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PARTIE chapitre Notions

II Le processus et le diagnostic stratgiques


6 Le diagnostic stratgique
Diagnostic interne Diagnostic externe Lvaluation de la situation stratgique de lorganisation se fait par le biais dun diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et dlimite son positionnement face lenvironnement. Du point de vue interne, il prend la forme dun inventaire des forces et des faiblesses en terme de comptences et de ressources mais il na de sens quau regard du diagnostic externe qui porte sur toutes les menaces et opportunits de lenvironnement Le diagnostic stratgique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouvent soit au plan global de lorganisation soit pour chaque domaine dactivit. Que ce soit au plan de l'analyse interne ou de lanalyse externe, le professeur pourra s'appuyer sur des exemples tirs de situations dentreprises ou dautres organisations. Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par ltude des ressources internes (quipements, gestion des ressources humaines, recherche-dveloppement, mercatique, ressources immatrielles) et des comptences de lorganisation (savoir-faire dvelopps, matrise technologique). Sur le plan de l'analyse externe, les menaces et opportunits pourront tre illustres partir de ltude : - de la concurrence, des avantages concurrentiels crs ; - des acteurs environnementaux tels les associations consumristes, les mouvements cologistes ; - de lvolution du cadre lgal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et information du consommateur Vidos Dossier documentaire Grille de questions TD : 4 sances Cours : 4 sances TD 1 Cours Q12 Introduction 1 Le diagnostic EXTERNE 1.1 lanalyse du macro environnement dfinition mthode PESTEL Q37 1.2 lanalyse du micro environnement les forces concurrentielles 2 le diagnostic INTERNE 2.1 - Dfinition Q 8 10 2.2 Analyse des ressources et des comptences 2.3 La chaine de valeur Q 11 13 3 Lavantage concurrentiel

Sens et porte de ltude

Supports Dure

TD Droulement 2

Cours TD

Cours TD Cours

4 Piste dvaluation

Evaluation : Etablir le diagnostic stratgique dune organisation

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Le choix d'une stratgie par une entreprise ncessite au pralable l'analyse de l'environnement et l'analyse des forces et faiblesses de l'organisation. Cette analyse porte le nom de diagnostic stratgique.

I.

Le diagnostic stratgique externe


A. L'analyse du macro-environnement

1. Dfinition Le macro-environnement concerne les facteurs globaux influenant les organisations quel que soit le secteur d'activit. L'organisation ne peut pas influer significativement sur ces facteurs globaux. L'analyse de ces facteurs globaux dtermine des menaces et des opportunits pour l'organisation. L'organisation doit avoir une activit de veille sur ce macro-environnement pour anticiper les menaces et opportunits. 2. La mthode PESTEL La mthode PESTEL est un outil permettant de dcouper le macro-environnement en 6 grands domaines. Dans chaque domaine, il faut rechercher les influences sur l'organisation l'heure actuelle mais aussi dans l'avenir.

B. L'analyse du micro-environnement les de PORTER

les 5 forces concurrentiel-

Au niveau de chaque Domaine d'Action Stratgique, 5 forces conditionnent la capacit des entreprises gnrer du profit. La hirarchie de ces 5 forces permet de dterminer les facteurs cls de succs du secteur. Plus ces forces sont leves, moins l'entreprise a un potentiel de profit lev. Les entrants potentiels : ils dpendent des conomies dchelle, des barrires lentre, des besoins en capitaux, de laccs aux matires premires, de laccs aux canaux de distribution. Les produits de substitution : ils dpendent de la propension des clients acheter des produits de remplacement, du niveau relatif des prix, des innovations technologiques, des profits du secteur Les clients et les fournisseurs ont un pouvoir de ngociation qui dpend de leur concentration, de leur nombre et de leur taille, des quantits achetes, de la transparence du march. Les concurrents du secteur : la relation avec eux dpend de la nature du march (oligopole), de la diversit de la concurrence, de la croissance du secteur, de lenvironnement technologique

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Le schma ci-aprs reprsente les 5 forces en action.

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II. Le diagnostic stratgique interne


A. Dfinition
Le diagnostic interne consiste analyser l'organisation et ses domaines d'activits stratgiques (DAS) pour en dterminer ses forces et ses faiblesses.

B. Analyse des ressources et des comptences


Cette analyse peut tre mene au niveau global de lentreprise mais aussi au niveau de ses domaines dactivit stratgique. Ce sont les crits dEdith PENROSE sur la croissance de lentreprise qui sont, en 1959, lorigine de ltude des ressources de lentreprise. Elle distingue alors deux catgories de ressources : les ressources tangibles et les ressources humaines. Depuis ces travaux, lapproche par les ressources sest dveloppe et plusieurs types de ressources font lobjet dun diagnostic conduisant la mise en vidence des forces et des faiblesses de lentreprise.

1 - Quels types de ressources valuer ?


* Les ressources tangibles Le diagnostic des ressources conduit analyser les ressources tangibles, cest--dire les actifs observables et matriels ncessaires la ralisation de lactivit de lentreprise. Ce sont : les quipements et les ressources physiques : il sagit dtudier leurs caractristiques (notamment en termes dge, de localisation, dvolution technique, de flexibilit) car elles ont des consquences pour lentreprise en termes de cots et de qualit et peuvent la placer en position de force ou de faiblesse par rapport ses concurrents ; les ressources financires : il sagit dtudier les rsultats de lentreprise, sa rentabilit, son niveau dendettement, ses sources de financement possibles court et long termes, afin dvaluer sa position financire actuelle par rapport celle de ses concurrents et de dterminer sa capacit mobiliser de nouvelles ressources financires ; les ressources humaines (dans leur dimension quantitative) : il sagit par exemple de sintresser leffectif salari et sa pyramide des ges pour dterminer les points forts et les points faibles de lentreprise. * Les ressources intangibles Elles sont moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractre immatriel. Le diagnostic des ressources intangibles porte sur :

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les ressources humaines (dans leur dimension qualitative) : ltude porte sur le niveau de connaissances des salaris, sur leur savoir-faire et expriences, ainsi que sur leur adaptabilit, leur motivation ou leur capacit dinnovation, rendus notamment possibles par la politique de GRH de lentreprise ; les ressources technologiques : il sagit en particulier de sintresser aux brevets dtenus par lentreprise et aux efforts mens dans le domaine de la recherche-dveloppement les autres ressources immatrielles : elles englobent la rputation et limage de marque de lentreprise, sa notorit.

2.- Comment et pourquoi identifier les ressources stratgiques ?


Au cours de lvaluation de ses ressources, lentreprise doit identifier celles qui, parmi ses ressources tangibles et/ou intangibles, sont stratgiques pour elle. Cette identification se fait en analysant les ressources par rapport deux critres : leur valeur pour les clients : cest leur capacit crer une diffrence aux yeux des clients par rapport aux ressources des concurrents (ex. : la marque Nespresso) ; leur exclusivit pour lorganisation : elle est lie la raret des ressources, leur difficult dimitation et leur non-substituabilit avec celles des concurrents (ex. : la marque Nespresso). Lidentification de ses ressources stratgiques permet lentreprise de savoir quelles sont les ressources qui constituent pour elle une faiblesse et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.

3 Lanalyse des comptences


Les comptences dsignent les capacits de lentreprise utiliser et dployer des ressources pour atteindre un objectif donn. Daprs HAMEL et PRAHALAD, lentreprise qui russit le mieux est celle qui sait se concentrer sur ses ressources et ses comptences, et pas celle qui sadapte le mieux son environnement comme le disait PORTER ! La cl de lavantage concurrentiel rsiderait dans la matrise des comptences, dans lutilisation de savoir-faire, la capacit innover. Les dirigeants devraient donc se focaliser sur ces comptences cls. Il faut donc dterminer la comptence distinctive ou fondamentale, c'est--dire le savoir-faire sur lequel est base lactivit et qui lui procure un avantage sur ses concurrents. Cette comptence est trs importante dans l'analyse car c'est sur elle que la stratgie est base. Lors d'un diagnostic stratgique, seront values : les comptences de mtier : il s'agira d'valuer le (ou les) mtier(s) o l'organisation dispose d'un savoirfaire qui serait mme de prsenter un avantage concurrentiel (ex. : des cots de production moins onreux que les concurrents) et ceux o le savoir-faire de l'organisation n'est pas suffisant (ex. : qualit infrieure). En fonction des objectifs atteindre et des ressources disponibles, tel ou tel mtier pourra tre privilgi les comptences technologiques : anticipation des innovations technologiques Les comptences distinctives pour savoir lesquelles sont sources davantage concurrentiel pour lentreprise.

C. La chane de valeur
D'aprs M. Porter, la chane de valeur permet d'analyser les diffrentes activits de l'entreprise. Cette chane permet de mesurer, pour chaque activit, le cot et la part la cration de valeur. Par cette comparaison valeur/cot, l'entreprise dtermine ses activits cls c'est--dire celles permettant de lui procurer un avantage concurrentiel.

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Cette analyse permet de dfinir les facteurs cls de succs (FCS), ce sont des caractristiques organisationnelles et technologiques lies l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution des cots, l'image donne par l'entreprise, les technologies spcifiques utilises, les capacits financires, etc.

III. L'avantage concurrentiel


A. Dfinition
Lavantage concurrentiel ou avantage comptitif est tout ce qui permet une organisation de surpasser la concurrence. Il diffre du facteur cl de succs commun toutes les entreprises prsentes sur le march. LAC peut tre : - une particularit du produit, - une marque connue inspirant confiance - une faon diffrente dutiliser les rseaux de distribution, - un outil de promotion - une politique de prix avantageuse. - dordre technologique: un savoir-faire particulier matris dans lentreprise, un brevet donnant lexclusivit sur lutilisation dune technique particulire

B. Caractristiques de l'avantage concurrentiel


Pour procurer un avantage concurrentiel, la ressource doit tre : valorisable c'est--dire rpondre un facteur cl de succs ou exploiter une opportunit ou neutraliser une menace. rare. Moins les concurrents ont accs cette ressource, plus la ressource sera considre comme stratgique. non imitable non substituable

C. Le choix d'une stratgie ou les options stratgiques


Une fois le diagnostic stratgique tabli et l'avantage concurrentiel dtermin, l'organisation a le choix entre 3 familles de stratgies : stratgie de spcialisation ou de diversification, - stratgie de domination par les cots ou diffrenciation, - stratgie d'externalisation ou d'intgration.

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IV.

Schma d'ensemble

Diagnostic stratgique

Interne

Externe

Ressources Matrielles Organisationnelles Humaines Financires Technologiques Rputation

Forces

Faiblesses

Environnement Microenvironnement Macroenvironnement

Menaces

Opportunits

Avantage concurrentiel

Stratgie

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