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Cartographier le systme dinformation dun tablissement denseignement suprieur Mthodes, exemples et retours dexprience

Mai 2010

1er juin 2010

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A propos de ce guide

Origine du projet Lvolution des outils informatiques, le besoin de rfrentiels partags, le rapprochement de certains tablissements, la construction dun environnement numrique de travail demandent aux responsables des systmes dinformation des universits et des tablissements de lenseignement suprieur de sinscrire de plus en plus systmatiquement dans une dmarche durbanisation et dtablissement de cartographies pralable la mise en place dun schma directeur. Cette dmarche implique des investissements lourds, parfois des changements organisationnels, la mise en place dune gouvernance SI pour apporter de la visibilit aux dcideurs. Cest le schma directeur qui permet de formaliser ce plan dactions, sur plusieurs annes, et qui propose une trajectoire pour arriver une vision cible. Le CSIESR (Comit des services informatiques de lenseignement suprieur et de la recherche) propose une formation intitule Urbanisme et Schma Directeur , formation anime par le cabinet Infhotep. Ce cabinet indpendant travaille depuis sa cration dans le secteur public, et plus particulirement avec les universits et les tablissements 1 denseignement suprieur . Suite plusieurs sessions de formation, lide est venue de mutualiser les actions pralables toute dmarche durbanisation ou de schma directeur en ralisant un guide de cartographie du systme dinformation adapt aux universits et utilisable par les adhrents de l'association. Ces travaux ont commenc en mai 2009 et se sont poursuivis en 2010. Ils ont t initialiss par des ateliers anims par le cabinet Infhotep et regroupant des reprsentants duniversits et dtablissements de lenseignement suprieur particulirement impliqus dans cette dmarche durbanisation. Mutualiser la cartographie de systme dinformation Chaque systme dinformation est unique : ses processus de gestion, ses applicatifs, ses rfrentiels sont souvent bien diffrents selon les tablissements. Pour autant, la mthode pour cartographier la stratgie, les processus cls, les applications, la vision fonctionnelle du systme dinformation reste la mme quel que soit le contexte cartographier. Par ailleurs, la recherche des invariants est une cl de la dmarche durbanisation dont les objectifs sont de: Rechercher plus de cohrence dans le SI Dvelopper la mutualisation Accrotre la modularit Renforcer le contrle sur le SI Offrir le choix de la dmarche Le guide est compos dune premire partie exposant la dmarche avec des illustrations provenant des ateliers. Une deuxime partie appele Complment du guide mthodologique regroupe les travaux des ateliers dans un format permettant la rutilisation : fiches modles, schmas des invariants, exemples appliqus aux tablissements participant aux ateliers. Ainsi la dmarche pourra tre adapte chaque tablissement : - Crer les cartographies du SI partir de la prsentation gnrale et des fiches modles - Partir des invariants prsents dans le guide et dont les schmas sont fournis dans le complment - Utiliser les exemples et les adapter ses spcificits A qui sadresse ce guide ? En tout premier lieu aux animateurs de dmarche de cartographie au sein de leurs tablissements. Il est minemment conseill de lutiliser comme support de communication et de partage avec les directions mtier (sponsor(s), propritaires de processus , membres des instances darbitrage et de dcision).

Dans la suite du document, le terme tablissement dsigne lensemble des tablissements denseignement suprieur dont les Universits.

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A propos du CSIESR : Le CSIESR est la 1re association professionnelle runissant les membres des professions informatiques et tlcoms de l'enseignement suprieur et de la recherche. Organise en association (loi 1901), elle propose ses membres des formations (1000 journes en 2009), sminaires, dbats et rencontres sur les sujets dactualit. Ses Assises, organises en rsidentiel, rassemblent chaque anne 250 informaticiens pendant 4 jours. www.csiesr.fr / Contact : communication@csiesr.fr A propos du cabinet Infhotep : Cr en 2003, par une quipe de consultants et de directeurs de projets de 10 25 ans dexprience, le cabinet Infhotep est un cabinet de conseil gnraliste et indpendant. Sa vocation est de rendre oprationnelles les ambitions des cadres et dirigeants dentreprises tant prives que publiques. Le cabinet Infhotep est un expert reconnu de larchitecture et organisation des systmes. Ses missions couvrent 3 grands domaines : le business consulting, le conseil en systmes dinformation et le management de projet et coaching. Infhotep est galement agr centre de formation. www.infhotep.com / Contact : Grard Beyney (associ) Licence : Ce document est mis disposition selon les termes de la licence Creative Commons Paternit - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 2.0 France. Il est disponible sur le site du CSIESR ladresse www.csiesr.fr

2 Membres du CSIESR ayant particip llaboration de ce guide


- Serge Franceschino CROUS Montpellier Directeur des systmes dinformation

serge.franceschino@crous-montpellier.com

- Jacques

Franois

Universit Lyon 1 Claude Bernard Urbaniste

Jacques.FRANCOIS@adm.univ-lyon1.fr

- Monique

Lagarde

Universit Paris Descartes DSI Chef du service SAURH

Monique.Lagarde@parisdescartes.fr

- Anne-Lise

Leclercq

Universit Lille 2 Droit et Sant Responsable de lInformatique Dcisionnelle

anne-lise.leclercq@univ-lille2.fr

- Marie-Anne Marquet

EHESS DSI adjointe, Responsable du Service Informatique de Gestion

Marie-Anne.Marquet@ehess.fr

- Henri

Michiels
michiels@mnhn.fr

Musum national d'Histoire naturelle Directeur des Systmes dInformation

- Fely

Mondiegt

Universit de Corse Assistante de direction de la DEVU

mondiegt@univ-corse.fr

- Catherine

Muset

Conservatoire national des Arts et Metiers Architecte SI

catherine.muset@csiesr.eu

- Patrick

Poulcalec
poulcale@mnhn.fr

Musum national d'Histoire naturelle Directeur de projets

- Alexandre Sanga

Universit Montpellier 3 Administrateur des Systmes dInformation

alexandre.sanga@univ-montp3.fr

- Pascale

Urbani

Universit de Corse - Directrice adjointe de la DSI

urbani@univ-corse.fr

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3 Structure de ltude
1 2 3 4 5 A propos de ce guide Membres du CSIESR ayant particip llaboration de ce guide Structure de ltude Comment utiliser ce document ? Cartographier la stratgie dun tablissement
5.1 5.2 Modalits de construction des diagrammes dIshikawa Exemple de la vision stratgique du passage aux RCE

2 3 4 5 7
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Cartographier les processus mtiers


6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 Modliser un processus existant Schma du processus existant Entre/ sortie du processus existant Acteurs du processus existant Indicateurs courants du processus existant Rgles et objets du mtier du processus existant Description du processus cible Les objectifs de ltablissement Propritaire du processus Acteurs du processus cible Indicateurs du processus cible Schma du processus cible Mtriques du processus cible Complments apporter au processus cible

10
13 13 13 14 14 14 16 16 17 17 17 18 18 20

7 8 9 10

Cartographier les fonctions du SI Cartographier les sous-systmes Cartographier les applications Des outils pour modliser et cartographier
10.1 10.2 Des outils pour modliser Des outils pour cartographier

20 22 23 24
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4 Comment utiliser ce document ?


Notre approche est la suivante : proposer un guide explicatif court, simple apprhender, et lassocier un rfrentiel documentaire illustr de cas rels. Le guide explicatif se veut tre une trame pour permettre au responsable de la cartographie de possder une vue densemble de la mthode utiliser et des rsultats quil peut en attendre. (prsentation des flux, reprsentation des bases de donnes et des serveurs) et qui paradoxalement a souvent tenu lieu de cartographie du SI. Pour autant, cette reprsentation nest pas satisfaisante : elle ne rend pas compte de ltendue de la couverture fonctionnelle du systme dinformation. De plus, elle sadresse le plus souvent une population technique et ne permet pas aux dcideurs de visualiser les enjeux lis aux volutions de son SI.

Les principaux partis-pris Le choix du support pour les cartographies La dmarche que nous proposons linstar de nos grands confrres franais et internationaux sarticule sur 3 tapes fondamentales et successives : 1. Se connatre et donc documenter lexistant, 2. Se projeter dans le futur en salignant sur la stratgie mtier, 3. Se donner des rgles pour converger de lexistant la cible par paliers successifs correspondant des tats stables et en contrlant leur application La premire tape est fondamentale, elle comporte une dimension omniprsente de cartographie. Il sagit de fournir une photographie cohrente dun systme qui est par dfinition en constante volution. Le temps de pose se doit dtre le plus court possible pour viter toute impression de flou. Outiller la dmarche fait partie des facteurs cls de succs de cette tape, succs mesur par la validation qui en est faite par les responsables mtier et management. Les travaux dont on trouve ici les livrables ne prtendent pas lexhaustivit mais ambitionnent de fournir de 70 80% des lments cartographiques ncessaires. Les quipes projet les utilisant doivent se les approprier et les adapter leur contexte. Le choix des cartographies Les cartographies sorganisent en niveaux cohrents avec lorganisation dcisionnelle et managriale des entits sous revue. La dmarche est descendante et comporte un fil rouge permettant dassurer la continuit entre chaque niveau pour assurer la traabilit et la cohrence des lments exposs. Ces niveaux sont ici au nombre de 4 : 1. Cartographie stratgique, 2. Cartographie des processus, 3. Cartographie fonctionnelle, 4. Cartographie applicative. Le parti pris est dutiliser des outils simples, cohrents avec la maturit de la dmarche au sein des universits. La limite cette simplicit est celle des outils de reprsentation graphique de type MS Visio ou PowerPoint quil peut tre utile demployer. Les outils permettant une documentation lie et la gestion des rfrentiels de cartographie sont lourds et ncessitent un investissement important dont le dploiement constitue un projet en lui-mme.

Lapproche par sous-ensembles dinformation La dmarche vise limiter les risques des approches radicales dvolution des SI et en matriser les aspects complexes. Dcomposer un SI en sous-ensembles plus petits et cohrents est la faon de le rendre plus apprhendable et den faciliter lanalyse critique. La limite de cette approche par les systmes et les sous-systmes est quelle est dautant plus pertinente quelle applique strictement les rgles de bonnes pratiques et durbanisme dictes par lexprience. Cette dcomposition en blocs sappuie notamment sur lide de cohrence forte / couplage logique faible visant les dfinir de telle sorte que donnes et traitements qui rsident dans un bloc prsentent tout la fois de fortes relations et une frontire bien dlimite avec les blocs connexes. Les exemples rels de cartographie Les exemples de ce guide et du document qui laccompagne ont t initis en ateliers par les membres du groupe de travail ou proviennent des tablissements qui ont particip. Ils ne sont pas conus en tant que standards communs notre communaut, mais se veulent tre des exemples concrets correspondant diverses ralits du terrain.

La cartographie technique dinfrastructure a t carte, cest celle qui est traditionnellement la mieux documente dans lensemble des universits
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La dmarche durbanisation vers un schma directeur Le schma ci-dessous prsente lordonnancement, dans la phase dite urbanisme , des diffrentes cartographies dans une dmarche dabord descendante ( top-down ) puis ascendante ( bottom-up ) pour vrifier que la cohrence et lalignement avec les objectifs nont pas t perdus, en rentrant dans chaque itration dans un niveau de dtail de plus en plus grand. Les travaux en ateliers prsents dans ce guide couvrent cette phase. La suite naturelle sera de poursuivre les travaux dans une phase schma directeur avec la construction du portefeuille de projets qui constitue le Schma Directeur oprationnel du SI.

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5 Cartographier la stratgie dun tablissement


Pourquoi et comment cartographier la stratgie ? Le DSI du MNHN : Il est difficile de formaliser simplement la stratgie dun tablissement : mme si elle est tablie dans le plan quadriennal, nous avons besoin dune formalisation simple et explicite pour comprendre les impacts sur le systme dinformation. Pour ce faire, nous vous proposons dutiliser le diagramme dIshikawa. Cest un outil dchange avec la Prsidence, les Directions, les Services qui permet : damener les directions expliciter leur vision en formalisant les objectifs annoncs et les choix implicites de tenir aussi compte des contraintes externes (changements rglementaires, modifications du code des marchs, des technologies, ) Il permet dillustrer lutilisation du fil rouge en faisant comprendre travers une logique linaire simple comment passer des objectifs politiques et mtier aux objectifs SI qui seuls permettent une expression sous forme de projets et vice versa de lier ces projets la stratgie de ltablissement. Cest un lment fondamental pour illustrer de quelle faon le SI cre de la valeur. Les rgles de bonnes pratiques et durbanisme qui sappliquent cette cartographie sont prsentes dans le tableau ci-dessous.
Action (priorit 1)

J'ai vritablement commenc utiliser les diagrammes d'Ishikawa quand on ma demand de faire la synthse des projets de l'tablissement dans le cadre du contrat quadriennal sign avec le ministre. J'ai tenu des runions avec chaque responsable de direction, au cours desquelles je leur ai demand de prciser leurs grands objectifs sur la priode. partir de ces informations, j'ai ralis un diagramme d'Ishikawa pour leur direction, que je leur ai fait valider. Je me suis ainsi retrouv avec six ou sept diagrammes, et j'ai fait l'exercice de les condenser en un seul qui reprsentait le diagramme stratgique de l'tablissement sur les quatre annes venir. J'ai alors tenu une runion avec l'ensemble des responsables. Je leur ai donn d'une part leur propre diagramme, d'autre part le diagramme de synthse. Ces documents ont permis d'changer de faon efficace sur les diffrents niveaux d'objectifs, didentifier les recouvrements, de prciser les priorits, d'affiner les formulations et de retirer les lments de moindre importance. Alors que la plupart de ces personnes n'avaient jamais utilis ce type d'outils, elles ont rapidement compris leur signification et cela a rellement facilit les changes et la discussion. Chacun a fait ses annotations et ses remarques, ce qui m'a permis de finaliser un document qui a t communiqu la direction puis prsent au ministre. Ce document est maintenant une rfrence partir de laquelle il est facile de repartir pour dtailler et prciser les diffrentes actions mener.

Action (priorit 2)

Levier daction a

Levier daction b

Objectif stratgique

Action (priorit 3)

Action (priorit 4)

Niveau Stratgie

Rgles de bonnes Rgles dUrbanisme pratiques Un objectif commence Un objectif ne figure quune par un verbe seule fois dans le diagramme Un objectif est formul Lorsquun objectif est dclin positivement en sous-objectifs, la liste des sous-objectifs doit tre Le libell dun objectif ne exhaustive pour atteindre comprend pas de et lobjectif qui pourrait masquer 2 objectifs Un objectif de niveau le plus fin doit tre associ un KPI Ne pas hsiter dessiner (indicateur permettant de plusieurs diagrammes reconnatre que lobjectif a pour effectuer plusieurs t atteint ou quel % de niveaux de zoom compltude)

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5.1 Modalits de construction des diagrammes dIshikawa


Formalisme des diagrammes dIshikawa Les causes permettant datteindre leffet sont des flches diriges vers leffet Une flche reprsentant une cause est son tour reprsente comme un effet et ainsi de suite. Rgles de construction des diagrammes dIshikawa Un objectif ne figure quune seule fois dans le diagramme Lorsquun objectif est dclin en sous-objectifs, la liste des sous-objectifs doit tre exhaustive pour atteindre lobjectif Les libells doivent tre des phrases courtes commenant par un verbe Ne pas hsiter dessiner plusieurs diagrammes pour effectuer plusieurs niveaux de zoom Inversement, il est possible de consolider plusieurs diagrammes dIshikawa par empilement

5.2 Exemple de la vision stratgique du passage aux RCE2


La cartographie stratgique sous forme de diagramme dIshikawa doit clairement prsenter lobjectif : obtenir lagrment et rien de plus, ou bien prsenter une vision plus long terme dans laquelle les thmes daudit des critres du passage aux RCE sont utiliss comme des leviers dexcellence pour amliorer maturit et qualit managriale densemble. Cest le second parti pris qui a t retenu dans les cartographies prsentes dans ce guide. Cest la raison pour laquelle les thmes : 1. gestion budgtaire et financire 2. gestion immobilire 3. gestion des ressources humaines 4. pilotage et relations avec la tutelle sont traits dans une dmarche de prennisation et damlioration continue. Les facteurs cls de succs qui ont t associs par ailleurs cette dmarche sont les suivants, par ordre de priorit dcroissante : Passage en mode projet Instances de pilotage et de gouvernance Appui fort de la direction au plus haut niveau (Sponsorship) Indicateurs et tableaux de bord Existence de critres dvaluation quantifis (type critres de convergence appliqus aux pays rejoignant lUnion Europenne lors des largissements ) Traitement des carts entre norme RCE et constat de laudit (dlais de rattrapage, )

RCE = Responsabilits et comptences largies rsultant de la loi LRU du 10 aot 2007

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Tmoignage de M. Alain Briolle, charg de mission Management de la Qualit auprs de la Prsidence de Montpellier 3 : Avec la ralisation du rapport d'auto valuation de l'tablissement, il est apparu trs vite que la qualit de service passait par une dmarche d'amlioration continue. Dans un premier temps le travail du groupe de pilotage de lAmlioration Continue a t de recenser les dysfonctionnements lis aux changes d'information internes afin de mieux comprendre et faciliter la communication entre les services, les composantes, la prsidence et les tudiants. partir de l, tout le dispositif de communication a pu tre rorganis. Cette premire phase nous a permis de commencer mobiliser les acteurs de l'universit sur ce type de problmatique. En parallle, une rflexion sur le pilotage des activits s'est engage. Notre objectif pour 2011 est de dvelopper notre dmarche en identifiant les processus clefs de notre activit pour que chacun acquire une vision plus oprationnelle du fonctionnement de notre universit. Nous souhaitons agir dans lesprit d'un processus de certification en privilgiant la fois un travail d'animation de la dmarche qualit dans les services et de formalisation des processus mtiers. Dans ce cadre, Alexandre Sanga , notre Administrateur des Systmes d'Information, m'a prsent son travail sur la cartographie du SI , notamment la partie formalisation des activits mtiers l'aide de la modlisation BPM (Business Process Management) qui m'a paru trs intressante. Nous avons trouv une relle synergie dans nos actions et j'ai propos Alexandre de rejoindre le groupe Amlioration continue. Les travaux que nous menons depuis prs d'un an sur ce thme ont t trs apprcis lors de nos rcents audits et nous prouvent que nous sommes sur la bonne voie pour prparer avec succs le passage aux RCE en 2012 !

Cartographie stratgique :

Passage aux Responsabilits & comptences largies (LRU)


Prendre la responsabilit de la paie Simplifier le pilotage de luniversit Accrotre les comptences en gestion du personnel
Fixer un plafond demplois global Assurer la paye du personnel Fiabiliser les donnes RH Mettre en place des tableaux de bord Mettre au point une liste dindicateurs de pilotage Fiabiliser le Systme dInformation Grer la paie faon Scuriser les processus de paye laborer un schma directeur du S.I Mettre en place une dmarche qualit Formaliser les procdures internes Crer une mission Amlioration continue Maitriser le volume des emplois Suivre consommation des emplois Fixer des nouvelles modalits dintressement du personnel Mettre en place les entretiens annuels individuels Choisir un logiciel de GPEC Optimiser le pilotage de la masse salariale Formaliser la politique de recrutement

Rpartir les crdits selon indicateurs valuer performance des UFR laborer les budgets prvisionnels (BP) laborer compte de rsultat annuel

Permettre le passage aux RCE


laborer un schma directeur immobilier Formaliser la politique patrimoniale Cartographier le patrimoine Faire linventaire mobilier et immobilier Assurer et planifier la maintenance Suivre lutilisation des locaux Mettre en place les audits comptables internes

Etendre le contrle daccs

Renouveler le cadre budgtaire et financier

Mettre en place une gestion de patrimoine

Assurer la certification annuelle des comptes

A.Sanga
alexandre.sanga@univ-montp3.fr

Aller plus loin avec des exemples de cartographies stratgiques dans le complment du guide mthodologique.

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6 Cartographier les processus mtiers


Dfinition Un processus est un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie. Un processus est compos des lments suivants : un objectif des activits des acteurs une structure Un processus est li aux deux concepts de : ressource vnement Il existe de nombreuses faons de formaliser un mme processus. Les processus peuvent tre reprsents de 2 faons complmentaires : 1. Les cartographier, cest-dire les lister par domaines cohrents (qui prfigurent les sous-systmes) dans une vue plutt statique. Cest aussi une tape ncessaire pour mettre en regard processus et objectifs et identifier ainsi les processus modliser car porteurs des enjeux les plus significatifs dans le contexte de luniversit. 2. Les modliser, cest--dire dcrire les enchanements dactivits entre intervenants qui concourent la ralisation dune production dans une vue dynamique. Lobjectif est ici leur optimisation c'est--dire laugmentation de leur efficacit. Comme il ny a pas de rsultats sans preuve de rsultat cela ncessite dy associer de 1 2 indicateurs pertinents. Ce peut tre une tape dans lapproche descendante (toujours) mais aussi le point de dpart immdiat dactions damliorations court terme selon limportance des enjeux et lcart dtect lors de la confrontation entre processus existants et processus cibles.

Lcueil le plus pnalisant serait de vouloir cartographier sans avoir dobjectif doptimisation pralable et ainsi de prtendre une exhaustivit aussi inutile que dvoreuse en ressources et en temps . Le niveau de zoom sadapte aux objectifs que lon se fixe, lev pour les passages o lon croit pouvoir dceler des gisements doptimisation, faible pour des cheminements qui semblent a priori moins intressants. Ce niveau de dtails sajuste et se modifie en permanence au fur et mesure de la modlisation. Les objectifs fixs pralablement la modlisation ncessitent de connaitre prcisment les axes stratgiques de ltablissement. La connaissance du but atteindre permet dhabiller la modlisation dindicateurs de performance ou de maturit.

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Voici un exemple de cartographie des processus dinscription administrative des tudiants :

Anne-Lise, universit de Lille 2 : Jai ralis avec les responsables de services des entretiens durant lesquels nous avons identifi les principaux processus mtier ainsi que des rfrents fonctionnels. Je suis partie de cette liste de grands processus / rfrents pour raliser un schma global de ces processus (voir exemple ci contre) et pour planifier des interviews. Ce schma a servi de point dentre pour les interviews (positionnement du processus dcrit). Lors des entretiens, jai not le droulement des diffrentes tches / activits de chaque processus telles quon me les dcrivait. Je suis ensuite revenue sur les points claircir. Jai alors rdig un compte-rendu contenant une description des diffrentes tches que jai fait valider par linterview puis par le responsable du service. Enfin, jai procd la ralisation du schma de chaque processus en notation BPM-N, que jai prsent et expliqu. Les personnes rencontres ont rapidement compris les schmas. Elles ont apport des remarques constructives qui mont permis daboutir des reprsentations auxquelles elles adhraient pleinement. Ces documents permettront de faciliter les changes entre le service informatique et les rfrents mtiers lors des prochaines actions mener (choix dune nouvelle solution applicative, automatisation de certaines tches, ).

Ce qui est recherch ici est lexhaustivit des macro-processus, cohrents indpendamment de lorganisation existante. Cette cartographie est le point dentre dun dialogue avec les fonctionnels dans le but de reprsenter les processus selon la notation BPM-N.

Les rgles de bonnes pratiques et durbanisme qui sappliquent cette cartographie sont prsentes dans le tableau ci-dessous. Niveau Rgles de bonnes pratiques Cartographie : les processus oprationnels, de pilotage et de support doivent tre distingus Modlisation : dcomposition limite 3 niveaux (un sous-processus est un processus, donc satisfait sa dfinition) Ne pas hsiter dessiner plusieurs diagrammes pour effectuer plusieurs niveaux de zoom Rgles dUrbanisme

Mtier

Une activit dun processus appartient un et un seul SI

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Un exemple de modlisation (notation BPM-N) simplifie :


On recherche ici : des sous-processus ou activits identiques prsents dans des processus diffrents en vue de les mutualiser, des transferts de donnes multiples et redondants entre les acteurs au cours des activits du processus pour identifier les rfrentiels prioritaires implmenter. Comment reprsenter les processus ? Cartographie : sappuyer sur les sous-systmes de ltablissement et en vrifier lexhaustivit et la pertinence Modlisation : sappuyer sur la notation BPM-N o elle permet avec un nombre restreints dobjets de modliser des processus complexes (le chapitre 10 prsente plus avant les outils disponibles)

Un exemple de linscription administrative des tudiants dans cette notation BPM-N:

(Ralis par les universits de Corte et de Lille-2) Prconisations Il est utile de dvelopper une convention de modlisation des processus . Elle comporte : Un guide dentretien dcrivant le droulement dun atelier type. Il peut tre bas sur les recommandations vues ci-dessus Des exemples de processus formaliss Les normes de modlisation : rgles de nommage, abrviations autorises Une description du niveau de dtail recommand Des contacts utiles, incluant des modlisateurs rfrents et le responsable BPM, garant de la mthodologie Les rgles de documentation et des exemples de documents types La faon de stocker et de diffuser le processus aprs lentretien (sur lintranet, sur un disque partag, etc.)

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6.1 Modliser un processus existant


La dmarche de modlisation commence toujours (ou devrait toujours commencer) par celle des processus existants. Il y a cela 2 avantages majeurs : 1. ils seront disponibles pour lanalyse des carts entre lexistant et la cible, stade prcurseur lanalyse des volutions dorganisation devant tre opres ; 2. dans les premires mises en uvre, cela permet de squencer les tapes dapprentissage en introduisant la nouveaut propre cette dmarche sur un processus connu, amliorant ainsi son appropriation. Une fois matrise il est alors possible de lappliquer dans une vision projective et optimise. Le processus cole retenu est un processus mtier : linscription administrative des tudiants. Il prsente beaucoup davantages. Il est riche et expressif, il est partag par tous les tablissements et il reste assez simple et linaire. Les travaux mens en atelier ont consist : en premier lieu tablir une premire modlisation propre chaque tablissement prsent sur cette base, faire travailler les participants en sous-groupes pour en amliorer la prsentation formelle et la compltude, retenir les plus achevs pour servir de base la construction dun invariant puisque ce processus mme sil nest pas identique est commun tous les tablissements.

6.2 Schma du processus existant


Le schma du processus modlis selon la norme BPM-N laide de loutil Bizagi est insr plus loin dans le document. Le fait quil ny ait pas une unique faon de modliser un processus laide dune norme BPM-N assez permissive a permis daboutir une reprsentation que les participants ont reconnue comme raliste et partageable en tant qu invariant des pratiques : cest l sa seule ambition. Deux questions sont restes en permanence lesprit de ses rdacteurs : 1. que veux-je montrer avec cette modlisation ? 2. vais-je pouvoir ainsi montrer comment loptimiser ? Ce sont les questions directrices de toute modlisation de processus. Six constituants sont ncessaires en plus des activits proprement dites pour construire une modlisation : 1. les objectifs de ltablissement ; 2. un point dentre et un point de sortie, permettant la fois de dlimiter un primtre et de faire la jonction avec les autres processus pour couvrir un domaine sans trous ni recouvrements ; 3. des acteurs ; 4. des indicateurs (selon le principe pas de rsultat sans preuve de rsultat) ; 5. des rgles mtier (aussi appeles rgles de gestion) ; 6. des objets du mtier , cest--dire des ensembles de donnes cohrents manipuls dans le processus. Un dossier, un diplme sont des exemples de ces objets, comme le sont toutes les donnes de rfrences.

6.3 Entre/ sortie du processus existant


Lentre du processus est lexpression de la volont dun candidat tudiant sinscrire dans ltablissement. La sortie normale est lobtention par ltudiant de sa carte qui matrialise son inscription. Elle correspond pour ltablissement au paiement des droits dinscription dune part, lautorisation pour le candidat tudiant dassister aux cours de sa filire dautre part. Les autres sorties sont des arrts de processus dinscription lis la dtection dune interdiction, des conditions daccs non remplies, un paiement non abouti. La sortie soft de ce type est une proposition de rorientation.

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6.4 Acteurs du processus existant


Les acteurs sont tous ceux qui participent lexcution du processus. Le choix fait ici a t de considrer 3 grands acteurs : 1. ltudiant lui-mme 2. ltablissement travers 3 entits : la scolarit, lagence comptable et les composantes 3. les applications auxquelles les uns et les autres ont accs, le choix majeur fait ici tant de les distinguer de ltablissement du fait : a. Dune possibilit limite pour ltablissement de faire voluer librement ces applicatifs, b. Du souci de mettre en vidence quels seraient les acteurs impacts en cas de changement dapplicatif

6.5 Indicateurs courants du processus existant


Les principaux indicateurs cits comme pertinents, mais pas toujours mis en uvre, comprennent : Nombre dentres dans le processus dinscription (min/max par jour douverture des inscriptions) Dlai entre entre et sortie normale (moyenne, mini, maxi) Taux de sorties autre par nature en proportion des entres par filires Dlai moyen dattente dans la file en prsentiel (enqute par sondage) Proportion de processus web mens jusqu leur terme Proportion de processus web aboutis par rapport au nombre total dinscriptions

6.6 Rgles et objets du mtier du processus existant


Ces 2 lments nont pas t dvelopps dans le cadre de cette tude : ils sont spcifiques chaque tablissement.

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Les acteurs

Processus dinscription administrative

Prinscription administrative

Inscription administrative phase #1

Point dentre

Inscription administrative phase #2

Prinscription pdagogique

Point de sortie

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6.7 Description du processus cible


Par construction, un processus cible est un processus (au moins partiellement) optimis. Il ne peut ltre que dans une perspective, une vision spcifique : cest la raison pour laquelle les objectifs constituent la premire tape de la dmarche et ce jusqu un niveau oprationnel si cela na pas t ralis auparavant.

6.8 Les objectifs de ltablissement


Il sagit de prsenter laxe directeur dvolution voulu et sa dclinaison en sous-objectifs qui tous concourent sa ralisation. Cela signifie quaucun nest superflu et quaucun na t omis. Un priorisation est cependant utilise pour permettre de concentrer les efforts de ralisation et de dploiement dans le cas o toutes les ressources prvues ne peuvent tre mobilises et quaucun complment ou contournement ne peut tre apport. Majeur, 1 niveau Inscrire plus vite les tudiants pour attirer le plus grand nombre et amliorer la rtention en slection positive
er

Majeur, 2 niveau 1. Faire du web le point unique dinscription 2. Offrir le paiement en ligne 3. Fournir une information complte sur les filires 4. Amliorer rapidit et qualit des prinscriptions 5. Amliorer rapidit et qualit des inscriptions 6. Amliorer les indicateurs

me

Lanalyse du processus existant montre le paralllisme entre les actions produites par une inscription saisie par un gestionnaire et celle faite par ltudiant lui-mme par internet. Un axe damlioration consiste transfrer la majeure partie de la charge de saisie ltudiant avec : un avantage, le taux derreurs de saisie sur ses paramtres personnels sera de fait beaucoup plus faible voire nul (des indicateurs a posteriori devraient permettre den mesurer limpact dans le processus actuel) une contrainte, celle de disposer dun site suffisamment performant et attractif pour ninduire aucun arrt ou rejet dans le processus un inconvnient, une hausse probable du taux de dclarations volontairement errones ou mensongres pour lesquelles il faudra mettre en place un dispositif spcifique. Les objectifs, stratgiques, peuvent tre reprsents sous la forme dun diagramme dIshikawa (les numros correspondent aux priorits):

2 - Fournir une information complte sur les filires


Raliser des documents lectroniques et papier Utiliser les rseaux sociaux Maintenir jour le site Web Faire des rponses personnalises aux tudiants qui ont choisi er lUniversit en 1 choix

1 - Faire du Web le point unique dinscription

3 - Amliorer rapidit et qualit des prinscriptions

Faire un site Web permettant la prinscription et linscription Offrir des bornes en libre - service

Ouvrir les pr - inscriptions le plus tt possible Rpondre rapidement Tester le niveau de franais des tudiants

Offrir une assistance pdagogique (orientation) associe aux bornes en libre - service.

Amliorer lergonomie de lapplication

Simplifier le processus dinscription Tester le niveau danglais des tudiants

Dvelopper le paiement dmatrialis

Inscrire plus vite les tudiants pour attirer le plus grand nombre et "amliorer la rtention en slection positive"

4 - Amliorer rapidit et qualit des inscriptions

5 - Offrir le paiement en ligne

6 - Amliorer les indicateurs

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6.9 Propritaire du processus


Le propritaire du processus est un sachant , reconnu et valoris comme tel, qui a pour responsabilits : deffectuer la veille mtier sur le processus dont il a la charge (benchmarking auprs dautres tablissements franais ou non, suivi et dveloppement des indicateurs,) ; den assurer la qualit et loptimisation permanente (animation dateliers de rvision du processus,..) et dtre ce titre promoteur de nouvelles propositions dvolution ; de veiller la diffusion et la comprhension de la documentation de ce processus auprs de tous ses acteurs anciens et nouveaux. Ce nest pas ncessairement un acteur du processus. Ce serait lui qui dans le cas prsent ici aurait document la proposition dvolution vers le web comme medium massivement utilis pour les inscriptions avec toutes ses mesures daccompagnement. Tmoignage et retour dexprience de lUniversit de Corse Les rapports entre services lUniversit de Corse sont facilits par la proximit des personnes. Cest donc tout naturellement quun binme a pu se former entre la DSI (Pascale Urbani) et Fely Mondiegt, de la DEVU (Direction de la Vie tudiante). Suite au choix du thme des Inscriptions Administratives, Pascale Urbani a sollicit Lionel Bet, Directeur de la DEVU, pour laider modliser ce processus. Les objectifs et les supports exposs correspondaient exactement aux besoins de la DEVU, Fely a donc rejoint Pascale dans cette dmarche. Le binme a dbut sur un change de comptences simples : Fely donnait les informations et Pascale les modlisait laide de loutil Bizagi. Puis elles ont participes la runion du groupe de travail Paris, et les savoir-faire se sont mls. Lactivit sest affine vers une rflexion plus labore, puis est entre rellement dans la dmarche BPM (objectifs, acteurs, indicateurs, rgles mtiers, ...). Sduites et convaincues de lutilit de cette dmarche, elles ont pu alors organiser une formation BPM pour les directeurs et certains services supports de lUniversit de Corse.

6.10 Acteurs du processus cible


Les acteurs sont identiques ceux du processus existant. Une granularit plus fine est ncessaire pour prendre en compte le dveloppement de conseillers pdagogiques accompagnant les tudiants pralablement dirigs vers les bornes en libre service dans les locaux de ltablissement.

6.11 Indicateurs du processus cible


Ces indicateurs sont, pour un premier bloc, identiques ceux dvelopps autour du processus existant, mais ils doivent cette fois tre suivis, et leurs volutions analyses : cest en effet sur des valeurs cibles de ceux-ci que linvestissement en un nouveau processus a t justifi puis ralis. Le nouveau processus se doit de dmontrer que les espoirs doptimisation et de cration de valeur placs en lui sont atteints voire dpasss.

Le second bloc dindicateur concernera le deuxime volet de lambition qui est d amliorer la rtention en slection positive . Lobjectif pos est didentifier non seulement les tudiants ayant le plus fort taux estim de russite mais aussi ceux dont les tudes antrieures, les sujets dintrt, les caractristiques personnelles (profil, pays dorigine, ) sont le plus en adquation avec la stratgie de dveloppement de ltablissement (domaine de recherche, partenariats interuniversitaires, etc.).

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6.12 Schma du processus cible


Ce schma apporte 2 lments forts par rapport lexistant : Pour la phase de prinscription, lintroduction dun scoring (valuation) de ltudiant comportant 2 versants : o un conseil ltudiant sur ses chances de succs dans la filire choisie en fonction de son diplme dorigine et de son profil. Cest l orientation active , o pour ltablissement, sur la base dune analyse multicritres, une recherche de rtention de catgories particulires dtudiants fort potentiel (profil dexcellence dans des domaines de recherche particulirement valoriss, ). Cest la slection positive . Pour la phase dinscription, le positionnement du paiement comme dlimitant les 2 phases de linscription me administrative. Linscription pdagogique peut commencer et se poursuivre paralllement la 2 phase de linscription administrative.

Le schma ci-dessous est un exemple de processus-cible dfini en atelier pour linscription administrative des tudiants :

6.13 Mtriques du processus cible


Le schma qui suit comporte plusieurs dimensions dintrt : Il fournit un fil rouge entre objectifs et processus cibles ; Il dcompose les objectifs oprationnels en actions pratiques (celles-ci restent cependant valuer en ressources ncessaires, planifier et prioriser) ; Il rappelle quelles sont les mesures de ralisation qui regroupent indicateurs et mesures de mise en uvre.

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Matrice de correspondance objectifs / processus


pa ra tio Pr n ca in m sc pa rir Pr gn e ad e in in m sc sc in rir rip ist In e sc tio ra p rir tiv n da e em go ad In en gi m sc qu in t rir ist em e ra ad en in tiv m sc em t in r ir ist en ep ra tp d tiv ha ag em se og en #1 iq tp ue ha m se en t #2

Stratgie globale

Stratgie dtaille

Traduction oprationnelle

pr

Mesures de ralisation

Raliser des plaquettes, des brochures, des tracts lectroniques et sous forme papier Participer des salons et vnements Fournir une Utiliser de nouveaux canaux information complte sur les (rseaux sociaux, forums Internet, ) filires tant sur Amliorer la pertinence de le Web qu'en la communication communication Amliorer l'information du directe site web (100% jour, ) Tlphoner ou envoyer des messages cibls individuels ceux qui ont choisi l'universit en choix 1 (slection positive) Fournir une interface Web pour que l'tudiant puisse se pr-inscrire et s'inscrire Offrir des bornes en libreservice (Intranet)

- Mettre en place une quipe de campagne - Dvelopper un systme de parrainage - Analyser les primo-inscriptions par canal - Analyser la frquentation du site - Utiliser les rsultats des enqutes de l'"Observatoire de la vie tudiante"

Taux d'inscription complte via le web


X X X X X X

Faire du Web le

"Inscrire plus point unique dinscription vite les tudiants pour attirer le plus grand nombre" et "amliorer la rtention en slection positive"
Amliorer les prinscriptions en rapidit et en qualit

Permettre l'accs l'application depuis l'Internet

Offrir une assistance pdagogique (orientation)

Ouverture des prinscriptions le plus tt possible Donner une rponse rapide Tester le niveau de franais des tudiants Rpondre par un courrier personnalis avec proposition de rorientation si ncessaire Amliorer l'application : charte graphique , ergonomie Amliorer le processus d'inscription en le simplifiant

- Dure d'attente moyenne par sondage prsentiel - Temps de cycle de chaque session - Taux de succs sur un cycle commenc - Nombre d'inscrits par le Web / nombre d'inscrits total - Taux de succs sur un cycle commenc - Nombre de personnes orientes / nombre d'isncrits total - Taux de personnes ayant suivi les prconisations (fiche spcifique en cas de maitien du dossier papier, fonction logicielle, ) - Dure moyenne de chaque intervention Stratgie commune entre Service Scolarit et DSI pour amliorer l'outil - Ractivit pdagogique plus importante - Mesure des dlais intermdiaires Ralisation d'une application de Quizz en ligne - Ractivit pdagogique plus importante - Mesure des rorientations par "processus" d'origine Stratgie commune entre Service Scolarit et DSI pour amliorer l'outil - Stratgie commune entre Service Scolarit et DSI pour amliorer le processus - Analyser la dure des sous-processus - Analyser les rejets par nature et origine - Ralisation d'une application de Quizz en ligne - Favoriser les publications internationales ultrieures en EN - Orienter vers un complment d'anglais dans le cursus de formation - Analyser les rejets par nature et origine - Analyser les paiements par type de support

x x

Amliorer les inscriptions en rapidit et en qualit

Tester le niveau d'anglais des tudiants Dvelopper le paiement dmatrialis

Offrir le paiement en ligne Amliorer les indicateurs

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6.14 Complments apporter au processus cible


Les complments apporter au processus cible portent plus particulirement sur : la dfinition des objets mtiers tant obligatoires quoptionnels, notamment pour ceux dentre eux susceptibles dtre des donnes de rfrence ; une premire valorisation conomique du processus (cot direct de fonctionnement du processus avant et aprs optimisation compar la valeur gnre, ventuellement sur plusieurs annes) ; lanalyse des risques lis chaque sous-processus et tche en cas darrt, de retard ou de dysfonctionnement; une analyse sur lajustement possible du niveau de service de faon structurelle ou conjoncturelle (cas de surcharge momentane des SI par exemple conduisant au maintien de la qualit de service pour les tudiants cibles, ) ; la description des rgles mtiers : critres de dfinition dun tudiant haut potentiel,

Aller plus loin avec les exemples de cartographie dans le complment du guide mthodologique.

7 Cartographier les fonctions du SI


Possder une vision globale de son systme dinformation est une tche complique. La principale question est : que reprsenter et quel niveau dabstraction ? Nous proposons dadapter le modle propos par les urbanistes sous la forme suivante en 5 zones : La zone dchange (interface avec lextrieur, prise du SI) : nous retrouvons ici les changes (ou principaux flux) avec les partenaires. La zone des donnes compose des rfrentiels de donnes et de rgles (informations communes au cycle de vie stable) et du gisement de donnes (informations dynamiques et prennes, valeur de luniversit) comme les notes des tudiants. La zone de pilotage (zone ddie aux processus de gouvernance) comme lensemble des indicateurs lis aux RCE demands par la prsidence. La zone dopration (qui regroupe les activits lies au mtier) comme lenseignement, la recherche, la pdagogie. La zone de ressource (zone ddie la gestion des ressources interne) comme la gestion financire, la paie, la comptabilit, la gestion RH, le support informatique aux utilisateurs.

Cette formalisation du systme dinformation permet dengager le dialogue entre la maitrise douvrage et la maitrise duvre en utilisant le mme vocabulaire.

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Exemple dune cartographie globale pour un tablissement :

Les rgles de bonnes pratiques et durbanisme qui sappliquent cette cartographie sont prsentes dans le tableau cidessous. Niveau Rgles de Bonnes pratiques Rgles dUrbanisme Cette cartographie doit comporter 6 zones: La zone dchange La zone de gisement de donnes La zone de rfrentiel de donnes et de rgles La zone de pilotage La zone dopration La zone de ressource Rgle dunicit des lots Rgle dasynchronisme des lots Rgle de cohrence forte et couplage faible entre blocs (lots ou quartiers) Un lot comporte obligatoirement une prise Toute communication entrante ou sortante dun lot passe par sa prise Seules les prises communiquent avec le gestionnaire de flux Une donne est sous la responsabilit dun lot et dun seul Les projets mettent jour cette cartographie au moment de la mise en production dune nouvelle application ou de larrt dune application en production

Fonctionnel

Aller plus loin avec des exemples de cartographies fonctionnelles dans le complment du guide mthodologique.
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8 Cartographier les sous-systmes


Un systme est une entit qui peut tre dfinie par les lments qui y entrent et qui en sortent et tre vue comme une bote noire . Il est rput tre parfaitement efficient, toute ablation dun lment mettant en pril lquilibre densemble et la qualit, si ce nest ses productions. Si une telle dfinition a le mrite dtre concise, son application pratique est loin dtre immdiate. Pour le rendre prhensible et communicable, on recherche une dcomposition en sous-systmes plus clairs. Un sous-systme est un systme qui doit rpondre la dfinition ci-dessus. Les sous-systmes dune universit peuvent tre cartographis de la faon suivante :

Passage des sous-systmes aux macro-processus Le va-et-vient entre la cartographie des sous-systmes et la cartographie des macro-processus est permanent dans la premire phase danalyse, lune sappuyant sur lautre pour maintenir le fil rouge mentionn prcdemment. Cest lorsquelles sont totalement cohrentes lune avec lautre que lon peut considrer avoir atteint une version stable.

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9 Cartographier les applications


Cette cartographie est la pierre angulaire de la dmarche itrative. Cest en rapprochant fonctions prsentes et fonctions attendues connectes aux processus cibles que les objectifs de lurbanisation vont tre mis en uvre (modularit, rutilisation, mise en uvre dune architecture de services). Lanalyse critique doit porter sur toutes les applications et sur lensemble des flux inter-applicatifs.

Comment cartographier une application ? Cette cartographie est centre sur lexistant applicatif de lentit. La meilleure pratique consiste utiliser un modle tel que celui propos ci-dessous. Il est appliqu idalement toutes les applications (y compris et peut-tre surtout aux applications priphriques du type MS Excel/ MS Access nes au cours du temps). Dans la pratique, outre les applications de type tableurs mentionnes ci-dessus, seront particulirement dtailles en premier lieu : Les applications utilises par le plus grand nombre, particulirement mal notes dans les enqutes de satisfaction Les applications les plus anciennes, les plus mal documentes, celles reposant sur les ressources les plus sensibles, . 3 Les applications de conqute qui permettront lentit de dgager des avantages comptitifs Fiche applicative en 4 volets, de son primtre au mode de dploiement et aux mtadonnes quelle gre :

Aller plus loin avec des exemples de cartographies applicatives dans le complment du guide mthodologique.

Selon la nomenclature du Gartner Group les applications peuvent tre classifies en 3 familles : les applications utilits assurant les fonctions de base (60 70% des applications en nombre), les applications amlioration tendant accrotre les rsultats (25 30%), les applications conqute visant acqurir un avantage concurrentiel rel (0 10%).
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10 Des outils pour modliser et cartographier


10.1 Des outils pour modliser
Les outils associs au BPM ont lambition daller beaucoup plus loin que la seule modlisation et doffrir des fonctionnalits de documentation, de gnration dcrans de work-flow voire de simulation. La recherche dun tel outil est en soi un projet qui dpasse, et de loin, les ambitions de cette tude. Ils sont cependant quelques uns offrir ou plutt mettre disposition gratuitement leur module de modlisation. Cest le cas de Bizagi qui a t utilis dans les ateliers consacrs aux processus, essentiellement parce quil a t le premier proposer une telle ouverture, que son diteur est anim dune forte volont de dlivrer un produit de qualit, quil est en franais, et quil permet de gnrer automatiquement la documentation : http://www.bizagi.com Conforme la normalisation BPM-N 1.2 il offre quelques intrts supplmentaires. Voici les lments utiliser pour modliser tous les processus, y compris les plus compliqus :

Les autres outils disposant dun modeleur gratuit qui peuvent tre cits sont : Tibco, class 2me BPMS par Waters en 2005 : http://www.tibco.com Savvion : http://www.savvion.com/bpm-products/ ActiveModeler, gratuit pour un usage non-commercial : http://www.activemodeler.com/ Le premier des modeleurs payants est MS Visio qui dispose de bibliothques de stencils spcifiques mais ne permet pas de vrifier la conformit du schma aux rgles : http://www.workflowresearch.de/Downloads/BPMN/ http://www.workflowresearch.de/Downloads/BPMN/Tomi-BPMN_Template.zip

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Pour cela il faut sorienter vers : Process Modeler : http://www.itp-commerce.com o Extension de Visio o Vrification de conformit de schma aux rgles du BPMN o Navigation en profondeur au travers des diffrents niveaux des processus o Gnration de BPEL o Outils de simulation et exports Excel Ou bien encore vers : iGrafx Flowcharter

10.2 Des outils pour cartographier


Les solutions payantes offrent de larges possibilits pour lurbanisation des SI. Elles ciblent des structures importantes faisant de larchitecture dentreprise et du BPM des lments de diffrentiation comptitive. Peuvent tre cits (parmi plusieurs dizaines de produits) : Mega, suite darchitecture de lentreprise : http://www.mega.com o Les outils de stratgie dentreprise Modlisation et analyse des processus, Architecture et urbanisation des SI o Planning et gestion de l'volution des systmes o Analyse et cartographie des risques et des dispositifs de contrle Les outils de conception de systme pour la planification de l'volution des systmes Les rfrentiels dentreprise Les bibliothques de mthodes (ITIL, TOGAF) Win Design : http://www.win-design.com/fr/index.htm IDS Scheer (ARIS) : http://www.ids-scheer.fr/fr/index_fr.html

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