Vous êtes sur la page 1sur 4

Caso para la discusin

Revolucionando la Divisin de Ventas al Detalle Del Grupo Tlar


En un primer momento Javier Herzog no tom su nueva asignacin ejecutiva de muy buena manera, por as decir. Tena ya seis aos al frente de la divisin hotelera del Grupo Tlar y en ese tiempo haba logrado aceitar la maquinaria corporativa y la de cada uno de los hoteles, hostales y resorts de la divisin a su estilo y semejanza . Los sistemas de planeamiento y control estratgico, la metodologa de tesorera y el sistema de costos y de precios internos, el enfoque mercadolgico y los estilos de relaciones pblicas y promocin, los sistemas de control de operaciones y la manera particular de hacer valer la filosofa del Grupo para con sus empleados mediante los sistemas de gestin de recursos humanos, en otras palabras, toda una arquitectura gerencial. Y, adems, una arquitectura gerencial que cobraba vida en un equipo de direccin altamente integrado y comprometido con su gestin, orgulloso de esa arquitectura tan preciada para l. Por otra parte, la divisin de ventas al detalle no era ni remotamente un pastel apetecible. Mientras la divisin hotelera ocupaba desde hacia un buen tiempo el segundo lugar en la generacin de beneficios del grupo, ascendiendo hasta ese lugar desde una gris quinta posicin entre las distintas divisiones, la de ventas al detalle venia resbalando en los ltimos aos. En trminos de rentabilidad haba descendido de un tercer lugar hasta un sexto lugar. Peor an peor, su participacin de mercado en los segmentos de mayor crecimiento no era para nada auspiciosa. Si su deterioro no era mayor se deba a su fuerte posicionamiento en segmentos con alta lealtad a marcas que tendan a desaparecer. Tras apurar la segunda copa de brandy en su hamaca preferida en la cabaa de la montaa, Javier empez a dar mayor consideracin al lado de oportunidad de la indeseada asignacin. De apurar este cliz y lograr xitos en el mismo, podra consagrarse como el ejecutivo estrella del Grupo. En efecto, haca ya quince aos que se haba integrado al consorcio, entonces como un trainee gerencial con vocacin a quedar asignado al rea de mercadeo. Sin embargo, su primer puesto definitivo fue el de auditor asistente, algo que en aquel momento signific una pequea decepcin dentro de la alegra de haber sido retenido en el consorcio. Javier pensaba ahora cmo esa primera carrera dentro del departamento corporativo de auditora le haba permitido, por un lado, un conocimiento de primera mano de los distintos negocios y operaciones del consorcio y, por el otro, complementar sus tendencias naturales al mercadeo y las ventas con un inters por el conocimiento slido de las finanzas. Ah radicaban las bases de su relativamente rpido ascenso a los niveles gerenciales altos y, posteriormente, al estamento ejecutivo como gerente general de la divisin hotelera. Ahora, en un nuevo giro del destino, no sera su designacin al frente de la debilitada divisin de ventas al detalle la pequea decepcin en el marco de la alegra por consagrarse como un ejecutivo estrella en todo el Grupo

Grupo Tolar

Tlar? Con esos pensamientos positivos el Sr. Herzog adorn los ltimos momentos de sus vacaciones previas a su nueva asignacin.

No haba terminado la primera semana de Javier Herzog como gerente general de la divisin de ventas al detalle cuando ya en su mente emerga todo un plan de accin para revitalizar la misma. Para ello deba reproducir en ella el esfuerzo sistemtico que le haba permitido dotar a la divisin hotelera de una arquitectura de direccin y gestin coherente y eficaz. Slo que, pensaba decididamente el Sr. Herzog, ahora no le requerira los seis aos que le haba tomado en aquella ocasin, tanto porque saba lo que quera lograr como porque no contaba con mucho tiempo si quera revertir el movimiento en cada libre de esta divisin. El sistema de planeamiento de la divisin de ventas al detalle era muy dbil y el componente de control estratgico prcticamente inexistente. Los sistemas de contabilidad, incluyendo la contabilidad de costos, no eran malos, pero la gestin de tesorera que deba ser mucho ms simple que la de la divisin hotelera- era rudimentaria. Las funciones de mercadeo y relaciones pblicas necesitaban un tune up. Y la inversin en comunicaciones, publicidad y promociones era a todas luces conservadora e insuficiente. Para poder retomarlas a los niveles requeridos, debera poner en prctica la gerencia del denominador y controlar y reducir costos donde quiera fuera posible para hacer lucir mejor los nmeros de la divisin y aumentar la inversin en aquellos renglones. Javier era un partidario muy consciente de la tesis de que esforzarse solamente del lado de los costos era como practicar la guerra animando a la retirada. Tan pronto como fuera posible, deba pasar a la gerencia del numerador y aumentar los ingresos y, por esa va, las ganancias. En esto dependera no slo del impacto de la publicidad y las promociones, sino de la actualizacin de las marcas y productos en el portafolio de la divisin, de un mejor manejo del inventario y de un mejor y ms esforzado trabajo de la fuerza de ventas y los representantes de servicio. Esto ltimo era un asunto de gestin de recursos humanos. Javier haba hecho tambin un rpido diagnstico de su equipo gerencial. Como tal, dicho equipo no era malo. Con una mejor direccin y algo de presin, podra servirle para echar adelante sus planes. El grupo de contabilidad y finanzas era competente, as que aguijoneando al Contralor y ayudndole a asumir nuevos enfoques lograra mejorar la funcin tesorera en corto plazo. Bajo su acicate, este grupo le seria tambin muy til en la primera etapa de reduccin y control de costos. Negociara traerse un par de los asistentes que haba formado en el staff de planeamiento en la divisin hotelera y l mismo se encargara de las mejoras necesarias en el sistema de planeamiento y control. Levantando el nimo de la gente de mercadeo y de relaciones pblicas, as como suplindoles de ms recursos, tena con que dinamizar esas funciones y las actividades a su cargo. Integrara a muy corto plazo a dos nuevos gerentes, uno en el rea de operaciones, para encarar las mejoras en manejo de inventarios, y otro en el rea de marcas, para servirle como pivote en el esfuerzo de modernizar la lnea de marcas y

Grupo Tolar

productos de la divisin. El manejo de la fuerza de ventas y de los representantes de servicio podra hacerlo con el gerente de ventas y la gerente de recursos humanos siempre y cuando los reforzara con los consultores adecuados. Ambos gerentes eran dedicados, conocedores de la organizacin y su gente y muy respetados por esta. Pero lucan un tanto anquilosados, el primero en sistemas de planificacin y gestin de ventas un tanto desfasados y la segunda ms competente en la administracin de lo existente que en la generacin de nuevos enfoques y sistemas de gestin. Definitivamente, se deca a s mismo el Sr. Herzog, esta vez no le tomara seis aos.

Cuando Angela Bermdez acept como un interesante desafo el programa de trabajo propuesto por el nuevo gerente general imagin que sera muy interesante pero no anticip en lo ms mnimo que sera tan demandante. Apenas empezaba a desarrollarlo y ya se senta exhausta. Desde haca tres meses la casa estaba tomada . Conjuntamente con Herzog haba llegado a un acuerdo con la filial del Hay Group en Mxico para una revisin a fondo de las polticas y procedimientos de compensacin fija y variable de la fuerza de ventas y los representantes de servicios de la divisin, as como de la poltica de beneficios para todo el personal. Por otro lado, el gerente de Ventas y el propio Sr. Herzog haban contactado al Grupo INMARK para desarrollar una intervencin respecto de la fuerza de ventas, desarrollando un programa de entrenamiento y desarrollo y asistiendo en el coaching de supervisores y jefes de reas, con miras a remozar todo este importante contingente as como sus prcticas. Por su parte, siguiendo los lineamientos del gerente general, ella misma haba contactado en Venezuela a PsicoConsult y en Miami a The Sistema Group para desarrollar respectivamente iniciativas relativas a los procedimientos e instrumentos de reclutamiento y seleccin de todo el personal y de instauracin de una cultura de mejoramiento continuo en la filosofa de la calidad total. Adicionalmente, trabajaba con dos consultores locales individuales, uno en el rea de estudios de clima y actitudes laborales y otra en materia de comunicaciones internas. En cada uno de esos frentes, se haba formado un grupo interno de trabajo que servia de contraparte a los consultores. Un comit coordinador general, formado por un representante de cada uno de esos grupos, reportaba a la Gerente de Recursos Humanos, reunindose religiosamente cada semana, para dar seguimiento a los trabajos y asegurar su mejor marcha. Con esto, todo el departamento se senta en control de los procesos, a pesar de lo complejo y acelerado del conjunto de iniciativas. El plan era como el de un tratamiento de shock, masivo y rpido, para un relanzamiento de la funcin de administracin de recursos humanos concomitante a otros esfuerzos similares en otras reas funcionales de la divisin. El grupo de ngela se haba entusiasmado desde el principio, en gran medida porque observaba la importancia concedida a sus asuntos por el gerente general, quien no haba escatimado asuntos de dinero en la contratacin de consultores reputados cada uno en su rea. Adems, encontraban que disfrutaran de la ventaja de contar con toda una variedad de perspectivas y metodologas que enriqueceran enormemente su arsenal gerencial. Por

Grupo Tolar

todo esto entendan que, al final de la larga jornada cuyas demandas ya se hacan sentir hasta en sus vidas privadas, estaran a la vanguardia entre los departamentos de recursos humanos del Grupo y, muy probablemente, de todo el pas. Observando el entusiasmo y la dedicacin de su grupo, ngela conclua que deba persistir en su nivel de energa y de entrega. Despus de todo, en unos tres o cuatro meses los trabajos habran concluido y, entonces, como se deca popularmente. iran en coche .

Preguntas para la Discusin


1. Que opiniones te merece la postura proactiva y decidida del Sr. Herzog al asumir la gerencia general de la Divisin de Ventas al Detalle del Grupo Tlar? 2. Cuales son las ventajas principales y las desventajas y amenazas si las hay- del tratamiento de shock, masivo y rpido, para un relanzamiento de la funcin de administracin de recursos humanos aplicado por el Sr. Herzog junto a la Sra. Bermdez? 3. Cmo te sentiras de ocupar la posicin de la Sra. Bermdez? En que medida compartes su juicio expresado al final del caso? Por qu?

Grupo Tolar