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LA RSISTANCE AU CRITIQUE DES CRITS

CHANGEMENT :

SYNTHSE

ET

Cahier produit par Cline BAREIL, professeure agrge, service de lenseignement du management, HEC Montral. Cahier no 04-10 Aot 2004

Rsum :
Cet article dresse une revue documentaire au sujet de la rsistance au changement. Les dfinitions sont confrontes. Une analyse des manifestations, des causes et des consquences de la rsistance au changement est effectue. Une revue critique du concept de rsistance au changement est prsente de mme que quelques pistes exploratoires.

Mots cls :
Rsistance au changement, changement organisationnel.

Copyright 2004. HEC Montral. Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publis dans la srie des cahiers du CTO nengagent que la responsabilit des auteurs. CTO, HEC Montral, 3000 chemin de la Cte-Sainte-Catherine, Montral (Qubec) Canada H3T 2A7

La rsistance au changement : synthse et critique des crits

La rsistance au changement est un incontournable dans ltude des ractions humaines au changement. Lorsquon aborde la question de l employ vis par le changement, il est toujours presque exclusivement question de la rsistance au changement. Que se cache-t-il derrire ce concept? Dans cet article, une analyse critique du concept de la rsistance au changement est effectue partir dune revue de la documentation. Ses manifestations, ses causes et ses consquences y sont galement abordes. De nouvelles pistes sont proposes.

Quest-ce que la rsistance au changement?


Qui dit changement, dit rsistance au changement voil comment le journal des employs soulignait lintroduction rcente dun changement, comme le rapportent Bareil et Boffo (2003, p. 543)! Ce concept est dornavant reconnu tant dans le langage populaire que scientifique. La perspective traditionnelle des ractions au changement organisationnel repose presque essentiellement sur la rsistance au changement, traduisant le phnomne comme un concept central et incontournable (Visinand, 2003 p. 7). Il est devenu la bote noire de tous ceux qui vhiculent des ides de changement, traduisant implicitement des synonymes de craintes, de peurs, dapprhensions, dhostilit, dintrigue, de polarisation, de conflits ou dimpatience, comme le dpeignent Collerette, Delisle et Perron (1997). En fait, chaque fois quil est question des ractions du destinataire, il est question surtout, sinon exclusivement (malheureusement!) de rsistance au changement. Limportance du phnomne de la rsistance au changement se traduit par le nombre impressionnant de travaux, recherches, tudes et publications qui y sont consacres. Des milliers darticles ont t publis au sujet de la rsistance au changement. La terminologie rsistance au changement remonte aux auteurs Coch et French, qui en 1947, publiaient un article dans la revue Human Relations, deve nu un classique en la matire. Il sintitulait Overcoming resistance to change . Deux questions taient adresses : pourquoi les gens rsistent- ils si fortement au changement et quest-ce qui peut tre fait pour surmonter cette rsistance? Depuis, nombre dauteurs ont trait de ces questions dont Lawrence (1969) dans un article de la prestigieuse revue Harvard Business Review. Ds lors, le terme rsistance au changement tait lanc, galvaud, tudi et repris maintes et maintes fois. Les livres les plus rcents en comportement organisationnel traitant dun chapitre en changement organisationnel, ressassent obligatoirement les ractions surtout ngatives des employs (et aussi des gestionnaires), sous lgide traditionaliste de la rsistance au changement. Il en est de mme pour plusieurs manuels en gestion du changement qui consacrent une partie sinon lensemble de leur ouvrage, sur la rsistance au changement, comme la fait Hultman (1998)i.

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Mais que signifie la rsistance ?


Lanalyse linguistique et documentaire rvle diverses origines au mot rsistance. En latin, lorigine du mot resistere : sistere signifie sarrter. Le sens premier du mot rsistance est attribu dabord aux choses. Sa premire signification provient des sciences physiques et signifie le phnomne physique qui soppose une action ou un mouvement. Le fait de rsister, cest dopposer une force une autre et de ne pas subir les effets dune action. En contrepartie, la rsistance dun matriau signifie donc sa duret, sa fermet et sa solidit. En lectricit, la rsistance lectrique est le rapport de la puissance perdue dans un circuit sous forme de chaleur ou de rayonnement. Une rsistance est un conducteur conu pour dgager une puissance thermique dtermine, telle un fer repasser. En botanique, la rsistance dune plante est son aptitude supporter les intempries. Lorsquelle est applique aux personnes, la rsistance signifie la qualit physique par laquelle on supporte aisment la fatigue ou les privations et qui permet de soutenir un effort intense ou prolong. Une personne peut tre rsistante la fatigue, comme par exemple en voyage; ce qui est synonyme dendurance. Il est noter que ces caractristiques sont employes dans un sens plutt positif. Dans le langage populaire, un caractre empreint de rsistance signifie la fermet, la force, la solidit et la tnacit. En ce sens, les gens rsistants sont souvent perus comme tant coriaces, durs cuire, increvables, infa tigables, robustes et solides. En termes guerriers, la rsistance est laction de sopposer une attaque par les moyens de la guerre et signifie la dfense. Cest lorsquon se tourne vers laction humaine ou les sciences humaines que le terme rsistance devient davantage color ngativement. Lorsquil est question dinfluence, la rsistance un ordre signifie le refus dobir, la dsobissance, lopposition, la rbellion, le regimbement. Elle signifie laction par laquelle on essaie de rendre sans effet une action dirige contre soi. En contexte organisationnel, la rsistance est galement synonyme de blocage, de frein, dobstacle, obstruction et opposition, do vient sa signification traditionnelle. Lexpression de la rsistance au changement est aussi employe non seulement pour signifier des personnes mais aussi des organisations. La rsistance organisationnelle serait utilise pour signifier ce qui empche la construction dun nouveau systme organis de se mettre en place. Tel nest cependant pas notre propos. La rsistance ici analyse traite de la rsistance sous langle individuel. La rsistance (des personnes) au changement organisationnel est dfinie plus spcifiquement selon Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 94), comme tant lexpression implicite ou explicite de ractions de dfense lendroit de lintention de changement . Selon Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996; p. 486), la rsistance au changement est lattitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste ds lors que lide dune transformation est voque. Elle reprsente donc une attitude ngative adopte par les employs lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail . Morin (1996; p. 205) dfinit les rsistances comme des forces qui sopposent la rorganisation des conduites et lacquisition des nouvelles comptences ou, en dautres mots, des forces restrictives . La
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rsistance au changement est donc une raction foncirement ngative lgard du changement; telle est la conception traditionnelle du terme, associe au changement. La perspective critique voit les rsistances comme un phnomne invitable d au fait que les intrts des employs diffrent fondamentalement de ceux des dirigeants (Brassard, 1996). La rsistance au changement est alors dfinie comme le refus dun changement entretenu par un ou plusieurs acteurs (Brassard et Brunet, 1994). Certaines dfinitions traditionnelles sloignent du sens premier o la rsistance est un rsultat, une action, un verbe, un comportement ou tout le moins, une aptitude et non pas seulement une attitude ou une expression. Ces dfinitions galvaudent souvent une approche essentiellement ngative et culpabilisante. De plus, plusieurs dfinitions intgrent les lments explicatifs de la rsistance. Par exemple, Kets de Vries et Miller (1984) indiquent que la rsistance au changement est un comportement observable issu de mcanismes de dfense (cause) tout comme Collerette, Delisle et Perron (1997) qui lassocient des ractions de dfense (cause). Diffrents auteurs, en approfondissant le phnomne par des tudes empiriques, lont finalement qualifi de comportement observable pour finalement avouer, tout comme Brassard (1996) quil sagit en fait dun phnomne insaisissableau sens o il est imprdictible. En changement organisationnel, le terme utilis dans les recherches est celui de rsistance au changement. Il est prfr au terme rticence , utilis couramment dans le langage populaire et qui tmoigne dune attitude de rserve et dune hsitation mais qui nest pas reconnu dans la documentation scientifique en changement. En rsum, la rsistance au changement est la plupart du temps, utilise par une tierce partie qui value lemploy cibl par le changement aussi appel le destinataire, comme tant rsistant. On attribue la rsistance au changement quelquun dautre. On entend rarement quelquun dire : je rsiste au changement . Toutefois, maints gestionnaires dplorent que leurs employs rsistent au changement. Pour sa part, Hafsi (dans Hafsi, Sguin et Toulouse, 2003 page 649) note que personne noserait dire : Jaimerais rsister au changement, parce quon le pourchasserait, comme lennemi de la socit, comme celui qui lempche de sadapter, une sorte de handicap quil faut extirper, annihiler! Cest dire combien le concept de rsistance est peru et quel point il est malvenu en priode de changement! En ce sens, la rsistance est un concept culpabilisant et destructeur au niveau des individus. Le destinataire serait rsistant un peu malgr lui; dans la perception de celui qui le regarde et qui le juge. De plus, le concept de rsistance est considr comme une vrit de la Palisse (a received truth), et est encore trop peu critiqu dans la documentation. Sauf quelques articles critiques (Dent et Goldberg, 1999ab), encore trop rarissimes sont les prises de position dauteurs qui critiquent ce concept ou qui proposent des alternatives en termes de construits ou de modles.

quoi reconnat-on la rsistance au changement?


Habituellement, lorsquil est question de rsistance, notre esprit se tourne vers le destinataire du changement, cest--dire lemploy touch par le changement. Toutefois, en situation relle, la
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rsistance se manifeste autant de la part demploys syndiqus, que de cadres, fonctionnaires, gestionnaires et mme de dirigeants et des dcideurs, qui ne sont pas toujours convaincus de la pertinence de leurs dcisions de changer. Tous les membres qui composent une haute direction ne sont pas automatiquement solidaires ni ncessairement convaincus de la pertinence dun changement. Ils peuvent avoir des comportements qualifis de rsistants . Tous les groupes de travailleurs rsistent au changement, selon Lewis (1999) : les employs, les gestionnaires, la direction et mme le CEO. Mais quoi reconnat-on la rsistance et quelles en sont ses manifestations? Pour ce faire, diffrents classements ont t retenus (Bareil, 2004). Les manifestations de rsistance peuvent tre individuelles ou collectives et actives (explicites) ou passives (implicites). La rsistance peut se manifester par un seul individu la fois; elle est alors qualifie dindividuelle alors quelle peut aussi se manifester par un groupe ou une collectivit; o elle est qualifie de collective. La rsistance active serait laction de sopposer activement par une action contraire alors que la rsistance passive serait plutt canalise vers des gestes dopposition plus subtils et moins directs. Sous sa forme active, on retrouve les refus, les critiques, les plaintes et le sabotage alors que sous sa forme passive, on note le statu quo, la lenteur, les rumeurs et le ralentissement. Un seul individu (individuel) peut rsister ou il peut sagir dun mouvement de groupe (collectif). Il est tonnant de constater quel point ces manifestations de rsistance au changement sont similaires celles reconnues pour un climat de travail empreint de mfiance. Do la question : rfre-t-on un construit solide? On peut se demander jusqu quel point on retrouverait ces manifestations qualifies de rsistance au changement dans un climat de confiance? mon avis, dans un tel contexte, les manifestations actives et explicites de rsistances ne sont plus perues comme tant des plaintes ou des rcriminations mais plutt des questions lgitimes, des complments, des suggestions ou des ides damlioration. Comment alors les interprter? Cela constitue un premier enjeu de taille : la rsistance serait-elle une interprtation subjective de comportements?

quoi lemploy rsiste-t-il?


Pourquoi lemploy rsiste-t- il au changement? Lindividu rsiste au changement pour de nombreuses raisons. Ses ractions ngatives lgard du changement sexpliquent par le fait quil doit quitter la zone de confort et saventurer vers de nouvelles avenues, souvent empreintes dincertitude. Il doit sadapter au nouveau contexte, de nouvelles tches et responsabilits, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et surtout, abandonner ses habitudes qui faisaient partie de son quotidien. Nombreuses sont les causes qui ont t tudies au sujet de la rsistance au changement. Les causes publies (Bareil, 2004) peuvent se regrouper en six catgories de causes de la rsistance au changement (figure 1) : les causes individuelles, collectives, politiques et celles lies la qualit de la mise en uvre du changement, au systme organisationnel en place et au changement lui- mme.

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Figure 1. Les causes multiples de la rsistance au changement


Individu Collectif/ Culturel Perte de droits acquis Politique Qualit de mise en oeuvre Mode dintroduction du changement. Scnario de mise en oeuvre Orientation Systme organisationnel Structure Changement

Dispositions psychlogiques : traits, personnalit : Prfrence pour la stabilit Causes psychanalytiques : mcanismes de dfense Incomprhension du changement

Enjeux de pouvoir

Complexit du changement

Systme social systmique

Perte dautorit, de ressources

Intgration interne

Sens accord au changement

Normes sociales

Soutien des groupes dintrt

Sensibilisation/ communication

Culture et valeurs

Cohrence du changement avec les valeurs organisationnelles Lgitimit du changement Type de changement radical : ex. downsizing Syndrme du changement rptitif

Caractristiques personnelles : ge, antcdents Vcu antrieur et expriences de vie

Caractristiques culturelles Valeurs, rites et histoire

Coalition dominante Influence des sousgroupes

Habilitation et formation Consultation/ Implication Participation Temps dadaptation Disponibilit des ressources

Inertie organisationnelle Leadership : haute direction et cadres

Peurs (de perdre des acquis et de ne pas tre capable) Pertes : scurit, pouvoir, utilit, comptences, relations, territoire, repres Ratio cots/bnfices

Influence des personnes valorises Pouvoir du syndicat

Contexte et environnement Capacit changer

Approche du changement

Variables individuelles Sous les causes individuelles, de loin les plus fouilles, plusieurs auteurs identifient le destinataire lui- mme, coupable de sa rsistance, dont les causes sont la fois conscientes ou inconscientes. Selon la perspective psychanalytique ii, les mcanismes de dfense, souvent inconscients, servent neutraliser lanxit qui menace un individu lorsquil est la proie dun conflit entre les exigences qui dcoulent de ses propres besoins et celles qui relvent de la nouvelle ralit extrieure qui est le changement. Six mcanismes de dfense jouent alors un rle primordial pour bloquer ou entraver un changement dans les organisations : le refoulement, la rgression, la projection, lidentification, la formation ractionnelle et le dni de la ralit iii. Dautres auteurs font ressortir les traits de personnalit faisant rfrence la stabilit ou la prfrence pour le statu quo. Les caractristiques socio-dmographiques peuvent aussi jouer un rle quand on pense aux personnes plus ges qui rsistent aux nouveauts ou celles qui par leur
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exprience passe, ont appris se mfier des changements la mode. Parmi dautres caractristiques individuelles, Alain (1996) retient le manque de motivation, dhabilet et lincapacit, les habitudes de vie, la perception slective et la prfrence pour la stabilit. Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 98) retiennent les habitudes, qui sont des comportements relativement faciles et conomiques; la peur de linconnu et le principe de la rptition du succs qui a t dmontr par les recherches en behaviorisme. Morin (1996) explique que linconnu et lincertitude quengendre le changement suscitent des craintes, des peurs et des apprhensions, qui semblent tre le fait dun sentiment de perte associ labandon de ce qui tait acquis et satisfaisant. Kotter et Schlesinger (1979) ont ajout dautres lments: la peur de perte quelque chose dimportant et lincomprhension du changement. Scott et Jaffe (1992) expliquent la rsistance par diffrents types de pertes associes labandon de ce qui tait acquis et satisfaisant: la perte de scurit, la perte de pouvoir, la perte de lutilit, de ses comptences, de ses relations sociales, du sens de la direction et la perte de territoire. Cette notion de pertes a aussi t retenue par Dent et Goldberg (1999b) dans leur rponse Krantz (1999, traduction libre): si nous avions choisir un terme tir de ce que la documentation suggre au sujet des raisons pour lesquelles les gens rsistent, ce serait la perte la perte du connu . Le changement est gnrateur de rsistance pour lindividu dans la mesure o il est synonyme de rupture et de remise en cause, contribuant la perte de points de repres antrieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) qui suscitent des interrogations chez les individus. Lindividu a alors tendance valuer le changement en termes de cots (efforts, comptences acqurir) et de bnfices (gains salariaux, satisfaction); dans le cas o les cots sont suprieurs, il manifestera de la rsistance. De ces dterminants, il faut retenir quils blment souvent lindividu et que les causes sont mme parfois inconscientes. En termes de gestion, on peut difficilement changer la personnalit ou linconscient, de mme que les expriences passes et les caractristiques individuelles du personnel. On ne peut quen faire tat. Variables causales lies au collectif ou culturel Le groupe peut galement rsister au changement cause de ses acquis. Notons par exemple le cas dun groupe de destinataires qui a le sentiment de perdre des droits acquis et des privilges: temps de pause, horaires, stationnements, espaces et territoires. Les effets du changement sur les rseaux informels et les relations sociales cohsives peuvent galement provoquer des manifestations de rsistance. Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 100) parlent de rsistances lies au systme social et incluent ce propos, la conformit aux normes sociales tablies dans un systme, la cohrence du systme, le maintien des intrts et des droits acquis de mme que le caractre sacr de certaines choses en termes de tabous, rituels, murs et thique et finalement, le rejet de ce qui est tranger, pouvant tre peru comme menaant pour le systme. Alain (1996; p. 168) retient la conformit aux normes, le degr de cohrence dans lorganisation, les intrts et droits acquis et le rejet de ce qui est tranger. De mme, certaines variables culturelles (Francesco et Gold, 1998) font en sorte que certaines cultures seraient plus ou m oins rceptives au changement. Les tudes de Hofstede (2001), bien que critiques, dmontrent que les cultures les plus rsistantes au changement sont caractrises

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par une distance leve du pouvoir (high power distance), un niveau dindividualisme faible et un degr lev dvitement de lincertitude (high uncertainty avoidance) iv . De ces tudes, il ressort que les variables culturelles peuvent causer la rsistance au changement, de mme que les dimensions collectivistes, associes aux valeurs, aux rites et lhistoire de lorganisation. Plus le changement a des implications fortes sur ces facteurs, plus la rsistance risque dtre leve. Une fois encore, les dimensions culturelles ne peuvent tre facilement modifies par la gestion; elles peuvent toutefois tre reconnues dans lapplication de solutions. Les causes politiques de la rsistance au changement Un destinataire peut rsister au changement cause de pressions politiques, de personnes influentes auxquelles il a confiance ou pour soutenir une cause. Les forces syndicales qui militent contre lide dun changement ne sont pas sans provoquer de la rsistance au changement tant chez les militants que chez les membres. Les employs et les cadres peuvent rsister cause de coalitions dominantes et influentes qui leur soumettent leurs ides. Toutefois, on note au Qubec, depuis le milieu des annes 1980, une volont plus grande des syndicats collaborer entre autres, des changements technologiques. La perte de pouvoir et dinfluence font souvent en sorte de crer de la rsistance chez un destinataire qui a le plus perdre. Par exemple, un destinataire incertain de conserver son emploi peut mettre des comportements de rsistance. Un cadre qui estime quil va perdre son quipe lors dune dcentralisation de son service peut sembler rsister. Ces pertes de pouvoir, dautorit et de ressources humaines, financires et de responsabilits peuvent entraner chez certains gestionnaires, de luttes impitoyables pour conserver le statu quo. Les causes lies la mise en uvre du changement On dit souvent : les gens ne rsistent pas au changement mais davantage la faon dont il est implant . Les causes lies une mise en uvre du changement dficiente constituent trs souvent la cause majeure des checs, dus aux rsistances. Les conditions crer au sein de lorganisation pour russir la dmarche de transformation (lon pense ici aux conditions lies lorientation, la sensibilisation, lhabilitation, expliques par Rondeau, 2002), lorsque absentes, peuvent mener le destinataire rsister au changement. Sil nest pas bien prpar, sil naccepte pas le changement, il rsistera. Malheureusement, les organisations ne suivent pas toutes ces prescriptions et cest souvent ce qui engendre de la rsistance au changement. Comme lindique Rondeau (2002; p. 110), le succs dune transformation nest pas quune question de disposition positive des acteurs concerns, il faut aussi dvelopper les capacits individuelles et organisationnelles ncessaires sa ralisation. Lhabilitation permet dquiper les acteurs pour raliser le changement . Si par exemple, les employs ne sont pas forms adquatement et au bon moment, nont pas lencadrement requis, ni les ressources et le pouvoir ncessaires et quen plus, leur rendement nest pas mesur, ils risquent bien de se conforter dans leurs anciennes habitudes, ce qui sera valu comme tant de la rsistance au changement. Les gens peuvent aussi rsister pour lever leur voix contre labsence de consultation et dimplication. Les destinataires rsisteront parce que le changement leur est impos. Plusieurs

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tudes en technologies de linformation sont fortement teintes par ces variables concernant la participation et la consultation. Les individus peuvent rsister tout simplement parce quils manquent dinformations ou quils nont pas t consults. Ils peuvent valuer quune stratgie de changement est inapproprie dans un contexte donn. Par exemple, certaines approches comme le modle hirarchique ou le modle structurel peuvent tre juges inadquates dans la mise en uvre du changement (Denis et Champagne, 1990). En bref, Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 101) retiennent les dimensions suivantes : le respect des personnes et des comptences, le temps et les moyens fournis pour sadapter au changement et la crdibilit de lagent. Les causes lies au systme organisationnel La rsistance au changement peut aussi provenir du systme organisationnel, lui- mme inerte et peu rceptif au changement. Ds lors, le destinataire peroit linertie et les difficults de lorganisation sy adapter; ce qui engendre de la rsistance.Ces dterminants ont t tudis par Rondeau (2002; p. 100) comme tant linertie, labsence de pression de lenvironnement et par Hafsi et Demers (1997), par les dterminants de la capacit changer : contexte, structure, culture, potentiel humain, leadership. La lecture organisationnelle que se fait le destinataire au sujet de la capacit changer de lorganisation lui indique la probabilit de succs de lintgration du changement dans lorganisation. Il value cette probabilit avant de prendre une dcision claire au sujet de sa rponse, positive ou non, dans le cas de la rsistance. Par exemple, si un changement soppose aux valeurs des sous-groupes en place comme cest le cas lors dune fusion ou dune rorganisation, il risque daugmenter la rsistance des acteurs. Le destinataire a foi aux valeurs passes et ragit la perte des valeurs organisationnelles auxquelles il croyait lorsquil a t embauch. En ce sens, les rites, rituels, normes, langage sont des manifestations de lintgration interne et lorsquils sont affects par un changement, ils risquent de perturber lquilibre tabli et de provoquer de la rsistance. Les causes lies au changement lui-mme Finalement, le destinataire rsiste parce que le changement anno nc est complexe, peu lgitim par lorganisation et en opposition avec les valeurs du milieu. En fait, le changement ne fait pas de sens. On retrouve alors les expressions telles que a na pas de bon sens Le type de changement ou de transformation, souvent radical, voque des ractions souvent extrmes de la part du destinataire qui remettent en cause le changement. Rcemment, Abrahamson (2004, traduction libre) a distingu le postulat traditionnel de la rsistance au changement de la rsistanc e du changement . Il signifie par l quil y a actuellement une tendance trop marque dans la pratique pour ce quil appelle la destruction crative ou le changement radical et le syndrme du changement rptitif . Les changements acclrs des dernires annes ont fait en sorte que les gens ne rsistent plus au changement mais rsistent la multitude des changements qui sabattent constamment sur eux. Il dnonce ces changements qui ne font que causer rsistance, anxit et cynisme. Aussi, il fait ressortir le fait que la rsistance constitue lune des vingt consquences dysfonctionnelles reconnues du downsizing!

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De toutes ces recherches et dterminants, il ressort le fait que les causes de la rsistance au changement sont multiples, multidimensionnelles et souvent, sans contrle direct pour un gestionnaire. Est-on vraiment plus avanc? En fait, il semble que lattribution des causes de la rsistance dpende davantage de lobservateur (destinataire ou tierce partie)!

Quelles sont les consquences de la rsistance?


Les effets de la rsistance sont multiples et peuvent tre dvastateurs pour une organisation. La rsistance peut faire en sorte que lorganisation se dtruise sans tre capable de se reconstruire (Hafsi et Demers, 1997). La rsistance peut provoquer le retour en arrire et larrt momentan ou permanent de lide de changement. La rsistance peut faire en sorte que le changement soit un mi-succs ou un chec. Outre ces dimensions lies au changement lui- mme, la rsistance peut diminuer la productivit et entraner une chute defficacit. Le taux de roulement peut augmenter de mme que labsentisme, le climat de travail se dtriore et les relations de travail se durcissent. Les conflits sacclrent et sont grs sous langle gagnant/perdant . Pour sa part, le destinataire rsistant prouve du stress. Il est moins satisfait et offre un rendement infrieur. Il est plus sujet sabsenter et des accidents de travail. Son niveau dengagement affectif au travail diminue. Cela peut le mener vers lpuisement ou la dpression. Bref, les consquences sont dsastreuses tant au point de vue humain quau point de vue organisationnel. Le succs du changement est aussi mis en pril cause de la rsistance au changement.

Comment faire face la rsistance?


Les approches de gestion de la rsistance, selon la perspective traditionnelle, ont largement cherch trouver des moyens de surmonter, de vaincre et de limiter les risques dapparition des rsistances. Toutefois, elles ne se prononcent gure sur lmergence ou la dure des manifestations de rsistance. La plupart des auteurs v parlent en effet de surmonter et de limiter les rsistances , comme sil sagissait de quelque chose dessentiellement ngatif. Plusieurs stratgies envisages consistent expliquer les raisons du changement et faire participer les employs la mise en uvre du changement. Dans le fond, elles ritrent les ides des textes de Coch et French (1947) et de Lawrence (1969). En effet, Coch et French proposaient ds 1947, la suite des rsultats de leur tude, que la faon la plus efficace de modifier ou de retirer compltement la rsistance de groupe consistait runir le groupe, leur communiquer efficacement le besoin de changer et de stimuler leur participation dans la planification du changement. Ce quoi Lawrence a rpondu en 1969 quen fait, la participation ntait pas la seule rponse. On ne rsiste pas seulement laspect technique mais plutt laspect social du changement, la faon dont il est introduit et au respect des employs. Dailleurs Lloyd en 2003, 10

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reprend cette ide du respect des employs. Lawrence (1969) conclut en fait que la nature de laspect technique ne dtermine pas la prsence ou labsence de rsistance autant que son aspect humain. Il propose dinfluencer les attitudes des travailleurs par lcoute de leurs ractions, lutilisation dun langage comprhensible et finalement, sattendre avoir de la rsistance dans tout changement Dautres stratgies sont proposes par Hultman (1998), qui a crit un livre au sujet des rsistances. Elles consistent dterminer lintensit et la source de la rsistance (vrifier les faits), implanter les stratgies appropries et valuer les rsultats. Les faons les plus courantes pour surmonter la rsistance au changement se regroupent sous diffrentes mthodes selon Kotter et Schlesinger (1979) : la formation, la communication, la participation et limplication, la facilitation et le support, la ngociation et la manipulation, dpendamment de trois facteurs : le rythme dimplantation, la position de lacteur vis--vis de la personne rsistante et le nombre dindividus impliqus dans le changement. Kets de Vries et Miller (1984) ajoutent que le succs dune intervention de changement dpend de la capacit des dirigeants surmonter leurs propres rsistances. Selon Kets de Vries et Miller (1984), plusieurs techniques psychothrapeutiques peuvent tre employes pour comprendre les dterminants cachs, tels que la confrontation, la clarification et linterprtation. La gamme des choix est donc large en termes de comportements adopter lgard de la rsistance au changement. Selon Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 103), elle peut aller du respect intgral des rsistances, ce qui signifie le retrait pur et simple du projet de changement pour par exemple, le proposer nouveau un moment plus opportun. On peut galement ignorer totalement les rsistances, ce qui signifie limposition, en passant par toute une srie dactions plus ou moins radicales. Entre les deux, il y a les stratgies de diminution ou dlimination des rsistances. Parfois, on privilgie de tolrer les manifestations de rsistance. La plupart des prescriptions rfrent la stratgie consistant diminuer les rsistances au changement. En tant quobstacle au changement, Lewin (1975) suggre trois solutions tout en privilgiant la seconde: briser les rsistances en augmentant la puissance des forces propulsives (salaire, prime, avantages, etc.), diminuer lintensit des forces restrictives (climat de facilitation, discussions, etc.) ou les deux la fois. Plusieurs auteurs (Lawrence, 1969; Umiker, 1997) interprtent la rsistance comme un signe de quelque chose qui ne va pas. Ils incitent les gestionnaires comprendre ses origines, plutt que dessayer de les surmonter. Cette approche analytique propose lempathie et les communications comme outils dintervention privilgis. Alain (1996; p. 174) propose quatre axes de la gestion des rsistances au changement que sont la communication, la comprhension, la facilitation et la responsabilisation. Finalement, les actions de gestions traditionnelles telles que communiquer, maintenir une vision, comprendre la rsistance, couter, expliquer le besoin de changer, motiver les employs, obtenir lengagement, demeurer calme, impliquer le personnel sont aussi prescrites pour transformer la rsistance (Maurer, 1997) ou la surmonter (Puccinelli, 1998).

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Le gestionnaire international quant lui, doit tre en mesure dvaluer chacune des composantes culturelles propices la rsistance : distance du pouvoir (faible ou leve), individualisme vs collectivisme, tolrance lambigut leve ou faible. Suite ces constats, il peut adapter ses stratgies en fonction des diffrences culturelles, des traditions et des habitudes. Quant aux causes politiques, elles peuvent tre adresses par une cartographie dtaille des acteurs (Collerette et Schneider, 1996). De quel ct penche la masse critique dans lorganisation? Quelle position ont les leaders dopinion? La coalition dominante? Quelle est la position des diffrents groupes de destinataires? Sont- ils des supporteurs actifs, passifs, ambivalents, opposants passifs, actifs ou indiffrents? Une telle analyse permettra au gestionnaire ou lquipe de projet de mieux diriger leurs nergies. Sagit- il de protger la situation? Ou dobtenir une acceptation graduelle et une certaine tolrance? Ou dtre vigilant? Ou de confronter? Cette manire de regarder les rsistances vhicule plusieurs convictions implicites (Brassard, 1996). Cette perspective traditionnelle postule que si les raisons qui expliquent les rsistances sont connues et si la bonne approche est employe, ces rsistances seront toujours vites ou surmontes. En fait, elle induit de nombreux gestionnaires croire quil existe une seule faon de grer le changement, un one best way , qui permet de vaincre invitablement les rsistances. De telles propositions dinterventions traduisent une conception de la rsistance assez rductrice, essentiellement apprhende comme un dysfonctionnement symptomatique ou un phnomne pathologique et vcu comme une perturbation de lorganisation, crit Visinand (2003; p. 8). Cette conception est en effet simpliste compte tenu du fait quil ne sagit pas seulement de connatre les raisons qui entranent lmergence de la rsistance et dy appliquer une approche prescrite pour conclure que ces rsistances seront vites ou surmontes . Bref, comme le soulignent Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 104), la rsistance constitue souvent le compagnon paradoxal de lagent de changement, et celui-ci doit sattendre devoir frquenter ce compagnon aussi longtemps quil sera porteur de changement .

Au-del de la rsistance : une critique et un dfi


En rsum, depuis les cinquante dernires annes et la parution des textes de Coch et French (1947) et de Lawrence (1969), le concept de rsistance au changement sest impos comme un thme rcurrent, malgr ses nombreuses limitesvi. Certaines critiques mritent dtre nonces : 1. La rsistance au changement souffre du biais du blme individuel. cet gard, King (1990) souligne que la psychologie souffre du biais du blme individuel puisqu chaque fois quil est question des ractions du destinataire, il est question de rsistance et seule cette perspective est offerte. Il est temps de reconnatre les six catgories de causes quitablement. On peut se demander sil sagit dun phnomne spcifique larrive et la mise en uvre dun changement? Ou un excs de changements dilapids? Au syndrme du changeme nt rptitif? Ou des dirigeants devenus des changeaholiques ? Il est temps de trouver dautres faons daborder les ractions du destinataire. Le gestionnaire a, quant lui, tendance blmer automatiquement le destinataire lorsque ce
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dernier questionne le changement. Il fait alors lerreur fondamentale dattribution, cest-dire quil attribue la cause de sa rsistance lindividu (ou au groupe) plutt qu la dcision stratgique du cha ngement et sa mise en uvre. La rsistance est donc dpendante de lobservateur. Elle est trop souvent assimile un dysfonctionnement symptomatique (symptmes individuels ou collectifs; actifs ou passifs) de lindividu. 2. La rsistance au changement est naturelle et tous les tres normaux rsistent au changement. Cette vision laisse voir quil ny a pas de changement sans douleur. Adhrer cette vision fait en sorte quon ne juge pas la nature du changement mais plutt les individus qui doivent souffrir. De plus, elle ne tient pas compte du fait quun destinataire peut dsirer un changement depuis longtemps et simplement ne pas y rsister. Des auteurs y ripostent en affirmant que labsence de rsistance est mme plus inquitante que sa prsence! vii Dautres arguent que la rsistance peut aussi tre inconsciente! En sortira-t-on jamais? En fait, je prfre croire que la rsistance est une manifestation que quelque chose ne va pas et quil peut y avoir des changements sans douleur, sans stress ni puisement. Brassard (1996) suggre la ncessit de dpasser la seule problmatique de la rsistance qui ne permet pas vraiment dexpliquer les phnomnes. Selon lui, la rsistance serait une rponse rationnelle du point de vue de lacteur dans un contexte donn. Elle mrite donc dtre apprivoise en tant que manifestation et non en tant que rsistance. 3. Lventail des interventions demeure limit. En fait, linterprtation des sources de rsistance ncessitent souvent des interprtations psychologiques assez approfondies, que peu de gestionnaires peuvent se permettre de faire; seuls les spcialistes du comportement parlent de modes thrapeutiques et ce sont surtout eux qui y ont jusquici trouv leur compte. Une fois quun gestionnaire a tent de comprendre la source de rsistance, que fait- il? Peu dinterventions sont suggres. De plus, sur le plan oprationnel, les gestionnaires semb lent rfractaires en parler. On voudrait bien laborder mais on craint damplifier le phnomne. 4. Peu dtudes srieuses sur le terrain (empiriques) ont t menes sur la rsistance au changement. Les tudes empiriques et surtout transversales et diachroniques sur le sujet sont rarissimes. 5. On ne peut pas prdire la rsistance au changement. En fait, les tudes ne peuvent prdire ni quel moment, ni dans quelles conditions exactes, se manifestent les rsistances au changement (Brassard, 1996). Il est donc difficile de les grer. 6. Finalement, il est difficile de mesurer la rsistance au changement. Ce concept na toujours pas t oprationnalis. Il nexiste pas notre connaissance, de mesure fidle et valide de la rsistance. Lorsquon essaie de la dcrire, on indique ses manifestations, qui sont ni plus ni moins que des manifestations aussi associes un climat de mfiance viii. Ou on mesure les attitudes envers un changement et lorsquelles sont ngatives et les auteurs concluent de la rsistanceOn infre la rsistance au changement partir dobservations et de discussions. Pour le mesurer, cest souvent par lintermdiaire dune tierce partie, qui elle-mme, souffre de la situation et ny est pas neutre. Peut-on parler de mesure juste et sans biais? Il est tonnant de constater quauprs dun groupe de destinataires, la rponse la question rsistez- vous au changement? est foncirement ngative alors quaux yeux de leurs patrons, ils rsistent au changement.

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Conclusion
En rsum, ltude du changement sous langle de la rsistance au changement, a depuis cinquante ans, priv les gestionnaires de plusieurs sources dinterprtatio n de la ralit. Aucun fondement na encore pu tre dmontr au sujet des rsistances au changement, sauf une acceptation presque aveugle de la communaut scientifique lgard du phnomne. Il est temps daborder la question dune faon nouvelle, autre que circulaire. Ce large tour dhorizon au sujet des causes et des consquences de la rsistance au changement aura tout de mme permis de mieux en saisir ses multiples dimensions. En fait, la rsistance au changement pourrait tre vite si les dcideurs taient en mesure de choisir des types de changements moins douloureux et sappliquaient les grer de faon respectueuse des personnes, tout comme le propose Abrahamson (2003) dans son livre Change without pain . Un recadrage original, novateur, dirig vers laction et plus comprhensible aux gestionnaires est donc requis. Tel est le dfi! Un tel recadrage nouveau et dynamique devrait sinspirer des modles dynamiques du changement individuel. Lun deux est celui initialement dvelopp Bareil et Savoie (1999; 2002) et complt par Bareil (2004) sur les phases de proccupations. Dautres tudes scientifiques et applications pratiques dans diffrents contextes et sur diffrents types de changement sont ncessaires pour poursuivre la validation de ce modle.

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