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Dentro de las nueve reas de conocimiento de la direccin de proyectos, se describen cuarenta y cuatro procesos que permiten gestionar proyectos

con la finalidad de culminarlos exitosamente. Algunos de estos procesos son considerados crticos. Pa ra el siguiente caso de estudio, se profundizar en la creacin de la estructura des agregada de trabajo (EDT), la cual permite definir claramente el alcance del pro yecto. Esta sencilla herramienta, permite dividir el trabajo en partes manejables, sigu iendo enfoques metdicos para realizar la desagregacin, obteniendo as niveles de det alle para cada uno de sus elementos. La desagregacin de los elementos requiere de un estudio y comparacin en la diversidad de enfoques planteados por diversos aut ores sobre la determinacin de un nivel final aceptable de desagregacin que permita obtener una ptima EDT que no produzca desviaciones de alcance. Conjuntamente con las tcnicas de descomposicin, existen herramientas que permiten obtener una EDT que satisfaga los requerimientos del proyecto y plasme su estruc tura de forma comprensible y manejable por el equipo de trabajo. Como objetivos planteados a desarrollar se establecen: 1. Determinar los niveles ms ptimos de desagregacin al momento de elaborar una EDT. 2. Valorar el uso de plantillas de estructuras desagregadas de proyectos en la c reacin de una EDT. Publicado por El Jorro en 07:50 0 comentarios Elaborando la EDT La Estructura Desagregada de Trabajo (EDT), conocida internacionalmente como Wor k Breakdown Structure (WBS), es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable y/o fases del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, p ara lograr los objetivos planteados y generar los productos entregables requerid os. Esta estructura organiza y define el alcance total del proyecto, subdividien do el trabajo en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde cada ni vel descendiente de la EDT representa una definicin cada vez ms detallada del trab ajo, como se ilustra en la figura 1. Los tems en el nivel ms bajo de la EDT son de nominados paquetes de trabajo, y estos pueden programarse, supervisarse, control arse y estimarse sus costos (PMBOK, 2008).

Figura 1. Comparacin de los niveles de expansin de una EDT con las piezas de un ro mpecabezas. Los diferentes niveles de una EDT tienen diferentes nombres. El elemento ms alto es por lo general, el proyecto y el ms bajo de los niveles de detalle, como ya fu e mencionado, es el paquete de trabajo. Sin embargo, los niveles intermedios son llamados fases, subproyectos, asignaciones, tareas, subtareas, entregables y su bentregables. Aunque en la mayora de las fuentes bibliogrficas son representados c omo nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc. La EDT es la piedra angular de una planificacin efectiva de proyectos y es una he rramienta excelente de colaboracin para el equipo de trabajo al momento de identi ficar los entregables del proyecto. Una EDT puede ser, de hecho, descompuesta en cualquier nivel de detalle. Usualmente, se consideran tres niveles de descompos icin adecuados, a menos que, el elemento sea an considerado de alto costo y/o alto riesgo. En estos casos, es necesario que los ltimos niveles de descomposicin sean an ms especficos y manejables. Se puede observar en la figura 2, la expansin de una EDT y algunas de sus ramas desglosadas hasta el nivel de los paquetes de trabaj o. A este ltimo nivel de detalle, los paquetes de trabajo tienen que ser tangible

s, manejables, estimables y medibles (CDC, 2006). La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras, tales como: 1. Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como primer nivel de desco mposicin, con los entregables del producto y de los proyectos insertados en el se gundo nivel. 2. Usando los entregables principales como primer nivel de descomposicin, como se muestra en el apndice B. 3. Usando subproyectos que pueden ser ejecutados por organizaciones externas al equipo del proyecto, como trabajo contratado. En el marco de un trabajo media nte contrato, el vendedor desarrollar la estructura de desglose del trabajo contr atado correspondiente (PMBOK, 2008).

Figura 2. Ejemplo de una EDT con algunas ramas desglosadas hasta el nivel de los paquetes de trabajo. Es cuestionable la forma de elaborar la EDT basada en los anteriores enunciados, pero cmo saber si se debe seguir la gua por fases o entregables? La respuesta depe nde del entorno donde se llevar a cabo el proyecto, si nos encontramos ante un am biente donde la mayora de los proyectos se han organizado por fases o es necesari o hacerles entender al personal el trabajo necesario para finalizar el proyecto, es mejor enfocarlo por fases. Por lo contrario, si el entorno se encuentra conf undido y espera ansiosamente la EDT para entender el proyecto, es mejor utilizar el enfoque de entregables. Publicado por El Jorro en 07:47 0 comentarios Estableciendo los niveles de descomposicin ms adecuados Una vez comenzada la representacin de la EDT, es importante conocer hasta qu nivel de detalle debemos expandir cada uno de los niveles de descomposicin. Una buena EDT no es necesariamente extensa. El contenido de la EDT puede variar dependiendo de la complejidad del proyecto. El tamao y el tiempo invertido en la ejecucin de sta, debe estar balanceado con el tamao y la complejidad del proyecto. Una EDT puede ser larga, mientras justifique el esfuerzo para la puesta en ejecu cin y sea comprensible ante todo el equipo de trabajo (CDC, 2006). Segn Haugan (2002), no existen especificaciones tericas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto prctico determina si la EDT es muy general o demasiado deta llada. Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficient emente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y q ue su estado se monitorice adecuadamente. Una buena medida prctica de la profundi dad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado per mite definir con claridad las variables tiempo y coste. Si an no se pueden determ inar, entonces deber subdividirse an ms. Este trabajo asignado podra convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior. Generalmente una EDT no debe tener ms de 100 o 200 elementos terminales (si parec e que se requieren ms, se deberan utilizar subproyectos). Una EDT debera tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debera tener entre 5 y 9 elementos de anch o. Estas sugerencias se derivan de los siguientes hechos: 1. La capacidad de memoria a corto plazo est restringida a entre 5 y 9 elementos. 2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad de element os terminales, habr menor tiempo para prestar atencin a cada uno de ellos. En cons ecuencia, los estimados son menos pensados. Estos argumentos son muy considerables desde la ptica cognitiva y de usabilidad, pero a ciencia cierta determinar cunto nivel de detalle debe existir en una EDT n o es tarea fcil. Algunos gerentes de proyectos experimentados dudan al momento de decir hasta cundo expandir. Resulta sencillo expandir hasta todos los niveles po sibles de detalle, donde se pueda efectuar un seguimiento significativo y planif icacin precisa, pero tambin es necesario considerar que estos beneficios justifiqu en el tiempo invertido en su desarrollo, mantenimiento y comunicacin de los progr

esos que se consigan sobre la marcha. Sobre las premisas para controlar los niveles de expansin de la EDT, Portny (2007 ) considera tres preguntas esenciales al momento de decir hasta cundo expandir: 1. Se determinan de forma precisa los recursos necesarios a este nivel de detalle ? 2. Es conocido cuanto tomar llevar a cabo esta actividad? 3. El responsable de llevar realizar la actividad, conoce con seguridad lo que ti ene por hacer? Si la respuesta a una de estas preguntas es No, entonces es necesario expandir a otro nivel de detalle. Cabe destacar, que las respuestas a estas preguntas van a depender del nivel de experticia del responsable de la EDT y su desenvolvimien to en el mbito del proyecto. Otro criterio comnmente utilizado se basa en expandir en ms detalles cuando apliqu e cualquier de estas dos premisas: 1. La actividad tomar ms de 2 semanas en llevarse a cabo. 2. La actividad requerir ms de 80 horas/hombre en completarse. Es importante expandir a otro nivel cuando cumple con una de estas premisas, por que es muy frecuente olvidar que dentro de cada actividad se tiene que dedicar t iempo calendario para otras actividades complementarias como elaboracin de report es de seguimiento, planificacin de actividades y recursos, entre otras, que consu men tiempo adicional y rebasan el lmite de horas pautadas. Portny (2007) recomienda, a modo de buena prctica, al momento de elaborar la EDT, usar verbos de accin al nivel ms bajo de detalle. Estos verbos permiten ver de fo rma ms clara la estimacin de tiempo y recursos. Supongamos un tem del ltimo nivel de expansin llamado Ensayo; resulta confuso saber si este tem incluye algunas o toda s las tareas de recopilar informacin, plantear objetivos, bosquejar el ensayo, re dactar el ensayo y revisar el ensayo para completar esta actividad. Este caso se puede ver de una forma ms sencilla al momento de aclarar el alcance si el tem se llamara Redactar y revisar el ensayo. Esta buena prctica es muy til al determinar si hemos llegado al fin de expansin de un nivel o existe la necesidad de expandir a un nuevo nivel. Otra tcnica usualmente empleada para determinar un nivel de expansin adecuacin, se basa en emplear listas de chequeo a cada elemento de la estructura, con el fin d e evaluar su correcta definicin. En el apndice C, se muestra un ejemplo de una lis ta de chequeo bastante genrica a cualquier tipo de proyectos y considera puntos c rticos de validacin de la estructura de la EDT. Como ya es bien sabido, una buena estructuracin de la EDT delimita claramente el alcance del proyecto; lo cual puede conducir a la ejecucin exitosa de este. Toman do un ejemplo de proyectos exitosos en el pas producto de una excelente definicin de la EDT, se puede referenciar a Palacios (2002) donde se estudi el proyecto de una corporacin petrolera nacional que concibi el objeto de obtener productos y pro cesos con un mnimo de contaminantes durante su elaboracin y consumo. Uno de los pr oyectos aprobados en base a esta estrategia consista en el aprovechamiento de la capacidad instalada de una planta destiladora, que formaba parte del complejo re finador, para procesar crudo sinttico. Dado la cantidad de detalles que acompaaban al proyecto, el cual deba ser realizad o sin parada operacional, la gerencia del proyecto identific las diversas reas y d isciplinas involucradas y se gener primero un informe de alcance. Luego aplicando modelos de estructuras de descomposicin, se pudo afinar el alcance hasta complet ar una muy completa EDT, desarrollada hasta los niveles de desagregacin suficient es que permitieron responsabilizar a los distintos actores de sus actividades, p ero que era lo suficientemente resumida para poder hacer un control sencillo. La buena definicin del alcance no slo contribuy a conformar un plan coherente de tr abajo, sino que facilit el manejo de un cambio de alcance propuesto por la gerenc ia de proyectos operacionales en el siguiente ao. Esta definicin de alcance tambin hizo que este cambio se manejara con fluidez, impactando levemente la duracin fin al en 1 mes e incidiendo en 45 mil bolvares sobre los costos. Sin embargo, la con tingencia presupuestada permiti absorber la variacin sin afectar el flujo de caja ni la calidad final del proyecto.

Publicado por El Jorro en 07:30 0 comentarios Considerando otro enfoque para crear una EDT La tcnica de descomposicin por niveles, es la ms importante al momento de crear una EDT, como es bien sabido; pero no es la nica forma de obtener una ptima EDT. En e tapas tempranas de la creacin de una EDT pegar pequeas notas (PostIts), es muy til por su flexibilidad. Es mucho ms fcil para un equipo trabajar juntos utilizando sta s notas en una gran pared vaca que amontonarse en frente a una pantalla de comput ador y un solo teclado. Otra opcin es la utilizacin de un software de trabajo colaborativo por medio de la cual los distintos actores o (miembros del equipo o invitados) hacen sus aporte s en un espacio comn designado para ello. La gran utilidad de esta metodologa radi ca en que tales aportes pueden tener un origen asincrnico y de dispersin geogrfica, no obstante lo cual se integrarn en una nica plataforma que los contendr para que sean visualizados en contexto y guardando un registro detallado de su evolucin (P ritchard, 1998). Existen tambin las denominadas plantillas para crear EDT, las cuales son concebid as como una forma de incrementar la velocidad y calidad de desarrollo de la EDT que llevar a alcanzar los objetivos trazados, aplicando las ventajas de proyectos cerrados exitosamente. Estas plantillas son un conjunto genrico de tareas enmarcadas en un rea en particu lar de proyectos, que surgen de lluvias de ideas entre los involucrados directos de los proyectos cerrados, los cuales plasman sus tareas, las organizan y vacan en documentos electrnicos, para ser luego verificadas por expertos de forma contr olada. Estas deben ser suficientemente genricas y expresadas en un lenguaje senci llo, de forma que sean comprendidas por todo el equipo y en cualquier proyecto c omo punto de arranque. Se pueden representar como listas de chequeo de tareas o simplemente como grupos de tareas predefinidas. Una vez que el equipo de trabajo obtiene la plantilla, estos deben adaptarla al proyecto en cuestin, ya bien sea agregando o eliminando tareas innecesarias. Esto es un punto focal al momento de usar plantillas, ya que una mala adaptacin de la plantilla, acarrea desviaciones graves en la ejecucin del proyecto. Como ejemplo de un mal uso de plantillas, Palacios (2002), describe un caso de estudio de un a filial petrolera que maneja la red de estaciones de servicio a nivel nacional, y recibi en 1999 la solicitud de una importante institucin del pas para desarrolla r varios terrenos con estaciones de servicio integrales. Este proyecto se dise segn estndares de la red de estaciones de servicio existentes, adaptndolo al terreno u rbano aprobado para el uso, incluyendo la construccin de un edificio modular ampl iado. Esto genera un proyecto con un cronograma original de 27 semanas y un presupuest o de inversin de 538000 bolvares. Sin embargo, la realidad dist mucho de este sueo i nicial, ya que el proyecto termin con 5 semanas de retraso y con un costo de 6550 00 bolvares. Las razones de la desviacin se deben fundamentalmente a la forma como se defini el alcance del proyecto. Para comenzar, el proyecto estaba basado en los estndares de la industria y no co ntempl el rea del autolavado, que hubo que incluir en una fase de ingeniera. Adems d e cambios en los tanques de agua de concreto por otros de fibra de vidrio y tamb in hubo importantes diferencias en las acometidas elctricas. Todas estas diferencias en la EDT se reflejaron en partidas omitidas en los cmput os y ajustes a las condiciones del nuevo edificio modular, con importantes cambi os respecto al tpico modular al cual se estaba acostumbrado. En general, estas plantillas pueden ofrecer grandes beneficios al incorporarlas en los proyectos, si se utilizan cuidadosamente; ahorrando tiempo al momento de definir las tareas comunes en todos los proyectos, y dedicarlo a la estimacin de costos y duracin de las mismas, fomentando consistencia y patrones de repeticin en las EDT futuras y logrando que el equipo de trabajo sea ms competitivo y reducie ndo sus tiempos de desarrollo. Publicado por El Jorro en 07:06 0 comentarios