MASTER

CAMPC Management de
Projet

GESTION AXEE SUR

L E S R E S U LTAT S ( G A R )
GUEDE NAZAIRE BODO
E C O N O M I S T E - D O C TO R A N T E N P RO J E T S /
E X P E R T P L A N I F I C AT I O N E T S U I V I - E V A L U AT I O N
 OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES
A l’issue de ce module, les participants seront :

• familiarisés avec les notions et les outils de base de la

Gestion Axée sur les Résultats (GAR);

• capables de faire le lien entre planification stratégique et

Gestion Axée sur les Résultats ;

• à même d’utiliser l’approche GAR dans l’élaboration de

leur rapport de mise en œuvre des plans d’actionS et des
programmes d’activités.
2
 CONTENU
Le module comporte trois parties:

1. Contexte, fondements, nature, concepts de base

et portée de la gestion axée sur les résultats
(GAR)

2. Les instruments de mesure de la GAR

3. Le suivi de la mise en œuvre des politiques

projets/programmes par la méthode des rapports
axés sur les résultats
3
 DÉFINITION
Nouvelle approche de planification qui aide les gestionnaires à se
concentrer de façon systématique sur les résultats à produire en
établissant des relations de cause à effet entre les réalisations et
les objectifs poursuivis tout en optimisant l’utilisation des
ressources financières et humaines.
Elle décrit clairement les changements qu’un organisme ou un
projet veut faire une fois que les activités planifiées sont terminées.
Elle est orientée vers le changement.
Exemple : 45% des PVVIH de la préfecture de Buyo sont sous ARV
d’ici 2022
THEME I-1
 Nature et portée de la GAR
Pour le PNUD, la GAR est une
philosophie de gestion adoptée en 1999
qui met l'accent sur trois (3) fonctions
essentielles :
•La planification stratégique;
•La gestion stratégique;
•L'analyse de la performance.

5
THEME I-1
 Nature et portée de la GAR
Pour l’ACDI, la GAR est une
méthode qui oriente les efforts des
partenaires vers l’atteinte de
résultats précis plutôt que sur le
processus et la réalisation
d’activités déterminées.
6
THEME I-1
 Nature et portée de la GAR
Plus globalement, la GAR vise
l’atteinte de résultats, l’amélioration
de la transparence et de la
responsabilisation par la reddition
de comptes sur le rendement.

7
THEME I-1
 Nature et portée de la GAR
Une telle méthode de changement planifié et contrôlé requiert :
La mise en évidence des liens de causalité entre les
ressources investies, les activités planifiées et les résultats
escomptés;

Une concertation entre les partenaires et une plus grande

responsabilité du partenaire sur le terrain;

Une attention particulière aux conditions critiques qui

affectent l’atteinte des résultats;

Un processus itératif et donc flexible grâce à un suivi

continu qui permet d’ajuster l’allocation des ressources et le
THEME I-1
choix des activités. 8
 NATURE ET PORTÉE DE LA GAR
DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES
AVANT MAINTENANT
Accent sur les objectifs Accent sur les résultats
poursuivis sans détermination attendus des processus
précise au préalable des avec une détermination
éléments constitutifs du précise au préalable des
changement recherché. éléments constitutifs du
changement recherché
On identifie un besoin ou un On identifie un besoin ou un
problème : problème:
 Les femmes sont peu scolarisées Les femmes sont peu scolarisées
La nécessité d’éduquer les femmes La nécessité d’éduquer les femmes

9
THEME I-1
 NATURE ET PORTÉE DE LA GAR
DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES
AVANT MAINTENANT
On trouve un moyen pour On trouve un moyen pour
changer la situation : changer la situation :
Projet d’éducation des femmes Projet d’éducation des femmes

 On conçoit le projet sur la On conçoit le projet sur la

base d’objectifs et de sous- base d’objectifs précis, des
objectifs précis à court, résultats attendus à court,
moyen et long termes moyen et long termes ainsi que
d’indicateurs précis de mesure
de la performance
10
THEME I-1
 NATURE ET PORTÉE DE LA GAR
Deux approches différentes
AVANT MAINTENANT
 On met en œuvre le projet  On met en œuvre le projet
avec une idée générale de ce avec une idée précise de ce
à quoi devrait ressembler la à quoi devrait ressembler la
fin fin
 A la fin du projet, on ne  A la fin du projet, on sait
peut dire exactement si le exactement si le projet a
projet a réellement réussi ou réellement réussi ou pas (ou
pas (ou du moins quel est du moins on connaît son
son degré de réussite) degré de réussite)
11
THEME I-1
 NATURE ET PORTÉE DE LA GAR
Deux approches différentes (fin)
AVANT MAINTENANT
 Gestion moins efficace de  Gestion plus efficace et
la performance plus objective de la
performance
Gestion moins ouverte à la flexibilité,  Gestion ouverte à la flexibilité et à
à l’adaptation et aux situations l’adaptation et aux exigences dictées
imprévues par l’évolution de la réalité du moment

 Gestion s’inspirant peu des leçons Gestion accordant de l’importance à

de l’expérience l’itérativité (adaptation constante des
processus aux
exigences du terrain)
12
THEME I-1
 Pourquoi la GAR aujourd’hui?
Processus: passer d’une logique « Moyens » à une
logique « Résultats » ;
La GAR privilégie :
 la définition de résultats réalistes fondés sur les
analyses pertinentes ;
 l’identification claire des groupes cibles des
programmes et la conception de ces programmes en
fonction de leurs besoins;
 le suivi des résultats escomptés et des ressources
allouées à l’aide d’indicateurs pertinents.
THEME I-1
 CONTEXTE DE LA GAR
•La GAR est une approche de gestion qui
résulte d’un souci de rationalisation
budgétaire essentiellement depuis les années
60, d’abord aux États-Unis.
•Processus actuellement en vigueur au Nord
comme au Sud, avec un consensus de la
communauté des bailleurs de fonds au
développement et des pays en
développement.
THEME I-1
 CONTEXTE DE LA GAR
Objectif: lier les ressources à des résultats concrets.
•Rôle accru de l’État dans la planification stratégique et le suivi-
évaluation;
•Mouvement nécessaire d’une approche sectorielle de projet
vers une vision coordonnées et une stratégie articulée.
•Pressions des citoyens et de la société civile pour une
gouvernance améliorée avec une meilleure gestion des fonds
publics, la transparence et l’imputabilité.

THEME I-1
 Le mouvement vers une GAR : une tendance
globale…
Les gouvernements et les agences au
développement:
•Tendent vers une amélioration de l’efficacité dans
la livraison des services afin d’augmenter leur
imputabilité envers les citoyens;
•Fixent les objectifs devant être atteints par les
programmes du secteur public;
THEME I-1
•Font maintenant le suivi des performances par
rapport à ces objectifs;
•Évaluent l’atteinte ou pas des objectifs;
•Jugent les gestionnaires sur la performance
de leurs programmes et non sur leur contrôle
sur les intrants;
•Font les liens entre la formulation des
politiques, la prise de décision, le budget et la
gestion financière, les audits et l’évaluation.
THEME I-1
 CADRE D’ANALYSE DE LA GAR
Chaîne des résultats
La transformation d’intrants en
résultats permet d’introduire la notion
de chaîne de résultats qui, selon une
logique horizontale, fait référence
aux liens qui s’établissent entre les
intrants, les activités et les résultats.
18
THEME I-1
 CADRE D’ANALYSE DE LA GAR
INTRANTS: Ressources financières, humaines et matérielles
des sous-programmes et projets;
ACTIVITES: Tâches réalisées par les sous-programmes et
projets;
RESULTATS:
•Produits (biens et services) (livrables des sous-programmes et
projets);
•Utilisation des biens et services;
•Niveau de satisfaction des bénéficiaires.
THEME I-1
 CADRE D’ANALYSE DE LA GAR
•Couverture du groupe cible et
déperdition;
•EFFETS: Amélioration des conditions de
vie des bénéficiaires;
•IMPACT: Amélioration de la situation
socio-économique nationale.

THEME I-1
THEME I-1
 Production agricole meilleure, Augmentation des
IMPACTS recette nationale ou de la richesse nationale

AMELIORATION DES REVENUS ET AUGMENTATION DE

LA PRODUCTION DES PRODUCTEURS
EFFETS UTILISATION DES FERTILISANTSS

1000 PRODUCTEURS FORMÉS

EXTRANTS

100 SESSIONS FORMATIONS DE

ACTIVITÉS
PRODUCTEURS

FORMATEURS, MATERIELS
INTRANTS
THEME I-1
 3. CHAINE DES RESULTATS

THEME I-1
 OUTILS DE LA GAR
Il s’agit des outils de
planification, de budgétisation,
de gestion, de suivi,
d’évaluation et d’information
pour la décision.
THEME I-1
 PRINCIPES DE LA GAR
Axer le
5 Utiliser dialogue sur 1
l’information les Résultats 2
sur les Aligner la
résultats pour programmation, le
Suivi et
la prise de
PRINCIPES l’Evaluation sur
décision les Résultats
DIRECTEUR
S DE LA
4 Axer la
GAR Assurer la
simplicité des
gestion sur
méthodes de
l’obtention des
mesure et des 3
résultats
rapports

THEME I-1
 PRINCIPES DE LA GAR
La GAR repose sur cinq principes
regroupés en deux groupes :

•Principes liés aux fondements de cette approche

de gestion ;

• Principes liés à l’application de la GAR.

26
THEME I-1
 AUTRES PRINCIPES DE LA GAR
Principes liés aux fondements de cette approche de
gestion
Les trois premiers principes constituent les fondements
de la nouvelle politique. Il s’agit des principes suivants :
•Le partenariat (résultats conjointement définis, négociés
et acceptés);
•La responsabilité (elle est effective à travers la
participation);
•La transparence (accroître la transparence des rapports
sur les résultats).
27
THEME I-1
 AUTRES PRINCIPES DE LA GAR
Principes liés aux modes d’application de la GAR :
•Simplicité
Elle concerne la simplicité de la mise en œuvre. L'approche
GAR doit être facile à comprendre et à appliquer;
•Apprentissage sur le tas
Ceci concerne l’action-formation-action.
L'expérience pratique, souvent basée sur la méthode de
l'essai-erreur, constitue un exercice nécessaire au
développement des capacités et à l'amélioration des
méthodes et outils de la GAR.
28
THEME I-1
 DÉMARCHE DE LA GAR
La GAR repose sur la démarche suivante en 7
points:
• Définir les objectifs et les résultats;
• Choisir les indicateurs pour mesurer les progrès
réalisés en vue d’atteindre chaque objectif;
• Fixer les tâches précises auxquelles s’appliquera
chaque indicateur;
• Recueillir périodiquement des données sur les
résultats pour contrôler l’exécution des tâches.
29
 DÉMARCHE DE LA GAR
La GAR repose sur la démarche suivante en 7
points:
• Examiner, analyser et présenter les résultats obtenus
par rapport aux tâches définies;

• Regrouper les évaluations de façon à assurer un suivi

complémentaire des résultats;

• Enfin, tirer parti du suivi des résultats en vue d’une

responsabilisation, d’un apprentissage et de la prise de
décision.
30
 DÉMARCHE DE LA GAR
La GAR se réalise sur un cycle de 4 phases :
1. S’engager
• Connaissance de l’environnement;
• Programmation participative (Objectifs, stratégie,
cibles, ressources…);
2.Réaliser
• Mise en œuvre des plans de travail;
• Suivi à l’aide des indicateurs.
31
 DÉMARCHE DE LA GAR (FIN)
La GAR se réalise sur un cycle de 4 phases :
[Link] compte
• Evaluation des résultats;
• Rapportage.
4. Apprendre et s’adapter
• Tirer les leçons;
• Améliorer la performance.
32
 CONDITIONS ESSENTIELLES D’UNE
APPLICATION EFFICACE DE LA GAR

Elles sont au nombre de 9:

• La GAR s’inscrit dans un cadre conceptuel
clair constituant une stratégie générale de
gestion;
• Les tâches respectives des principaux acteurs
sont clairement définies;
• Les objectifs à long terme de l’organisme
sont clairement définis. 33
 CONDITIONS ESSENTIELLES D’UNE
APPLICATION EFFICACE DE LA GAR
Elles sont au nombre de 9:
• Les programmes de l’organisation correspondent
bien à ses objectifs à long terme.

• Les ressources de l’organisation correspondent

bien à ses objectifs à long terme.

• Un système efficace de suivi des résultats est en

place.
34
CONDITIONS ESSENTIELLES D’UNE
APPLICATION EFFICACE DE LA GAR
Elles sont au nombre de 9:
• Il est dûment donné suite aux conclusions
des évaluations.
• La GAR est effectivement internalisée dans
l’ensemble de l’organisation.
• La GAR est étayée par une stratégie de
gestion des connaissances.
35
 INSTRUMENTS DE
MESURE DES RESULTATS

36
1. LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

Qu’est-ce que le Cadre de Mesure du

Rendement ?
Le Cadre de Mesure du Rendement est
un outil qui sert à planifier de façon
systématique la collecte de données sur le
niveau d’atteinte des résultats.

37
1. CADRE DE MESURE DU RENDEMENT
Qu’est-ce que le Cadre de Mesure du
Rendement ?
C’est la représentation graphique de la relation de
cause à effet entre les activités, le rayonnement et
les résultats sur le plan du développement.

On y retrouve les objectifs stratégiques, la chaîne

des résultats escomptés, les principaux groupes
intéressés et les activités les plus importantes.
38
Résultats Indicateurs Sources Méthodes
de de Fréquence Responsable Destinataire
données collecte
Résultats de Indicateur de
développement rendement
Impact

Effet
1
2
3…
Extrants
1
2
3
…
Résultats d’opération Indicateurs de
processus
(Activités)
Activités
1
2

3…
Intrants
39
1
1. CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

Pourquoi un cadre de mesure du rendement ?

Il est utilisé pour :
expliquer en détail les principaux éléments du
système de suivi;
garantir une collecte régulière et en temps voulu
d’informations utiles sur le rendement, les
ressources et le rayonnement ;
augmenter l’appropriation et l’engagement des
intervenants dans l’évaluation du rendement;
40
 1. CADRE DE MESURE DU RENDEMENT
Pourquoi un Madre de Mesure du
Rendement ?
Il est utilisé pour :
constituer une base de données qui
alimentera le système de suivi du rendement
en vue d’informer les décideurs ;
enfin pour déterminer l’état d’avancement
des résultats au niveau des extrants, des
effets et de l’impact.
41
 2. INDICATEUR
Un indicateur, parfois appelé « indicateur
de rendement », est un moyen de mesurer
un résultat ou un extrant réels. Il peut être
quantitatif ou qualitatif, et il est composé
d’une unité de mesure, d’une unité
d’analyse et d’un contexte. Les indicateurs
sont neutres : ils n’indiquent ni le sens du
changement et ni la cible visée.
 2. INDICATEUR
A quoi sert un indicateur?
Un indicateur permet de:
 mesurer un résultat;
 prouver qu’un résultat a été obtenu;
 indiquer que les progrès sont accomplis vers
l’obtention des résultats;
mesurer les résultats réels par rapport aux résultats
escomptés. 43
 GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
Il est important que les parties prenantes
s’entendent à l’avance au sujet des
indicateurs qui serviront à mesurer le
rendement du projet.

Les indicateurs quantitatifs

On utilise les indicateurs quantitatifs
pour mesurer des quantités ou des
montants.
 EXEMPLES
D’INDICATEURS QUANTITATIFS
• Nombre d’enfants (fille et garçon, groupe d’âge et milieu
urbain/rural) vivant dans un rayon d’une heure à pied d’une
école publique provinciale;
• % de citoyens individuels ayant suivi une formation qui déclarent
des changements dans leurs habitudes de consommation de
médias un mois après avoir participé à la formation de
sensibilisation à la propagande (selon le sexe, l’âge, la province).
• Ratio femmes-hommes occupant des postes décisionnels au
gouvernement.
Les indicateurs qualitatifs
• Les indicateurs qualitatifs permettent de rendre
compte d’une information expérientielle, comme la
qualité de quelque chose ou la perception qu’ont les
bénéficiaires de leur situation. Ils permettent de
mesurer la présence ou l’absence de conditions
particulières, ou la perception des individus ou des
groupes relativement à la mesure dans laquelle un
service correspond aux normes établies.
• Les indicateurs qualitatifs peuvent fournir une
information contextuelle au sujet de situations,
d’événements et de pratiques.
 COMMENTAIRE
Afin d’évaluer et de suivre correctement la réalisation
des résultats, un chef de projet a autant besoin de
mesures quantitatives que de mesures
qualitatives.
Par exemple, il ne suffit pas de savoir combien de
femmes participent à une activité : la qualité de leur
participation et de leur expérience est également une
donnée importante qu’il faut saisir pour avoir une vue
d’ensemble.
 EXEMPLE D’INDICATEURS QUALITATIFS
•Nombre de journalistes locaux indépendants
(f/h) qui prévoient poursuivre des enquêtes
transfrontalières après le projet.
•Proportion des individus qui sentaient qu’ils
pouvaient complètement ou généralement
participer dans des structures de gestion
démocratiques.
 STRUCTURE D’UN INDICATEUR DE
RENDEMENT
Les indicateurs de rendement
sont constitués selon une
syntaxe comportant trois
éléments : unité de mesure,
unité d’analyse et contexte.
 UNITE DE MESURE
L’unité de mesure est le premier élément de
l’indicateur : nombre, pourcentage, niveau,
ratio, etc. Il est important de prévoir la notion de
proportionnalité dans l’unité de mesure, en veillant
à ce que cette dernière se compose d’un
numérateur et d’un dénominateur. Pour ce faire,
l’unité de mesure est souvent exprimée comme un
nombre sur le total (#/total) ou un pourcentage du
nombre total » (%/total).
 UNITE D’ANALYSE
L’unité d’analyse précise ce qui sera observé : il
peut s’agir de particuliers, d’institutions, d’artéfacts
sociaux ou de groupes sociaux. Le type d’unité
d’analyse déterminera comment ventiler les
données recueillies : selon le sexe, l’âge, le groupe
ethnique, le milieu rural ou urbain, le statut socio-
économique, la propriété ou toute autre catégorie
pertinente pour le projet ou le programme.
 UNITE D’ANAYSE
La ventilation des données est d’une importance cruciale pour l’utilité
des données recueillies.
• Par exemple, il sera impossible de mesurer un changement dans
l’accès des femmes aux services de base si les données recueillies au
cours du suivi ne sont pas ventilées selon le sexe. De même,
prenons l’exemple d’un projet qui vise à améliorer la santé des
membres d’un groupe ethnique marginalisé en travaillant à la remise
en état et à la dotation des centres de soins de santé dans des
régions isolées. Ces centres de santé devront veiller à recueillir des
données sur les patients d’une manière qui permette une ventilation
par groupe ethnique.
 UNITÉS D’ANALYSE PAR TYPE
Type Exemples
Particuliers Étudiants, enseignants, journalistes,
(femmes et
éditeurs, représentants élus/nommés, hauts
hommes)
fonctionnaires, citoyens, entrepreneurs,
participants, responsables de l’application
de la loi, juges, policiers, inspecteurs,
personnes handicapées, enfants
autochtones, représentants commerciaux,
réfugiés, etc.
 Type Exemples
Etablissements Ministères, commissions des droits de la
personne, institutions de l’État, institutions
du secteur privé, institutions consacrées à
la paix et à la sécurité, institutions chargées
de faire appliquer la loi, pouvoir exécutif
(c.-à-d. cabinet du premier ministre, conseil
des ministres), chambres de commerce,
organisations non-gouvernementales,
organisations communautaires, entreprises,
etc.
 Type Exemples
Artéfacts « Un artéfact social est tout produit
réalisé par des entités sociales
sociaux (particuliers/groupes) ou résultant de
leur comportement.
Par exemple: livres, journaux, peintures,
poèmes, chansons, photos, etc. ».
D'autres exemples : systèmes d’établissement des
budgets et des rapports, arrestations, textes de loi,
procédures standards, manuels, dialogues/forums,
politiques, rapports officiels, cartes, etc. Extrait de
[Link]
[Link]
 Type Exemples
Groupes Les groupes sociaux peuvent inclure des
sociauxprés groupes professionnels, des nationalités,
entant des des ethnies ou des groupes partageant
caractéristi des conditions socio-économiques.
ques Par exemple : Association nationale de
communes pédiatrie, association religieuse locale,
définies associations de médias, association du
barreau, associations d’anciens
combattants, association nationale des
collèges et des universités, etc.
 CONTEXTE
Le contexte est l’ensemble des
circonstances qui font en sorte
qu’un indicateur est utile pour
mesurer un extrant ou un
résultat en particulier.
 CONTEXTE
Par exemple, pour le résultat « accès amélioré des
filles et des garçons de la région X du pays Y à des
écoles primaires financées par l’État », admettons
que l’un des moyens choisis pour mesurer les
progrès réalisés est de voir combien d’enfants vivent
dans un certain rayon d’une école publique. Dans
pareil cas, le contexte serait « vivant dans un rayon
de 1 km de marche d’une école primaire financée
par l’État ».
ILLUSTRATION DE LA STRUCTURE D’UN
INDICATEUR DE RENDEMENT
UNITÉ DE UNITÉ D’ANALYSE CONTEXTE
MESURE
de filles et de garçons âgés vivant dans un rayon de 1
Nombre de 6 à 11 ans (ventilé par km de marche d’une école
milieu rural/urbain) primaire financée par l’État
Niveau de
dans la sécurité des routes
confiance
rurales patrouillées par la
(sur une des agriculteurs (f/h)
police qui leur permettent
échelle de 1
à 5 points) de se rendre aux marchés
UNITÉ DE UNITÉ CONTEXTE
MESURE D’ANALYSE
fournissant des services
d’établissements de sexospécifiques aux
Proportion
santé (publics/privés) populations ethniques dans
la langue de leur choix
ayant déclaré des
de citoyens changements dans leurs
individuels ayant suivi habitudes de consultation
Proportion une formation (ventilé des médias un mois après
par sexe, âge et avoir participé à la
région) formation de sensibilisation
à la propagande
UNITÉ DE UNITÉ D’ANALYSE CONTEXTE
MESURE
qui créent des
de projets de
conditions propices
politiques
Nombre à une réconciliation
pupliques
nationale dans les
adoptés
zones de conflit
dans des postes
Ratio femmes-hommes décisionnels au
gouvernement
 TYPES DE CHANGEMENTS MESURÉS PAR
LES INDICATEURS
On peut classer les indicateurs en
fonction du niveau de ce qu’ils mesurent
dans la chaine des résultats : des
extrants, des résultats immédiats,
des résultats intermédiaires et des
résultats ultimes.
 INDICATEURS D’EXTRANTS
Ils mesurent les produits ou les services
découlant des activités du projet fournis
par un exécutant à des bénéficiaires.
Par exemple: Nombre de séances de
formation offertes, ou Niveau de satisfaction
(échelle de 1 à 4) des participants (femmes et
hommes) quant à la pertinence de la formation
par rapport à leurs tâches.
 INDICATEURS DE RÉSULTATS IMMÉDIATS
Ils mesurent les changements sur le plan de la
capacité, comme les compétences, les
connaissances, les capacités ou la
sensibilisation, et parfois l’accès, des
bénéficiaires, qui découlent de la production
des extrants. Par exemple: Nombre de
travailleurs (f/h) de la santé qui passent les examens
d’agrément.
 INDICATEURS DE RÉSULTATS
INTERMÉDIAIRES
Ils mesurent les changements dans les
comportements, les pratiques ou le
rendement des bénéficiaires, découlant de la
réalisation des résultats immédiats.
Par exemple: Proportion des établissements de
santé (public/privé) qui offrent des services
sexospécifiques aux populations ethniques dans la
langue de leur choix.
 INDICATEURS DE RÉSULTATS ULTIMES
Ils mesurent des changements durables
dans la vie des bénéficiaires, découlant
de la réalisation des résultats
intermédiaires.
Par exemple: Revenu annuel moyen des
petits producteurs agricoles (femmes et
hommes), toutes sources confondues.
 CRITÈRES D’UN BON
INDICATEUR DE RENDEMENT
SMAARTS (critères individuels)

 CENt (critères collectifs)

 Spécifique L’indicateur se rapporte au type de changement auquel se rapporte le
S résultat qu’il mesure. L’indicateur se rapporte à tout ou partie de l’entité
concernée par le changement porte par le résultat Il s’agit également de
la validité.
M Mesurable L’indicateur peut prendre des valeurs non ambiguës sur
une échelle prédéfinie.

A Atteignable
Les cibles attendues de l’indicateur peuvent
être atteintes
A Accessible Les institutions nationales disposent de capacités pour la
DES INDICATEURS BIENà utiliser
collecte des données ÉNONCÉS pour le calcul de l’indicateur.
RelevantRÉPONDENT AUX CRITÈRES INDIVIDUELS
R
=
(SMARTS)
Pertinent ET COLLECTIFS
L’indicateur (CEN) (1)
fournit une information utile à la mesure
du résultat.
Temporel-lement
T défini
Les données pour le calcul de l’indicateur peuvent être
disponibles avant l’horizon du changement porte par le résultat.

S Sensible L’indicateur reflète rapidement les changements intervenus

dans la situation. 68
 Les indicateurs pris ensemble doivent vérifier la relation de
C Cause a effet cause à effet qui existe entre les différents niveaux de
résultats.

E Exhaustif L’ensemble des indicateurs doit assurer la mesure de toutes

les dimensions clés du résultat.

Non L’information renvoyée par un indicateur ne doit pas

Nt redondant reprendre en partie ou en totalité celle fournie par un
autre. Il doit exister une complémentarité dans
l’information générée par la batterie d’indicateurs.
69
 ACTEURS CLÉS ET PILOTAGE DE LA GAR
Pour l’opérationnalisation de l’implémentation de la GAR, il est
nécessaire de mettre en place une instance de pilotage dont la
mission principale serait d’assurer :
• le pilotage de l’élaboration des outils conceptuels et techniques
nécessaires de la GAR ;
• la cohérence et la complétude des analyses et des documents
élaborés par les Directions centrales et les Cellules de
Coordination des programmes/projets ;
• le dialogue de gestion, le partage des rôles et des mécanismes
de reddition de comptes;
• Cette instance de pilotage pourrait être composée des Directeurs
centraux et présidée par le Directeur de Cabinet du Ministre.
 PHASES DU CYCLE DE LA GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS
Le processus de la GAR se déroule suivant
quatre (04) phases qui s’arriment à la chaine de
« Planification, Programmation,
Budgétisation, Suivi et Evaluation (PPBSE)
». Il s’agit des phases de planification
stratégique, de mise en œuvre, de suivi,
d’évaluation et de l’exploitation de
l’information pour l’apprentissage et la prise de
décision.
 PHASE 1:
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
DÉFINITION DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Méthode rigoureuse visant a solutionner
des problèmes de développement en
s’attanquant a leurs causes principales.
 Ces solutions sont reflétées a travers une vision
sur plusieurs années qui sous-tendents quels
résultats seront atteints et comment ceux-ci seront
obtenus.
La planification stratégique consiste à
concevoir un futur désiré ainsi que les
moyens réels d’y parvenir. Il s’agit de
mettre les problèmes de développement
dans une vision de long terme à partir
d’une démarche fondée sur trois
attitudes complémentaires vis-à-vis du
futur, à savoir :
•acquérir en commun une vision
prospective des devenirs possibles et les
futurs impossibles, souhaitables à long
terme ;
•guider la conception, l’appropriation et la
mise en œuvre collective d’une stratégie
de développement plausible et durable ;
•éclairer le choix et la programmation des
actions publiques et des initiatives privées.
Cycle de Planification axée sur les Résultats
Cette démarche appelée démarche
intégrée de la prospective et de la
stratégie répond aux quatre questions
fondamentales suivantes :
•d’où venons-nous ?
•où en sommes ?
•où voulons-nous aller ?
•comment nous y rendre ?
 OBJECTIFS DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE
Permet d’analyser la situation d’un
Ministère ou institution, et de
déterminer ce que celle-ci veut faire en
fixant les résultats visés et en
établissant une programmation pour
l’atteinte desdits résultats.
 CONDUITE DE LA
PLANIFICATION STRATEGIQUE
La démarche de la planification stratégique peut
être regroupée autour des sept étapes
suivantes : identification de la problématique
de développement, élaboration du
diagnostic stratégique, formulation de la
vision et des stratégies, élaboration d'un
plan d’opérationnalisation, validation et
communication.
 CONDUITE DE LA PLANIFICATION
STRATEGIQUE
Principales étapes Quelques points
d’élaboration de la phase 1 d’application
Collecter des aspirations des
Identification de la 

acteurs du secteur
problématique (éducation, santé, jeunesse,
…..)
 Recenser les problèmes
majeurs
 Identifier les thématiques
majeures
 Construire l’arbre à problèmes
Élaboration du  Délimiter et définir les
secteurs/domaines à étudier en
diagnostic recensant les variables et les facteurs-
stratégique clés qui les constituent
 Analyser l’environnement interne et
externe
 Analyser les acteurs principaux du
secteur en tant qu'agents de
changement (rôle, intérêts, stratégies)
 Faire l’analyse des forces, faiblesses,
opportunité et menaces (voir ci-
dessous un exemple de matrice
SWOT)
 Analyser le positionnement
stratégique : enjeux et défis
 COMPOSANTE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
ANALYSE CAUSALE
Elle sert à identifier les causes du problème
majeur affectant les potentielles cibles d’un
programme en les hiérarchisant à travers
leurs liens de causalité. Elle permet
d’expliquer pourquoi la situation à changer
est survenue et de mettre la lumière sur les
causes qui le sous-tendent.
ANALYSE SWOT (FFOM)
Elle permet d’identifier les éléments de
l’environnement interne et externe de l’entité ou
système responsable de la mise en œuvre du
programme susceptible d’influer ses performances
dans la solution au problème central.
ANALYSE DES PARTIES PRENANTES ou
MATRICE INTÉRÊT-POUVOIR
Elle permet d’identifier les préoccupations, les
capacités et les intérêts des différents groupes en
rapport avec le problème central.
 PROCESSUS D’ELABORATION D’UNE POLITIQUE PUBLIQUE

Conséquences

PROBLEME CENTRAL
1. CONSTRUCTION DE
L’ARBRE DES PROBLÈMES
A PARTIR DE L’ANALYSE
CAUSAL E

Causes
Formulation de la  Procéder à la relecture du
vision diagnostic aux fins de
consolidation et
d'actualisation et
construction des scénarii
d’évolution de la Côte
d’Ivoire
 Construire la vision de
développement que le
Ministère souhaite réaliser
pour la Côte d’Ivoire
Élaboration des  Identifier les questions
stratégies stratégiques ou des priorités
(identification, évaluation,
hiérarchisation);
 Déterminer les axes ou
orientations stratégiques;
 Identifier les actions
stratégiques;
 Définir clairement le Cadre de
Mesure de la Performance du
plan.
PROCESSUS D’ELABORATION D’UNE POLITIQUE PUBLIQUE

2. PRIORISATION DES
CAUSES SOUS-JACENTES ET
STRUCTURELLES
 PRIORISATION
• Une intervention de développement ne peut pas traiter tous les problèmes et leurs causes : nécessité de
prioriser en utilisant les 5 (voire 6) critères suivants :

1 - Importance défis, inégalités et risques au niveau national

2 -Mandat: Plan Stratégique, alignement avec priorites
mondiales/ sectorielles
3 - Avantages comparatifs de l’Institution par rapport
aux autres partenaires
4 - Capacités et ressources (humaines, financières,
connaissance, technologie)
5 - Existence de leçons apprises et connaissances sur les pratiques réussies et les mauvaises pratiques

6 - Influence du problème sur d’autres problèmes

Les questions prioritaires à traiter par le Programme
 PROCESSUS D’ELABORATION D’UNE POLITIQUE PUBLIQUE
3. CONSTRUCTION DE L’ARBRE
DES SOLUTIONS (CHAINE DE
RÉSULTATS) : Impact
 LES CONSÉQUENCES
ALIMENTENT L’IMPACT DU
PROGRAMME

EFFET
 LE PROBLÈME CENTRAL (BIEN
CHOISI) ALIMENTE L’EFFET
DU PROGRAMME
 LES CAUSES IMMÉDIATES
ALIMENTENT LES PRODUITS Produits
 LES CAUSES SOUS-JACENTES Stratégies
ET STRUCTURELLES
PRIORISÉES ALIMENTENT LES
STRATÉGIES
Elaboration d'un  Identifier, prioriser et planifier la séquence
plan d’actions pour la mise en œuvre du plan.
d’opérationnalisatio  Elaborer des plans/programmes d’actions à
n du plan moyen terme (identification des programmes
stratégique et projets capables de favoriser la réalisation
progressive et séquentielle de la vision).
Lesdits programmes devront :
définir des objectifs spécifiques et les
stratégies opérationnelles y afférentes
o identifier les actions (projets) projets
prioritaires, de les évaluer financièrement,
de programmer leur exécution dans le
temps et dans l’espace
o définir les mécanismes de suivi-évaluation
de l’exécution des actions
ELABORATION DE LA THEORIE DU
CHANGEMENT
Définition et Caractéristiques de la
Théorie du Changement
Une théorie du changement est une méthode qui
explique comment une intervention donnée, ou un
ensemble d'interventions, devrait conduire à un
changement de développement spécifique, en
s'appuyant sur une analyse causale basée sur les
preuves disponibles .
• (UNDAF Companion Guidance: Theory of Change)
Le (CCDD) devrait reposer sur une théorie du changement
solide, clairement formulée, assise sur des données
factuelles et à même de décrire les changements
interdépendants qui sont indispensables pour que le pays
puisse réaliser le Programme 2030. Cette théorie du
changement formule de façon exhaustive les voies et les
choix qui s’offrent au pays, en indiquant comment et
pourquoi les changements souhaités devraient se
produire, et énumère les risques et les goulets
d’étranglement auxquels il faut remédier. (PLAN-CADRE
DE COOPÉRATION DES NATIONS UNIES POUR LE
DÉVELOPPEMENT DURABLE - Directives internes)
ETAPES DE LA CONSTRUCTION D’UNE THÉORIE DU CHANGEMENT (3)
3. CONSTRUCTION DE L’ARBRE
DES SOLUTIONS (CHAINE DE
RÉSULTATS) : Impact
 LES CONSÉQUENCES
ALIMENTENT L’IMPACT DU
PROGRAMME

EFFET
 LE PROBLÈME CENTRAL (BIEN
CHOISI) ALIMENTE L’EFFET
DU PROGRAMME
 LES CAUSES IMMÉDIATES
ALIMENTENT LES PRODUITS Produits
 LES CAUSES SOUS-JACENTES Stratégies
ET STRUCTURELLES
PRIORISÉES ALIMENTENT LES
STRATÉGIES
 OUTILS LIES A LA THEORIE DU
CHANGEMENT
Dans un processus de planification stratégique,
la théorie du changement s’exprime dans trois
outils, à savoir :
• le modèle logique ;
• l’exposé narratif de la théorie
du changement.
 1 - MDELE LOGIQUE

Outils liées à la théorie du changement

 2 - EXPOSE NARRATIF DDE LA TDC
L’exposé narratif de la théorie du
changement apporte un
complément essentiel au modèle
logique et à la Matrice des
Extrants et des Activités ou
Matrice d’Actions
L’exposé narratif de la théorie
du changement peut aider
toute personne qui se joint à
l’équipe de projet à mieux
comprendre sa logique.
 COMMENT REDIGER L’EXPOSE
NARRATIF?
Chaque modèle logique devrait être
accompagné d’un exposé narratif
décrivant la théorie du changement
pour le projet. Cet exposé devrait être
rédigé de façon itérative lors de
l’élaboration du modèle logique.
 LONGUEUR DE L’EXPOSE
NARRATIF
Idéalement, l’exposé narratif devrait faire
d’une à trois pages. Toutefois, dans le
cas de grands projets, il est possible que
vous ayez besoin de plus de pages pour
couvrir l’étendue des initiatives.
1- STRUCTURER L’EXPOSÉ NARRATIF PAR
RÉSULTAT
Commencez l’exposé narratif par une
section expliquant la manière dont
les résultats intermédiaires (les
résultats de fin de projet)
contribueront au résultat ultime.
2- METTRE L’ACCENT SUR LES HYPOTHÈSES
Décrivez les hypothèses les plus
importantes avancées à chaque étape
du modèle logique (c.-à-d. celles
sans lesquelles les résultats au
prochain niveau ne pourraient
être atteints).
 3 - RECENSER LES RISQUES ET LES
RÉPONSES AU RISQUE
Mentionnez brièvement les principaux
risques et facteurs contextuels qui
pourraient avoir une incidence sur l’atteinte
des résultats. Indiquez toutes les stratégies
d’atténuation des risques que vous mettez
en œuvre ou que vous prévoyez mettre en
œuvre.
 STRUCTURE DE L’EXPOSE NARRATIF
•SI PRODUIT 1
•SI PRODUIT 2
•SI PRODUIT 3
•ALORS EFFET
•PARCE QUE HYPOTHESES
•QUE RISQUES
 EXEMPLE: EXPOSE NARRATIF D’UNE THÉORIE DU
CHANGEMENT D’UNE STRATEGIE NATIONALE
Si les acteurs et structures du système éducation-formation disposent
de capacités renforcées pour offrir des services d’enseignement et de
formation à distance ;
Si les enfants, les familles et les communautés disposent de
capacités adéquates pour la demande des services d’enseignement
et de formation à distance ;
Si les acteurs et structures du système éducation-formation
disposent de capacités renforcées pour offrir des services dans
un environnement scolaire et pédagogique sûr et protecteur ;
Si le système éducation-formation dispose de capacités
renforcées pour développer un dispositif pérenne de
continuité éducative et pédagogique.
• Alors les élèves accèderont à des services d’enseignement et de formation à
distance inclusifs et équitables, et à des services résilients d’enseignement et
de formation dans un environnement sûr et protecteur.
• Parce que les ressources financières pour la mise en œuvre du PRSE-COVID
sont disponibles ;
• Que les élèves et apprenants qui ne sont pas en clases d’examen, les parents
d’élèves et d’apprenants, les enseignants du public et du prive adhèrent aux
interventions du PRSE-COVID ;
• Que la couverture nationale du réseau téléphonique et internet est assurée ;
• Que l’ensemble des ménages auxquels appartiennent les élèves et
apprenants ont accès à l’électricité ;
• Que l’ensemble des ménages auxquels appartiennent les élèves et
apprenants disposent d’équipements adéquats pour l’accès des enfants aux
services d’enseignement et de formation à distance (télévision, radio ou
internet).
EXEMPLE: SCHEMA DE LA THÉORIE DU CHANGEMENT D’UNE STRATEGIE
NATIONALE
Elaboration du Cadre  Définir les résultats pertinents
Logique et du Cadre correspondants;
de Mesure des  Identifier les indicateurs de
Performances (CMP) performance;
Validation et  Valider le Plan Stratégique.
communication  Valider le Cadre de Mesure des
Performances (CMP).
 Valider le Plan
d’Opérationnalisation.
 Communiquer sur le Plan
Stratégique.
 Communiquer sur le CMP et le
Plan d’Opérationnalisation.
LIVRABLES DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE

Plan Stratégique
Plan d'opérationnalisation du Plan
Stratégique
Cadre de Mesure des Performances
(CMP) du Plan Stratégique
 PLAN STRATÉGIQUE
De plus en plus, les organismes orientent leur travail
à l’aide d’une planification stratégique. C’est une
démarche de planification fondée sur des
interrogations et de nature multidimensionnelle
(touche divers aspects de l’organisme). Elle permet à
l’organisme de bien identifier son rôle et de prévoir
son développement futur. C’est une démarche de
laquelle résulte l’élaboration d’un plan global
échelonné sur cinq ans et plus.
 PLAN D'OPÉRATIONNALISATION
Il est l'interface entre le plan stratégique et sa
mise en œuvre. L’élaboration du plan
d’opérationnalisation est une étape importante
pour préparer la mise en œuvre. Il présente,
entre autres, les programmes qui découlent
des axes du plan stratégique, les indicateurs
de performance, les responsables, les coûts
et les échéances.
CADRE DE MESURE DES PERFORMANCES
• Le Cadre de Mesure des Performances
(CMP) est un outil qui propose un ensemble
de méthodologies et d’indicateurs pour
collecter de l’information sur les performances
d’un EPN ou d’un programme.
• Le CMP est adossé au Plan Stratégique afin
de faciliter le suivi de sa mise en œuvre et
de son évaluation.
 UTILISATION DES LIVRABLES DANS LE
PROCESSUS DÉCISIONNEL
•Le Plan Stratégique sert de boussole
et d’outil de référence pour toutes les
interventions de l’institution. Les
priorités de l’organisation doivent
découler dudit plan et des objectifs
et résultats que ce dernier vise.
 RISQUES SPÉCIFIQUES ET MESURES
D’ATTÉNUATION
Des risques pourraient affecter la qualité et
la pertinence de la Planification stratégique.
À titre illustratif, les risques suivants et
leurs mesures d’atténuation ont été
identifiés en 2020 dans le tableau ci-
dessous:
 Évaluation des risques
(en Février 2020)
Probabilit
é

Risques d’occurre
nce Influence Mesures d’atténuation
Non prise en compte de Fonder les orientations stratégiques sur
l’évolution contextuelle de la
Faible Forte 

Côte d’Ivoire (sécuritaire, les scénario d’évolution de la Côte

sanitaire, environnementale, d’Ivoire
politique, économique)
Non-exploitation des deux Aligner les feuilles de route des nouvelles
outils (Plan Stratégique et
Faible Forte 

CMP) dans l’orientation des

Directions centraleS sur le Plan Stratégique
interventions du Ministère et le CMP
Absence de consensus
sur la mise en œuvre de la
Faible Forte  Créer un cadre de concertation
GAR
Non-adhésion à la démarche Renforcer le pilotage institutionnel de la démarche GAR
GAR
Forte Forte 

 Sensibiliser, former et suivre la mise en œuvre de la GAR

auprès du personnel cadre.
 CONSEILS PRATIQUES DE CONDUITE DE
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Il ne faut jamais perdre de vue la mission de l’organisation lorsqu’on
élabore un Plan Stratégique. Aussi convient-il de prendre en compte,
notamment :
• le Décret Portant création, organisation et fonctionnement;
• les Actes additionnels ;
• les règlements et directives ;
La démarche participative doit être observée durant cette phase.
• Il est nécessaire de prendre en compte les attentes de l’organisation
notamment, des populations, des entreprises, de la société civile et
des Partenaires Techniques et Financiers.
 PHASE 2: MISE EN
ŒUVRE ET SUIVI

PHASE 2.1: MISE EN

ŒUVRE
 OBJECTIFS
Cette étape a pour objectifs de
traduire, en réalisations, les actions
contenues dans le plan
opérationnel et de suivre leur mise
en œuvre et les résultats qu’elles
permettent d’atteindre.
 OBJECTIFS
Il s’agit, ici, de clarifier les
différentes étapes et outils qui
entrent en jeu pour
l’opérationnalisation et le suivi du
Plan Stratégique.
 CONDUITE DE LA MISE EN OEUVRE
À l’étape de mise en œuvre et du suivi, il faut se poser les questions
suivantes :
• quel est le plan à mettre en œuvre ?
• qui est responsable de la mise en œuvre du plan ? (acteur
responsable).
• avec qui elle sera réalisée ? (parties prenantes : acteur responsable et
acteurs associés);
• comment met-on en œuvre le plan établi ?
• selon quel calendrier le plan est-il mis en œuvre ?
• quels sont les outputs ? (livrables ou rapports);
• est-ce que les mécanismes de suivi fonctionnent bien ?
• y a-t-il des ajustements à faire ?
 La mise en œuvre comprend plusieurs étapes
et les outils que présente le tableau ci-dessus.
PRINCIPALES ÉTAPES DE QUELQUES POINTS
LA MISE EN ŒUVRE D’APPLICATION
ÉLABORATION DU  Faire la synthèse des documents
BUDGET PROGRAMME de stratégies globale et sectorielle
 Élaborer la structure des
programmes;
 Élaborer le cadre logique;
 Faire la budgétisation des
programmes;
 Monter le budget programme;
 DOCUMENT DE PROGRAMMATION PLURIANNUEL DES DEPENSES
ÉLABORATION DU  Réaliser les prévisions budgétaires en
DPPD grandes masses par Directions centrales ou
Direction Générale (ressources, dépenses,
gaps);
 Mettre en œuvre l’approche des dépenses
par politique/programme/projet avec des
objectifs de performance établis (priorités
stratégiques);
 Mettre en œuvre le processus d’arbitrage
basé sur la mesure des résultats et des
coûts (efficacité-efficience);
 Élaborer un cadre pluriannuel de dépenses
cohérent et réaliste en cohérence avec les
résultats à atteindre.
ÉLABORATION DES  Identifier les programmes en
PROGRAMMES/PROJETS cohérence avec les données
du budget programme;
 Identifier les actions/ projets
prioritaires;
 Évaluer financièrement;
 Programmer leur exécution
dans le temps et dans
l’espace;
 Définir les mécanismes de
suivi-évaluation de
l’exécution des actions.
PROJET ANNUEL DE  Rappeler les missions de l’Organe
PERFORMANCE (PAP) ou du Département
 Faire l’état des lieux du (des)
secteur (s) et résultats atteints
 Définir les objectifs et indicateurs
de performance à atteindre
 Identifier les actions à mener par
programme
 Indiquer les sources de
financement
 Décrire comment faire la mise en
œuvre
 Définir le mécanisme de suivi-
évaluation
ÉLABORATION DU Présenter un tableau qui présente
PLAN DE PASSATION
en colonnes : le type du projet de
DES MARCHÉS (PPM)
DAO, le type de marché, le mode de
passation, les sources de
financement, le montant
prévisionnel, l’imputation
budgétaire, la période
prévisionnelle d’élaboration et de
transmission du DAO, la période
prévisionnelle de lancement du
DAO et les Structures responsables/
Associées.
ÉLABORATION  Présenter dans un
DU PLAN DE tableau les
CONSOMMATION décaissements ou
DES CRÉDITS engagements financiers
(PCC) à effectuer sur chaque
projet/action et chaque
activité par période de
l’année
ÉLABORATION DU  Rappeler les résultats
CONTRAT ANNUEL obtenus par le
DE PERFORMANCE (CAP) destinataire l’année
antérieure
 Rappeler les objectifs et
les résultats attendus
 Annoncer les
indicateurs de
performance
 Rappeler des valeurs à
observer
 LIVRABLES DE LA MISE EN OEUVRE
• Budget Programme (BP)
• Document de Programmation Pluriannuelle des
Dépenses (DPPD)
• Projet Annuel de Performance (PAP)
• Programmes
• Projet
• Outils d’opérationnalisation du budget programme
• Gestion des risques, hypothèses et analyse
• Suivi
LE BUDGET PROGRAMME S’ÉLABORE DANS UN
PROCESSUS GLISSANT SCHÉMATISÉ.
 PHASE 2.2: SUIVI AXE SUR LES
RESULTATS
Une fois ces différents outils
d’opérationnalisation élaborés, il faut procéder
à leur suivi et à leur évaluation périodique.
Généralement, le suivi de ces outils permet
d’identifier les goulots d’étranglement, de les
lever en procédant à des ajustements et de
produire les rapports d’avancement
trimestriels.
SUIVI ET EVALUATION DE LA MISE EN
ŒUVRE DES PROJETS/PROGRAMMES
PAR LA METHODE DES RAPPORTS
AXES SUR LES RESULTATS

156
 1. DÉFINITION ET UTILITÉ DU SUIVI ET DE
L’ÉVALUATION
Dans n’importe quel projet, programme ou
politique, il viendra un moment où quelqu’un
commencera à se poser des questions :
 qu’est-ce que le projet a donné ?
 a-t-on réussi à faire ce qu’on avait prévu ?
 l’argent a-t-il été dépensé à bon escient ?

157
Qu’est-ce- que le projet a changé chez les
bénéficiaires ?

est-ce que l’effort en valait la peine ?

y aurait-il des moyens de faire mieux, davantage ?

• Répondre à ces questions, nécessite de suivre et

d’évaluer le projet, le programme, la politique.
 OBJECTIF DE LA FONCTION DE SUIVI
L’objectif du suivi permet de mesurer et d’évaluer la
performance afin de mieux gérer les produits et les effets.
La fonction de suivi a pour finalité de contribuer à l’efficacité
et à l’efficience des mécanismes de mise en œuvre et de
gestion de l’intervention, à travers l’évaluation continue des
écarts sur les prévisions et la prise de mesures
d’ajustements nécessaires pour atteinte des performances
opérationnelles et une meilleure utilisation des ressources
affectées à l’intervention (financières, humaines, logistiques,
temps, etc.).
 DÉFINITION ET UTILITÉ DU SUIVI

Le suivi est une activité permanente

qui utilise la collecte systématique de données se

rapportant à des indicateurs spécifiques pour fournir
aux gestionnaires et aux principaux partenaires d’un
projet de développement en cours, des
renseignements sur l’étendue du progrès et de la
réalisation des objectifs ainsi que sur l’utilisation des
fonds alloués.
160
.
Aspects fondamentaux des systèmes de suivi
traditionnel axés sur la mise en œuvre et des systèmes
axés sur les résultats
Le système traditionnel de suivi axée sur la mise en œuvre est
conçu pour aborder la question de conformité.
Les intrants nécessaires ont-ils été mobilisés ?
 Les extrants attendus (les produits ou services) ont-ils été
fournis ?
L’approche axée sur la mise en œuvre se préoccupe surtout de
surveiller et d’évaluer si un projet est bien exécuté.
Cette approche ne permet toutefois pas aux décideurs politiques,
aux gestionnaires et aux partenaires de mieux comprendre la
nature des succès ou de échecs de ces projets, programmes ou
politiques. 161
Aspects fondamentaux du système de suivi traditionnel axé sur
la mise en œuvre et du système axé sur les résultats
Le système de suivi axé sur les résultats est conçu pour aborder la
question « ET PUIS APRES ? »
Qu’est-ce que ça change si les extrants ont été générés ?
Qu’est-ce que ça change si les activités ont eu lieu ?
Qu’est-ce que ça change si les résultats de ces activités ont été
estimés ?

Un système d’évaluation axé sur les résultats fournit des réactions sur
les résultats concrètement obtenus et permet de répondre aux questions
suivantes :
Quels sont les objectifs de l’organisation ?
Sont-ils en voie d’être atteints ?
Comment leur réalisation peut être démontrée ?
162
La GAR privilégie un suivi participatif qui doit
être :
•peu exigeant financièrement et en termes de
temps ;
•ciblé sur quelques informations et
indicateurs ;
•concerté de manière à ce que le plus grand
nombre d’acteurs possibles appréhendent et
s’impliquent dans le processus du suivi.
 MÉTHODES DE SUIVI DU RENDEMENT
Il existe essentiellement trois options
fondamentales pour la mesure et le suivi
du rendement:
•Suivi interne;
•Suivi externe;
•La combinaison des deux.

164
MÉTHODES DE SUIVI ET DE L’ÉVALUATION DU RENDEMENT

Le suivi interne
La mesure et le suivi du rendement reviennent
à ceux qui participent le plus étroitement à la
mise en œuvre du programme ou du projet;
C’est une forme d'auto-évaluation continue du
rendement où les participants à l'exécution du
projet ont la capacité et la responsabilité de
mesurer le rendement et d'en faire rapport.
165
MÉTHODES DE SUIVI ET DE L’ÉVALUATION DU RENDEMENT
Le suivi externe
Un consultant est engagé par contrat
comme agent de suivi du projet pour suivre
le rendement du gestionnaire de programme
ou de projet et de son équipe, ou du Comité
directeur du projet, au besoin;
On recourt normalement à cette option
pour les projets à la fois de grande
envergure et complexes. 166
MÉTHODES DE SUIVI ET DE L’ÉVALUATION DU RENDEMENT
Une combinaison des méthodes
Les partenaires d'exécution du programme ou du
projet sont chargés de la fonction de mesure du
rendement, mais sont assistés par un conseiller en
mesure du rendement, qui est embauché pour :
aider à renforcer leur capacité;
conseiller les autorités sur la validité et la
fiabilité de l'information sur le rendement traitée
dans les rapports.
167
 PLANS DE TRAVAIL
Le plan de travail périodique est annuel
Le plan de travail (PTA) doit être élaboré en
début de période et contenir les éléments
suivants :
• Les résultats attendus visés pour l’année, ainsi
que les activités qui vont les sous-tendre et les
ressources qui seront mises à contribution;
• Les indicateurs de progrès qui seront utilisés
pour mesurer les progrès vers les résultats;
168
 CONTENU DU SUIVI
Le suivi, encore appelé « monitoring »,
est un processus continu et intégré de
collecte, d’analyse d’informations et
d’appréciation des performances réalisées
dans la mise en œuvre d’un projet, d’un
programme ou d’une politique, en vue
d’optimiser l’atteinte des résultats.
 CONTENU DU SUIVI

Le suivi est une composante d’activités

essentielles du processus de mise en œuvre
d’une intervention, menée de manière continue,
intégrée, participative et proactive, conçue et
mise en œuvre par les parties prenantes et
structurée autour des quatre (04) principales
activités suivantes :
 CONTENU DU SUIVI

la collecte (analyse documentaire et

visites de terrain) et l’analyse de données
et informations utiles sur la performance
enregistrée dans la mise en œuvre des
activités et la réalisation des cibles des
indicateurs de performance ;
 CONTENU DU SUIVI
la communication et la diffusion des
informations clés sur les progrès réalisés
(activités réalisées, réalisations ou produits
tangibles, résultats atteints, utilisation des fonds
alloués) suivant des formats et canaux adaptés
à chaque profil de parties prenantes (autorités,
gestionnaires et autres acteurs) de l’intervention
dans le cadre de la restitution ou du feedback ;
 CONTENU DU SUIVI
l’aide au processus décisionnel à
travers la mise à disposition
d’analyses pertinentes synthétisées
dans des tableaux de bord et des
recommandations pour orienter les
décisions d’ajustement ou de
réorientation ;
 CONTENU DU SUIVI
le suivi de la mise en œuvre
des recommandations
formulées en vue d’améliorer
les processus et performances
de l’intervention (rétroaction).
 CONTENU DU SUIVI
Le suivi de la mise en œuvre comprend :
• le suivi des activités ;
• le suivi des indicateurs ;
• le suivi budgétaire.
Cet exercice est sanctionné par des rapports de
suivi qui varient selon l’objectif du suivi, et suivant
des périodicités données. Ainsi, on parle de rapport
mensuel, trimestriel, semestriel, etc.
 RAPPORTS SUR LE RENDEMENT
Rapport d’implantation ou de démarrage
Ce rapport fait état des indicateurs retenus pour
chaque catégorie de résultats (individuels,
institutionnels, clients et sectoriels), suite à la
révision et la priorisation des indicateurs
contenus dans le document initial d’approbation du
projet;
Il décrit le processus de suivi des indicateurs et les
moyens mis en œuvre pour opérer ce suivi
(responsabilités, missions de suivi, méthodologie,
outils).
177
 RAPPORTS SUR LE RENDEMENT
Rapport d’implantation ou de démarrage

•Il décrit aussi les problèmes de démarrage du

projet, s’il y a lieu, ainsi que l’évolution des
éléments de contexte pouvant favoriser ou
nuire à l’atteinte des résultats escomptés;

•Il est produit au plus tard 6 mois après le

démarrage du projet/programme.

178
 RAPPORTS SUR LE RENDEMENT
Rapports semestriels ou de suivi continu (rapports de progrès
continu) et les rapports financiers

Ces rapports comprennent un tableau sommaire et une section

narrative synthèse faisant état:
 du niveau d’avancement;
 des explications des écarts entre les prévisions et les
réalisations;
ainsi que les actions correctives, s’il y a lieu pour la période
subséquente.

Ils comprennent aussi les données financières pour chaque activité.

179
 RAPPORTS SUR LE RENDEMENT
Rapports annuels
Un examen annuel de rendement du
projet/programme rassemble tous les
intervenants pour examiner les
indicateurs de rendement et les risques
de l’environnement afin d’évaluer la
durabilité du projet en développement.
180
 RAPPORTS SUR LE RENDEMENT
Rapports annuels
C’est sur la base de ces rapports
qu’un plan d’activité annuel (Plan
d’actions) pour l’année
subséquente du projet /
programme pourra être établi.
181
 RAPPORTS SUR LE RENDEMENT
Le rapport de fin de projet/programme
Le rapport final présente les caractéristiques
suivantes :
Il contient le sommaire des résultats et les
premiers indices qui permettent de voir si le projet
s’achemine vers les résultats prévus;
Il fait état des leçons apprises concernant la
pertinence des stratégies mises en œuvre;
Il décrit les perspectives des partenaires pour la
continuation du projet et les collaborations futures,
s’il y a lieu. 182
 RISQUES SPÉCIFIQUES ET MESURES D’ATTÉNUATION DE
LA MISE EN ŒUVRE ET DU SUIVI DE LA GAR
Évaluation des
risques

Proba
bilité
d’occ
urrenc Influe
Risques e nce Mesures d’atténuation
Allocation des Forte Forte  Achever le processus d’élaboration du
ressources non Budget programme
alignées sur les  Mettre en place/améliorer les outils
résultats d’alignement des ressources sur les
résultats des programmes
 RISQUES SPÉCIFIQUES ET MESURES D’ATTÉNUATION DE
LA MISE EN ŒUVRE ET DU SUIVI DE LA GAR
Coupes Forte Forte  Mettre en place des
budgétaires
résultant priorités au sein des
de la diminution programmes et au sein
des ressources
de la Commission
des projets
Non-utilisation Forte Forte  Systématiser la
des résultats du
suivi dans le reddition des comptes
processus au sein de
décisionnel
l’organisation
 RISQUES SPÉCIFIQUES ET MESURES D’ATTÉNUATION DE
LA MISE EN ŒUVRE ET DU SUIVI DE LA GAR
Absence de Faibl Forte  Création d’un cadre de
consensus e concertation
Non-adhésion Forte Forte  Renforcer le pilotage institutionnel
de la démarche
à la démarche  Sensibilisation, formation et suivi
de la mise en œuvre des
recommandations issues du
processus de suivi
Absence de Forte Forte  Observation des
processus formel
d’adoption du procédures normatives
 UTILISATION DES LIVRABLES DANS LE PROCESSUS
DÉCISIONNEL
Les livrables présentés ci-dessus sont à l’origine :
• de la structuration et de la répartition des rôles,
responsabilité et tâches ;
• de l’affectation des ressources financières, humaines
et matérielles en vue de la réalisation des activités ;
• de l’établissement des normes en vue de l’évaluation ;
• du processus de reddition des comptes;
• de la coordination de l’exécution des activités en vue
de réaliser les résultats visés avec les ressources
allouées.
 CONSEILS POUR L’ÉLABORATION DES
RAPPORTS
Un rapport axé sur les résultats (trimestriel,
semi-annuel, annuel ou final) est un historique du
rendement à l’égard des résultats réels (étayé par
des données recueillies sur les indicateurs définis
dans le cadre de mesure du rendement), par
rapport aux résultats attendus figurant dans le
modèle logique.
Tout écart entre les deux devrait être
expliqué et comprendre une analyse
de leur signification et de leur impact
sur le projet. L’historique du
rendement devrait être mis en
contexte et traiter de tous les risques
qui se sont présentés et de la façon
dont ils ont été traités.
Pour chaque indicateur
• Présentez les données réelles selon la fréquence de
collecte requise dans le cadre de mesure du
rendement.
• Analysez les données réelles (en les comparant aux
données de base et aux cibles), puis utilisez cette
analyse comme fondement pour votre évaluation
narrative du niveau d’atteinte des résultats ou des
extrants attendus, ou des progrès réalisés à l’égard de
ceux-ci..
OUTILS DE SUIVI AXE SUR
LES RESULTATS
(VOIR DOCUMENT WORD)
PHASE 3: EVALUATION
AXEE SUR LES
RESULTATS
DEFINITION DU SUIVI-EVALUATION
Système de suivi-évaluation (SSE) : C’est un
ensemble de processus de planification, de
collecte et de synthèse de l’information, de
réflexion et de présentation de rapport,
indiquant les moyens et ressources nécessaires
pour que le résultat du suivi-évaluation apporte
une contribution utile à la prise de décision et à la
capitalisation dans le cadre de l’intervention.
 GAR = SYSTEME
Comme vous l’avez vu, la GAR est
une approche globale de gestion qui
vise principalement à définir des
résultats mesurables ainsi que les
méthodologies et les outils à utiliser
pour obtenir ces résultats.
Lorsque la GAR est adoptée
par l’ensemble d’une
organisation, elle devient alors
un système intégré de
gestion qui s’appuie sur un
cycle de programmation.
 EVALUATION AXEE SUR LES RESULTATS
L’évaluation qui est la Phase 3 du processus de la
GAR est l’appréciation systématique, objective
et périodique d’un projet, d’un programme ou d’une
politique, en cours ou achevé, de sa conception,
de sa mise en œuvre, en vue de déterminer sa
pertinence, sa cohérence de même que son
efficacité, son efficience, son impact, la
durabilité de ses résultats en matière de
développement.
 EVALUATION AXEE SUR LES RESULTATS
Selon le manuel d’évaluation de la
Commission, la fonction d’évaluation doit
être comprise comme un ensemble de
dispositifs et de moyens par lesquels la
Commission peut se construire un
jugement afin d’améliorer une intervention
envisagée, existante ou achevée, la
réorienter ou la faire cesser.
 EVALUATION AXEE SUR LES RESULTATS
On note généralement deux points d’application
pour l’évaluation :
• la performance de l’intervention (la
cohérence, la pertinence, l’efficacité,
l’efficience, l’impact, la durabilité, la
réplicabilité) ;
• la satisfaction et la perception des
bénéficiaires.
 OBJECTIFS DE L’EVALUATION
La fonction d’évaluation a pour
objectif de fournir des supports de
pilotage stratégique et une valeur
ajoutée à la gestion des politiques et
programmes publics ainsi qu’au
fonctionnement du système politique.
 OBJECTIFS DE L’EVALUATION
Plus spécifiquement, elle vise à :
• examiner les relations causales entre les activités et les
résultats obtenus ;
• capitaliser les expériences pour permettre une meilleure prise
de décision et la réplicabilité des expériences réussies ;
• apprécier les niveaux de performance réalisée ;
• communiquer sur la performance de l’intervention (cohérence,
pertinence, efficacité, efficience, impact et durabilité) ;
• fournir des enseignements pour améliorer le cycle de
planification ;
• aider à la prise de décision.
 CONDUITE DE L’EVALUATION
Il existe plusieurs types d’évaluation :
elle peut être ex ante ou thématique,
ex post, continue, à mi-parcours ou
formative, finale ou sommative,
rétrospective, transversale ou méta
évaluation.
 CONDUITE DE L’EVALUATION
La conduite d’une évaluation se structure autour des points
suivants :
• l’objet de l’évaluation ;
• les questions évaluatives qui permettent de définir les
indicateurs qui seront utilisés pour l’évaluation ;
• les méthodes d’évaluation qui incluent :

–les méthodes qualitatives ;

–les méthodes quantitatives ;
–les méthodes mixtes.
 CONDUITE DE L’EVALUATION
• la collecte de données précisant les méthodes
et les outils de collecte (i) structurés (enquêtes
avec un échantillon représentatif) et (ii) semi-
structurés (focus groups, réunions) entretiens
individuels…) ;
• l’analyse des données collectées pour générer
les informations nécessaires au processus de
prise de décision.
 CONDUITE DE L’EVALUATION
Types
d’évaluation Points d’application
Évaluation ex  Apprécier les aspects clés de
l’intervention tels que la pertinence et
ante la cohérence d’un programme ou d’un
projet et, autant que possible l’efficacité
et l’efficience potentielles
 Réaliser avant le démarrage d’un
projet/programme pour assurer sa
qualité à l’entrée et établir la situation de
référence
Évaluation  Préciser l’objectif qui est
à généralement l’amélioration du
mi-parcours processus de réalisation et permet
ou de faire des ajustements en cours
formative de route.
 Permet de se pencher sur les
échecs, les faiblesses et aussi sur
les réussites d’un projet, afin d’en
tirer des leçons.
 Réaliser à mi-parcours de la période
de mise en œuvre du
projet/programme.
Évaluation  Permet d’évaluer aussi bien
finale ou les performances que les
sommative
effets et la viabilité des
acquis des interventions sur
les cibles.
 Réaliser à la fin de la
période de mise en œuvre
de la politique ou du
projet/programme.
 Évaluation  Permet d’apprécier la
d’impact ou viabilité des résultats et
rétrospective de tirer des conclusions
pouvant améliorer la
conception de nouvelles
interventions.
 Réaliser après la mise en
œuvre de la politique ou du
projet/programme (ex post)
 MODES D’ÉVALUATION
Deux modes d’appréciation du plan stratégique,
feuille de route des politiques, programmes et
projets sont proposés par la loi relative à
l’évaluation des Politiques Publiques. Ce sont :
les évaluations internes prises en charge
directement par le Ministère ou l’Organisation ;
les évaluations externes (par l’IGE, le
Parlement et la Cours des Comptes ou
consultants indépendants).
 CRITERES D’EVALUATION
Critters d’évaluation: critères
CAD/OCDE (Pertinence, Cohérence
Efficience, Efficacité,,
Durabilité/Perennité).
Autres critères: Genre, Droits humains,
équité, environnement).
 GESTION DU MANDAT D’EVALUATION
1- PLANIFICATION, PREPARATION ET
COMMANDE DE L’EVALUATION
• Encadrer l'intérêt et l'utilisation de l'évaluation
• Détailler le but et les objectifs
• Définir les questions d'évaluation clés
• Décrire la conception et l'approche de l'évaluation
• Estimation du budget
• Elaboration des Termes de Reference (TdR)
• Recrutement d’un cabinet conseils ou d’une équipe
d’évaluateurs
GESTION DU MANDAT D’EVALUATION
2- DEBUT
•Réunion de lancement et de clarification
•Elaboration de la Matrice d'évaluation
•Rapport de démarrage ou initial

3- ENQUETE
•COLLECTE ET ANALYSE DES DONNEES
(Collecte de données, traitement & Analyse des
données)
GESTION DU MANDAT D’EVALUATION
4- SYNTHESE
• Constatations, conclusions et recommandations;
• Rapport d'évaluation;
• Diffuser les résultats de l'évaluation;
• Coordonner la réponse et le suivi de la direction
de la structure publique.
Figure 6 : Récapitulatif du processus évaluatif

[Link] L’EVALUATION
8. Réunion de démarrage
Intérêt et utilisation
9. Matrice d’Evaluation
2. Objectifs détaillés 10. Rapport de démarrage
3. Définir l’évaluation 14. Diffuser les résultats
de l’évaluation
Question évaluatives
11. Collecte et analyse de 15. Coordonner la
4. Décrire la conception
données gestion
et l’approche de Réponse et suivi
l’évaluation
[Link] le Budget
13. Constations, conclusions
6. Développer les Termes
et recommandations
de Référence
14. le Rapport d’évaluation
7. Sélectionner et recruter
le ou les consultants
Liste de contrôle qualité pour
la qualité du rapport initial
EXERCICE DE CADRAGE (Annexe 5)
(Annexe 2) Liste de contrôle de la
qualité du rapport
Liste de contrôle de d’évaluation (annexe 6)
document pour Modèle de matrice Modèle de réponse de la
évaluation de PP d’évaluation (Annexe 7) direction (Annexe 10)
(Annexe 3) Modèle de matrice de
rétroaction (Annexe 8)
Liste de contrôle qualité Formulaire d’évaluation des
pour les TdR (Annexe 4) résultats (Annexe 9)
 LIVRABLES DE L’EVALUATION
Rapports d’évaluation
Ce sont des rapports qui sanctionnent la conduite de
l’évaluation dont l’utilité est multidimensionnelle. Les
résultats contenus dans ces rapports peuvent :
• servir comme un outil de négociation et de plaidoyer
pour l’obtention de financements futurs ;
• contribuer à améliorer la gestion du programme/projet et
renforcer la reddition de comptes en démontrant
comment les ressources étaient utilisées et les résultats
produits.
 LIVRABLE DE L’EVALUATION
•Le rapport d'évaluation est le livrable
le plus tangible du processus
d'évaluation.

•Il doit toujours être accepté par le

commanditaire
 LIVRABLES DE L’EVALUATION
•accroître la prise de conscience, la
compréhension et la participation qui, à
leur tour, conduisent à la redéfinition des
objectifs et à la réorientation des activités,
à la définition de nouveaux objectifs, au
choix et au meilleur ciblage des actions
futures ;
 LIVRABLES DE L’EVALUATION
•faciliter la prise de décision par les
Organes directeurs selon une
approche axée sur les résultats.
Ce sont ces principales raisons et
plusieurs autres qui fondent
l’importance à accorder aux rapports
d’évaluation.
 ETAPES OBJECTIF PRINCIPAL MOMENT
Apporter des corrections Directement après la
DEBRIEFING factuelles et valider les collecte des données
résultats, sur le terrain
Assurer l'appropriation,
PRÉSENTATION clarifier les points qui peuvent
DE CONCLUSIONS avoir été mal compris,
Après analyse des
PRELIMINAIRES possibilité d'organiser des
données
(compte rendu de entretiens de suivi jugés
visite de terrain) nécessaires par le ou les
évaluateurs
 Lorsque les
ATELIER POUR Permettre des
constatations, les
AFFINER/AFFICH corrections/ajustements
conclusions et les
ER LES pour affiner les
projets de
RECOMMANDATIO recommandations et
recommandations
NS augmenter l'utilisation future
ont été élaborés

PRÉSENTATION Diffuser les résultats, Après l'approbation

DU RAPPORT promouvoir l'utilisation et du rapport
FINAL favoriser l'apprentissage d'évaluation final
•Le rapport d'évaluation fournit
également le contexte et le cadre du
programme évalué, son objectif
principal est de présenter des
constatations, des conclusions et des
recommandations fondées sur des
données probantes.
•Ces trois éléments constituent la partie
centrale de tout rapport d'évaluation.
• La crédibilité de l'évaluation et de ses
constatations, conclusions et
recommandations repose sur la conception
de l'évaluation et l'approche adoptée pour
répondre aux questions d'évaluation, les
méthodes de collecte et d'analyse des
données utilisées, et les mesures prises
pour atténuer les risques qui doivent être
correctement documentés et présentés
dans le rapport d'évaluation.
STRUCTURE DU RAPPORT D’ÉVALUATION

•Le rapport est le fruit de l’application du

cadre d’évaluation sur le terrain. Il vise à
rendre compte des résultats de la
politique publique ou du programme
évalué, en abordant les questions de la
pertinence et de la performance.
•Ce document est avant tout factuel, car
il met l’accent sur les constats relatifs
aux résultats obtenus et offre une
appréciation du degré d’atteinte des
résultats attendus. Il comprend
généralement jusqu’à sept chapitres,
auxquels s’ajoute un sommaire.
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
ACRONYMES ET ABRÉVIATIONS
RÉSUMÉ EXÉCUTIF
• INTRODUCTION
• 1. CONTEXTE DE L’ÉVALUATION
• 2. OBJET DE L’ÉVALUATION
• 3. BUT, OBJECTIFS ET ÉTENDUE DE L’ÉVALUATION
• 4. MÉTHODOLOGIE
• 5. RESULTATS (CONSTATS / CONCLUSIONS)
• 6. RECOMMANDATIONS
• 7. LECONS APPRISES
• 9. CONCLUSION
• 10. PLAN DE SUIVI DES RECOMMANDATIONS
(Sources : UNICEF, 2009 ; FIDA, 2009 ; ACDI, 2002)
Utilisation des livrables
dans le processus
décisionnel
La disponibilité en temps
opportun des rapports
d'évaluation ainsi que la
présentation efficace et la
communication des résultats
sont des conditions essentielles
pour promouvoir leur
utilisation.
•Pour garantir une portée et une
utilisation maximales des
résultats de l'évaluation, il est
important de prendre en compte
dès le début les utilisateurs et
les utilisations prévus d'une
évaluation.
• Les résultats de l'évaluation doivent être
présentés et communiqués de manière
conviviale et accessible pour en faciliter
l'utilisation.
• Exemple de l’IGE: le rapport d’évaluation
est transmis à l’Inspecteur Général d’Etat.
Une copie contenant les principaux
constats et recommandations est transmise
aux premiers responsables de la politique
ou du processus objet de l’évaluation
UTILISATION DES LIVRABLES DANS
LE PROCESSUS DÉCISIONNEL
L’évaluation doit fournir, à partir
d’éléments démontrables, des
renseignements crédibles, fiables, utiles et
permettre d’intégrer en temps utile les
conclusions, recommandations et
enseignements dans le processus
décisionnel.
UTILISATION DES LIVRABLES DANS
LE PROCESSUS DÉCISIONNEL
Les livrables de l’évaluation permettent d’agir sur
plusieurs fonctions à savoir :
• le management (en termes d’outil d’aide à la
décision) ;
• la gouvernance (Responsabilité et Reddition) ;
• l’apprentissage (Gestion des Connaissances et des
Compétences) ;
• la politique (Gestion du Changement).
PHASE 4 DU CYCLE DE LA GAR : L’EXPLOITATION
DE L’INFORMATION POUR L’APPRENTISSAGE ET LA
PRISE DE DÉCISION
Objectifs de la phase 4
La phase 4 vise notamment à :
• influencer le processus de décisions dans le sens de l’imputabilité
de l’institution envers ses membres, ses partenaires techniques et
financiers, l’amélioration des Politiques et programmes de
l’organisation et de l’intervention qui, par ce processus, devient une
institution ou intervention en mode d’apprentissage ;
• augmenter la capacité de l’organisation à concevoir, à suivre et à
évaluer les Politiques et les programmes dans le but d’ajuster les
programmes existants et de concevoir de futurs programmes plus
performants.
 CONDUITE DE LA PHASE 4
Cette phase est appréhendée à travers la
communication à l’interne et à l’externe
sur les résultats de mise en œuvre des
programmes et projets, la reddition des
comptes, le mécanisme de capitalisation
des expériences, la
veille et la prospective.
 COMMUNICATION SUR LES RÉSULTATS À
L’INTERNE ET À L’EXTERNE
Il faut rendre compte de ces résultats à l’interne,
mais aussi à l’externe. La communication sera
donc dirigée vers l’ensemble des parties prenantes
de l’organisation que sont notamment les États, les
Parlements, les populations, les entreprises, les
OSC. Le niveau de détail de l’information fournie et
les supports utilisés devront être adaptés en
fonction du public qui recevra cette information.
 COMMUNICATION SUR LES RÉSULTATS À
L’INTERNE ET À L’EXTERNE
En somme, la stratégie de communication des résultats devra
répondre clairement et de façon pertinente aux questions
suivantes :
• qui préparera l’information ?
• qui diffusera l’information ?
• qui recevra l’information ?
• sous quel format ?
• suivant quels canaux ?
• suivant quelle périodicité ou fréquence ?
• quelle réaction est attendue ?
 REDDITION DES COMPTES
• Dans un sens démocratique, la reddition des comptes
signifie qu’un individu occupant un poste public ou
travaillant dans une institution doit répondre et
rendre compte de ses actes, aux niveaux politique,
administratif et financier.
• Du point de vue du droit, la reddition des comptes
correspond à la réactivité des « porteurs de
responsabilité » et à la capacité des « détenteurs de
droits » à faire entendre leur voix, c’est-à-dire à
exprimer leurs besoins et à revendiquer leurs droits.
 REDDITION DES COMPTES
La reddition des comptes vise principalement :
• la transparence qui renforce le lien de confiance
avec les citoyens ; en ce sens, la reddition des
comptes consiste en la transmission fidèle et
précise des renseignements concernant le
fonctionnement, les pratiques, les intentions, les
objectifs et les résultats de l’organisation afin de
permettre aux citoyens de comprendre les décisions
prises ;
 REDDITION DES COMPTES
• l’appréciation de la performance qui permet
aux citoyens de constater le degré d’atteinte
des résultats escomptés par rapport aux
ressources investies ; en ce sens, elle permet
d’apprécier la performance de chaque
organisation au regard de ses objectifs
stratégiques, des services qu’elle rend, des
résultats qu’elle obtient, de la transparence qui
est observée, etc.
 MÉCANISME DE CAPITALISATION DES
EXPÉRIENCES
La capitalisation des expériences consiste en
la rétroaction ou au feed-back qui est un
processus par lequel les leçons apprises et
les enseignements tirés d’un programme, d’un
projet ou d’une action relevant purement de la
sphère technique, organisationnelle,
administrative ou financière sont présentés et
utilisés pour servir à la fois comme :
 MÉCANISME DE CAPITALISATION DES
EXPÉRIENCES
• éléments d’information et de redevabilité à l’égard des
partenaires et ;
• instruments de prise de décision et d’orientation en
vue de procéder à des ajustements sur les
actions/mesures ou projets/programmes en cours et dans
l’élaboration de nouvelles initiatives de développement.
La mise en œuvre d’une décision, d’une action ou d’un
projet constitue une occasion d’expérience unique de
contact avec le terrain et des personnes.
 MÉCANISME DE CAPITALISATION DES
EXPÉRIENCES
La liste des questions clés qui devraient servir à guider cette bonne
pratique sont, entre autres :
• quelles ont été les difficultés rencontrées et comment les a-t-
on surmontées ?
• quelles ont été les réussites de terrain et à quoi peut-on les
attribuer ?
• quelles sont les bonnes pratiques à généraliser ?
• quelles sont les erreurs à éviter ?
• que ferait-on différemment si on devait recommencer ?
 MÉCANISME DE CAPITALISATION DES
EXPÉRIENCES
L’on peut aussi se servir du
benchmarking pour se comparer à des
organisations similaires pour définir les
meilleures pratiques, fixer des objectifs
d’amélioration et mesurer les progrès
accomplis.
 LIVRABLE DE LA PHASE 4
Les livrables au niveau de cette phase varient suivant les destinataires. Il
s’agit de rapports annuels du processus de reddition des comptes. En
effet, il y a :
• le rapport d’Information, d’Éducation et de Communication (IEC) : il fait
l’analyse et la synthèse des appréciations et des propositions recueillies
auprès des bénéficiaires en vue d’opérer des améliorations dans le
processus de planification de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation ;
• le rapport de la Cours des Comptes sur l’examen du compte
administratif, de gestion et du rapport de performance : ce rapport fait
des analyses, observations et formule les injonctions de la Cour des
Comptes au titre de l’exercice n-1 ;
• le recueil des recommandations pour améliorer le prochain cycle de
gestion, les services aux citoyens et les biens produits.
 UTILISATION DES LIVRABLES DANS LE
PROCESSUS DÉCISIONNEL
Les activités d’IEC et de Reddition des comptes sont
des occasions de confrontation des idées sur
l’appréciation des résultats obtenus et de la
transparence dans l’utilisation des ressources. Elles
sont donc une source d’information de haute facture
pour guider le ciblage des actions de l’intervention et
renforcer l’allocation des ressources en faveur de
l’atteinte des résultats.
 UTILISATION DES LIVRABLES DANS LE
PROCESSUS DÉCISIONNEL
• S’agissant de la veille stratégique et du réflexe prospectif, il
reviendra à l’organisation :
• d’accorder une bonne place à la collecte
d’informations pour la surveillance de l’environnement
interne et externe ;
• de prendre en compte des scénarii d’évolution future
du pays dans l’élaboration de la prochaine vision
intervention et donc du Plan Stratégique afin de mieux
se préparer aux ruptures et de mieux les gérer.
 UTILISATION DES LIVRABLES DANS LE
PROCESSUS DÉCISIONNEL
Par ailleurs, une attention toute
particulière doit être accordée aux
recommandations contenues dans les
rapports d’évaluation, les rapports
d’audit et les Rapports Annuels de
Performance.
 UTILISATION DES LIVRABLES DANS LE
PROCESSUS DÉCISIONNEL
À cet effet, un mécanisme efficace de suivi de
la mise en œuvre de ces recommandations
accompagné d’un système de sanction en cas
de non exploitation est le gage de la mise à
contribution des outils de cette phase à
l’amélioration de l’allocation et de la gestion des
ressources au profit de l’atteinte des résultats.
 CONSEILS PRATIQUES DE CONDUITE DE
LA PHASE 4
• Intégrer les préoccupations de la GAR à la Stratégie de
communication de l’organisation;
• Introduire les activités de Reddition des comptes au sein
de l’organisation ;
• S’assurer de la prise en compte des scénarii d’évolution
du pays dans le prochain Plan Stratégique ;
• Créer sur le site web de l’organisation un module sur les
questions clés pour la capitalisation des expériences
accompagnées de leurs réponses.
CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA MISE EN OEUVRE
DE LA GAR (GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS)

La GAR est un mécanisme impliquant

plusieurs outils mais avant tout, la GAR
doit conduire à une métamorphose dans
les comportements et réflexes de
gestion de l’ensemble des ressources à
la disposition de l’organisation.
CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA MISE EN OEUVRE
DE LA GAR (GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS)
Leadership des responsables
Une des toutes premières conditions à
satisfaire, c’est le leadership affirmé des
autorités de l’organisation. Le rôle du leadership
à l’organisation doit consister à promouvoir les
bonnes pratiques pour mobiliser le personnel et
les parties prenantes à travers :
CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA MISE EN OEUVRE
DE LA GAR (GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS)
• l’implication active et soutenue des responsables aux
activités de mise en œuvre de la GAR ;
• la participation de toutes les unités administratives au
processus implémentation de la GAR ;
• les communications régulières provenant de la hiérarchie
et des gestionnaires sur les priorités de l’organisation de
même que les échanges entre les unités administratives
pour maintenir la flamme et mobiliser en permanence les
cadres en faveur des ambitions de l’organisation.
 CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA MISE EN OEUVRE
DE LA GAR (GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS)
• le partage des réussites et des meilleures
pratiques ;
• la motivation du personnel ;
• la mise en place d’un environnement de
promotion et de renforcement des valeurs et
l’éthique, notamment l’équité, la probité,
l’intégrité et la fidélité à l’intérêt public.
RESPONSABILISATION DES STRUCTURES
ET DES HOMMES
La responsabilisation est un des principes clés de la
GAR. Elle implique que chacun des acteurs soit
responsable de ses actes, de l’utilisation des
ressources mises à sa disposition et des résultats
atteints. Par conséquent, elle implique de confier aux
responsables de structures et aux gestionnaires des
projets/programmes des responsabilités qui assurent
la célérité et l’efficacité recherchée dans la gestion des
interventions.
RESPONSABILISATION DES STRUCTURES
ET DES HOMMES
C’est pour ces raisons qu’il est d’une nécessité absolue :
• de procéder à une définition claire des rôles et
responsabilités en vue d’une appropriation de ce qui est
attendu de chacun des acteurs et qu’ils puissent répondre
de leurs résultats ;
• d’accorder une plus grande autonomie de prise de
décision aux niveaux appropriés de la gestion des activités
au sein des services et dans le cadre des
projets/programmes.
Il conviendra :
• de revisiter les délégations établies et de leur donner,
le cas échéant, un contenu clair et compris de toutes
les parties (délégante et délégataire) ;
• d’assurer le transfert effectif c’est-à-dire dans les
actes et dans les faits des responsabilités qui en
découlent ;
• de veiller à la qualification et à la compétence
technique du délégataire chargé de la réalisation de
sa mission ;
RESPONSABILISATION DES STRUCTURES
ET DES HOMMES
de continuer l’exploration des domaines à déléguer,
surtout au niveau des fonctions consommatrices de
temps et celles nécessaires à la célérité de la mise
en œuvre des activités. Parmi ces domaines, il sera
utile de poursuivre cette exploration au niveau de la
passation des marchés, de la validation de
certaines modifications de budget, de certaines
autorisations, etc.
EFFICACITÉ DU SYSTÈME DE MOTIVATION
/ SANCTION
La GAR requiert la mise en œuvre efficace
des activités à toutes les étapes de son
cycle. Cette exigence ne peut être
satisfaite qu’avec les acteurs ayant à leur
disposition et maîtrisant les outils exposés
tout au long de ce cours, notamment dans
la section précédente.
L’efficacité et la performance ont pour
corollaire la mise en place d’un
mécanisme qui motive la performance
et qui réprimande les
contreperformances. Certaines
organisations s’y sont déjà engagées avec la
mise en œuvre depuis 2014 du Système
d’Évaluation des Performances Individuelles
(SEPI).
L'un des principes chers à la GAR est
l’évaluation périodique non seulement
des projets/programmes mais aussi des
outils, mécanismes et procédures mis
en place. Dans ce sens, il est
nécessaire de disposer d’un système
efficace d’évaluation des
performances.
Une chose est d’identifier les cadres
performants, une autre tout aussi
importante est de les valoriser, de les
motiver afin de leur permettre de s’épanouir
et de nourrir leur désir d’évolution en même
temps que de les maintenir au sein des
services de l’organisation pour contribuer à
ses ambitions.
 PRÉVISIBILITÉ DES RESSOURCES
La programmation pluriannuelle des ressources
véhiculée à travers les différents outils,
notamment le Budget programme et le Cadre
de Mesure des Performances ou encore le
Document de Programmation Pluriannuelle des
Dépenses s’inscrivent tous dans le cadre, non
pas de la gestion des urgences mais de la
gestion des priorités guidée par les outils de
la GAR.
 PRÉVISIBILITÉ DES RESSOURCES
L’élaboration de ces documents de
programmation pluriannuelle est une
condition nécessaire pour enclencher le
passage des orientations à l’action. Les
contraintes sur les ressources, notamment
leur diminution, obligent à trouver des
mécanismes pour rendre cette condition
suffisante afin d’être en phase avec l’objectif
de l’efficacité.
 PRÉVISIBILITÉ DES RESSOURCES
Le recours à des priorités est une piste déjà en usage
au sein des services de l’organisation. Il conviendra
de leur donner un contenu pro-efficacité en
établissant des priorités à plusieurs niveaux (i) des
programmes, (ii) à l’intérieur des programmes et
(iii) à l’intérieur des projets. Une telle priorisation
pourrait être accompagnée d’un mécanisme de
réservation de crédits/ressources pour les
programmes et projets prioritaires.
INFORMATION, ÉDUCATION ET
COMMUNICATION (IEC) AU PROFIT DU
PERSONNEL
L’IEC à toutes les phases et à l’endroit du personnel
constitue l’une des clés du succès de la GAR au sein
de l’organisation. Il n’est pas rare, en effet, que des
agents d’une organisation soient informés sur ses
situations par des personnes extérieures. Une telle
situation peut conduire au dédain et à l’exclusion
volontaire de l’agent et à son inefficacité, une
situation qu’aucune organisation ne souhaite
Des agents régulièrement informés des
performances et des contreperformances, des
éléments de l’environnement interne et externe,
des contraintes et des ambitions sont des
agents porteurs d’engagement et d’énergie
en faveur des actions de réformes requises par
la GAR. La construction de la culture
organisationnelle au sein de l’organisation est
fortement tributaire de la mise en œuvre
optimale de l’IEC.
 RENFORCEMENT DES CAPACITÉS
Le succès de la GAR dépend aussi de
l’appropriation des outils d’élaboration des
différents livrables à chaque phase du
processus. À cet effet, il est plus que nécessaire
d’engager un programme complet de
renforcement des capacités sur l’ensemble
du processus GAR en direction de tout le
personnel de l’organisation.
• La priorité devra être accordée aux formations
pratiques sur les thématiques relatives à l’apport
de la GAR, à l’amélioration des performances de
chaque Direction/Département et à celles portant
sur les outils à utiliser pour la célérité et l’efficacité
de production des différents livrables.
• Une place importante devra être accordée à la
formation et l’appropriation de la GAR par les
Autorités en vue d’une prise en main au plus haut
niveau de l’organisation.
 FLEXIBILITÉ DE LA DÉMARCHE
L’implémentation de la GAR nécessite des
changements. Le processus d’implémentation
doit se mener avec un esprit de flexibilité pour
• entreprendre, avec persévérance, des
réformes plus ambitieuses et plus audacieuses
dans le sens d’un élargissement des domaines
et niveaux de délégation de pouvoir ;
•accompagner l’ensemble du personnel
dans cette démarche à travers les
évaluations spécifiques, le
renforcement de capacités et les
ajustements nécessaires au niveau
organisationnel, institutionnel et
managérial. Pour cela, il est nécessaire
de se donner le temps d’améliorer ses
pratiques de gestion ;
 FLEXIBILITÉ DE LA DÉMARCHE
• mieux gérer les changements et ajuster les
stratégies en fonction de l’information
provenant des outils de suivi et d’évaluation ;
• observer un retour constant sur chacune des
phases du cycle de la GAR et, le cas échéant,
effectuer les ajustements lorsqu’on obtient
une meilleure connaissance de la situation
relative aux changements de l’environnement.
ÉCOUTE ET ATTENTES DES PARTIES
PRENANTES DE L’ORGANISATION
Les parties prenantes de l’organistion au
premier rang desquelles se trouvent les
citoyens, les entreprises, les États et les
Organisations de la Société Civile sont les
acteurs pour lesquels l’organisation
travaille.
Il est indispensable que leurs attentes
structurent les ambitions de l’organisation. À
cet égard, l’exécutif de l’organisation doit
accorder une attention toute particulière aux
attentes dont la connaissance et la
compréhension sont au cœur d’une
démarche qui permet de faire les bons choix
quant au niveau et à la qualité des services
offerts.
ÉCOUTE ET ATTENTES DES PARTIES
PRENANTES DE L’ORGANISATION
Ces attentes sont des intrants qui contribuent à
déterminer les objectifs d’élaboration et
d’amélioration des interventions. Par
conséquent, le mécanisme de collecte et
d’analyse de ces attentes se doit
d’être en relation directe avec ces parties
prenantes qui constituent des sources
d’information privilégiées.
COHÉRENCE ENTRE LES DIFFÉRENTS
DOCUMENTS DE PLANIFICATION ET DE
MISE EN ŒUVRE
Pour assurer cette cohérence, il est nécessaire de :*
• construire un lien efficace entre le Plan Stratégique
et les documents de programmation, de
budgétisation et de gestion ;
• assurer une meilleure articulation entre le Plan
Stratégique et les politiques, programmes pour une
meilleure implantation de la GAR ;
COHÉRENCE ENTRE LES DIFFÉRENTS
DOCUMENTS DE PLANIFICATION ET DE
MISE EN ŒUVRE
•renforcer le système de suivi-évaluation
des projets/programmes avec des
indicateurs pertinents à travers
l’articulation du Plan Stratégique avec les
outils de programmation et de
budgétisation.
RENFORCEMENT DU MÉCANISME DE SUIVI ET
ÉVALUATION DANS LE CADRE DE LA GAR
Le mécanisme de suivi et d’évaluation
devra permettre de faciliter la prise de
décision au sein des différents acteurs
impliqués dans la gouvernance et le
pilotage des programmes/projets, sur
des bases objectives.
RENFORCEMENT DU MÉCANISME DE SUIVI ET
ÉVALUATION DANS LE CADRE DE LA GAR
• L'un des risques identifiés à l’enracinement de
la fonction d’évaluation dans l’organisation est
le risque de dotation en ressources
insuffisantes pour entreprendre les activités
d’évaluation.
• À cet effet, il conviendra de doter davantage
les programmes de ressources destinées aux
activités d’évaluation.
 CONCLUSION
•La Gestion Axée sur les Résultats
vise principalement à maximiser la
réalisation des résultats attendus
d’un programme / portefeuille et
d’un projet.
Cela signifie qu’il faut gérer le
projet en fonction de résultats
du début à la fin et qu’il faut
s’assurer qu’un accent constant
est mis sur l’atteinte de
résultats comme suit :
S’assurer que la conception d’un
programme / projet est rigoureuse et
fondée sur une analyse approfondie de
l’enjeu et du contexte dans lequel il
existe et élaborer une solution
réaliste fondée sur des données
probantes, à savoir, la théorie du
changement du projet
Veiller à ce que les documents de
planification et de mise en œuvre d’un
programme / projet (le modèle logique, la
matrice des extrants et des activités,
l’exposé narratif de la théorie du
changement, ainsi que les outils budgétaires
et de gestion des risques) reflètent le
schéma de la théorie de changement,
•Veiller à ce que les documents de
planification et de mise en œuvre d’un
programme / projet comprennent un
cadre (Cadre de mesure du
rendement) et une stratégie de suivi,
y compris des indicateurs, des données de
base, des cibles et un plan de suivi et
d’évaluation axé sur les résultats.
•Mobiliser les intervenants clés,
y compris les intermédiaires et
les bénéficiaires, lors de la
conception, de la planification et
de la mise en œuvre.
•Tenir compte de l’égalité entre les
sexes, de la viabilité
environnementale et de la
gouvernance dans tous les aspects
de la planification, de la conception
et de la mise en œuvre axées sur les
résultats du projet .
•Garder à l’esprit que les résultats
intermédiaires et ultimes ne
relèvent pas du contrôle exclusif d’une
organisation, d’un programme / projet,
mais qu’une organisation ou un projet
contribue à l’atteinte de ces
résultats et influe sur ceux-ci.
•Entreprendre le suivi et l’évaluation au
moyen de la collecte et de l’analyse
de données sur les extrants et les
indicateurs de résultats afin de
mesurer le niveau d’atteinte des
résultats attendus ou les progrès
réalisés en vue de les atteindre.
•Utiliser les données d’indicateurs
recueillies et évaluées pour
comparer les résultats attendus
avec les résultats réels, et
rajuster les opérations tout au long
de la mise en œuvre du projet afin
de maximiser l’atteinte des résultats.
•Cerner, suivre et gérer les risques
tout au long de la durée d’un
programme / projet.
•Apprendre et échanger des leçons, et
les intégrer aux décisions lors de la
mise en œuvre et dans l’établissement
des futurs programmes.
•Préparer des rapports fondés sur des
données probantes (en utilisant
l’analyse des données sur les extrants
et les résultats) faisant état du niveau
d’atteinte des résultats attendus ou
des progrès réalisés en vue de les
atteindre.
Merci pour Votre Aimable
Attention

BODO G. Nazaire
Enseignant Vacataire
bodo_nazaire@[Link]
Mobile: 07 09 69 69 96