INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

IMPLANTACION DE UN MODELO DE COMPRAS ESTRATEGICAS PARA GASOLINA DE FLOTILLA DE AUTOS

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACION P R E S E N T A ENRIQUE NAVARRO GARCIA Mxico, D.F. a 20 de Febrero del 2007.

AGRADECIMIENTOS

A Dios quien me dio la vida, salud y recursos para concluir este proyecto,

Con profunda admiracin a mi madre que me dio ms de lo que pudo, a la fecha me inspira su cario.

A mis hermanos quienes me cuidaron y me protegieron en mi infancia.

Con profundo amor a mi esposa quien ha sido mi inseparable compaera que me ha dado lo mejor de ella en todo momento.

A mis queridas hijas que quiero tanto

A mis suegros quienes han sido mis segundos padres.

A mis cuados Luis y Sergio quienes considero mis hermanos.

A mi director de Tesis Guillermo Prez, muchas gracias por tu paciencia, ayuda y enseanza, sin ti no hubiera sido posible el final.

INDICE RELACION DE TABLAS Y FIGURAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN CAPITULO 1 Direccin y Planeacin Estratgica 1.1 Direccin Estratgica.........2 1.2 Planeacin Estratgica. .. .....9 1.3 Misin. ....19 1.4 Visin...21 CAPITULO 2 El sector de seguros 2.1 Medio Ambiente Externo. ......25 2.2 La Empresa. .....28 2.3 Problemtica. Alcance y aplicacin. .. ...36 CAPITULO 3 Desarrollo del Modelo

3.1 Explicacin del modelo.41 3.2 Aplicacin del Modelo. .....45 3.3 Evaluar la oportunidad - Descripcin de los Servicios....46 3.4 Estandarizacin de especificaciones .52 3.5 Anlisis de Industria y Proveedores. .56 3.6 Desarrollo de la Estrategia..........62 CAPITULO 4 Implantacin

4.1 Implantacin de la estrategia. ....63 4.2 Estrategia de Negociacin. ........69 4.3 Estrategia de Implantacin ....70 4.4 Institucionalizacin de la estrategia.......75 4.5 Beneficios Logrados....76 CONCLUSIONES.82 BIBLIOGRAFIA. .....85

RELACION DE TABLAS Y FIGURAS Pagina Esquema 1 Estrategia de Negociacin Centralizada .62 Esquema 2 Estrategia de Negociacin Ganar Ganar....69 Figura 1 Estructura y proceso de Planeacin de una Empresa....11 Figura 2 Estructura de las actividades de la administracin del desempeo organizacional 33 Figura 3 Estructura del modelo estratgico de compras ..41 Grafica 1 Resultados de Investigacin de Mercado ......58 Grafica 2 Consumo de litros por auto por periodo.....79 Cuadro 1 Diferencias entre formulacin e implementacin de estrategias.16 Tabla 1 .Clasificacin de las cinco principales compaas grandes del sector...25 Tabla 2 Clasificacin de las cinco principales compaas medianas en el sector ......25 Tabla 3 Clasificacin de las cinco principales compaas pequeas en el sector ..26

Tabla 4 Participacin en el mercado total.........29 Tabla 5 Tipos de seguros que ofrece la empresa....30 Tabla 6 Rendimientos estimados utilizados .48 Tabla 7 Distribucin de vehculos por Divisin 49 Tabla 8 Distribucin de vehculos por Ciudad ..50 Tabla 9 Distribucin de la compra por la principal Divisin ...53 Tabla 10 pases con las mejores prcticas ..55 Tabla 11 Anlisis de la industria 56 Tabla 12 Ahorros logrados con la implantacin78

RESUMEN

Mucho se ha hablado ya de la planeacin estratgica y ms recientemente de Administracin estratgica, en sta materia, las organizaciones siempre han estado tanto de las ms recientes investigaciones y en el mejor de los casos ellas son las que investigan y generan el conocimiento para provecho de la comunidad empresarial.

La estrategia es un tema de por si interesante y an mstico, ha existido desde el inicio del hombre mismo al tomar decisiones para l importantes y decisivas, su desarrollo ha estado siempre en funcin de su forma de ejecutar esas decisiones, es ah en donde se hace necesario analizar el cmo ejecutar esas decisiones para alcanzar el propsito establecido y no slo eso sino con el mnimo esfuerzo y el mayor de los beneficios. Lo anterior hace necesario que las empresa se auxilien de herramientas, procesos y desarrollen de modelos para asegurar el xito en la implantacin de su estrategia.

El desarrollo del modelo presentado en esta tesis esta basado en la planeacin estratgica, la administracin estratgica, y la aplicacin de las mejores prcticas en la industria, esta diseado para ser exitoso en su implantacin y en la obtencin en el corto plazo de los beneficios esperados: control del consumo de combustible, mejores niveles de servicio y ahorro econmico en la compra de gasolina.

ABSTRACT

Strategic Planning and Management planning has been a Topic in many years in this matter organisations always has been in the recently searchings, and they are generators of technology for the industry

Strategy is itself interesting has been since the human kind beginings in his important determinations, his develompment always has been in his way to ejecute his decisions in ordere to get the target and aditional benefits. The before make neccesary that the organisations get process, tools and develop patterns to ensure its implementation successful of its strategy

The pattern developed In this thesis are based in strategic plannig, management planing and the best practices in the industry, are designed to be successful in its implmementation and in the short term get benefits and the control in the consume of fuel and the best services and save levels

INTRODUCCION

La presente investigacin plantea que con los conocimientos de Direccin Estratgica podemos implantar de manera exitosa estrategias en las empresas logrando beneficios tangibles e intangibles y la creacin de valor en la misma. En el mundo de los negocios corporativos y globalizados, slo las empresas con las mejores ventajas competitivas y con las mejores prcticas del mercado sern las que obtengan verdaderos beneficios para sus clientes, empleados, accionistas y su sociedad. La sociedad cada vez ms consciente de esto exige ms y mejores productos en todo lo que consume y, en el sector asegurador no es la excepcin. Es ah en donde se hace un doble esfuerzo debido a la Intangibilidad de los productos; se vuelve ms exigente y a la vez precavida al elegir la empresa que manejar su inversin. Toda empresa, independientemente de su negocio principal y su objeto

social, busca por naturaleza misma de su existencia, su permanencia y crecimiento, as como controlar y en el mejor de los casos disminuir sus gastos de operacin. Busca tambin incrementar el capital tangible de sus propietarios, generar valor a todos sus interesados (Accionistas, empleados, proveedores y clientes) siendo consistente en su visin y misin organizacionales. En una empresa de seguros con presencia nacional, la implantacin del modelo de compras estratgicas ayudar a centralizar la operacin y hacerla ms eficiente.

Desde sus inicios este proyecto se enfoc a este tipo de necesidades; atender a sus asegurados con los mejores estndares de calidad y oportunidad a nivel nacional. Por lo tanto requieren de ser soportadas por un apoyo slido y confiable de transporte para sus valuadores, inspectores, asesores y ajustadores. La problemtica a nivel nacional es la de suministrar al equipo de transporte a los usuarios de vehculos utilitarios (entre ellos principalmente a los que tienen la misin de atender oportunamente a los asegurados en situaciones de emergencia ante un siniestro) el combustible suficiente y necesario para garantizar su operacin y cobertura. Antes de la implantacin de la estrategia se contaba con una forma de administracin de combustible (compra, asignacin y control) que no garantizaba a la empresa la adquisicin del combustible con las mejores condiciones del mercado, la oportuna asignacin y entrega de los recursos econmicos (se enviaban vales de gasolina) a los usuarios de los autos utilitarios y sobre todo la seguridad de ser productiva. La administracin de gasolina a travs del modelo de compras estratgicas se enfoca a aplicar un modelo que analiza los procesos, volmenes de la compra (cantidad de gasolina), anlisis de mercado, proveedores, desarrollo de estrategia e implantacin de la misma, logrando una asignacin y entrega de recursos econmicos oportuna, productividad al asegurar ahorros consecuencia del correcto uso de los mismos recursos al auto utilitario debido al cambio de vales por tarjeta de gasolina. (los usuarios podan cambiar el destino del uso de los vales a otros fines distintos a los permitidos por la empresa) y finalmente ubica a la empresa a la altura de las mejores prcticas en el mercado.

Debido a que la tesis trata de la implantacin del modelo de compras estratgicas en el captulo 1 se exponen temas de Direccin Estratgica, Planeacin Estratgica, definiciones de estrategia, el modelo de la gestin de la estrategia de la empresa del que se desprende el modelo de compras estratgicas. En el capitulo 2 se dedica un espacio al estudio del sector de seguros en donde se encuentra inmersa la empresa as como la exposicin de la problemtica, el alcance y aplicacin mencionados. En el captulo 3 se presenta el desarrollo del modelo para la implantacin de la administracin de combustible para la flotilla de la empresa basada en la estrategia llamada compras estratgicas. Finalmente en el captulo 4 con la implantacin de ste modelo, la tesis busca alcanzar los siguientes objetivos: 1. Adquirir el combustible acorde al modelo de compras estratgicas de la empresa. 2. Centralizar la administracin del servicio. 3. Lograr ahorros econmicos en la administracin del combustible.

CAPITULO 1
DIRECCION Y PLANEACIN ESTRATGICA En este capitulo se presenta la compilacin de los principales conceptos de Direccin Estratgica, la funcin de los estrategas en las organizaciones, el cmo considerar las amenazas y oportunidades externas, las debilidades y fortalezas internas, la determinacin de los objetivos a largo plazo , qu son las estrategias, la determinacin de las polticas, estructura y proceso de planeacin de una compaa, qu es la misin, lo que significa para una empresa y la declaracin de la misin de la empresa en donde se desarrolla el trabajo. Finalmente, se transcribe la visin de la empresa en donde se realiza el trabajo y se exponen los principales puntos de vista de lo que es la visin en el proceso de la planeacin estratgica segn algunos autores de Direccin Estratgica los cuales sitan la visin en primer lugar y como un paso decisivo con el que se logra la definicin de lo que debe ser la organizacin con el estado deseado mnimo aceptable. Es importante mencionar que se pretendi ser conciso, concreto, eclctico en temas por dems abundantes e interesantes y que, por lo mismo se ha tenido el cuidado de no caer en exceso de material y de tener la capacidad de resumirlo y tratarlo con un enfoque pragmtico a fin de exponer su utilidad en el desarrollo de esta tesis.
1

1.1 Direccin Estratgica La administracin estratgica* evolucion a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologas, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administracin estratgica se fueron adaptando a las situaciones econmicas, polticas, sociales y tecnolgicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de anlisis con objeto de dar respuesta a los retos que planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observ la aparicin del modelo conocido como administracin estratgica, se perfil al iniciar la dcada de los ochenta y subsiste hasta nuestros das.

Segn Fred R David, La direccin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa. 1

*.-El trmino en ingls strategic management tambin es traducido como direccin estratgica. Hay que aclarar que el trmino no slo se puede traducir como administracin, sino implica gestin o direccin.

1, Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica Editorial Prentice Hall 9. Edicin, Mxico, 2003. p. 5.

En la Direccin Estratgica es importante considerar los ocho trminos clave que son: 1.-estrategas, 2.-declaracin de la visin y misin, 3.oportunidades y amenazas externas, 4.-fortalezas y debilidades internas, 5.objetivos a largo plazo. 6.- estrategias, 7.- objetivos anuales y 8.- polticas. 1.-Los estrategas Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o el fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son director general, presidente, propietario, presidente de consejo, director ejecutivo, canciller, rector o empresario. 2

Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar informacin. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el anlisis de escenarios y los modelos para el pronstico, evalan el desempeo de la direccin y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de accin creativos.3 Se concluye que los estrategas son quienes poseen la informacin mas importante de la empresa y de la industria, con ello tienen como meta el diseo de estrategias que les permita situar a la empresa por la que trabajan en una amplia ventaja competitiva ya que de ellos depende el futuro de su organizacin y todos los recursos de la empresa.
2 dem Anterior p 8 3.-dem Anterior p 8

2.-La declaracin de la visin y la misin. La elaboracin de la visin a menudo se considera como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica, precediendo incluso al desarrollo de la declaracin de la misin. Es imprescindible hacer notar que en toda empresa que se preocupa por su permanencia y crecimiento desarrolla y define su misin, esto le permite mantenerse siempre enfocada a lograr esa misin. En el caso que ocupa esta tesis, se menciona mas adelante la misin de la empresa. Las declaraciones de la misin son: expresiones perdurables de los propsitos que distinguen a una empresa de otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado Aborda la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? 4 La misin definida como una declaracin describe los valores y las prioridades de la empresa. La elaboracin de una declaracin de la misin impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y de las actividades en el futuro. Una declaracin de la misin expresa en forma amplia la direccin de una empresa a futuro. Uno de los roles de la misin es dar a la organizacin su propia identidad enfatizando el negocio y el camino para desarrollarlo 5

4.-John Pearce y Fred David, The Botton Line on Corporate Mission Statements, Academy of Management Executive1,num 2 1987 p 109 5 Thompson y Strickland Strategic Management Concepts and Cases Editorial Mc Graw Hill 30. Edicin,E.UA, 2003. p. 33

3.-Las oportunidades y amenazas externas. Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o daar significativamente a la empresa en el futuro. Las oportunidades y amenazas estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino externo. Las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a anlisis de la industria, en la formulacin de esta tesis, ms adelante se menciona que la estrategia de compras tiene en su modelo una fase de anlisis de la industria que sirvi para determinar la estrategia de adquisicin y negociacin para la implantacin de la administracin de gasolina a la flotilla de autos utilitarios. 4.- Fortalezas y debilidades internas. Las fortalezas y debilidades son las actividades que la empresa puede

controlar y cuyo desempeo se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y manejo de sistemas de informacin de una empresa. La identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de la empresa es una actividad estratgica bsica.6
6, Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica Editorial Prentice Hall 9. Edicin, Mxico, 2003. p. 10

Otros autores como Thompson y Strickland mencionan como competencias y capacidades u oportunidades potenciales de la compaa y recomiendan hacer una identificacin y evaluacin en lo que realmente hace bien la compaa y que capacidades tiene para competir en una situacin de evaluacin de la compaa 7 Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. Las fortalezas de la empresa donde se realiza el trabajo de sta tesis son financieras y operacionales ya que cuenta con los recursos financieros y la estructura operacional para implantar la estrategia. La adquisicin de autos en gran volumen y de suministros de combustible y servicios para los mismos en todo el territorio nacional es una fortaleza que pocas empresas del sector poseen. 5.-Los objetivos a largo plazo. Los objetivos se definen como resultados especficos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao en la mayora de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el xito de una empresa debido a que establecen la direccin a seguir, ayudan en la evaluacin, crean en sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinacin y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fciles de medir, consistentes, razonables y claros.

7.-.Thompson y Strckland Strategic Management, Concepts and Cases Mc Graw Hill 30a Edicin 2003E.U.A.p120

Definir los objetivos depende en grado considerable de la personalidad, capacidad y experiencia de los accionistas y ejecutivos, cuyas metas cristalizan en parte a travs del xito de la empresa.8 El grupo al que pertenece la empresa objeto de la tesis tiene un equipo de trabajo compuesto por sus principales empresas en el cual se form un equipo precisamente llamado sinergias en donde se establecieron los objetivos a largo plazo y de donde surgi la estrategia de realizar compras estratgicas para el conglomerado de empresas. La estrategia principal es la de consolidar (sumar) volmenes de productos o servicios de las empresas, para posteriormente pasar por un proceso de estandarizacin de los productos y servicios y, finalmente determinar los requerimientos para apalancar la compra.9 6.-Las estrategias Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, la reduccin de costos la enajenacin, la liquidacin y las empresas conjuntas.10 Otros autores como Bernard Taylor y John Harrison en su libro Planeacin Estratgica Exitosa opinan que las estrategias pueden definirse como formas de alcanzar una meta especfica. En trminos empresariales, esa meta puede ser el enunciado de un objetivo a largo plazo, tal como el incremento de la participacin en el mercado.
8.- Saldivar Antonio. Planeacin Financiera de la Empresa Editorial Trillas 1. Edicin, Mxico, 1982. p. 17 9- El trmino apalancamiento se utiliza aqu para hacer notar que la capacidad de negociacin en la adquisicin o compra de bienes o servicios esta en la mayora de los casos en funcin de la suma de los cantidades (volmenes) a mayor cantidad mejor precio. 10 Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica Editorial Prentice Hall 9. Edicin, Mxico, 2003. p. 11

Antonio Saldivar en su libro La Planeacin Financiera en la Empresa menciona a la estrategia de compras como una de las estrategias mas importantes en las empresas en el caso que se expone en esta tesis efectivamente se considera que una estrategia de compras bien implantada influir en los resultados de la empresa en la calidad de la prestacin de los servicios y sobretodo en su economa. Efectivamente el tamao de los pedidos (lo que en esta tesis se le llama consolidacin de volumen) y las condiciones de pago (en este trabajo se le llama estrategia de negociacin) influirn de manera positiva en las finanzas de la empresa ya que a mayor volumen menor precio y a mayor plazo de pago tendr mayor financiamiento externo sin pago de intereses.

7.- Los objetivos anuales. Los objetivos anuales son las metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo, deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de direccin, de divisin y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas informacin de la gerencia. Santiago Garrido Buj en su libro Direccin Estratgica menciona que una de las fases ms importantes en la implementacin de estrategias es el establecimiento de plazos de tiempo y objetivos vinculados a los mismos. Los objetivos anuales representan un excelente mtodo para poder seguir la implantacin de una estrategia.11
11 Garrido Buj Santiago. Direccin Estratgica Ed. Mc Graw Hill 1 Impresin Espaa. 2004 p 213

8.-Las polticas. El ltimo trmino clave son las polticas, son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las polticas son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Es conveniente comentar que este tipo de polticas se establecen como una medida de asegurar la implantacin de la estrategia y no tiene relacin con las polticas administrativas de los diferentes departamentos inclusive la gerencia general. En el caso que ocupa esta tesis se establecieron acuerdos en los altos niveles de direccin en la gestin de la estrategia y se cre una estructura de las actividades de la administracin del desempeo organizacional como se muestra mas adelante en el capitulo 2.

1.2 Planeacin Estratgica El concepto de planeacin estratgica es tratado desde principio de la dcada de los aos 80. Antonio Saldivar en su libro Planeacin Financiera de la Empresa expone el tema de planeacin estratgica. Autores de planeacin estratgica como Bernard Taylor, Fred R David, George Steiner y Santiago Garrido, inician con definiciones de planeacin y estrategia, le dan el trmino de modelo, proceso o sistema, en este trabajo se concluye que la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro las cuales combinados con otros datos importantes proporciona la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
9

La planeacin estratgica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y, desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales: planes estratgicos, a mediano plazo, y a corto plazo o planes operativos. George A. Steiner define a la Planeacin Estratgica como: el esfuerzo sistemtico formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.12 Expone que la planeacin estratgica es un modelo conceptual y como tal representa una herramienta poderosa y gua para el funcionamiento adecuado en la prctica. En la figura 1 se muestra el modelo conceptual de la estructura y proceso de planeacin corporativa sistemtica el cual esta dividido en tres partes principales: 1.-Premisas, 2.-formulacin de planes e 3.-implantacin y revisin.

12 -. Steiner George A, Planeacin Estratgica. Mxico, Editorial CECSA 21. Reimpresin, 1996. pp. 21

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ESTRUCTURA Y PROCESO DE PLANEACION DE UNA EMPRESA

PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION TACTICA

FLUJOS DE INFORMACION

EXPECTATIVAS INTERESES EXTERIORES Sociedad Accionistas Clientes Proveedores

El PLAN PARA PLANEAR

EXPECTATIVAS DE LOS INTERESES Alta direccin Otros directores Personal

ESTRATEGIAS MAESTRAS Misin Propsitos Objetivos Polticas ESTRATEGIAS PROGRAMADAS

PROGRAMAC ION Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO

PLANEACION Y PLANES A CORTOPLAZ O

IMPLANTA CION DE PLANES

BASE DE DATOS Desempeo en el pasado Situacin Actual Previsiones

EVALUACION DE: Ambiente: Oportunidades Peligros Compaa: Potencialidades Debilidades

NORMAS DE DECISION Y EVALUACION

Figura 1 Estructura y proceso de Planeacin de una Empresa. Fuente:. Steiner, George A Planeacin Estratgica. Mxico, Editorial CECSA 21. Reimpresin, 1996. pp. 24

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De acuerdo a la figura anterior se explican las tres partes principales: 1.- Las premisas son expectativas que se obtienen de informacin pasada, presente, futura que se consideran de importancia para establecer los planes generalmente de crecimiento, stas pueden provenir de intereses exteriores (Sociedad, comunidad local, accionistas, proveedores, acreedores), interiores (Alta direccin, directores, empleados), bases de datos (Desempeo del pasado, situacin actual, previsiones) y de la evaluacin del oportunidades, peligros del ambiente, potencialidades y debilidades de la empresa.. Para las empresas en la planeacin estratgica es importante saber cuales son los intereses externos y sus principales elementos y cmo se espera que cambien, en lo que se refiere a los intereses internos los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o para evitarlos. El examinar correctamente oportunidades y peligros de la empresa y relacionarlo en un estudio imparcial en las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.13 En esta tesis se hace referencia a la realizacin un estudio de mercado para identificar los factores o intereses externos como incrementos de gasolina, crecimiento y cobertura de proveedores en todo el pas en las principales ciudades en donde opera la empresa su actual tecnologa en uso as como su inters en integrar nuevas tecnologas para el despacho y control de combustibles.

13 Steiner George A., Planeacin Estratgica. Mxico, Editorial CECSA 21. Reimpresin, 1996. pp. 26

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2.- Formulacin de planes. El siguiente paso del proceso es formular las estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen de las misiones, propsitos, objetivos, mientras que las de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos. En esta parte de la planeacin se enfoca a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una empresa y a los enfoques principales para lograrlos. La informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se preparan y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr los objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. Los planes operativos sern ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Segn Santiago Garrido hay que distinguir entre el plan estratgico, que servir para identificar el concepto bsico de una estrategia y la direccin de la organizacin; el plan de negocios, preparado por lo general para asegurar la financiacin del proceso (de planeacin), y en tercer lugar, el plan operativo que identificar los resultados especficos que deben lograrse dentro de un periodo dado y que se suelen expresar en trminos financieros a travs del presupuesto.14
14 Garrido Buj. Santiago Direccin Estratgica. Espaa. Editorial Mc Graw Hill 1 Impresin 2004 pag 217

13

Mediante

un

anlisis

de

oportunidades en la

peligros,

debilidades OPEDEPO

y FP

potencialidades

fundamentales

planeacin

(Oportunidades, Peligros, Debilidades, y Potencialidades, Fundamentales en la Planeacin) de la compaa, los directivos y el personal podrn identificar objetivos y estrategias alternativas, con base en los cuales se podrn establecer objetivos finales para la empresa. El objetivo estratgico es el objeto de la organizacin a largo plazo, ya que sintetiza los propsitos de lograr una mayor participacin en el mercado, de mejorar niveles de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad y de establecer un mayor vnculo con la comunidad a la que pertenece la organizacin. Los objetivos estratgicos son definidos principalmente en la imagen objetiva, factores claves de xito y parmetros de evaluacin. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.

En la Direccin de compras servicios generales e inmobiliarios de la empresa se determin dar prioridad a la implantacin de la estrategia de compras para la administracin de gasolina.

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3.-Implementacin y revisin. Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en prctica para conseguir los objetivos de la organizacin se hace preciso proceder a adecuar los recursos y capacidades para conseguir ejecutar las acciones dictadas por la estrategia. Las adaptaciones necesarias pueden ser ms o menos grandes en funcin del cambio de rumbo que implique la estrategia a adoptar o de las posibilidades de la organizacin de llevarla a cabo con los medios y recursos disponibles. La implementacin de la estrategia tiene diferentes grados de dificultad segn las caractersticas de ella misma, pero sobre todo en funcin del tamao y complejidad de la organizacin en la cual se quiere aplicar. Las empresas grandes presentan muchas ms dificultades a la hora de poder aplicar una estrategia que las pequeas o medianas. La existencia de mltiples niveles, la dificultad para comunicar, motivar y conseguir, en definitiva, que todo el mundo integre sus esfuerzos en el logro de la estrategia comn es obviamente mucho ms complicada cuando esto debe hacerse en organizaciones de gran tamao.15 En el caso que ocupa este trabajo de implantacin de estrategia efectivamente al tratar de implantarla se enfrent a la complejidad derivada del gran tamao de la empresa en cuanto a niveles jerrquicos , la dificultad de comunicar y de conseguir la integracin de esfuerzos por lo que se decidi desarrollar una estrategia de implantacin que mas adelante se expone.

15.- Garrido Buj. Santiago Direccin Estratgica. Espaa. Editorial Mc Graw Hill 1 Impresin 2004 pag 206

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La formulacin y la implementacin de las estrategias presentan notables diferencias. En el siguiente cuadro se presentan las diferencias: DIFERENCIAS ENTRE LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION

IMPLEMENTACION
las fuerzas

Disponer de las fuerzas Administrar antes de la accin Concentrarse eficacia. Proceso intelectual Requiere intuicin de en

durante la accin la Ser eficiente

reflexin Proceso administrativo y operativo y Requiere de capacidad de motivacin para conducir a un grupo de personas hacia el objetivo

capacidad de anlisis

Coordinacin de un grupo Coordinacin de toda la reducido de personas organizacin

Cuadro 1. Diferencias entre formulacin e implementacin de estrategias Fuente: Garrido Buj Santiago. Direccin Estratgica. Espaa. Editorial Mc Graw Hill 1 Impresin 2004 pag 206

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El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser evaluados y revisados y esto deber contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Los planes deben ser revisados y evaluados, en la actualidad la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin durante el cual se revisan los planes. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Stenier en su libro de Planeacin Estratgica menciona cuatro enfoques fundamentales diferentes para realizar la planeacin estratgica: El primero es el enfoque descendiente y consiste en que la planeacin en una compaa centralizada se lleva a cabo en el nivel ms alto de la organizacin. En una empresa descentralizada el ejecutivo en jefe proporciona los lineamientos a las divisiones y pide que stas elaboren los planes, los cuales sern revisados en las oficinas generales, de donde se regresan a las divisiones para modificarlos o ya aceptados. Una ventaja de este enfoque consiste en que la alta direccin determina a donde quiere que llegue la compaa, para lo cual da guas especificas a los departamentos y divisiones para su planeacin respectiva. El segundo enfoque es el descendente, en el cual la alta direccin no da lineamientos a las divisiones sino que les pide que presenten planes.

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Un tercer enfoque es una combinacin de los dos anteriores. As mismo durante todo el proceso de planeacin los supervisores de lnea por un lado y el personal por otro, se renen constantemente para dialogar tanto en las oficinas generales como en las divisiones. Un cuarto enfoque bsico consiste en la planeacin en equipo. En empresas centralizadas ms pequeas, el enfoque de planeacin preferido por los ejecutivos en jefe es usar tanto los principales supervisores de lnea como el personal al desarrollar planes formales 16 Kenichi Ohmae en su libro La mente del Estratega hace una reflexin acerca de las estrategias: En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias perfectas. Como ya vimos, lo que cuenta no es el rendimiento en trminos absolutos, sino el desempeo con relacin a los competidores. Entonces, una buena estrategia de negocios es la que permite a una compaa ganar terreno en forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable. La autntica tarea del estratega consiste en encontrar la forma de realizarlo.17

En este trabajo de tesis no estuvo al alcance determinar enfoques, lo que estuvo al alcance fue la implantacin de una de las estrategias definidas en la Direccin de Compras, Servicios Generales e Inmobiliarios.

16.-. Steiner, George A Planeacin Estratgica. Mxico, Editorial CECSA 21. Reimpresin, 1996. pp. 67 17.- Ohmae. Kenichi La mente del Estratega. Mxico. Editorial McGraw Hill 1989.pag 38

18

1.3 Misin Las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos en una compaa, tienden a ser expresadas en trminos de producto y mercado. La determinacin de una misin esta basada en el juicio, no existe un estndar para la creacin de misiones en este trabajo se dedica un espacio para tratar este tema, sin embargo se reitera que forman parte inicial de la planeacin estratgica. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la empresa. Las declaraciones de la misin varan en extensin, contenido, formato y especificad. La mayora de los estudiantes y acadmicos de direccin estratgica consideran que una declaracin eficaz presenta nueve caractersticas o componentes. Puesto que una declaracin de la misin es con frecuencia la parte ms visible y pblica del proceso de direccin estratgica, es importante que incluya todos los componentes bsicos que se presentan a continuacin: 1.-Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.-Productos y servicios: Cules son los principales productos y servicios de la empresa? 3.-Mercados: geogrficamente Donde compite la empresa? 4.-Tecnologa: Esta la empresa actualizada tecnolgicamente? 5.-Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Esta la empresa comprometida con el crecimiento y solidez financiera?
19

6.-Filosofa: Cules son las creencias, valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? 7.-Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? 8.- Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? 9.-Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa? 18

En las grandes organizaciones el proceso se lleva a cabo gradualmente con una gran participacin de los altos directivos. Sin embargo, el ejecutivo en jefe puede decidir acerca de una misin sin consultar con otro, caso que se presenta ms frecuentemente en empresas pequeas. La misin de la empresa en donde se realiz la implementacin de la estrategia es: Satisfacer las necesidades de proteccin y previsin financiera de los clientes frente a los riesgos a que estn expuestos as como satisfacer sus necesidades de servicios de salud.19

La aportacin a la realizacin de la misin de la empresa de la implantacin de la estrategia en la direccin de compras y servicios generales especficamente en la administracin de combustible en su flotilla de transporte compuesta por autos utilitarios consiste en garantizar la atencin oportuna en un tiempo mximo de 30 minutos a los clientes en los casos de siniestros en cualquier parte del Pas por lo que la implantacin garantiza el abasto oportuno de combustible para lograrlo.
18.-Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica Editorial Prentice Hall 9. Edicin, Mxico, 2003. p. 69 19.-Fuente: Informacin de la empresa. 20

1.4 Visin En los primeros modelos de Direccin Estratgica no se tena en cuenta la visin. En 1991 el Dr. Eugenio Yaez Gonzlez.20 define como el primer paso del modelo que dise y sita la visin despus de realizada la segmentacin estratgica, el anlisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios. En 1997 los autores Joan Goldsmith y Kenneth Cloke segundo lugar definen la misin de la organizacin. Como se aprecia en la dcada de los 90 ha existido una tendencia en los autores de ir integrando estos elementos. La formulacin de la visin no puede considerarse un paso ms, sino un paso decisivo, porque con la definicin de la visin se determina lo que debe ser la organizacin con el estado deseado mnimo aceptable. Mientras que la misin tiene un roll acerca de qu es lo que esta haciendo la empresa, la visin generalmente tiene una mayor direccin en la creacin de valor estratgico, hay una necesidad imperante de la administracin para ver mas all y pensar estratgicamente el impacto de nuevas tecnologas en el horizonte y las cambiantes expectativas, que har para superar a los competidores, cules oportunidades de un mercado prometedor perseguir, y todos los otros factores externos e internos que la empresa necesita manejar para estar preparada para el futuro.22
20 Yaez Gonzalez Eugenio Direccin Estratgica /Decisiones Estratgicas, Editorial Talleres de Impresin del SIME 1992 La Habana Cuba. pp. 239 21 Goldsmith, Joan Memoria Tcnica: Taller de Direccin por objetivos, 1997/ Joan Goldsmith y Keneth Cloke. Compilado por Esperanza Carvajal del Rio. Jorge Rodrguez Lpez y Carlos Daz Llorca/ Direccin por Objetivos y la experiencia cubana. 22. Thompson y Strckland Strategic Management, Concepts and Cases Mc Graw Hill 30a Edicin 2003E.U.A. p 7

21

en el modelo de

Direccin Estratgica que aportan, sitan la visin en primer lugar y en

21

Su principal fuerza no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye en sueo o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder logra trasmitir y retroalimentar su visin del futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos. La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa en un futuro. Es el camino enfocado a un sentido estratgico de los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones. La visin es la claridad de lo que se desea alcanzar a futuro, dando la fortaleza al compromiso compartido con relacin a quienes aplican sus conocimientos y habilidades gerenciales, as como con aquellos colaboradores que llevan a cabo la operacin diaria de la operacin. Es la primera referencia y la ms significativa ambicin organizacional que se va construyendo da a da, a travs del esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la organizacin. Para su prctica debe tomarse en cuenta: 1. La visualizacin de las organizaciones a largo plazo, da la oportunidad de un proceso de cambio planeado. 2. La fortaleza a la persona humana, esto es que el personal que colabora en la organizacin impulse el proceso de madurez dentro de la organizacin. La visin de la empresa en donde se desarroll la tesis es: seguir constituyndose como la empresa ms rentable y eficiente del pas, en seguros, pensiones y servicios de salud.23
23 Fuente: Informacin de la empresa.

22

CAPITULO 2.
EL SECTOR DE SEGUROS Este capitulo hace una breve referencia histrica del seguro y su

Cronologa.24., se analiza el medio ambiente del sector al que pertenece la empresa y posteriormente se explica lo que la empresa denomina Modelo de Gestin de la Estrategia de donde se toma el tema de esta tesis para precisamente ejecutar la estrategia de compras en la adquisicin de servicios de administracin de gasolina para su flotilla de autos utilitarios, explicando al final del capitulo la problemtica, alcance y aplicacin del trabajo. A continuacin se presenta la cronologa del surgimiento de los Seguros: 1347 Surge el primer contrato de Seguro en Gnova Italia 1385 Surge la primera pliza en Pisa 1492 Surgen nuevas rutas comerciales, pero los riesgos y las prdidas de las grandes empresas martimas se multiplican en la misma proporcin 1629 En Holanda, surge la Compaa de las Indias Orientales, primera gran compaa moderna que asegura el transporte martimo. Este tipo de institucin se multiplic por todo el Continente Europeo 1710 Se incendian cerca de 13,200 casas, 89 iglesias y la Catedral de Saint Pal, en la ciudad de Londres. Los ingleses fundan el 'Fire Office' para el auxilio a las vctimas. Surge, as, el ms antiguo Seguro contra Incendios del mundo 1750 La Revolucin Industrial que popularizara en nuestros das la prestacin de servicios. El Seguro crece en Inglaterra en el siglo XIX, amparando manufacturas emergentes de incendios, garantizando condiciones bsicas, permitindoles expandir sus servicios y el nmero de protegidos por el seguro
24.-Fuente www.amis.com.mx (Asociacin mexicana de instituciones de seguros) rgano no gubernamental de supervisin y vigilancia. Fecha de consulta dic 2005.

23

1808 La apertura de los puertos al Comercio Internacional, por D. Joo VI, origina en el Brasil la primera sociedad aseguradora: Ca. de Seguros Boa F 1870 En la historia reciente de Mxico, los antecedentes formales del Seguro se remontan a 1870, cuando en el Cdigo Civil se regula el Contrato del Seguro. 1892 Se promulga la primera ley que rige a las compaas de seguros, mexicanas y extranjeras existentes en esos aos. La institucin del seguro es parte importante del desarrollo de los pases debido al impacto socioeconmico derivado de su operacin. Las razones por las cuales asegurarse de manera individual, grupal, empresarial y hasta nacional son muy diversas. Para efectos de este estudio se enuncian las principales: Garantiza la permanencia de las instituciones a travs del resarcimiento del patrimonio o capacidad adquisitiva Brinda servicios que ofrecen programas de proteccin que cubre desde sencillos paquetes que subsanan los gastos imprevistos del hogar, hasta la cobertura de grandes cantidades asignadas al pago de siniestros que destruyen la planta fabril o comercial. En el mbito personal garantiza la tranquilidad al proteger a nuestros seres queridos y nuestro patrimonio, en caso de un imprevisto. Existe una gran diversidad de riesgos a los que se esta expuesto como: padecer una enfermedad grave, tener un accidente, automovilstico, perder la vida, sufrir un robo o un percance domstico.
24

Los seguros son un respaldo a esas eventualidades, pero tambin ayudan a prever el futuro, mediante esquemas que incluyen planes de ahorro e inversin en diferentes fines: garantizar la educacin de los hijos, la propia tranquilidad para el tiempo del retiro, o simplemente apoyar el ahorro. En el desarrollo de este captulo se habla del medio ambiente externo en el sector; cmo esta compuesto, cuantas compaas tiene, como se clasifican, la participacin en el producto interno bruto del pas, su crecimiento, cual es rgano que vigila a este sector. 2.1 Medio Ambiente Externo El sector asegurador est compuesto por ochenta y siete compaas aseguradoras clasificadas como grandes, medianas y pequeas. En las siguientes tablas se muestran las principales cinco de cada grupo. CINCO PRINCIPALES COMPAIAS GRANDES POSICION EN EL MERCADO
1 2 3 4 5

COMPAA GRUPO NACIONAL PROVINCIAL (G.N.P.)

ING. Comercial Amrica Metlife Mxico Banamex Inbursa

Fuente AMIS (Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros).Tabla 1 Clasificacin de las cinco principales compaas grandes en el sector.

CINCO PRINCIPALES COMPAIAS MEDIANAS POSICION EN EL COMPAA MERCADO

6 7 8 9 10 Monterrey New York Life Mapfre Tepeyac Qualitas BBVA Bancomer Banorte Generali
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Fuente AMIS Tabla 2 Clasificacin de las cinco principales compaas medianas en el sector.

CINCO PRINCIPALES COMPAIAS PEQUEAS POSICION EN EL COMPAA MERCADO

16 17 18 19 20 AIG Mxico Interamericana Royal & Sunalliance Interacciones HSBC Seguros General de Seguros

Fuente AMIS (Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros).Tabla 3 Clasificacin de las cinco principales compaas pequeas en el sector.

Aunque la participacin del sector asegurador dentro del Producto Interno Bruto (PIB) slo se ubica en dos por ciento, las empresas que participan en esta industria acumulan algunos avances que les permitirn duplicar ese porcentaje en los prximos aos. De acuerdo con cifras de ese sector al tercer trimestre de 2004, el ramo creci 13.1 por ciento en trminos reales, en comparacin con el mismo periodo del ao anterior. Esta dinmica obedece al incremento en la venta de seguros por 101 mil 784 millones de pesos gracias a la comercializacin de los seguros de vida con altos componentes de ahorro; lo que se la llama en el sector seguro dotal, el cual es un seguro con ahorro. A septiembre de 2004, los asegurados en su conjunto haban contratado 45 millones de plizas y certificados que dejaron una derrama de 19 mil millones de pesos. La Comisin Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF), rgano de supervisin y vigilancia, inform en cifras preliminares al 28 de octubre de 2004, que el sector asegurador se encontraba conformado por 87 instituciones, de las cuales una era institucin nacional de seguros; una, sociedad mutualista de seguros y el resto, instituciones privadas.
26

De estas 87 empresas, siete de ellas estaban incorporadas a un grupo financiero, exterior. De manera adicional, seis compaas contaban con capital mayoritariamente extranjero, al mismo tiempo que pertenecan a algn grupo financiero. En cuanto a las instituciones de seguros autorizadas para ofrecer los seguros de pensiones derivados de las leyes de seguridad social, a septiembre de 2004 sumaban once. Las restantes eran empresas independientes que no pertenecan a ningn grupo financiero. La AMIS, en coordinacin con la CNSF, ha conformado grupos de trabajo para encontrar soluciones a situaciones, algunas aejas, que permitirn al sector ofrecer ms y mejores formas de aseguramiento.25 Slo por enumerar algunos pendientes en los que la industria aseguradora est trabajando, se citan las peticiones que en materia fiscal ha realizado (la industria) para que se logre la deduccin fiscal del pago de primas de seguros de vida individual. Otra pendiente es el negocio que no ha dejado dormir a muchos y adems les ha obligado a invertir y a posponer el pago de dividendos, ha sido la obligatoriedad que se pretende dar al seguro para automviles a nivel federal (SUVA). 38 presentaban capital mayoritariamente extranjero con autorizacin para operar como filiales de instituciones financieras del

25 Revista Fortuna. Av. Jurez No. 88, primer piso, despachos 110 y 111 Colonia Centro

27

2.2 La Empresa La empresa es una aseguradora que forma parte de un grupo empresarial muy importante no slo en el sector asegurador sino en sectores de Minera y extraccin, comercio y Servicios Financieros. La empresa nace en el ao 1969 de la unin de dos aseguradoras: La Nacional fundada en 1901 y la Provincial fundada en 1936 Su objetivo actual es seguir siendo la empresa aseguradora numero uno, lder en el mercado nacional. En al ao 2004 sus utilidades se incrementaron en un 58% respecto al 2003. Para medir la rentabilidad utiliza el mtodo de creacin de valor denominado Valor Econmico Agregado (VEA)
26.

En el 2004, se obtuvo una rentabilidad

anualizada del 17.6% que supera el costo del capital. Standard & Poors y AM Best, calificadoras especializadas en Seguros, ratificaron sus excelentes calificaciones a la empresa. Standard & Poors otorg la calificacin de MXAA+ (Excelente) a nivel nacional y BBB (Muy Bien) a nivel internacional. Por su parte, AM Best ratific la calificacin de A(Excelente). Para dar una idea de la participacin en el mercado de la empresa en los diferentes productos de seguros, se muestra en la tabla 4 la participacin en el mercado de las compaas de seguros en los aos 2004-2005. En esta tabla se muestran los principales productos de seguros en el mercado de las empresas grandes medianas y pequeas. Los principales productos que se analizan son:
SEGUROS DE VIDA SEGUROS DE AUTOS SEGUROS DE GASTOS MEDICOS MAYORES SEGUROS DE DAOS
28

26.- No se tuvo acceso al conocimiento de la metodologa por ser informacin confidencial de la empresa.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

PARTICIPACION DE MERCADO TOTAL

CONCEPTO MONTO VIDA GMA AUTOS DAOS 6,402 5,175 7,321 6,536

GNP 2005 12.2 25.1 20.8 25.1 2004 11.6 26 20 20.2 MONTO 18,784 2,914 0 0

METLIFE 2005 35.9 14.1 0 0 2004 34.4 14.5 0 0

ING.COMERCIAL AMERICA MONTO 3,368 4,194 6,116 5,053 2005 6.4 20.4 17.4 19.4 2004 5.9 21.5 18.3 29.4

INBURSA MONTO 2,891 1,207 1,981 2,337 2005 5.5 5.9 5.6 9 2004 6.2 5.9 6.1 8.9

GRANDES MONTO 31,445 13,490 15,418 13,926 2005 60 65.5 43.8 53.5 2004 58.1 67.9 44.4 58.5

MEDIANAS Y PEQUEAS MONTO 23,467 7,647 19,865 12,188 2005 40 34.5 56.3 46.5 2004 55.9 34.2 55.7 41.9

TOTAL MERCADO % MONTO CREC. 54,912 21,137 35,283 26,114 -5.7 13.2 1.4 -9.4

Cifras de montos en miles de millones de pesos cifras de aos en porcentaje

Tabla 4 Participacin de Mercado Total . Elaboracin propia. Fuente GNP

En la tabla 5 se presenta los tipos de seguros que ofrece la compaa de acuerdo a las necesidades y riesgos a cubrir. TIPOS DE SEGUROS QUE OFRECE LA EMPRESA TIPO DE SEGURO NECESIDADES Y RIESGOS QUE CUBRE Vida Educacional Ahorro e Inversin Gastos mdicos y
Proteger a los seres queridos en ausencia del asegurado Garantizar la educacin de los hijos. Garantizar la estabilidad Respaldo econmico en caso de fallecimiento Cubre pagos por concepto de educacin universitaria. Respalda

BENEFICIOS

hasta la conclusin de los estudios. Asegurar el futuro al cumplirse el plazo contratado recibe el ahorro. Cuando se presente una enfermedad o emergencia mdica contar con apoyo profesional para la seleccin de mdicos, hospitales y los mejores servicios de salud, as como la proteccin necesaria. econmica despus del retiro Contar con respaldo frente a los gastos que implican una enfermedad accidente. grave o

accidentes personales

Autos

Contar caso

con de

proteccin accidente

Proteccin

contra

desequilibrio

econmica y apoyo legal en automovilstico.

econmico que ocasionan los gastos derivados de cualquier percance automovilstico como choque, robo, heridos, lesiones a terceros, etc, garantiza la libertad y tranquilidad al amparar las consecuencias de orden legal.

Daos

Contar

con

recursos

para

Respaldo integral para inmuebles as como posibles daos que pudiera ocasionar imprevistos a y otros. cubrir Enfrentar gastos

enfrentar las prdidas por los daos a bienes o inmuebles

inesperados que resulten.

Fuente: Informacin de la empresa. Tabla 5 Tipos de seguros que ofrece la empresa. Creacin propia.

30

Durante el ao 2005 se continu en la empresa con la consolidacin del sistema de gestin de la empresa basada en la herramienta denominada Balanced Scorecard (BSC) con dos vertientes principales:

La revisin sistemtica del desempeo de las distintas reas de la empresa mediante el seguimiento a las Balanced Scorecards de cada una de ellas. Lo anterior, soportado en el seguimiento de acuerdos de servicio, lo que ayud a asegurar la alineacin de todas las reas con la ejecucin de la estrategia. La recalibracin de todas las Balanced Scorecards en funcin de las estrategias de las unidades de negocio. Esto ha implicado una profunda revisin de los indicadores de gestin de los principales procesos y la definicin a detalle de los planes de proyecto de cada una de las iniciativas que se definieron a raz de los planes estratgicos.

Se continu con la implantacin de una metodologa nica de administracin de proyectos, con lo que se busca maximizar la eficiencia en la gestin de las iniciativas y por lo tanto en la obtencin de los beneficios de la implantacin de la estrategia. En el ao 2006 se tiene previsto concluir con la instrumentacin de un proyecto de implantacin de los modelos de servicio y de transformacin operativa y tecnolgica. Este ultimo tiene como uno de sus principales objetivos el de garantizar el cumplimiento de altos estndares de calidad en el servicio mediante una mejora en los principales procesos y sistemas operativos de la Compaa.27
27.- Fuente: informacin interna de la empresa.

31

Durante el ao 2004, la compaa defini la estrategia que le permiti crear valor en el largo plazo. Hoy es tiempo de ejecutarla eficazmente, consolidando un modelo de gestin que garantice el logro de resultados sobresalientes. Ver figura 2 Modelo de Gestin de la Estrategia El modelo de Gestin de la Estrategia es el patrn general del cual se desprenden los diferentes modelos estratgicos. El modelo estratgico de esta tesis parte de este Modelo General al cual se le llamar programa. El objetivo del programa es consolidar el proceso de gestin de la estrategia a travs de la optimizacin de las metodologas, herramientas computacionales y estructuras organizacionales relacionadas. El programa permitir consolidar el proceso de gestin asegurando y acelerando la ejecucin de la estrategia de la organizacin, al tiempo que garantizar el cumplimiento de los estndares operativos del negocio. Este programa consolida todas las actividades para la administracin del desempeo organizacional y consolida proyectos previos que abordaban algunos de los componentes en forma aislada. A continuacin en la figura 2 se presenta en forma de organigrama cada una de las actividades para la administracin y su explicacin a detalle.

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ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Modelo de Gestin de la Estrategia

1.-Alineacin 1.1 de herramientas de gestin

2.Documentacin y desarrollo de indicadores

3.- Bases de 1.3 Datos para la Toma de Decisiones

4.-Sistema Computacional para la Gestin

5.-Depuracin de la Cartera de Proyectos

6.-Revisin y documentacin de metodologas

7.-Adecuacin de estructuras organizacionales

8.-Consolidacin de la Operacin

9.-Comunicacin y Gestin del Cambio

10.-Capacitacin a Usuarios

Fuente: Informacin interna de la empresa Figura 2 Estructura de las actividades de la administracin del desempeo organizacional.

1.-Alineacin

de

herramientas

de

gestin.- Diseo

de

Balanced

Scorecards (Mapas, indicadores e iniciativas estratgicas), Tableros de Control Operativos (Indicadores y aperturas) y Evaluaciones de Desempeo de Funcionarios y de Gerentes de procesos clave. Lo anterior con la finalidad de que toda la gestin basada en las herramientas mencionadas est alineada al modelo estratgico de la compaa asegurando el xito en su funcionalidad e implantacin. Este primer paso es el resultado del establecimiento de las premisas de la organizacin en cuanto a estructura sistemas-herramientas de la gestin se refiere.
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2.-Documentacin y desarrollo de Indicadores. El diseo detallado de indicadores (frmulas, periodicidad, fuentes, responsables, fechas, etc) permitir mediante un plan de trabajo realizar la primera medicin de indicadores nuevos de la gestin, documentndola para posteriormente compararla en los periodos establecidos 3.-Bases de datos para la toma de decisiones.- La toma de decisiones requiere de informacin clara, ordenada, oportuna, til y precisa, por lo que se requiere de la construccin del repositorio informtico de indicadores de desempeo estratgico (herramientas computacionales para el almacenamiento de los datos) para que pueda ser almacenada, controlada y procesada para realizar el anlisis y posteriormente se tomen decisiones. 4.-Sistema Computacional para la Gestin .Seleccin e Implantacin del sistema computacional ptimo para la gestin (Herramientas Informticas para la explotacin de la Informacin. Integracin de soluciones ERP (Enterprise Resource Planning) especializadas en la planeacin y explotacin del uso de la informacin para la gestin administrativa). Con este tipo de herramientas en red se garantiza el control de la gestin traspasando lmites geogrficos. 5.-Depuracin de la cartera de proyectos.- Seleccin de la cartera de

proyectos 2005 y de largo plazo. Slo aquellos proyectos que agreguen valor a la compaa sern considerados en el modelo de gestin de la estrategia. Eliminar proyectos no rentables, de escaso o nulo valor para la compaa.

34

6.-Revisin y documentacin de metodologas.- Optimizacin de las metodologas y seguimiento de proyectos (beneficios y eficiencia) Documentacin de polticas y procedimientos que servirn para la gestin de la estrategia y sern la normatividad asegurando la institucionalidad en la empresa reduciendo interpretaciones y decisiones personales. 7.-Adecuacin de estructuras organizacionales.- Definicin de estructuras organizacionales con base en las funciones y responsabilidades, la rentabilidad del negocio, los resultados esperados en cada una de las divisiones y reas que componen a la compaa. 8.-Consolidacin de la operacin.- Base de ahorro: Apalancamiento de la demanda, consolidacin de volmenes de bienes y servicios de la empresa y del grupo. La consolidacin es factor clave para la obtencin de beneficios y ahorros en las adquisiciones de la empresa y del grupo por lo que se ha decidido elevar a nivel estratgico la adquisicin de bienes y servicios generales e inmobiliarios 9.-Comunicacin y gestin del cambio.- Diseo e implantacin del

programa de comunicacin y gestin del cambio del proyecto en toda la empresa, elaboracin de programas de difusin de las estrategias, sesiones de informacin al personal que no est involucrado en la gestin de la estrategia pero que forma parte de la organizacin y debe estar enterado de los objetivos de la gestin de la estrategia. 10.-Capacitacin a usuarios.- Optimizacin y ejecucin del programa de capacitacin en metodologas de gestin a usuarios clave. Contar con usuarios capacitados en la funcionalidad de los sistemas computacionales que ayudarn a las metodologas de gestin e implantacin de estrategias.
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2.3 Problemtica. Alcance y Aplicacin. Para explicar la problemtica se expone lo siguiente: La empresa tiene presencia en todo el pas, administrativamente estableci divisiones geogrficas que agrupan estados del pas llamadas Direcciones regionales. Una Direccin regional la ocupa un Director quien es la mxima autoridad para esa regin y controla a las oficinas ubicadas en los estados que componen la regin. Actualmente a cada Direccin regional le reportan las oficinas forneas de la regin o zona geogrfica, cada oficina local o fornea administra sus bienes, inmuebles y servicios sin ninguna estrategia de compra o negociacin que represente un beneficio para la empresa, no aprovecha su capacidad de apalancamiento por volumen en el tamao de la compra por ser una empresa que tiene presencia en toda el pas. Lo anterior trae como consecuencia una pobre administracin y nula planeacin estratgica para la compra, gestin y administracin de los bienes, servicios e inmuebles, respectivamente; adems de carecer de polticas, procedimientos, niveles de servicio estandarizados, procesos bien definidos y toma de decisiones que le den un beneficio o un valor agregado a la empresa. En el mejor de los casos el Director regional negocia con una capacidad limitada a su regin sin ser ste tipo de negociaciones su principal funcin debido a que tambin es responsable de otras reas como tesorera, ventas, lneas comerciales, lneas personales y otras lneas de negocio de la empresa.
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En lo que se refiere a la administracin de la flotilla de autos de la empresa a nivel nacional, la problemtica se tiene en la compra de gasolina y los servicios de mantenimiento, en el caso de la compra de gasolina el usuario compra la gasolina que a su juicio conviene sin tener un estndar en la calidad de la misma. (Premium y magna). El automvil utilitario es para las empresas de seguros una de las principales herramientas de trabajo que tienen los valuadores y ajustadores para atender de forma oportuna las necesidades de los clientes de los diversos ramos de seguros sobre todo en el de siniestros daos (siniestros ocurridos a propiedades, bienes inmuebles) y siniestros autos, este ltimo para atender a los clientes que han tenido un percance automovilstico. Con el anlisis de las compras estratgicas en lo que se refiere a los servicios generales como, limpieza, mensajera, archivo, etc., se detect que en el mantenimiento y en la compra de gasolina para la flotilla de autos utilitarios de la compaa hay una excelente oportunidad para la ejecucin de la estrategia de consolidacin de la operacin (punto nmero 8 de la figura 2). En la compra de gasolina se tiene un solo proveedor que suministra centralizadamente en oficina matriz los vales para toda la flotilla del pas. El administrador de la flotilla tiene que distribuir va mensajera los vales a cada oficina regional y sta a su vez a cada oficina local de su regin. Esto ocasiona retrasos en la entrega de los vales y su prdida en algunos casos. Respecto a la administracin de estos vales slo se cuenta con controles bsicos orientados nicamente a la comprobacin de la asignacin y, en el mejor de los casos, al registro en el consumo por oficina y regin.
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La compra de gasolina y su administracin estn incluidas en el proyecto llamado Compras Estratgicas, y comprende realizar en todos y cada uno de los procesos un anlisis y redisear procesos y operaciones para determinar cul es la mejor estrategia para la compra de bienes, gestin del servicio o administracin de los inmuebles. La bsqueda, seleccin, contratacin de los proveedores de bienes, inmuebles y servicios se deber realizar de manera centralizada y la solicitud de sos bienes podr ser realizada desde las oficinas regionales, locales y forneas cuando la naturaleza del servicio lo requiera con la ayuda del sistema de cmputo instalado previamente. La evaluacin, de los proveedores se realizar mediante el diseo de indicadores de niveles de servicio especficos para cada bien o servicio y ser condensada a nivel nacional con todas las evaluaciones que cada oficina regional, local y fornea emitir peridicamente. Para la compra de gasolina para la flotilla, la estrategia de solucin consiste en cambiar del uso del vale de gasolina que se le da al empleado (que tambin se le denomina usuario) que tiene asignado un automvil utilitario, al uso de tarjetas de gasolina (denominada T.G.). Lo anterior utilizando tecnologa de punta del proveedor con un software que; a travs de Internet se puede realizar la compra de gasolina para cada una de las tarjetas y a travs de sistemas de tele carga (sistema de transmisin de datos va MODEM) el usuario dispone del saldo (realizando la telecarga via MODEM) en la gasolinera, de la tarjeta que por medio de Internet se le asign) mejorando los niveles de servicio y control de consumo generando beneficios en la administracin e importantes ahorros econmicos.
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La tarjeta de gasolina (T. G.) es una tarjeta plstica del tamao estndar de una tarjeta de crdito o dbito con un chip (Dispositivo electrnico de almacenamiento y control de datos) integrado en su cuerpo que tendr la funcin principal de garantizar al usuario en todo momento el suministro de gasolina a su auto y tendr controles asociados a la identificacin del auto, ya sea por su numero de placas o su numero de inventario. Esta estrategia tendr alcance a nivel nacional a travs de la red de gasolineras que han sido integradas previamente por el proveedor de los servicios y tarjetas de gasolina. La administracin, control de la compra y asignacin de saldo estarn a cargo del administrador central quien contar con una computadora con conexin a Internet para poder usar el software del proveedor y asignar el saldo a cada tarjeta de acuerdo a su particular ritmo de consumo.

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CAPITULO 3.
DESARROLLO DEL MODELO Este captulo es interesante en el sentido de que se explica el modelo utilizado para las compras de bienes y servicios generales e inmobiliarios de la empresa, sus bases, su aplicacin prctica en la implantacin especficamente en la administracin de la gasolina para la flotilla de la empresa a nivel nacional enfocndose a los objetivos planteados derivados del modelo de gestin de la estrategia que la empresa decidi desarrollar. Se exponen los escenarios con los cuales se generan expectativas a corto y largo plazo en el medio automotriz especficamente en el control y despacho de gasolina. Por ltimo se exponen los hallazgos del anlisis de la industria y se desarrolla una estrategia de negociacin en la adquisicin de los servicios de administracin de gasolina para la flotilla de la empresa a nivel nacional. Como se mencion anteriormente el modelo esta alineado al programa de gestin de la estrategia de la empresa. El objetivo del programa es consolidar el proceso de gestin de la estrategia a travs de la optimizacin de las metodologas, herramientas computacionales y estructuras organizacionales relacionadas, adems, entre otras la principal actividad de la consolidacin de la operacin (sumar volmenes de necesidades o requerimientos de bienes y servicios) de la empresa y del grupo para la negociacin en la adquisicin de los mismos. Lo anterior con base en los puntos 8,9 y 10 del modelo de la gestin de la estrategia anteriormente explicados.
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La consolidacin es factor clave para la obtencin de beneficios y ahorros en las adquisiciones de la empresa y del grupo por lo que se ha decidido elevar a nivel estratgico la adquisicin de bienes y servicios generales e inmobiliarios 3.1 Explicacin del Modelo En este capitulo se presenta el desarrollo del modelo de compras estratgicas, los pasos que lo conforman y su aplicacin prctica para llegar finalmente a la implantacin de la estrategia. Las actividades realizadas se establecen en seis pasos principales mostrados en la figura 3 ESTRUCTURA DEL MODELO ESTRATEGICO DE COMPRAS

A Evaluar

B Estandarizar

C Evaluar

Oportunidad

Especificaciones

Proveedores

D Desarrollar

E Implantar

F Institucionaliza r Estrategia

Estrategia

Estrategia

Fuente: Informacin de la empresa. Figura 3 Estructura del modelo estratgico de compras.

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A.- Evaluar la oportunidad. La oportunidad se evala con la descripcin de los servicios es decir, al describir los servicios y las necesidades a nivel nacional se consolida o acumula el volumen del bien o servicio, (en este orden de ideas, el trmino consolidar es sumar las cantidades dispersas en los departamentos o empresas del grupo al que pertenece la empresa en donde se realiza el trabajo de tesis) esto es, se hace una recopilacin de la informacin de cantidades del bien o del servicio que todas las oficinas locales y regionales de la empresa requieren para su ptima operacin, esto nos permite medir nuestra capacidad de apalancamiento y por lo tanto de negociacin al evaluar a los proveedores, bsicamente se reduce a: Recopilar informacin de compra, segmentarla y estructurarla para el anlisis. Comunicar el alcance a todos los involucrados.

B.-Estandarizacin de Especificaciones. Con la documentacin de la compra se consolida volumen, se conocen las especificaciones de los productos o servicios y se busca estandarizarlos. Se determina el tamao de la compra para evaluar las capacidades como cliente y tiene como objeto: Entender cmo y por qu se compran los productos, as como sus especificaciones para buscar una estandarizacin Una vez validadas las nuevas especificaciones es necesario compararlas con lo ofrecido en el mercado.

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C.-Anlisis de la Industria y proveedores. Se emplean tcnicas de recopilacin de informacin de la industria a travs de los principales proveedores del bien o servicio, se lanzan R-F-I S. Los R.F.I. (Request For Information por sus siglas en el idioma Ingls) Son documentos con preguntas estructuradas que se les hacen a los proveedores con el fin de conocer sus capacidades, su tecnologa y su experiencia en la proveedura del bien o servicio. Bsicamente, con esto se logra: Analizar el mercado e identificar proveedores potenciales y viables. Evaluar a dichos proveedores y medir las oportunidades de negocio con cada uno de ellos. Posteriormente, se profundiza la investigacin y se enfocan las preguntas a las capacidades especficas de cada proveedor, sus fortalezas y debilidades, esto se logra con los R-F-P-S (Request For Proposal por sus siglas en Ingls) Es decir se le solicita una propuesta especifica para proveer un bien o un servicio. D.-Desarrollar la estrategia El desarrollo de la estrategia se basa en el anlisis de la informacin recopilada en los R-F-IS y R-F-P S y, nos permite establecer la estrategia a seguir para la adquisicin del bien o servicio, con esto se logra: Definir los objetivos que se desea alcanzar con base en lo recopilado en la fase anterior. Establecer los resultados que se desea obtener de las negociaciones con los proveedores. Desarrollar una estrategia definiendo requerimientos, estudios comparativos y posibles ahorros
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E.-Implantacin de la estrategia. sta es la etapa ms importante, ya que se determina la implantacin de la estrategia con la informacin obtenida de los R-F-P`S. En empresas como la del estudio que en cuestin, es crtico debido a su alcance tanto geogrfico o territorial como por sus operaciones tcticas. Sus principales fases son: Solicitar las propuestas a los proveedores, seleccionar una lista de proveedores preferenciales potenciales y negociar con ellos con base en los objetivos definidos. Obtener las aprobaciones finales y otorgar los contratos. Determinar la implantacin como tal.

F.-Institucionalizar la estrategia Al lograr la obtencin de un bien o la prestacin de un servicio a nivel nacional, el siguiente paso es institucionalizar la estrategia; es decir, hacer que toda la empresa acepte y se alinee a la decisin. Los siguientes pasos son: Desarrollar la nueva relacin con los proveedores y convertir lo planeado en beneficios y ahorros reales y tangibles. Esta relacin estar basada en negociaciones de largo plazo que garanticen el beneficio mutuo, la confianza entre instituciones y trascender en el tiempo en trminos econmicos al apalancar y comprometer la compra del bien o servicio a un precio fijo a largo plazo, logrando eliminar el efecto inflacionario y con ello ahorros para la empresa.
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 Crear un equipo que est en contacto continuo con los proveedores y enfocarlo en un proceso de mejora. El proceso ser exitoso en la medida en que el equipo formado por el comprador, el administrador del servicio y el facilitador (persona que, da un servicio tipo call center y apoya al usuario de cualquier parte del interior del pas), logre que el bien o servicio adquirido se mantenga con los mejores niveles de servicio para los usuarios.

Cada una de las fases cuenta con ciertos objetivos a cumplir, los cuales determinarn el xito durante la implantacin del proceso de compras estratgicas.

3.2 Aplicacin del modelo A continuacin se presenta la aplicacin prctica de cada actividad del modelo utilizando informacin y bases de datos del departamento encargado de la administracin de la flotilla. Una de sus principales funciones y responsabilidades es la de proveer de manera oportuna el combustible para todos y cada uno de los autos de la empresa; sobre todo, aquellos que son de la fuerza de ventas y de atencin a clientes de siniestros autos, cuyos estndares de atencin y servicio son impulsores de negocio y compromiso de las reas staff para su operacin.

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A.-Evaluar la Oportunidad. Descripcin de los Servicios Actualmente el usuario del vehculo utilitario reporta al administrador regional o central de autos utilitarios sus kilmetros recorridos y recibe el equivalente en vales de gasolina que son canjeados en las estaciones de gasolina llamadas tambin estaciones de servicio Pasos del proceso actual: 1. El usuario reporta al administrador regional o administrador central de la flotilla (llamado tambin administrador del servicio) los kilmetros recorridos. 2. El administrador de servicio utiliza un software que realiza los clculos del monto correspondiente en vales de acuerdo a los datos de rendimiento por litro de gasolina de la unidad Se cuenta con tablas de rendimiento definidas en las polticas de uso de autos utilitarios 3. El administrador de servicio compra a la compaa proveedora actual los vales de gasolina. 4. El usuario tiene que recoger los vales con el administrador del servicio y firmar de recibido. En los casos de oficinas regionales los vales son enviados desde la oficina central va mensajera. 5. El usuario canjea los vales por gasolina en las estaciones de servicio afiliadas (que aceptan los vales).

A continuacin se describe la frmula utilizada para el clculo de los vales de gasolina a entregar a cada solicitante.
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Frmula utilizada para calcular el equivalente en vales gasolina

para entrega de

Kilmetros recorridos = Kilmetros actuales Kilmetros anteriores Factor de referencia = Kilmetros recorridos / rendimiento Gasolina a entregar = Factor de referencia x costo actual por litro

Las tablas de rendimiento utilizadas son basadas en la informacin histrica de rendimientos.

EJEMPLO: Para un auto Tsuru de la marca Nissan con rendimiento de 10 kilmetros/litro Kilmetros recorridos = Kilmetros actuales Kilmetros anteriores Kilmetros recorridos =65000-64000 Kilmetros recorridos = 1,000 Factor de referencia = Kilmetros recorridos / rendimiento Factor de referencia = 1,000 kilmetros/10 kilmetros/litro = 100 litro Gasolina a entregar = Factor de referencia x costo actual por litro Gasolina a entregar = 100 * 6.54 $ = $ 654.00 Se entregaran 654/25 = 26 vales con valor de $25.00 cada vale de gasolina

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TABLAS DE RENDIMIENTO UTILIZADAS Vehculo Rendimiento (Kilmetros / litro) GM Chevy 1998-2000 Nissan Tsuru VW Golf Chrysler RAM VW Sedan VW combi-panel GM Cavalier Tipo vanette Ford Ka Ford Fiesta Suzuki Katana (Motos) Dodge Atos 15 10 10 8 12 8 10 8 12 10 8 13

Fuente informacin de la empresa .Tabla 6 Rendimientos estimados utilizados. Creacin propia.

La compra de vales de gasolina es centralizada El servicio se encuentra administrado por 2 personas. La flotilla se clasifica de acuerdo a la siguiente divisin: Siniestros (La Divisin Siniestros es el rea que atiende tanto los siniestros de daos como los de automviles) No-siniestros (Corresponde a todas las dems Divisiones o reas de la compaa como las administrativas).
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La flotilla es utilizada por varias divisiones donde la Divisin de Siniestros cuenta con el 77% de los vehculos distribuidos en las principales ciudades del Pas. DISTRIBUCION DE VEHICULOS POR DIVISION Divisin o rea Direccin ejecutiva de siniestros (Local y Forneo) Divisin lneas comerciales Divisin lneas personales Divisin operaciones Divisin finanzas administracin y sistemas Direccin general Regional sureste Regional sur Regional noreste Regional occidente Regional noroeste Regional norte Total 5 11 10 9 8 5 3 570 1% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 100 %
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Vehculos 441

% Del total 77%

58 6 6 8

10 % 1% 1% 1%

Fuente: Informacin de la empresa. Tabla 7 Distribucin de vehculos por Divisin. Creacin propia.

Los vehculos se distribuyen en 33 ciudades; sin embargo, 5 ciudades concentran el 81% de las unidades; el 59% de las unidades se encuentra en el Distrito Federal DISTRIBUCION DE VEHICULOS POR CIUDAD Ciudad Distrito Federal Monterrey Guadalajara Puebla Mrida Mexicali Villahermosa Veracruz Coatzacoalcos Hermosillo Len Cancn Reynosa Tijuana Torren Tampico Vehculos 338 56 35 19 14 11 9 7 6 6 6 5 5 5 5 4 Ciudad Tuxtla Gutirrez Cd. Jurez Oaxaca Saltillo San Luis Potos Xalapa Acapulco C. Obregon Cuernavaca Chihuahua Los Mochis Quertaro Toluca Aguascalientes Mazatln Morelia Total 570
Fuente: Informacin de la empresa. Tabla 8 Distribucin de vehculos por ciudad. Creacin propia.

Vehculos 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1

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Actualmente la administracin de este servicio se concentra en el control y manejo de los vales de gasolina, adems de requerir una alta participacin del usuario. La funcin actual de los administradores regionales de servicio es solicitar los vales al administrador central, recibirlos, entregarlos o enviarlos a las oficinas de su regin, hacer arqueos y problemas que surjan de la operacin y control de los vales La compra de vales se realiza de manera mensual adelantada, es decir se anticipa el consumo del mes. Los tiempos para adquirir/recibir los vales por parte del proveedor actual son los siguientes: 1 da si es rea metropolitana 2 das si es interior de la repblica, esta opcin se utiliza slo en casos especiales ya que todos se compran en la ciudad de Mxico. Actualmente, los usuarios en la zona metropolitana pueden recoger sus vales en cualquier momento ya que el administrador de los vales los tiene acumulados para su provisin A los usuarios en las oficinas forneas se les enva por mensajera con un tiempo de entrega de 2 das hbiles. resolver los

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B.-Estandarizacin de especificaciones. La compra actual de gasolina est basada en la flotilla actual de autos en la compaa; sin embargo, el tamao crecer debido a la adquisicin de ms unidades, las cuales sern para sustituir y para incrementar la flotilla.

Para el 2006 el tamao de la compra de gasolina aumentar debido a los planes de crecimiento de la flotilla en 108 unidades Se planea adquirir 238 vehculos, lo que significa que la flotilla tendr: 130 sustituciones. Los autos nuevos sustituirn a los usados con kilometraje acumulado de ms de 150,000 kms de acuerdo a las polticas de sustitucin vigentes. 108 adiciones. Estos sern adicionados a la flotilla actual por necesidades de crecimiento de la compaa sobre todo en la Divisin de Siniestros autos. Se plantea esta adquisicin por medio de arrendamiento a 5 aos. (Esto tambin por poltica de la empresa de acuerdo a estudios financieros). Esto permite ciertos beneficios fiscales a la compaa como deduccin total de la adquisicin como gastos de mantenimiento, gasolina, tenencia e impuestos al activo. Y se mantendr el estndar con vehculos Chevy de la marca Chevrolet y motos Katana de la marca Suzuki. El estndar se mantiene, esto permite el apalancamiento de la compra ya que el manejar especificaciones estandarizadas de una misma marca permite concentrar la negociacin y obtener beneficios adicionales a los planeados en ahorro para la compaa.

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En la tabla 11 se muestra la distribucin del gasto por Divisin (rea) DISTRIBUCION DE LA COMPRA POR DIVISION Total del gasto Gasto por Divisin

$ 1,405,000

Resto de las 21% Divisiones

$ 6,704,200

$5,289,200

Divisin Siniestros 79%

Fuente: Informacin de la empresa. Tabla 9 Distribucin de la compra por la principal divisin respecto al resto. Creacin propia.

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La mejor prctica para Mxico en control de gasto en gasolina es un punto intermedio entre los modelos utilizados en pases como EEUU y Brasil. En los Estados Unidos de Amrica la tecnologa es un factor importante en la eficiencia y productividad de las industrias y la del combustible no poda ser la excepcin ya que en las gasolineras la compra de gasolina es a travs de medios electrnicos como la tarjeta de crdito, dando as al usuario la responsabilidad de la compra y la independencia de los despachadores quienes en Mxico intervienen en la operacin de despacho del producto. Aunque la mejor prctica es eliminar el uso de efectivo, en Mxico poco a poco ha sido posible debido al incremento en el uso de tarjetas de crdito. El actual uso de vales solo cumple con la funcin principal de mantener la facturacin centralizada, sin embargo no es una solucin de control al gasto de gasolina Las mejores prcticas identificadas en el mercado incluyen los siguientes puntos: No utilizacin de efectivo Recopilacin de datos y reportes de manera electrnica Asignacin de gasto de acuerdo a patrones de consumo

En la

tabla 10 se muestran los pases con las mejores prcticas en el

mercado y las principales caractersticas de cada una.

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PAISES CON LAS MEJORES PRCTICAS Pas Mejor prctica Comentarios

No existe despachador El sistema legal es efectivo por lo que no es necesario Estados Unidos Tarjeta electrnica con chip tener controles demasiado fuertes para prevenir fraudes o malos manejos La tarjeta elimina por completo el uso de efectivo y el control se da mediante reportes

Existe despachador El sistema legal es poco efectivo, los fraudes y malos manejos son frecuentes y difciles de detener Brasil Arillo El arillo asegura que se cargue gasolina nicamente en el vehculo asignado Cuenta con la ltima tecnologa a nivel mundial en control de gasto en gasolina

Mxico tiene ms similitudes con Brasil en cuanto al funcionamiento del despacho de gasolina y al sistema legal; aunque la mejor prctica para Mxico sera el arillo (instrumento en forma de anillo de operacin Mxico Tarjeta electrnica con chip magntica programada para permitir la carga de combustible nicamente al auto que lo tiene instalado). Esta es una tecnologa que se encuentra en su etapa de introduccin y con poca cobertura an, por lo que la tarjeta electrnica con chip es la mejor opcin en este momento. En el futuro se deber validar si aumenta la cobertura o baja el precio del arillo para ser considerado

Fuente ACCOR. (Proveedor de vales) Tabla 10 pases con las mejores prcticas.

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C.-Anlisis de la Industria y Proveedores. A continuacin se muestra en la siguiente tabla un resumen del anlisis de la industria en donde se puede apreciar que las estaciones de servicio se concentran en diferentes grupos gasolineros y debido a su poca dispersin, falta de cobertura a nivel nacional y su poca disposicin para negociar un mejor precio, la estrategia se orient a buscar empresas que ofrecieran tecnologa de punta en el control del consumo de gasolina. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Hiptesis: Potencial de Ahorro Inicialmente se pretendi buscar alguna negociacin por volumen ya que el precio de la gasolina tiene la comisin al grupo gasolinero como un componente variable: Componentes del precio de la gasolina: Precio 45 % Impuestos: 50% Comisin al grupo gasolinero (aprox 5%)
REVISION Y EVALUACION DE PLANES

Base de Ahorro: Apalancamiento de la demanda. Actualmente en Mxico se consumen 103 millones de litros de gasolina diariamente (640 mil barriles diarios), Jul 2004 Las estaciones de servicio se concentran en unos cuantos grupos gasolineros

Resultado del Anlisis de la demanda 338 vehculos en la zona metropolitana Suponiendo una capacidad de tanque estndar 45 lts (correspondiente al chevy) Si todos los autos cargaran el mismo da en una sola estacin seran 15,210 lts

Fuente: Informacin de la empresa. Tabla 11 Anlisis de la industria. Creacin propia.

De la tabla anterior se deduce que el consumo consolidado no es un volumen significativo que permita una negociacin en beneficio de la empresa.

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Se concluye que el mercado de control de gasto en gasolina es resultado de la actual competencia de estndares entre empresas de vales y grupos gasolineros: Origen del mercado El mercado de control de gasto en gasolina tiene su origen principalmente en dos vas: Empresas de vales Grupos gasolineros El mercado de empresas de vales se compone de pocos proveedores grandes y regionales El mercado de gasolina se encuentra concentrado en pocos grupos gasolineros tambin con cobertura regional

Competencia de estndares Aunque actualmente los vales de gasolina de varias empresas son aceptados en las estaciones de servicio Los clientes corporativos buscan mayor control y se estn moviendo a tarjetas de gasolina. Sin embargo la actitud de los grupos gasolineros es ser mutuamente excluyentes en la aceptacin de tarjetas de otros grupos de la competencia por lo que cada grupo gasolinero ha emitido su tarjeta buscando la independencia y la ganancia de las empresas de vales Por su parte las empresas de vales buscan la afiliacin de los grupos gasolineros pequeos para contrarrestar a los grandes.

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Se realiz un sondeo del mercado evaluando varias categoras y en cobertura slo uno de los proveedores tiene la presencia en las ciudades que la empresa opera. A continuacin se presenta una grfica con los siguientes hallazgos.

Resultados de Investigacin de Mercado

7,00 6,00 5,00 Valor 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00
cn ol og a Fi na nc ie ra R ep or te s Se rv ic io on tro l tu ra C os to Te C ob er C To ta l

Accor Tanque lleno

Categora de evaluacin
Control 2,06 2,67 Tecnologa 0,59 0,84 Financiera 0,11 0,11 Reportes 0,42 0,29 Costo 1,00 1,00 Cobertura 2,00 0,44 Servicio 0,40 0,38 Total 6,58 5,73

Accor Tanque lleno

Grafica 1 Resultados de Investigacin de Mercado. Creacin propia. ACCOR: Proveedor actual de vales de gasolina y futuro del sistema de tarjeta de gasolina. TANQUE LLENO: Proveedor de sistema de arillo

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En la grfica se presentan los resultados de la investigacin del mercado en las categoras ms importantes para le empresa: Control: Se refiere a la efectividad que tiene como mecanismo de control para evitar que el usuario desve para otros fines, el recurso econmico que se la ha asignado. Tanque Lleno tiene ms control. Tecnologa: Es la calificacin que el sistema tecnolgico de cada proveedor en la prestacin del servicio de administracin de gasolina. En la grfica se aprecia que Tanque Lleno es un proveedor con tecnologa de punta. Financiera: Para la empresa cualquiera de los dos proveedores es conveniente en cuanto a la parte financiera. Reportes: Es muy importante para la administracin de la flotilla contar con reportes que le permitan tomar decisiones respecto al uso y aprovechamiento del principal insumo de los autos utilitarios, en esta categora Accor tiene mejor sistema de reportes. Costo: Ambas tienen el mismo costo por lo que para la empresa cualquiera de las dos representa el mismo costo. Cobertura: Dado que la empresa tiene cobertura a nivel nacional es importante que sus proveedores tengan y garanticen esa cobertura para que la operacin no se vea afectada. Es un factor decisivo para la Empresa. Servicio: Se observa que ambas tienen niveles de servicio similares pero Accor es ligeramente mejor. Total: En la ponderacin total Accor tiene el mayor puntaje por lo que es la empresa seleccionada.
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HALLAZGOS: Los proveedores no estn respondiendo a la demanda real de sus clientes aunque se esperan cambios en el mercado en el corto plazo A continuacin se muestran los posibles escenarios que se vislumbran en el mercado de la gasolina en el Pas: Posibles escenarios Generalmente la tendencia en este tipo de competencia tiene varios escenarios: Ganan los jugadores con mayor cobertura: infraestructura, procesos, tecnologa, marca, fusiones Algunos jugadores ganan regiones del mercado Gana el jugador que logre un modelo de negocio abierto que comparte su tecnologa y procesos que establezcan una cobertura mayor

Se esperan cambios en el mercado en corto plazo El mercado pondr a prueba a los proveedores que quieren jugar de manera regional cuando la demanda de los clientes no se comporta de esa manera Los clientes ponen a prueba el beneficio de control por tarjeta contra la cobertura de los vales La tecnologa de arillo se pone a prueba en cobertura y precio Accor (Empresa proveedora de vales de gasolina y tarjetas de gasolina) se perfila como el principal jugador del mercado Accor puede ganar la cobertura porque conoce el mercado y su apalancamiento de afiliacin es mayor a nivel nacional y est compitiendo en su core business (Negocio principal).
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Por tanto, se recomienda una opcin en la que la empresa no se vea afectada por los cambios del mercado: un contrato a un ao y aprender los nuevos procesos de administracin del servicio

Recomendaciones a los hallazgos Desafortunadamente para la aplicacin de mejores prcticas se tiene una fragmentacin que hace difcil tener toda la cobertura con un solo proveedor No se debe depender de un proveedor en un mercado tan fragmentado por lo que un contrato a largo plazo en este momento no es recomendable. Por lo tanto, se deber evaluar constantemente la cobertura y esperar una baja de precio en tecnologa de arillo. Se puede aprovechar para aprender un modelo de operacin orientado al control de gasto y despus tomar decisiones de cobertura de acuerdo a la evolucin del mercado. Evaluar en un ao la industria.

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D- Desarrollo de la Estrategia ESTRATEGIA DE NEGOCIACION CENTRALIZADA

FACTURACION CENTRALIZADA

CONTROL DEL GASTO CENTRALIZADO

VALES

TARJETAS ELECTRONICA S

Fuente: Creacin propia. Esquema 1 Estrategia de Negociacin Centralizada.

A pesar de los cambios en el mercado, la empresa cambia la administracin del servicio y se orienta al control centralizado del gasto en gasolina La empresa deja de operar con vales de gasolina e inicia una nueva administracin con la tarjeta de gasolina por lo que se define como estrategia la negociacin y administracin centralizada.
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CAPITULO 4. Implantacin E. Implantacin de la estrategia El desarrollo del presente captulo tiene dos temas importantes para cualquier empresa que ha decidido desarrollar e implantar estrategias que tienen que ver con negociaciones; el primero es la negociacin y el otro es la implantacin. En cuanto a la negociacin Roger Fisher y William Ury, del Harvard Negotiation Project definen negociacin de la siguiente manera: Es una comunicacin de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando t y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en comn y otros opuestos. Es una manera simple de obtener lo que quieres (de los dems) 28 Existen tres criterios para juzgar una negociacin: 1.-debe producir un acuerdo, 2.-debe ser eficiente y 3.-debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no deteriorarlas. La negociacin es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolucin de un conflicto. A menos que uno viva aislado del mundo la mayora de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociacin, de ah la importancia de poder negociar con efectividad. Tipos de negociacin La negociacin puede ser de dos tipos:
Competitiva: Cooperativa:

basada en toma de posiciones. basada en intereses reales.

Algunos ven la negociacin como una competencia, una contienda con un premio fijo y un nico ganador.
28 .Fuente Internet

www.alzado.org/articulo.php?id_art=436 fecha de consulta julio 2006.

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Negociacin Competitiva: basada en toma de posiciones. En la negociacin competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro perdedor, este no querr volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas En la negociacin competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, slo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su nico objetivo es llegar a un acuerdo, incluso est dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera seal negativa, cede ante la presin, hace concesiones y se deja intimidar.

Dependiendo de la capacidad de estira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podr llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no ser equitativo, ser difcil de cumplir y no ser duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses. Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos ptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedar encallado en su posicin, y an siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultar fcil abandonar esta posicin ya que de hacerlo pondra en riesgo su credibilidad o prestigio.29
29 dem anterior p 63

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La empresa en donde se realiz el trabajo de tesis siempre se ha distinguido en hacer negociaciones tipo Ganar-Ganar nunca ha asumido posturas o posiciones de ventaja sobre sus proveedores.

Negociacin Cooperativa: basada en intereses reales Un mejor enfoque es basar la negociacin en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posicin es aquello que las partes quieren, el inters real es el porqu lo quieren. La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (Ganar Ganar) Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (generacin de soluciones ideales, jerarquizar prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociacin competitiva. Vale la pena aclarar que este tipo de negociacin slo puede llevarse a cabo cuando viven reas de compatibilidad, si no es as, no queda otra opcin que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.30
30 dem anterior p 63

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Los elementos de una negociacin 1. Preparacin 2. Discusin 3. Proposicin 4. Bsqueda de beneficios mutuos

Preparacin Es importante determinar los objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan se necesita definir una jerarqua de importancia para los objetivos y entender qu objetivos son negociables y cuales no.

Al conocer los objetivos de la otra parte se pueden ajustar las propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe si se conocen las motivaciones se tendr mayor poder de persuasin y capacidad de influencia. Cuando se tiene una visin global, se puede y desventajas de cada opcin (tiempo, especular acerca de los costos, calidad, riesgos,

posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas oportunidades, niveles de urgencia, etc).
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Discusin Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado ntimos, temas que ayuden a que todos se sientan ms cmodos. Durante la discusin es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son Nos gustara, Necesitamos, Para nosotros es importante, Sugerimos, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo Estaras dispuesto a? Cmo veras.?.Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperacin.

Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando se reacciona emocionalmente se pierde la capacidad de buscar nuevas soluciones, durante esos instantes, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empata, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusin a un cauce menos emocional.

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Proposicin Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qu pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparacin empieza a dar resultados, si sabemos qu busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectndolas a sus objetivos y as aumentar la aceptabilidad de las mismas.

Bsqueda de beneficios mutuos La clave est en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a ambas partes. El negociador debe conocer las causas de la situacin y los antecedentes que han vivido los distintos actores. Es con base en este contexto, general y particular, como pueden preverse los objetivos finales de cada parte. Un error comn es suponer que a la otra parte slo le interesa el dinero, cuando quiz lo que busca es seguridad, certidumbre, o, incluso, reconocimiento personal. Desconocer a la otra parte o subestimarla es causa frecuente de rupturas en el proceso de la negociacin.31 En la medida de lo posible, una propuesta debe incluir los temas de inters de todas las partes, debe ser abierta e incluyente. Las partes estn obligadas a enriquecerla durante el proceso.

31 dem anterior p 63

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E .1.- Estrategia de Negociacin La estrategia de negociacin busca una relacin Ganar-Ganar: El proveedor sube su comisin de 1.27% a 3% y se espera que la empresa reduzca su gasto en gasolina un 10%* en un ao. ESTRATEGIA DE NEGOCIACION GANAR-GANAR

ESTRATEGIA DE NEGOCIACION

I M P A C T O E N L O S O B J ET I V O S D E L PR O V EE D O R

A L T O

DEJAR VALOR

GANAR - GANAR

B A J O

RECHAZO DEL COMPROMISO

TOMAMOS TODO

BAJO

ALTO

IMPACTO EN LOS OBJETIVOS DE AHORRO

Fuente: Creacin propia. Esquema 2 Estrategia de Negociacin Ganar - Ganar.

*Se espera una reduccin de 13% pero se utilizar el 3% para compensar el costo del cambio (comisin, tarjetas, capacitacin, etc.), Este beneficio es el estimado por el proveedor y ser validado en el piloto y en la operacin

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E.-2.- Estrategia de Implantacin

El tema de implantacin se puede comentar que es un proceso. El proceso de implantacin constituye el ltimo eslabn de la metodologa de desarrollo de implantacin del proyecto y es posterior al proceso de prueba. A pesar de todo el trabajo requerido para llegar a este punto, la fase de implantacin puede ser la ms difcil.

Como con los procesos de desarrollo y prueba, la complejidad depende de las caractersticas de la tecnologa. Si se trata de un producto estndar, la implantacin puede ser relativamente fcil. Los usuarios tambin pueden estar relativamente familiarizados con ella si no difiere sustancialmente de la que se utilizaba con anterioridad. Sin embargo, cuando se trata de una nueva tecnologa, que no ha sido aplicada con anterioridad o difiere sustancialmente de las prcticas previas, el proceso de implantacin debe ser manejado con extremo cuidado y mucha atencin en los detalles. Thompson y Strickland
32

reconocen que la implantacin de la estrategia es

ms que ciencia, hay que cuztomizar diferentes prcticas de negocios, circunstancias competitivas, ambiente organizacional, cultura, polticas, incentivos de compensaciones y mezcla de personalidades para lograr la implantacin de la estrategia.

32. Thompson y Strckland Strategic Management, Concepts and Cases Mc Graw Hill 30a Edicin 2003E.U.A. p357

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La estrategia de implantacin, que debe ser explicita en el plan integral de administracin del proyecto, fijar los pasos necesarios para probar la nueva tecnologa. Una estrategia de implantacin para una nueva tecnologa puede incluir los siguientes elementos:
Conferir

la responsabilidad de la implantacin a un comit tcnico y a uno

administrativo que resulten apropiados. En este sentido en la prctica de esta tesis se form un equipo de servicio el cual se integr con la principal representacin de los usuarios del comprador y administrador del servicio.
Conducir

las pruebas finales de todos los elementos de la versin

definitiva. En este caso se realiz una prueba piloto en una muestra representativa del 10 % de la flotilla en las tres principales ciudades del pas.
Introducir

los ajustes que resulten necesarios y probar y aprobar cualquier

cambio. Se introdujeron los controles adicionales como calidad de gasolina a cargar, cantidad mxima de gasolina, etc.
Preparar

la documentacin necesaria, como manuales tcnicos, para el o designar al personal que va a operar el sistema. Se design al a los usuarios sobre el funcionamiento del nuevo sistema. Se

usuario y materiales de capacitacin.

Reclutar

mismo personal que administraba los vales de gasolina en la oficina central.

Capacitar

capacit al personal en el uso del sistema del usuario.

De

ser el caso, mostrar la operacin del nuevo sistema a los interesados o

implicados. Se realiz una presentacin a los principales usuarios del servicio.

De

ser el caso, conducir campaas de informacin pblica. ( Lo que en la

figura 2 en el punto nmero 9 se menciona como comunicacin y gestin del cambio)

Asegurar

que se encuentren disponibles los sistemas de respaldo, de ser

necesario. Se solicit al proveedor que su sistema se alojara en dos servidores.

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 Evaluar

la operacin del sistema y tener reuniones informativas con los

usuarios. De la prueba piloto se obtuvieron interesantes conclusiones que fueron expuestas a los representantes de los usuarios. (Supervisores, Gerentes, Subdirectores y Directores).

En el modelo que se presenta se determin una estrategia de implantacin compuesta de varias etapas para poder evaluar el beneficio y alcance de las propuestas del mercado actual as como evaluar la operacin del total del universo de autos utilitarios y tener sesiones informativas con los usuarios.

Primera Etapa Realizar una Prueba Piloto de la Tarjeta por seis semanas: Implantar con una muestra representativa de la flotilla (10%) 57 autos distribuidos en las tres principales ciudades en donde opera la empresa y observar durante seis semanas su comportamiento. A continuacin se mencionan los beneficios logrados: Beneficios: Capacitacin a los administradores del sistema de tarjeta de gasolina sin cargo para la empresa. Experiencia de uso de tecnologa de vanguardia para poder evaluar otras tecnologas.
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Segunda Etapa Se realiz la Salida Nacional (Implantacin a nivel nacional) Siendo exitoso la prueba piloto se tuvo una segunda etapa de operacin varios meses a nivel nacional en las 32 principales ciudades del Pas. Se envi el Lay Out ( Formato con los datos requeridos por el proveedor , placas, inventario, tipo de servicios a acceder, etc,.) de las 513 tarjetas del complemento de la flotilla. Se configur el sistema acorde a las necesidades especficas de administracin de la empresa. Lo anterior comprendi dar de alta en el sistema la siguiente informacin: Definiciones de tipos de auto ( uso general, ejecutivo, carga etc,) Definiciones de marca de auto, Definiciones de modelo, Definiciones de rendimiento en kilmetros por litro. (Chevrolet, Chrysler, Nissan, por modelo de auto. Definiciones de acceso a servicios cono; tipo de gasolina, lubricantes, cantidad mxima de litros mximos a cargar, etc, Definiciones de control administrativo como reas o divisiones, centros regionales, centros de costos, Definiciones en tipos de reportes a consultar. Por tipo de auto Por marca de auto
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Volkswagen, BMW etc,)

Por modelo de auto Por Divisin Por Direccin Por sub-direccin Por Regin. Por rango de tiempo. Por numero de tarjeta Por nmero de usuario.

Definiciones de cantidad de reportes a generar.

Una vez configurado el sistema y recibidas las tarjetas, se procedi a proveer de fondos la operacin considerando abonar a cada tarjeta una cantidad inicial correspondiente a seis semanas de consumo. Posteriormente se elaboraron los lineamientos de uso y se organiz la capacitacin en el manejo de las tarjetas y su entrega de las mismas, junto con los lineamientos o normas de uso a los usuarios y el listado de gasolineras de acuerdo a su rea geogrfica de operacin.

Debido a que los usuarios en su gran mayora son ajustadores y no pudieron asistir por no descuidar la operacin, se defini hacer un training-training, es decir capacitar a sus supervisores para que stos capacitasen a su equipo de trabajo. Finalmente se inicio el uso de las tarjetas por los usuarios en campo.
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F.- Institucionalizacin de la estrategia. En el periodo de estabilizacin se observaron ciertos problemas o incidencias que se describen a continuacin: 1. Las gasolineras afiliadas el sistema Tarjeta Gasolina del proveedor no estaban preparadas; su personal no estaba debidamente capacitado en la operacin de la tarjeta 2. Resistencia al cambio de producto por parte del usuario. 3. La disponibilidad del saldo en la tarjeta se sobreentendi como el uso de tarjeta de dbito siendo necesario aclarar al usuario que era su responsabilidad hacer un paso preliminar en el proceso el de la telecarga es decir el usuario debe solicitar en la Terminal Punto de Venta proporcionada por el proveedor ( ACCOR) a la gasolinera la disponibilidad del saldo mediante la insercin de la tarjeta en la terminal , digitar su NIP ( Numero De identificador Personal) y digitar la tecla programada para bajar el saldo a la tarjeta. 4. La cobertura a nivel nacional es todava insuficiente, lo que ocasiona que el usuario deba planear muy bien su ruta y prever que en ella se encuentren al menos dos gasolineras afiliadas a este sistema y pueda realizar la compra de gasolina sin ningn problema. Al ser exitosa la implantacin de la estrategia, despus de un periodo de estabilizacin de tres meses con el control de las incidencias (se le llama incidencia a los reportes problemas de uso del sistema o de las tarjetas en la prctica). Se decidi la implantacin total procediendo a cargar en el sistema la informacin de todos los autos utilitarios, mandar a fabricar sus tarjetas con cdigo y numero de identificacin personal (NIP), asignar saldo a de acuerdo a su historial de uso, rea o departamento y consumo de gasolina y finalmente a entregar a nivel nacional la tarjeta para su uso.
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Beneficios Logrados De acuerdo a los objetivos planteados en la introduccin de la tesis se demuestra: 1.-Adquirir el combustible acorde al modelo de compras estratgicas de la empresa. Precisamente ahora se realiza la adquisicin del combustible acorde al modelo de compras estratgicas desarrollo principal de la tesis. Es decir se han sumado volmenes, se ha estandarizado el producto (solo se compra gasolina magna)

2.-Centralizar la administracin del servicio. Objetivo numero 2 propuesto en la introduccin de la tesis. Ahora con el uso del sistema se ha logrado: Control del consumo centralizado. Control de consumo por divisin, es decir por rea especifica de la empresa Control de consumo por tipo de vehculo, es decir utilitario, de carga , motocicleta, etc., Control de consumo por regin geogrfica. Control de consumo por modelo de auto, es decir por ao. Simplificacin en la administracin de la compra de gasolina Se asigna por computadora a travs de internet slo el saldo necesario para la operacin.
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Se comprueban los anticipos de dinero depositado al proveedor de acuerdo a lo facturado y por ende lo consumido en trminos reales.

Asignacin de saldo de acuerdo al rendimiento real del auto, ya que como se mencion anteriormente, con los vales de gasolina slo se tenan estimados de rendimiento (kilmetros por litro) con las inherentes imprecisiones. 3.-Lograr ahorros en el consumo de combustible. 4.-Una operacin ms eficiente con mejores niveles de servicio en cada parte del proceso.

En la tabla 12 se demuestra el ahorro logrado y en la grfica 3 se demuestra el ahorro comparando consumos unitarios ao 2005 vs 2006.

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TABLA 12

Ahorros logrados con la implantacin

MESES Autos Gasto Precio por litro Litros Litros por auto $

ENERO 579 658,596.28 6.24 105,544.28 182 $

FEBRERO 580 548,724.85 6.25 87,795.98 151 $

MARZO 578 522,521.58 6.27 83,336.77 144 $

ABRIL 578 544,754.66 6.28 86,744.37 150 $

MAYO 578 533,285.21 6.3 84,648.45 146 $

SUMA

PROYECCION AO

POR AUTO

PARAMETRIZACION *

2,807,882.58

6,738,918.18

$11,659.03

6,738,918.18

2005

UNITARIO PERIODO 1 POR 578 AUTOS

AHORRO ECONOMICO

$715,120

AHORRO EN PORCENTAJE Autos 743 796 768 765 778

10.61

2006

Gasto Precio por Litro Litros Litros por auto

567,393.21 6.49 87,425.76 118

597,965.98 6.51 91,853.45 115

695,953.81 6.53 106,577.92 139

681,627.55 6.56 103,906.64 136

835,458.36 6.58 126,969.36 163

3,378,398.91

8,108,157.38

$10,421.80

6,023,798.16

UNITARIO PERIODO 2 POR 578 AUTOS

* PARA COMPARAR SE UTILIZA LA MISMA CANTIDAD DE AUTOS EN LOS DOS AOS ( PERIODOS)

GRAFICA 3 CONSUMO DE LITROS POR AUTO PERIODO 1 ( AO 2005 ) Y PERIODO 2 ( AO 2006)

PERIODO UNO: AO 2005

PERIODO DOS: AO 2006

SE OBSERVA UNA DISMINUCION EN "CONSUMO" EN LITROS POR AUTO

Ahora se tienen varios niveles de servicio en cada parte del proceso: administrador de servicio, proveedor, estacin de servicio, sistemas De acuerdo al nuevo modelo de operacin ahora se pueden medir los siguientes niveles de servicio: PARA EL ADMINISTRADOR: 1. Tiempo de respuesta inmediato entre la solicitud de gasolina y su disposicin mediante la tarjeta electrnica, de acuerdo al nuevo modelo no se podr tener falta de dbito para gasolina en ningn caso para todos los usuarios que hayan sido registrados correctamente 2. Activacin y confirmacin de liberacin de dbito de acuerdo al horario de liberacin de crdito ms prximo. 3. Asignacin de dbito con un margen mximo de 10% (de acuerdo al comportamiento de consumo y de los rendimientos de los vehculos) 4. Evaluacin de kilmetros recorridos de acuerdo a las polticas de uso: reporte mensual identificando anormalidades o reas de oportunidad para reduccin del gasto 5. Evolucin de Rendimiento de combustible de acuerdo a las diferentes necesidades de uso. 6. Elaboracin de presupuesto con una aproximacin mayor al 90% 7. Control administrativo de tramites o gestiones al usar el sistema como herramienta de control de aquellos usuarios que no cumplan con las normas, polticas o lineamientos del departamento de Autos Utilitarios, es decir tomar la decisin de depositar o no saldo a la tarjeta cuando el usuario no cumpla con ciertos lineamiento o requerimientos administrativos.
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PARA EL PROVEEDOR 1. Disponibilidad del sistema del proveedor: 98% a nivel nacional. 2. Compromiso de Generacin de reportes a travs del sistema. 3. Tiempo de respuesta de resolucin de problemas inmediato. PARA EL USUARIO 1. Disponibilidad de saldo en sus tarjeta al 100% 2. Reduccin de riesgo en el manejo de vales. 3. Administracin de sus compras de gasolina.

PARA LAS GASOLINERAS 1. Control de quejas con respecto al servicio en las estaciones de servicio afiliadas 2. Mejora en la atencin al usuario debido al registro y mayor control de las operaciones. 3. Monitoreo de cantidad de combustible despachado.

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CONCLUSIONES

La Planeacin y la Administracin estratgica han sido para las empresas en la ltima dcada las principales y poderosas herramientas en su constante e incesante cambio hacia la aplicacin de las mejores prcticas. Sin importar la industria, sector (Publico o privado), objeto social (con fines de lucro o no) la elaboracin de los planes estratgicos, la administracin de la estrategia y el desarrollo de modelos para su implantacin de las mismas han sido el mejor camino para asegurarse de que la misin, la visin y los objetivos planteados se cumplan, se sigan y se logren respectivamente. El desarrollo de modelos en la administracin estratgica en las empresas permite a travs de su implantacin asegurar el xito esperado desde la planeacin de sus principales estrategias. El modelo desarrollado en esta tesis forma parte del modelo de la gestin de la estrategia y tiene como premisa la evaluacin de la oportunidad mediante la estandarizacin de especificaciones o la descripcin de los servicios, consolidacin de volmenes de operacin, realizar estudios profundos de la industria y sus proveedores para que, de acuerdo a los resultados obtenidos se pueda determinar la estrategia a seguir para la adquisicin (Estrategia de negociacin) y la administracin del servicio (Estrategia de implantacin) y finalmente obtener beneficios tangibles en la operacin y administracin del bien o servicio.

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La implantacin del modelo, representa un gran reto para toda la organizacin, crear un concepto de corresponsabilidad no es nada fcil empezando por el temor y el rechazo al cambio que como fenmeno habitual se presenta en los actores (usuarios, administradores, lderes de proyecto y directores), de igual forma, la falta de apoyo y de involucramiento puede presentarse en todos los niveles, situacin que implica un constante refinamiento de conceptos y de ideologa hasta crear una cultura de valores compartidos que d como resultado la implantacin exitosa de todas y cada una de las estrategias en la empresa. En este trabajo se ha demostrado la efectividad de la Planeacin Estratgica una vez implantada la estrategia, se lograron los objetivos planteados: 1. Adquirir el combustible acorde al modelo de compras estratgicas de la empresa. Premisa principal en el modelo de la gestin estratgica de la empresa ya que como una de las empresas mas importantes del grupo corporativo ha sido lder en la generacin e implantacin de estrategias. 2. Centralizar la administracin del servicio. Se ha demostrado que la centralizacin del servicio ha generado eficiencia en el proceso al disminuir la cantidad de personas involucradas en la asignacin de combustible. 3. Lograr ahorros en la administracin de combustible. Al tener un sistema con mas controles se han logrado ahorros debido a que antes se asignaban vales de gasolina sin tener la seguridad de que efectivamente se utilizaban en el auto utilitario, adems de que al asignarlos se haca con un simple clculo de rendimiento de gasolina del auto cayendo en imprecisiones y por lo tanto en excesos de entrega de vales a los usuarios.
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Una vez concluido este proyecto se puede asegurar que es el principio de muchos ms que se ejecutarn en la empresa bajo la aplicacin del uso de ste modelo, el cual es aplicable para cualquier tipo de adquisiciones que tienen que ver con la ejecucin de la estrategia cuando sta est alineada a la decisin corporativa de consolidacin de volmenes o apalancamiento de la compra enlazando las capacidades internas, inversin , sistemas y procedimientos para mejorar el desempeo, vinculado en un contexto integral de la estrategia, objetivos, metas y desempeo individual y colectivo, a un costo rentable y redituable, as como enfocar esfuerzos hacia un cambio cultural y hacia la implantacin de un modelo que proporciona los beneficios citados.

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