prliminaire, doit identifier les principaux axes de la politique humaine et sociale de l entreprise.

2-2-3-

Rglementation applicable :

Le cadre lgal, rglementaire et conventionnel en matire sociale limite la libert d action de l entreprise. Il est donc ncessaire d identifier les rgles applicables toute mission d audit. Cet inventaire doit tre minutieux s il s agit d un audit de conformit. Cette recherche des rgles applicables est dlicate du fait de la varit des sources : tatiques, conventionnelles, et autres.

Le rglement intrieur et le contrat sont des sources du droit du travail. Les usages et coutumes viennent combler les domaines non rgis par la loi ou les accords collectifs.

Une fois dfinis, le thme et le terrain de l audit, il est ncessaire d identifier l ensemble des rgles applicables d origine tatique ou conventionnelle. Pour cela, l auditeur doit disposer de connaissances de base en droit social.

12

2-3-

Lanalyse du bilan social :

Le bilan social est un justificatif possdant d intressantes informations. La comprhension gnrale de l entit audite se complte par l analyse de ces informations.

Le bilan social est un document riche d informations sur trois annes. L analyse de ces informations complte la connaissance gnrale de l entit audite lorsque le document est disponible. C est le cas lorsqu il s agit d une entreprise ou d un tablissement de plus de 300 salaris.5

Au Maroc, le bilan social n est toujours pas obligatoire. En effet, la notion du bilan social a t cite deux fois au niveau de la loi relative au code de travail sans pour autant dfinir cette notion, prciser le cadre rglementaire et le contenu du bilan social. Nanmoins, l laboration de ce bilan social demeure facultative et fortement tributaire de la volont du chef d entreprise et plus ou moins du comit d entreprise.6

Une dmarche d analyse des donnes du bilan social permet de faire un pr-diagnostic.7

Trois tapes peuvent tre distingues : l identification des caractristiques de l entreprise ; l examen des politiques sociales ; le diagnostic global.

2-3-1-

Caractristiques de lentreprise :

Avant d analyser les politiques sociales de l entreprise, il convient de dgager les principales caractristiques sociales de l entreprise. A partir du bilan social, il est possible de cerner :

5
6

la structure et les caractristiques de la population ;

J. Igalens & J.-M. Peretti, Le Bilan social de lentreprise, Que sais-je ?,-PUF, 1997. Laudit social dans le contexte marocain - Un nouveau crneau pour lexpert comptable, Aspects mthodologiques et proposition dun rfrentiel daudit. 7 J. M. PERETTI Une dmarche de lecture du bilan social ,in liaisons sociales, no spcial Le bilan social , no 5111, Paris, 1981

13

les conditions de travail et de scurit ; les comportements du personnel.

Structure et caractristiques de la population :

Les lments du bilan social permettent de classer par ordre d importance les traits significatifs de la population.

La connaissance des caractristiques principales de la population est importante pour comprendre les comportements et vrifier l adaptation des politiques sociales.

Un intrt particulier doit tre port aux pyramides des ges, par sexe et par catgorie.

Conditions de travail et de scurit :

Il convient d tudier les rubriques suivantes :

les accidents de travail et de trajet. Il faut prciser le niveau de risque auquel le salari est confront dans l entreprise ;

les maladies professionnelles ; l organisation et le contenu du travail : travail post, travail de nuit, travail la chane ; les conditions physiques du travail : le bruit et la chaleur ; la dure et l amnagement du temps de travail.

L ensemble des informations relatives aux horaires, aux amnagements, aux congs permet de cerner l importance des contraintes de l activit.

A partir de l examen de ces rubriques, il est possible de cerner partiellement la qualit de vie au travail ou les principales attentes cette qualit.

Les comportements :

L absentisme et les dparts constituent deux aspects des comportements du personnel mesurables travers le bilan social.

14

L absentisme peut tre suivi par catgorie partir des informations dtailles de la rubrique absentisme. L absentisme pour maladie et notamment le micro-absentisme, les absences pour autres causes permettent de cerner un comportement du personnel.

Le rapprochement des comportements constats avec les caractristiques structurelles de la population et les conditions de vie au travail fournit un premier lment de diagnostic et d identification des problmes sociaux.

2-3-2-

Examen des politiques sociales :

Il convient de slectionner quelques indicateurs significatifs. En fonction de la mission de l audit, divers ratios peuvent tre choisis. La liste ci-dessous illustre la construction de ratios partir des donnes du bilan social. L emploi :

Il est intressant de suivre le niveau d emploi, la nature des emplois offerts, la scurit de l emploi, l intgration des nouveaux, la stabilit, la politique de promotion, l emploi des femmes, des handicaps et des autres catgories. Les rmunrations :

Les points suivis sont le niveau relatif des rmunrations, l volution dans le temps, la structure interne des rmunrations, les bas salaires et la hirarchie, et les modalits de rmunrations.

La scurit et l amlioration des conditions de travail :

Deux types d indicateurs peuvent tre retenus :

le chiffrage des efforts faits ; la mesure des rsultats obtenus.

La formation :

Les informations relatives la formation sont regroupes sous trois rubriques :

15

formation professionnelle continue ; cong formation ; apprentissage.

L auditeur examine le volume de la formation, les bnficiaires, le contenu de la formation, la dure des actions, le cot de la formation.

L information :

Le contenu du bilan social est succinct sur ce point. Dans les grilles les plus dtailles, quatre points sont abords : runions du personnel ; procdure d accueil ; systme d entretiens individuels ; procdures d information.

2-3-3-

Pr-diagnostic :

Une fois ralis l examen des diffrents volets de la politique sociale de l entreprise, il est possible de regrouper les points forts et les points faibles recenss pour dgager un prdiagnostic d ensemble.

Ce pr-diagnostic permet de faire apparatre : les adaptations et inadaptations actuelles entre les caractristiques de la population en poste et les politiques menes ; les cohrences et ventuelles incohrences entre les diffrents volets de la politique sociale ; les principales sources de risques sociaux ; les zones de surcots sociaux.

Ce Pr-diagnostic permet d orienter la prparation des programmes d audit.

16

2-4-

Le rapport daudit :

La russite de la mission d audit social repose sur la qualit de l information transmise la direction et sur sa volont et sa capacit l exploiter.

Le rapport d audit a, en effet, pour fonctions d abord de communiquer des rsultats, de persuader ensuite et enfin d attirer l attention sur la ncessit d une action correctrice.

Pour qu un audit soit efficace, il faut que les rsultats obtenus soient transmis sous une forme telle qu elle retienne l attention des responsables et un impact rel : cela suppose qu un certain nombre de conditions de fond et de forme soient respectes pour le rassemblement des faits et des opinions, qui constituent autant des preuves sur lesquelles s appuiera l auditeur pour tayer ses conclusions.

L auditeur doit voir son rapport sous le mme angle qu un vendeur considre l occasion qu il a d offrir son produit au directeur d une entreprise : une ouverture pour une prsentation bien rpte, conue et sans faille8.

Le rapport d audit social peut revtir trois formes : rapport intermdiaire ; rapport oral ; rapport final.

Le rapport final comporte trois parties : Les ralisations (travaux effectus et constatations) :

Quelle que soit la nature des investigations ralises, il est vital d apporter au lecteur tous les lments lui permettant d apprcier la rigueur, la porte et les limites des travaux.

L. SAWYER, La pratique de laudit interne, Paris, 1978, P. 393

17

L opinion :

C est un jugement professionnel formul par l auditeur. Elle repose sur des constatations effectues. Elle doit tre l expression exacte de ce que pense l auditeur, ne comporter que des lments justifiables et appuys sur des faits.

Une anomalie mineure n entrane pas la formulation d une opinion dfavorable. Leur multiplication constitue un lment ngatif. L anomalie majeure empche d atteindre l un des objectifs importants de l entit. Elle justifie une opinion dfavorable.

Une analyse des causes des anomalies est ncessaire. Les causes les plus souvent identifies dans les missions d audit social portent sur les points suivants : absence de dfinitions d objectifs et des plans valables ; dfinitions insuffisantes des responsabilits ; absence de guide de procdure et d instructions ; absence d une formation de base adquate ; absence de systme de contrle ; absence de dispositions garantissant le respect des dispositions lgales ou internes ; absence d affectation d un personnel suffisant ; attitude non satisfaisante de personnel ; absence de fixation de priorit ; erreurs humaines ; surveillance insuffisante.

y Les

Les recommandations : recommandations dcoulent des causes diagnostiques, toutefois, certaines

recommandations peuvent tre appliques immdiatement ; d autres conduiront des enqutes complmentaires, ou des audits plus pousss dans le domaine qui semblent les plus porteurs des risques sociaux pour l entreprise. Parmi les recommandations immdiates figurent celles qui ont trait la non-conformit lgale.

18

Par contre, d autres recommandations peuvent porter sur la mise en place des nouvelles procdures : cela requiert un effort particulier pour trouver les procdures adquates.

Enfin, d autres auront trait des enqutes complmentaires, notamment, celles ayant trait l absentisme, ou des audits de fonction, comme le recrutement, la formation, les salaires ou des points particuliers (travail temps partiel, procdures, etc.)

L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir un diagnostic fiable, objectif, motiv dont la valeur ajoute se mesurera avec la mise en application des recommandations qui auront t prconises par le consultant auditeur.

19

II - LES MISSIONS D AUDIT SOCIAL :


Au cours des annes On a assist une transposition progressive de la dmarche de l audit comptable et nancier vers l audit social. Cette transposition explique pourquoi une des premires missions de l audit social fut de vri er la abilit et la conformit lgale des activits sociales de l entreprise. Si de nos jours, ce type d audit social, que l on appelle audit de conformit, fait partie des activits de l auditeur social, d autres missions lui sont attribues, qui vont au-del d un simple contrle. Les principales missions d audit social peuvent tre regroupes en trois (3) niveaux : audit de conformit, audit d efficacit, audit stratgique.

1. : L AUDIT DE CONFORMITE :
Il permet d apprcier la conformit des rgles lgales et conventionnelles et des procdures internes applicables dans l entreprise.

a. Garantir la qualit de l information :


L audit portera sur des informations historiques ou professionnelles, internes ou externes, qualitatives ou quantitatives, chiffres ou non.

L examen de ces informations doit rpondre aux exigences de l audit :

caractre professionnel rsultant d une mthode, des techniques et d outils spcifiques ;

rfrence des critres de qualit (rgularit, efficacit, fidlit) ; utilisation des normes ; expression d une opinion travers un jugement ; identification des risques ; formulation d un certain nombre de prconisations ;

20

accroissement de l utilit de l information par l amlioration de sa crdibilit et de sa fiabilit.

Les missions de contrle porte sur :

les informations communiques aux reprsentants du personnel ; les informations fournies l extrieur (administrations, organismes sociaux, actionnaires, groupements professionnels) et le bilan social ;

les informations diffuses aux salaris : les informations utilises dans le cadre de l administration et de la gestion du personnel ;

les informations permettant de prendre les dcisions en matire de ressources humaines.

L existence de sanctions spcifiques renforce l importance de ces contrles. Deux aspects importants en matire d information sociale doivent tre souligns : la confidentialit est une exigence essentielle ; la scurit contre les risques dans le traitement des informations.

b. Assurer le respect des dispositions lgales et rglementaires :


La rglementation applicable en matire de gestion des ressources humaines (GRH) est particulirement trs importante. L auditeur doit en contrler et valuer les risques encourus du fait d une application insuffisante.

Ces missions peuvent tre dlicates dans deux cas : multiplicit des sources conventionnelles applicables au sein de l entreprise du fait d une activit diversifie, implantation internationale : dans certains pays, les pratiques sociales dpendent d usages locaux qui ne sont pas toujours codifis par des textes officiels.

L auditeur social doit recenser les usages locaux et prendre en compte les principes de l entreprise pour prparer son rapport.

21

L audit de la rglementation du droit du travail constitue un volet important de l audit social9.

c. Assurer lapplication des instructions de la direction :


Pour mettre en vidence leur politique de gestion des ressources humaines, les entreprises laborent souvent un ensemble de procdures. Elles sont formalises dans des guides, des manuels et des notes de service. L auditeur est souvent amen vrifier l existence des procdures internes, leur diffusion aux dcideurs concerns et, bien sr, leur application effective.

2. L AUDIT D EFFICACITE ET D EFFICIENCE :


Les audits d efficacit rpondent aux questions suivantes : les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ? les rsultats ont-ils t acquis aux moindres cots ?

Ils englobent l efficacit (capacit d une organisation atteindre le but qu elle s est fixe) et l efficience (capacit tre efficace au moindre cot).

L auditeur est donc amen examiner, non seulement les rsultats obtenus, mais l ensemble du processus par lequel ils ont t produits.

L audit d efficacit recouvre l audit des procdures. Il rpond aussi aux questions :

les procdures internes correspondent elles aux objectifs dfinis ? les procdures peuvent-elles tre allges ou amliores pour atteindre plus facilement les objectifs viss ?

Enfin, au-del des rsultats, l auditeur dgage les consquences prvues et imprvues de l action (effets pervers, cots, dysfonctionnements induits).

J.P.ANTONA Audit de la rglementation du droit de travail , Les Petites Affiches, 8 juillet 1988

22

Les principales missions d audit d efficacit concernent les pratiques en matire d audit d emploi (recrutement, dparts), de rmunrations (qualification, individualisation), de formation, d amnagement des temps

a. Historique (expriences, volutions et prolongements) :


L auditeur retrace l histoire des modalits au sein de l entreprise. L action tudie est-elle nouvelle ? Y a-t-il eu d autres formules au sein de l organisation, dans la socit, le groupe ?etc.

b. Les objectifs :
Quels sont-ils ? Qui les tablit ? Comment ont-ils t tablis ? Quelle part a t accorde la ngociation ? Quelle information a t apporte aux salaris sur les objectifs ? Sous quelle forme ?

L auditeur identifie les pressions internes et externes dans la dfinition des objectifs et avantages attendus.

c. Evaluation de l efficacit :
A partir des critres, non limitatifs, l auditeur complte son analyse objective des cots/avantages par l audit des attentes des diffrents partenaires sociaux (dirigeants, encadrement, employs, reprsentants du personnel, syndicats, tiers ). Cette valuation comporte des questions :

la pratique a-t-elle atteint les objectifs que vous avez prvus ? A quel niveau ? Avec quels effets supplmentaires ou au contraire pervers ?

Etes-vous satisfaits de l action ? Dsirez-vous sa poursuite ? son amlioration ventuelle ?

Faut il poursuivre cette action ? Ou la remplacer ? Par quoi ? Comment ? Quand ?

23

3. L AUDIT STRATEGIQUE :
L audit stratgique correspond une double proccupation :

- les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l entreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ? Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux spcificits de l entreprise et l volution de son environnement ? L auditeur doit vrifier la cohrence entre les principes directeurs des politiques de GRH et les valeurs affiches par l entreprise dans son projet de culturel.

- la traduction des grands choix de la politique sociale en plans et programme est-elle ralise ? L auditeur doit galement s intresser aux diffrentes composantes de la squence stratgique (diagnostic, dfinition, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits

de suivi et d valuation permettant d adapter les politiques aux volutions internes et externes.

Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux. Il appartient l auditeur de privilgier l un d entre eux. A partir du cadre de la mission et des rsultats de l enqute pralable, l auditeur est en mesure d tablir un plan de mission situant son niveau d intervention.

a. LES REFERENTIELS :
Dans toutes les missions d audit social, la qualit de l valuation et des recommandations dpend de la qualit des rfrentiels utiliss.

Le rfrentiel ou systme de rfrence est un ensemble cohrent d lments de rfrence reprsentatif d une situation dont on peut rapprocher autant d images comparables chacun de ces lments correspondants et relever des carts significatifs de divers aspects de cette situation.

24

Gnralement, il est possible de trouver le nombre ncessaire et suffisant d lments de rfrence pour rendre compte d une situation ou d un phnomne. Il est galement possible de relever des carts significatifs de l efficacit, de la conformit et de la pertinence des traits caractristiques, entre la ralit observe et ces rfrences.

b. Nature du rfrentiel ou systme de rfrence :


Dans la logique de l audit, un rfrentiel, ou un systme de rfrence, est une construction rationnelle, extrieure l auditeur qui l utilise.

De manire gnrale, un rfrentiel indique les divers points de vue d o il est ncessaire de se situer pour regarder l objet auditer. Il traduit cette ncessit en sries de donnes prcises mesurables chaque fois que possible et en indications concrtes connues.

c. Forme du systme de rfrence :


Dans une logique de systme de rfrence on peut se placer des diffrents points de vue :

stratgique et normatif (ce vers quoi on tend) ; juridique (les rgles qu il faut respecter) ; temporel et spatial (volution dans le temps et dans l espace) ; technique et professionnel (les impratifs technologiques) ; culturel (les systmes de valeurs).

d. Choisir un rfrentiel :
Le rfrentiel doit tre reprsentatif de la situation observe et couvrir la totalit des aspects qu on cherche y discerner. Il constitue la base de la comparaison permettant d identifier les carts indicatifs d efficacit et d efficience, de conformit et de cohrence.

Il est ncessaire, pour choisir ou construire un systme de rfrence convenant une situation dtermine, de mener un pr enqute pour prciser :

25

les objectifs de l audit ; la dlimitation du champ observ ; les aspects qui doivent tre examins ; les endroits o ils peuvent tre dcels ; les points de vue des divers acteurs.

R. VATIER note : ds que la situation examine comporte des caractres spcifiques, il faut construire un rfrentiel correspondant cette situation partir de l tude accomplie avec des techniciens comptents. Ils rpondent dans ce but des questions comme : quels rsultats doit-on atteindre ? Qu est ce qui fait que le rsultat soit bon ou mauvais ? O se trouvent les lments significatifs ?...

C est l auditeur qu il revient de choisir et de valider le choix fait en vrifiant qu il couvre tout le champ concern sans redondance, qu il est possible de trouver des images comparables et que les faits et chiffres retenus ne seront pas contestables.

La qualit des rfrentiels dont peut disposer un auditeur conditionne la russite d une mission d audit.

Que l audit social inclue des activits de conformit, d ef cacit et/ou de stratgie, l auditeur sera amen utiliser une dmarche similaire et des outils dont les fondements restent identiques.

L analyse documentaire, les procdures d chantillonnage, les indicateurs d ef cacit, sont autant d outils que l auditeur peut utiliser quelle que soit la mission qui lui est con e.

III- Les outils daudit social : 26

Pour mener bien ses travaux, l auditeur social en tant qu auditeur oprationnel, dispose des outils traditionnels de l audit, mais sa spcialisation relative la gestion sociale le conduit galement tre familiaris avec les outils de la gestion des ressources humaines, tant il est vrai qu il semble impossible d auditer une fonction ou des oprations si l on ne matrise pas les techniques de gestion qui la composent. Parmi les outils d audit utiliss en amont de la mission, les plus courants sont les questionnaires de prise de connaissance (QPC), les questionnaires de contrle interne (QCI), et les plans d chantillonnage. La premire partie de ce chapitre sera consacr l examen de ces diffrents types d outils utiliss en amont de la mission d audit et la deuxime comprendra des exemples d outils utiliss pendant la mission, notamment l entretien, l observation et le diagramme de circulation des documents ou flow chart .

1- Les outils utiliss en amont de la mission : a- Les questionnaires de prise de connaissance :


La prise de connaissance du domaine ou de l activit auditer est l une des tapes les plus primordiales d une mission d audit. C est pourquoi l auditeur, doit consacrer le temps adquat pour la prparation et l organisation de cette tape. A cet effet, il va utiliser le Questionnaire de Prise de Connaissance, appel communment QPC, qui permet de rcapituler les questions importantes dont la rponse mnera l auditeur avoir une bonne comprhension du domaine auditer. La dure du QPC varie en fonction de diffrents lments, entre autres : la complexit du domaine ou de l activit, le profil de l auditeur, l existence d audits antrieurs... C est un outil trs efficace pour organiser la rflexion et les recherches de l auditeur notamment pour bien dfinir le champ d application de sa mission, prvoir en consquence l organisation du travail et mesurer son importance et prparer l laboration des Questionnaires de Contrle Interne. Les informations rcolter peuvent tre regroupes en diffrents thmes : Connaissance du contexte socio-conomique : - Taille et activit du domaine audit, - Situation budgtaire,

27

- Situation commerciale, - Effectifs et environnement de travail. Connaissance du contexte organisationnel de l entit audite : - Organisation gnrale et structure, - Organigrammes et relations de pouvoir. Connaissance du fonctionnement de l entit audite : - Mthodes et procdures, - Informations rglementaires, - Organisation spcifique de l entit, - Systme d information, - Problmes passs ou en cours, - Rformes en cours ou prvues. Le but du QPC est de prparer l arrive sur le site de l auditeur social et la premire runion. Il consiste demander des informations, des documents, ou bien faire prparer des informations et des documents dont l auditeur prendra connaissance in situ, cette demande pralable permettant de gagner du temps. Gnralement les questions sont courtes et appellent des rponses prcises et non de longs dveloppements.

b- Les questionnaires de contrle interne :


Le Questionnaire de Contrle Interne, appel communment QCI, est un outil fondamental pour concrtiser la phase de ralisation de la mission d audit. Il s agit d une grille d analyse qui permettra l auditeur d apporter un diagnostic du dispositif de contrle interne, de l entit ou de la fonction audite et par la suite d apprcier le niveau de ce dispositif. Le QCI comprend cinq questions principales qui permettent de regrouper l ensemble des interrogations concernant les points de contrle : Qui ? Questions relatives l oprateur qu il faut identifier avec prcision pour dterminer quels sont ses pouvoirs. Pour rpondre ces questions, on utilise les organigrammes hirarchiques et fonctionnels, les analyses de postes... Quoi ? Questions relatives l objet de l opration, quelle est la nature de la tche, quelle est la nature du contrle.

28

O ? Questions permettant d identifier le lieu o se droule l opration et son emplacement Quand ? Questions relatives au temps : dbut, fin, dure, priodicit... Comment ? Questions relatives la description du mode opratoire, comment se ralise la tche. Dans l laboration des QCI, ces 5 questions fondamentales constituent la base commune d o seront extraites les questions spcifiques pour chaque tche lmentaire. Il s agit, concrtement, de formuler la meilleure question pour savoir si la tche lmentaire est bien faite et bien matrise. Ainsi, le QCI permet de mettre en vont conduire l laboration du diagnostic. uvre les observations qui

c- Les plans dchantillonnage :


L chantillonnage et une technique qui permet de connatre la totalit des caractristiques d une population en n en examinant qu une partie. L auditeur aura recours aux techniques d chantillonnage statistiques lorsqu il n aura pas le temps ou les moyens pour mener bien une analyse exhaustive de l information dont il dispose. Il est en effet plus rapide de se faire une opinion sur l ensemble des phnomnes audits, en n en considrant seulement qu une partie plutt que la totalit. L chantillonnage se fait en deux tapes, la premire consiste choisir une mthode d chantillonnage en fonction du problme tudi et de l information dont dispose l auditeur, la deuxime consiste analyser et valuer les rsultats obtenus sur l chantillon dfini. y Les mthodes d chantillonnage

En gnral, deux types de mthodes sont envisager en audit social : les sondages alatoires et les sondages par choix raisonns.  Pour pratiquer un sondage alatoire, on choisit la taille de l chantillon puis on tire de faon rgulire les units de l chantillon dans la population.  Le sondage par choix raisonn, repose sur la mthode des quotas, elle consiste reproduire dans l chantillon, le plus fidlement possible, certaines caractristiques juges essentielles par l auditeur.

29

2- Les outils utiliss pendant la mission :


Aprs avoir prpar et structur le droulement de sa mission, l auditeur social, sur le terrain, va utiliser d autres outils. Les plus importants d entre eux sont l entretien,

l observation sous toutes ses formes ainsi que le diagramme de circulation des documents.

a- Lentretien :
L entretien dans le cadre de l audit social peut prendre diffrentes formes selon les tapes et les objectifs d audit. Gnralement on distingue deux types d entretien : les entretiens individuels et les entretiens de groupe ; on peut galement effectuer, simultanment, des entretiens qui fournissent des informations prcises sur des donnes, des habitudes de travail et des entretiens orients vers du vcu, des opinions des personnes interroges. L entretien de groupe permet l auditeur un gain de temps considrable, notamment lorsqu il s agit d interviewer une quipe, un service et que, les audits tant trs interdpendants, les rponses des uns enrichies celles des autres, mais globalement

l entretien est individuel sous la forme d un face--face. L aspect relatif l environnement de l entretien revt galement une grande importance, le choix du lieu, de l horaire et de la langue ne sont en effet pas neutres. L'entretien n'est pas un interrogatoire, il doit se drouler dans une ambiance dtendue et reflter une atmosphre de collaboration entre l'auditeur et l'audit. Dans de nombreux cas, l auditeur doit veiller la confidentialit de l entretien et il doit garantir l anonymat de ses sources. Cela est particulirement important chaque fois que des situations personnelles sont en jeu, dans le cas d un audit du climat social, par exemple, ou encore d un audit du personnel d un fournisseur ou d un sous-traitant. L'entretien ne doit pas tre improviser, il doit toujours tre prpar au pralable notamment en dfinissant le sujet de l'entretien, en essayant d'avoir des informations sur la personne qui va tre interviewe afin de mieux la cerner et en laborant les questions adquates ( chaque cas). Aprs avoir achev ses entretiens, l auditeur doit reformuler et synthtiser les points abords, il laborera ensuite un compte rendu clair et prcis relatif chaque entretien o il reprendra les points abords les plus importants et prcisera les points manquants (

30

dtailler) encore ainsi que les besoins en informations complmentaires et en documents ncessaires l audit.

b- Observation :
L observation est le fait d'examiner et d tudier avec soin un processus, une activit, . Dans une mission d audit l observation est une vidence que l auditeur social doit appliquer systmatiquement, qu il s agisse d observer les conditions de travail, le climat social ou le respect des rgles de droit de travail. Par principe, l auditeur est avant tout un observateur curieux. Comme pour l entretien, une bonne observation se prpare l avance et surtout chez l auditeur junior, car l auditeur expriment peut avoir dvelopp de vritables rflexes professionnels qui lui permettent d observer automatiquement ce qui doit l tre avec naturel et sans concentration particulire. Il existe deux types d observation : directe et indirecte ; l observation directe consiste observer le phnomne que l on tudie dans le lieu et l instant o il se produit. Observer des conditions de travail, par exemple, c est dj tre conscient de la multidimensionnalit de celles-ci, et donc savoir qu il existe des facteurs de charge physique, mentale, de nombreux paramtres environnementaux (bruit, temprature, pollution, etc.), mais aussi des problmes ventuels lis aux quipements personnels ou collectifs, des gestes ou des postures qui usent, des facteurs aggravants dus la rptition ou aux horaires. L observation peut galement tre indirecte travers la connaissance des incidents, des accidents ou un simple passage par l infirmerie. Ceci permet d avoir, d une manire indirecte, une ide sur les conditions de travail auxquelles le personnel de l entreprise est soumis. L observation de la rpartition et de l amnagement des espaces peut aussi fournir des pistes d investigation concernant les relations hirarchiques, sans toutefois perdre de vue que l auditeur croise en permanence les informations qu il recueille, et qu il recherche des preuves.

c- Le diagramme de circulation des documents ou flow chart :


Un diagramme de circulation est la description graphique d'un ensemble d'oprations au moyen d une ligne de flux qui retrace, dans un ordre chronologique, le cheminement des documents produits par ces oprations.

31

Ce diagramme, appel galement flow chart ou DCD, permet ainsi de visualiser les flux de traitement de l information et de documents entre les diffrentes fonctions, activits et centres de responsabilit, en d autres termes, il permet d'indiquer leur origine et leur destination, afin de donner une vision globale et complte du cheminement des informations et de leurs supports et d analyser une procdure donne. Son laboration est essentiellement base sur les entretiens effectus avec les audits ou sur la base de procdures crites. En plus de l avantage de pouvoir visualiser de nombreuses oprations sur un mme document, le diagramme permet des vrifications, par exemple : Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ? Est-ce que les appariements de documents et d informations sont conformes ? Les vrifications sont-elles effectues l endroit appropri ? Etc. La validation des diagrammes est une tape importante dans la mesure o cette schmatisation permet de : Mettre en vidence les incomprhensions relatives un processus, Identifier les discontinuits existant entre les oprations d un mme processus, et de faire figurer toutes les transitions logiques et chronologiques entre les phases et tapes d un mme processus, valuer les contrles et d en juger de leur pertinence, Apprcier la sparation des tches mises en valeur par le diagramme de circulation.

Les outils de l audit social sont trs varis. Certains supposent de la part de l auditeur des qualits comportementales telles que la capacit d coute, de reformulation. D autres font appel ses capacits d analyse ou de synthse, mais pour l essentiel, ces outils doivent tre inscrits dans une dmarche rigoureuse, ce qui signifie qu ils trouvent leur place dans un programme de travail prcis. Chaque outil est utilis pour atteindre un objectif pralablement dfini.

32

Conclusion :
L'audit social est un moyen qui permet d aider le pouvoir dcisionnel de l'entreprise en lui fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles et en faisant apparatre des problmes de diffrentes natures, qui peuvent nuire l activit de l entreprise, tels que :  le non-respect du rglement de l entreprise,  l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel,  l'inadquation aux besoins des ressources humaines,  etc. L'audit peut tre demand titre prventif pour apprcier, valuer une situation un moment donn, ou, titre curatif pour remdier une situation qui se dtriore. L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir un diagnostic fiable, objectif, motiv dont la valeur ajoute se mesurera avec la mise en application des recommandations qui auront t prconises par le consultant auditeur.

33

Bibliographie :
 Ouvrages : y J.P.ANTONA Audit de la rglementation du droit de travail , Les Petites Affiches, 8 juillet 1988 P. CANDAU, Audit Social, Ed. Vuibert, Paris 1986.

IGALENS J. et PERETTI J.-M., Le Bilan social de l entreprise, PUF, Paris, 3me dition, 1997.

J. Igalens & J.-M. Peretti, Le Bilan social de l entreprise, Que sais-je ?,-PUF, 1997.

J. M. PERETTI Une dmarche de lecture du bilan social ,in liaisons sociales, Numro spcial Le bilan social , n 5111, Paris, 1981.

L. SAWYER, La pratique de l audit interne, Paris, 1978.

W.D.Torrence, Some Personnel Auditing Practices in an Industry Personnel Journal,2001.

R.VATIER l audit de la gestion sociale, les Editions d organisation, 1988.

 Rapports : L audit social dans le contexte marocain - Un nouveau crneau pour l expert comptable, Aspects mthodologiques et proposition d un rfrentiel d audit.

34

INTRODUCTION ...............................................................................1

I- Fondements et mthodologie de laudit social ................................. 3


1-Fondements et spcificits de l audit social 1-1-Evolution de l audit social 1-2-Dfinition de l audit social 1-3-Finalit de l audit social 2-Mthodologie de l audit social .. . .. . 3 3 ...4 5 ..7

2-1- La dmarche de lauditeur . ................................................................................. 7


2-3-L analyse du bilan social ..................................................................................................13 2-4- Le rapport d audit ..........................................................................................................17

II - Missions daudit social .............................................................. 20 1. L audit de conformit ............................................................ 20 a. Garantir la qualit de l information ....................................... .20 b. Assurer le respect des dispositions lgales et rglementaires.21 c. Assurer l application des instructions de la direction ..22

2. L audit d efficacit et d efficience .......................................... 22 a. Historique (expriences, volutions et prolongements) ........ .23 b. Objectifs . .............................................................................. .23 c. Evaluation de l efficacit ....................................................... 23 3. L audit stratgique ................................................................ .24 a. Les rfrentiels ...................................................................... 24 b. Nature du rfrentiel ou systme de rfrence ..................... 25 c. Forme du systme de rfrence ........................................... 25 d. Choisir un rfrentiel ............................................................ 25


35

2-2- L'enqute prliminaire

.10

III- Outils de laudit social ................................................... 27 1- Outils utiliss en amont de la mission .................................. 27 2- Outils utiliss pendant de la mission ................................... 30 CONCLUSION................................................................................ 33 BIBLIOGRAPHIE . ........................................................................... 34

36