Optimiser la fidlisation client quelques pistes Prsentation

Paris, cole des Mines, le 16 juin 2009

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Sommaire

Quelques mots sur Roland Berger A. La rationalit conomique des politiques de rtention et ses ressorts : petit rappel historique B. Un glissement de terrain qui transforme les politiques de rtention : des marchs transactionnels aux marchs relationnels C. Un bon programme de fidlisation aujourd'hui, qu'est-ce que c'est ?

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Quelques mots sur Roland Berger

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Roland Berger Strategy Consultants est un leader du conseil de Direction gnrale

Fond en 1967 36 bureaux 25 pays 1 700 collaborateurs

Amsterdam I Barcelone I Bahrein I Berlin I Bruxelles I Bucarest I Budapest I Casablanca l Detroit I Dsseldorf I Francfort I Hambourg I Istanboul l Kiev I Lisbonne I Londres I Madrid I Milan I Moscou I Munich I New York I Paris I Pkin I Prague I Riga I Rome I So Paulo I Shanghai I Stuttgart I Tokyo I Varsovie I Vienne I Zagreb I Zurich
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 avec une forte prsence europenne

Parts de march de Roland Berger Strategy Consultants en 2008

MONDE Cabinets McKinsey & Company Boston Consulting Group A.T. Kearney Bain & Company PDM 19% 7% 6% 8% 5% A.T. Kearney 4% Bain & Company Booz Allen Hamilton 3% Booz Allen Hamilton 5% 4% 5% EUROPE Cabinets McKinsey & Company Boston Consulting Group PDM 17% 9%

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En France, Roland Berger Strategy Consultants est le troisime cabinet de conseil en stratgie
Parts de march de Roland Berger Strategy Consultants en 2008
FRANCE Cabinets Boston Consulting Group McKinsey & Co. PDM 20% 16% 14% Bain & Co. Mercer A.T.Kearney Booz Allen Hamilton Arthur D. Little Autres 13% 9% 7% 5% 4% 12%

Prsent en France depuis 1990 35% de croissance moyenne annuelle depuis 2003 250 collaborateurs 185 consultants 22 Partners La moiti des entreprises du CAC 40 sont clientes de Roland Berger

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Roland Berger Strategy Consultants couvre les problmatiques de Direction gnrale dans tous les secteurs d'activit
CA France [2008] par type de missions et secteurs d'activit

Fusions - Acquisitions (Private Equity) 14% Stratgie

33%

Transport Services publics 4% 7% Automobile 9% Industries de 10% process

11%

Arospatial & Dfense 17%

Marketing/ 18% ventes

16%

Services financiers

Utilities
35%

13% 13%

Amlioration des oprations

Tlcommunications, mdias et technologies

Distribution et grande consommation

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Roland Berger Strategy Consultants conseille les Directions gnrales des plus grands Groupes franais

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A.

La rationalit conomique des politiques de rtention et ses ressorts : petit rappel historique

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En gnral, les politiques de rtention visent limiter la volatilit des meilleurs clients en rendant coteux le changement1)
Les 3 principales sources de gains
Leviers d'action
1 Accrotre la rentabilit
Rduire les budgets consacrs l'acquisition de clients et bnficier de l'effet incrmental de recommandation tendre la "dure de vie" du client permettant l'amortissement des cots d'acquisition Diminuer les cots de gestion, un client fidle connaissant mieux l'entreprise et ayant tendance moins utiliser son front-office pour effectuer ses achats Augmenter le chiffre d'affaires par client Faciliter les ngociations avec les partenaires (fournisseurs, banquiers, investisseurs) Se diffrencier de ses concurrents 2 Constituer des avantages Crer une relation client concurrentiels Exploiter des rendements croissants L'apprentissage par l'usage par les clients Les externalits de rseau Les conomies d'chelle Les rendements croissants d'information Une rponse aux stratgies de rtention des concurrents Transport / transport arien / services financiers Telecoms / industrie oligopolistique (ex.ciment) Assurances

Principaux secteurs concerns (illustration)

Toutes les entreprises avec des cots d'intermdiation client trs levs Industrie du luxe / "department store" Toutes les entreprises avec des cots d'intermdiation client trs levs Grande distribution Toutes les entreprises dont le principal actif est la base de clients installe Transport arien / grande distribution Accs haut dbit multi-offre / services financiers Tlphone mobile / place de march

3 Renforcer le pouvoir de march

Utilisation d'un pouvoir de march vis--vis des clients L'rection de barrires l'entre

1) Selon notre exprience, et suivant les secteurs, retenir un client cote jusqu' 5 fois moins cher qu'en acqurir un nouveau. Un programme de fidlisation diminuerait le taux d'attrition de 8% et la diminution de la dfection des clients de 5% par an permettrait de doubler les bnfices Optimiser la fidlisation clientv2.ppt 10

Historiquement, deux grandes familles de dterminants incitent ou contraignent les consommateurs rester fidles
Les ressorts de la rtention
Pourquoi rester fidle ? 1 Ressorts conomiques de la rtention 2 Ressorts psychologiques de la rtention
Attachement psychologique dans la relation

Avantages attendus du changement

Cots du changement

Imperfection de l'information

Cots de changements psychologiques

Maximisation de la satisfaction client

Dispositif d'accroissement des cots du changement (cots de sortie ou renoncement des avantages)

Valeur de l'offre et promesse clients

Confort consommateur Routinisation Aversion au risque

Attachement la marque tablissement d'une relation de confiance

Dispositifs fidlisant
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L'volution des marchs incite cependant reconsidrer en profondeur les politiques de rtention
Des marchs transactionnels aux marchs relationnels
HIER Des marchs transactionnels
1 Le march se dfinit par le produit

DEMAIN affects par des glissements de terrain

Les consommateurs btissent leur propre solution L'objet de l'change peut ne pas toujours prexister la transaction Dveloppement de la co-conception et du co-marketing Croissance des interactions entre les acheteurs et les offreurs et entre les acheteurs Les prfrences des acheteurs se modifient aux contacts des ajustements offreurs et des communauts d'acheteurs Rle des comparateurs Rle des communauts Ubiquit/multi-canalit de l'offre La multiplication des contacts clients/fournisseurs cre de nombreux moments d'interrelation gnrant de l'adhsion/ confiance ou du dpit/de la dfiance

Illustrations
Agences de voyages online Prts immobiliers/crdits iphone/itunes Software (Linux, Android) Rue89.com Voyages Transporteurs/ ebookers.com Priceminister.com Banque online Services publics "online"

2 Les producteurs conoivent et mettent les produits sur le march indpendamment des acheteurs 3 Les caractristiques de la demande sont considres comme exognes

4 Les contacts interpersonnels entre acheteurs et offreurs sont limits 5 La relation marchande est ponctuelle

Le consommateur est dsormais "tendu" tout son cycle de vie Dveloppement du marketing viral et du Les transactions avant/aprs sont nombreuses tracking des prfrences (voyages, media, ) Le dveloppement des comportements "joueurs" est multipli (enchres en ligne, ventes prives, ) Le P2P se dveloppe (y compris dans l'ordre marchand) Ventesprivees.com, leboncoin.fr, ebay.com Offres dernires minutes : lastminute.com
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6 L'incertitude est limite au maximum

B.

Un glissement de terrain qui transforme les politiques de rtention : des marchs transactionnels aux marchs relationnels

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La figure du client est dsormais au cur de la transaction marchande et modifie l'change et la nature de la relation client
De l'change l'exprience client
Mutation de la relation client Complexe et individualis Engagement de rsultat = "Exprience Client"

Impacts sur la relation client 1 Transformation de la relation de service vers la maximisation des effets utiles de la relation avec le client 2 Participation active du client dans la production des effets utiles 3 Mise en place d'une relation en "one to one" entre le prestataire et le bnficiaire 4 Opacit accrue, vue du client, sur celui qui est l'origine de son exprience

Droits d'accs aux lments du bouquet

Bouquet de biens et services complmentaires Produit isol

Simple et massmarket

Transactionnel

Relationnel

Source : Analyse Roland Berger

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Au cur de cette mutation, les fondamentaux de la fidlisation perdurent mais de nouveaux enjeux apparaissent
Permanence et mutation de la fidlisation
Des objectifs de fidlisation fondamentalement identiques
1 Augmenter le panier moyen Dvelopper les ventes croises Accrotre la frquence d'achat Amliorer la relation client aux interfaces 2 Crer de la fidlit longterme Passer de la transaction la relation Travailler le cycle de vie complet du client Accrotre la proximit client

mais l'apparition de nouveaux enjeux

PARCOURS CLIENTS La multi-canalit et l'essor des points de contacts rend le contrle de la promesse client difficile et contribue menacer son intgrit, tout au long du parcours client ATTITUDES DE SERVICES La promesse client s'tend dsormais la ralisation d'une "exprience client" qui met en scne un trs grand nombre d'intervenants parfois externaliss COUTE CLIENTS La multiplication des foyers de restitution de l'exprience client et le foisonnement des interactions entre offreurs et acheteurs rend l'coute client difficile et fragmente WEB 2.0 L'essor des outils Web 2.0 modifie la pratique et les stratgies de la fidlisation en permettant d'accder une forte abondance d'informations client en situation de contact avec l'entreprise

Objectifs des programmes Acqurir de nouveaux de fidlisation segments de clients Profiter du premier contact Optimiser l'allocation des pour valoriser marque/produit/ dpenses marketing (ciblage service vs. mass market) Crer des occasions Optimiser le ratio de rponse nouvelles de consommer clients et rduire les cots de Amliorer l'image de marque, transaction/d'accs cultiver le bouche oreille 3 tendre la base clients 4 Optimiser les cots

Source : Analyse Roland Berger

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PARCOURS CLIENTS

Maintenir la promesse client tout au long du parcours client est un "must" qui engage toutes les composantes de l'entreprise
Illustration dans l'industrie bancaire
Univers d'interaction avec le client final
Dcouverte de l'institution premire impression Publicit, vnements Site internet Mailing Premier contact par tlphone

Importance et performance des interactions clients

leve
Transparence sur la facturation des pnalits Temps d'attente au guichet en agences Qualit des conseils financiers Rponse rapide ma demande prt Suivi des virements et oprations en ligne Qualit de l'accueil en agence

Clture du compte Suivi de facturation Reporting Accompagnement Rclamations

1.2 Prospection 1. Entre Entre en agence 4. Suivi en relation 4.1 Inten- client Premire relation 1.3 dance conseiller Contact Exprience agence 3. Equi- client Demande de 3.2 Achat pement Ouverture d'un compte 2.1 produits spontan client courant Ouverture 2. Banque au Recherche de quipement en moyens de de quotidien services paiement compte 3.1 Crossspcifiques 2.2 selling Oprations 2.3 Guichet, conseiller ou multi-canal Tarification courantes Propositions de produits Virements, prlvements, dpts, Conseil chquiers, Facturation des frais standard Dmnagement client Changement d'tat civil Facturation des pnalits Demandes de remise

4.2 Suivi commercial

4.3 Sortie de la 1.1 Marque relation

IMPORTANCE PERUE

Clart des frais financiers Qualit de l'accueil en agence

Diversit des produits et services

Qualit des brochures

Faible Faible SATISFACTION RELATIVE leve

Source : Analyse Roland Berger

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ATTITUDES SERVICES

Aligner l'attitude de services avec la promesse client est un levier majeur de fidlisation
Exemples de traductions de marques en attitudes de service innovantes
Marque Promesse
"Le voyage au juste cot"

Exemples d'attributs de service du personnel de contact diffrencis

Apparence dtendue / naturelle en rupture avec les codes du secteur arien (personnel jeune, T-shirts orange...) Polyvalence des personnels de bord, au del de la scurit (commercialisation de services, petit nettoyage...) Galvanisation des personnels par une culture interne forte Forte autonomie des personnels de contact Rupture avec les codes hteliers des enseignes comparables: absence d'uniforme / absence de badge pour faciliter la construction d'une vraie relation Forte autonomie des personnels de contact, par ex, budget pour offrir cadeau original choisi et offert par le collaborateur aux clients fidles Allocation d'un vendeur unique aux clients cls (les "fashionistas"): ncessit de connatre parfaitement le client (taille, coupe, gots, anniversaire) pour offrir coaching, appel quand les nouveaux produits arrivent, rservation de vtements) Formations intensives des vendeurs (produit par des designers notamment) et grande autonomie des horaires (adaptation aux clients) Rle central des "baristas" (serveurs au comptoir) dans l'exprience client dont les qualits interpersonnelles sont cultives (via formation et contrle rgulier) Accueil "enthousiaste" dans le magasin / Reconnaissance du client, prparation de sa boisson favorite, customise si ncessaire Encouragement ouvrir la conversation avec les clients Politique "Toujours dire oui" aux demandes des clients Capacit crer des "moments lgendaires"
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"une autre faon de vivre l'htel"

"Le meilleur magasin, la meilleure exprience" "Etre le 3me endroit de vie avec la maison et le bureau1)"
1) "Become the third place"

Source : "Du management au marketing des services" B. Meyronin & C. Ditandy 2007, Starbucks: Delivering Customer Service (Harvard Business Review)

COUTE CLIENTS

Renforcer l'coute clients est une proccupation majeure, en B2B et en B2C, des leaders en matire de rtention
Les leaders de l'coute client en B2C et en B2B
Dispositifs d'coute clients
Call center Mobile Force de vente terrain

Bonnes pratiques1) B2B

Blogs et communauts

Distribution physique

Interface Internet Prescripteurs

B2C

Systmatiser la remonte d'informations au sein de l'entreprise et utiliser tous les signaux disponibles, y compris les signaux faibles laborer le retour d'information en interne pour btir la confiance
1) Revue systmatique de la qualit des offres (avant/aprs), utilisation d'outils spcifiques (NPS Score, analyse conjointe, index de confiance, ), co-dveloppement client, animations de communauts
Source : Analyse Roland Berger Optimiser la fidlisation clientv2.ppt 18

WEB 2.0

Tirer profit de la gnralisation des outils Web 2.0 dans l'entreprise permet de crer une rupture dans la gestion de la relation client
Panorama de l'utilisation des outils Web 2.0
Accroissement de l'utilisation des outils Web [% d'utilisateurs]
70

Interface client [% d'utilisateurs]

73 71

2008 = 2,5 2007 = 2,2

58

53

53

34

37 33 24 32 29 21 24 23 18 10 11 28 27 23

Web services

Blogs

RSS

Wikis

Podcasts Social networking

Peer-to- Mash-ups peer

Amliorer le service client

2008, n = 1988 2007, n = 2847

Source : Analyse Roland Berger

Acqurir de nouveaux clients sur les marchs existants

Faire participer Interagir avec le le client la client conception des offres produits/ services

Autres

2008, n = 1446
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C.

Un bon programme de fidlisation aujourd'hui, qu'est-ce que c'est ?

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Aussi capitale soit-elle, la fidlisation n'est qu'un des volets d'une stratgie d'entreprise d'ensemble de la relation client
Champ de la relation client
"Comprendre" le march et les clients Rcupration et intgration des donnes Analyse des donnes clients Segmentation des clients
Levier Processus Levier Stratgie CRM Approche pour accrotre la valeur des clients Segmentation adquate

STRATEGIE TECHNOLOGIE Comprendre VALEUR CLIENT Crer ORGANISATION

"Crer" une offre client performante Offre produit/service et prix Communication et gestion de marque Gestion multi-clients (partenaires,divisions)

Processus

Technologie Intgration des systmes d'information Slection des partenaires technologiques Utilisation de e-technologies

Levier Organisation et Processus Structure et Processus orients clients Gestion intgre des points de contacts

"Conserver" les clients rentables Service consommateur/Assistance consommateur Programmes de fidlit Satisfaction consommateur

Processus

Conserver CULTURE

Gagner
"Gagner" des clients rentables gestion de la distribution multicanaux E-Commerce Vente assiste par ordinateur
Processus

Levier Culture et Change management Culture centre sur le client Management perpetuel du changement

Source : Roland Berger, Marketing & Sales Competence Center

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Pour tre performante, elle suppose la matrise d'un ensemble de mthodes spcifiques la gestion de la relation client
Illustration des enjeux de la Relation Clients
Stratgie
Stratgie dentreprise Concept de vente Gestion du changement Automatisation de la force de vente Data mining Computer Aided Selling (CAS) Communauts Efficacit des Channel canaux de efficiency distribution Valeur-client sur sa dure de vie Partenariats daffinit Profils clients Segmentation clients Design de programmes de fidlisation Gestion marque Stratgie client

Slection de logiciel Cartes de fidlisation Data warehouse

Optinet Architecture de systmes IT Centres dappel

Systmes de paiement

Oprations Infrastructure
Source : Analyse Roland Berger

Proximit client
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Pour autant, et sur la base de notre exprience, trois principes directeurs permettent de construire des dispositifs performants
Trois principes directeurs
1 Crer un courant / un trafic OBJECTIFS
Crer un courant qui fasse migrer les petits clients vers le "haut du panier" Up-selling Cross-selling

2 Accompagner les clients

Guider les clients vers les offres les plus attractives et les plus "satisfaisantes"

3 Crer une zone de non-retour

Dcourager tout retour en arrire Grer la pnurie lorsque le service premium n'est pas accessible

MCANIQUE FIDLISANTE

Rcompenses Points fidlit Miles Cadeaux Nouveaux services

Clubs thmatiques Formation, outils pdagogiques Offre "full service"

Avantages spcifiques aux meilleurs clients Classification statutaire Reconnaissance de l'entreprise

LOGIQUE TRANSACTIONNEL RELATIONNEL STATUTAIRE

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BACKUP

Le succs de programmes de fidlisation dpend de la rentabilit des actions marketing cibles par segment spcifique
Enjeux de la fidlisation diffrencie
Structure de la clientle
Contribution la profitabilit

Exemples de moyens de fidlisation

Nombre

Trs bons clients Bons clients Clients occasionnels Clients non profitables

Proposer une rcompense sous forme de services ou d'avantages (sous forme de statut client particulier par exemple) Rcompenser le client pour sa bonne utilisation points de contacts, son choix de produit forte VA Proposer une rcompense immdiate ou diffre (rduction vs accumulation) Mass marketing comme mode privilgi de contact avec le client Minimiser l'investissement dans la clientle "non dveloppable" Restriction des canaux de communication avec une structure de cot favorable Accs des promotions standardises profitabilit propre Pour tous : Respect du contrat de base Choix Prix Image Service Qualit

10% 60% 30%

25% 30% 25%

10% -15%

volution cible de la clientle

Source : Estimation et analyse Roland Berger

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BACKUP

L'encartage des clients reste un des modes privilgis de la fidlisation dans la distribution cartes privatives

Sponsor principal

Champion

Leclerc

Groupe U

Carrefour

Auchan

Fnac

Lancement

1998

Tickets : 1999 Carte : 2000 4,5 M (dclaratif enseigne) 4

1996

1984

Accord en 1983 Waaoh! en 2002 1,6 M (Accord) objectif 2 M pour Waaoh! Programme privatif

~ 1990

Nombre d'adhrents Nombre de partenaires Option crdit

5M

2,5 M (60% client de lenseigne) Programme privatif Non

2M

1,2 M

4 (exclusivement routier) Non

Programme privatif Oui +Compte rmunr 2,5% 7/an immdiat 12/an diffr

22

Non

Oui (Finaref) Oui, Compte rmunr 4,2% (Accord) Non (Waaoh!) 8/an immdiat 12/1 an, 13/an diffr (Accord) 30/3 ans (Waaoh!) Waaoh! : Cash-back (5 Cash-back pt/jour achat, 100 Bon Rduction cibl pt cumuls= 10 fonction du panier reduc, 1500 dachat cumuls = BR 6% Avantages loisirs 10%) Accord : Rductions loisirs Utilisable chez Atac & partenaires Off-line Off-line et on-line 25

Cot d'adhsion

Taux de conversion et mode de fonctionnement

10 pts pour 15 , + produits bonus Cadeaux ds 250 points

Cash-back +25% sur tickets Leclerc Rduction sur loisirs

Cash-back : 1 pt pour Bon Rduction 3, partir de 45 Ds 50 pts, Bons de achats rduction ou cadeaux Rductions sur renforcement du loisirs, systme en cours assurance pour offrir des BR personnaliss Off-line Off-line

On-line/off-line

Off-line

Off-line

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BACKUP

Dans d'autres industries, les cartes multi-partenaires continuent de se dvelopper rapidement

Sponsor principal

Galeries Lafayettes Groupe Casino 1995 (Gal Laf) 1997 (Casino) 2002 regroupement 2.8 M

Air France ~ 1990

Total Accor Club Total : 1993 Mouvango : 2002 1,5 M Club Total 60 000 Accor 15

1999

1999 2002 fusion webmiles & maximiles 500 000

Lancement

Nombre d'adhrents Nombre de partenaires Option crdit

3.5 M

600 000

30

40

50

40

Oui

Oui

Oui

Non

Cot d'adhsion

gratuit puis 40/an credit Amex Forfaitaire en fonction de la distance et de la classe Crdit : 1 =1miles 20 000 miles donnent 1 AR co en France Off-line

Taux de conversion et mode de fonctionnement

Selon partenaire Points cadeaux (loisirs, voyage) 1pt pour 1,5 achat

En fonction des partenaires Cumul de points cadeaux

Cumul de points selon partenaires, catalogue selon partenaire 10 points Edengo = 0,15

Cumul de points selon partenaires, conversion en cadeau ds 3000 maximiles bons plans et offres (bon rduction) par mail cibles Lien on-line et off-line

On-line/off-line

On-line et Off-line

Off-line

On-line

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La gnralisation de l'usage du Web a cr un paradoxe qu'il faut dsormais intgrer dans tout programme de fidlisation
Impact du Web sur les programmes de fidlisation
Le Web : un instrument d'infidlit et
2 Une transparence des 3 Cots de prix transactions Comparateurs et faibles aggrgateurs Plus de contraintes d'offres Cot de gographiques Blogging dsintermdiation Accs une forte combinaison infinie Accs immdiat d'offres 1 Une offre mondialise

un outil formidable pour fidliser Un formidable outil de collecte d'informations sur les comportements clients, leurs attentes exprimes et non exprimes Un outil ingal en matire de ciblage client Un instrument sans pareil d'coute client

6 Concurrence exacerbe Concurrence un "clic" Apparition de nouveaux e-acteurs dans toute l'conomie

LE WEB COMME VECTEUR D'INFIDLIT

4 Innovation Forte sollicitation par la nouveaut / l'innovation Nouvelles expriences clients

Mais un outil qui ne remet pas en cause certaines constantes La recherche d'information est gnralement peu importante et les marques restent la source privilgie de l'information Le bouche--oreille cre de la fidlit et favorise les marques qui tiennent leur promesse

5 Gratuit Abondance des services gratuits Gnralisation de l'illimit

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En particulier, les interactions clients reposent de plus en plus sur le dploiement d'une toile relationnelle, alimente par le web
Une migration des interactions clients
Canaux de contacts des entreprises Traitement des demandes clients CRM "classique" changes contrls par l'entreprise INTERNET
Marketing mobile Centre d'appel NIVEAU 1 SMS Point de vente

TLPHONE
Centre d'appel NIVEAU 2

RSEAU PHYSIQUE

"SENS DE L'HISTOIRE"

Orient Interactions et Transactions

e-mails Espace client Spcifique Standardis Automatis SVI Bornes interactives Partenaires

"Rseaux sociaux" des clients ou communauts change de personne personnes Monde ouvert tous les citoyens, clients et usagers changes non contrls
Search Social networks Blogs et forums

CLIENT

Market places

Sites Web tiers

Orient Relations
Nouveaux mdia

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De facto, les communauts web sont en passe de devenir une des sources majeure d'information et de prescription
5 drivers cls
volution de la technologie Internet Internet devient une plate-forme d'changes et d'interactivit entre les internautes Internet devient un outil collaboratif, aliment par les internautes eux-mmes Mutation du comportement des consommateurs Hausse des changes entre consommateurs et prise en compte des avis et commentaires : 44% des internautes franais n'ont pas concrtis un achat aprs avoir lu des commentaires ngatifs sur Internet Comportements d'achat modifis avec les nouvelles fonctionnalits de recherche ou les comparateurs de prix Banalisation des outils communautaires 9 millions de blogs en France dont 2,5 millions de blogs actifs (soit 35% des internautes) 100 millions de vidos publies par jour sur la plus grande communaut mondiale, You Tube Avnement des communauts Web Lieux de rencontre d'internautes se rassemblant autour d'intrts communs et changeant des informations, du savoir, de l'expertise, des opinions, des points de vue, des contenus Archivage en ligne des changes, dimension plantaires Des acteurs installs qui ont des taux de pntration trs levs (changes, mises en commun de contenu, collaboration,"search tags") : MySpace, iVillage, auFeminin, YouTube, Flickr, Facebook, Wikipdia, del.icio.us Prise de parole des internautes L'internaute devient crateur de contenus : le consommateur devient co-producteur Des internautes deviennent des rfrents, des leaders d'opinion, des reprsentants privilgis des clients, des contrepouvoirs Les consommateurs ont dsormais besoin d'implication, de reconnaissance et de transparence
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A l'avenir, ce phnomne sera dterminant car les communauts seront les principaux vecteurs de la promotion
Le cercle vertueux des clients promoteurs
Mcanismes de promotion des communauts Une valeur ingalable et "gratuite" : le potentiel de valeur des interactions sociales d'un promoteur est encore peu exploit par les marques L'accs des sphres non atteignables : le promoteur apporte les messages de la marque dans son cercle priv et dans des espaces d'expression gnralement non accessibles par les entreprises (rejet des messages institutionnels, ncessit d'appartenance la communaut) Un effet amplificateur : les recommandations sont amplifies sur Internet (diffusion exponentielle) ; des donnes du promoteur rpandent le bon message faible cot Importance de la promotion clients1)
PROMOTEURS
Croissance des revenus sur 3 ans
60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

R = 0,6375

% des promoteurs

DTRACTEURS
Croissance des revenus sur 3 ans
60 50 40 30 20 10 0

R = 0,6521

1) Peut tre mesur via la mthodologie NPS : Net Promoter Score

Source : SatMatrix, N = 12, n = 80 000

10

20

30

40

% des dtracteurs

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30