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Formation dIngnieur des Techniques de lIndustrie

Gestion Industrielle Le PDCA (ou Roue de Deming)

DELAFAILLE Patrick FABING Nol WILHELM Marcus

2002-2003
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SOMMAIRE 1. 2. Introduction ........................................................................................................................ 2 Dmarche PDCA................................................................................................................ 3 2.1. Historique ................................................................................................................... 3 2.2. Dfinition ................................................................................................................... 3 2.3. Les 4 tapes du PDCA ............................................................................................... 4 2.3.1. Plan (Prparer, Planifier).................................................................................... 4 2.3.2. Do (Faire) ........................................................................................................... 4 2.3.3. Check (Contrler)............................................................................................... 4 2.3.4. Act (Ragir - Amliorer) .................................................................................... 4 2.4. Pratique....................................................................................................................... 5 2.5. Les 14 points de Deming............................................................................................ 6 3. Outils associs lamlioration continue........................................................................... 7 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. Introduction ................................................................................................................ 7 Plan............................................................................................................................. 7 Do ............................................................................................................................... 8 Check.......................................................................................................................... 8 Act .............................................................................................................................. 8

Exemple industriel.............................................................................................................. 9 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. Introduction ................................................................................................................ 9 Dmarche applique................................................................................................... 9 Plan : Planification des priorits............................................................................... 10 Do : Dveloppement des actions.............................................................................. 11 Check : Contrle des actions.................................................................................... 12 Act : Amlioration de la performance...................................................................... 12 Conclusion du travail ralis .................................................................................... 13

5. 6.

Conclusion........................................................................................................................ 14 Bibliographie.................................................................................................................... 15

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1. Introduction
La dmarche PDCA est une dmarche d'amlioration de tout processus qui consiste raliser quatre grandes tapes majeures : PLAN (Planifier) DO (Raliser) CHECK (Contrler) ACT (Ragir - Amliorer)

Cette dmarche est galement appele Roue de Deming, du nom de William Edwards Deming (bien que ce soit une cration de Shewhart). A chaque tape correspond un certain nombre dactions ncessaires la ralisation et lamlioration des objectifs choisis. Des outils spcifiques intgrs dans la mthode sont ncessaires pour permettre une augmentation rapide du progrs. Il est ncessaire de respecter rigoureusement chaque tape afin dobtenir des rsultats optimaux. Vous trouverez dans ce fascicule de nombreux renseignements sur ces diffrentes tapes afin de raliser un bon PDCA.

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2. Dmarche PDCA
2.1. Historique
Cest au Japon aprs la deuxime guerre mondiale ou la production baisse et o lon se voit confront avec une situation de misre gnralise. Un dsarroi moral profond et une absence quasi-complte de ressources naturelles, tel sont leur dcor d'aprs-guerre. Les Japonais avaient donc besoin d'une boue de sauvetage, et celle qui leur a t prsente leur a parue bonne. William Edwards Deming a prsent ce modle damlioration continue en juillet 1950 au comit directeur du Keidanren. Deming tait l'homme providentiel et expliqua comment accder rapidement au niveau de qualit occidental. Sa rflexion tait : "Commenons par amliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse". Pendant cette priode les Japonais ont sincrement cru que Deming leur dcrivait la pratique Amricaine (qui tait forcment meilleure que la leur puisqu'ils avaient t vaincus), dont on se servait aprs le jeudi noir de 1929 et non pas ses convictions personnelles. Par la suite, les rsultats obtenus taient tellement bons, pourquoi changer ? Ils se sont contents de rajouter quelques strates... qui masquent le socle de dpart. La mthode a ensuite t popularise dans les annes 50, sest dveloppe, et fait partie des mthodes les plus utilises aujourdhui.

2.2. Dfinition
Au sens gnral, la dmarche PDCA est un des moyens classiques de matriser un processus. Deming a proposer de construire un systme de management de la qualit bas sur lenchanement de 4 tapes fondamentales qui permettent de dvelopper au maximum la prvention, afin de rduire le besoin de corrections. Les quatre tapes fondamentales de la dmarche PDCA sont Plan, Do, Check, Act (description 2.3.). Le principe est de procd une amlioration, de vrifier que le rsultat correspond lattente, quil est stable, et ensuite de recommencer. Cette dmarche permet lamlioration permanente de tout processus (qualit, production, conception). Le cycle de Deming peut tre reprsent comme sur la figure 1 :

Progrs

Figure 1 : Le cycle de la roue de Deming

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De tour de roue en tour de roue, lentreprise monte la pente des amliorations. L'altitude de la roue correspond l'indicateur de performance choisi. Cette dmarche damlioration est continue, puisquune fois les quatre tapes ralises, on peut continuer raliser ces oprations afin dobtenir plus de rsultats. Plus la roue tourne, plus les objectifs se ralisent et les rsultats augmentent.

2.3. Les 4 tapes du PDCA


2.3.1. Plan (Prparer, Planifier)
Cette premire tape consiste exposer le problme partir des donnes existantes ou identifier. Aprs dfinition des objectifs atteindre, les causes du problme tudi sont analyses, un plan daction est dfini et des solutions sont proposes avec des indicateurs de suivi. La collecte des donnes peut se raliser partir de tableau de relevs ou des diagrammes de Pareto. Lanalyse des causes est possible en organisant des sances de remue-mninges ou brainstorming, en utilisant le diagramme cause-effet ou tout autre outil qualit permettant doptimiser la premire phase du PDCA.

2.3.2. Do (Faire)
Cest ltape chantier, la construction. Les solutions proposs et dcides en premire phase sont mises en uvre, le plan daction est appliqu et aboutit des modifications et des amliorations.

2.3.3. Check (Contrler)


Il sagit de vrifier la conformit des rsultats par rapport aux objectifs. La mesure des rsultats seffectue en suivant les indicateurs. Les outils utiliss sont par exemple les cartes de contrles, les mesures de capabilit machine ou process, les graphiques de suivi, les audits. Les relevs permettent danalyser les carts, les drives et de ragir en appliquant des actions correctives ou de progrs.

2.3.4. Act (Ragir - Amliorer)


Le suivi des indicateurs du PDCA va permettre dobtenir des informations dont certaines auront pour effet de standardiser lamlioration en faisant en sorte de maintenir le rsultat, en instaurant des rgles de travail, des procdures de contrle, des audits ou des fiches dinstruction. On recherche les amliorations apporter au projet. Cette dernire partie permet galement de ragir en cas de rsultats non-satisfaisants, avant de recommencer un nouveau cycle damlioration. La partie Act (ragir) est le cliquet anti-retour de la roue symbolique.

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2.4. Pratique
Si certaines tapes sont gnralement abrges dans les entreprises, dautres sont hypertrophies. Le plus souvent le management tend dvelopper tout de suite des actions grande chelle, faire tout de suite de gros investissements en esprant en retour faire des investissements rapides. Les tapes les plus ngliges gnralement sont les tapes 1 et 4 (figure 2).

Figure 2 : Une mauvaise pratique Il arrive souvent que la dernire tape soit mal comprise : Act signifie prendre des dcisions mrement rflchies, consolider les amliorations et se prparer au cycle suivant. Principal blocage dutilisation de la mthode : Le refus de consacrer le temps ncessaire la prparation dun projet vient de ce que dans les entreprises les gens ont le sentiment dtre surchargs de travail. Malgr lapparition de nouveaux outils pour traiter linformation et de nouveaux moyens de communication (Internet, Extranet, tlphones portables) la situation ne cesse dempirer. On na pas le temps, on croit savoir, on reste dans le flou. On ne tire pas assez profit des expriences prcdentes. On comprend assez bien la cause des dfauts, mais on ne cherche pas comprendre les causes de lamlioration.

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2.5. Les 14 points de Deming


1. Se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir comptitif, rester prsent et crer des emplois. 2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi par le Japon. Le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses responsabilits, et conduire le changement. 3. Cesser d'obtenir la Qualit au travers des contrles, liminer le besoin de contrle systmatique en fabricant la Qualit. 4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutt le cot total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation long terme loyale et confiante. 5. Amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer la Qualit et la productivit, et par l, rduire les cots en permanence. 6. Gnraliser la formation sur le tas. 7. Amliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de l'entreprise mieux travailler. Vitaminer les directions gnrales, vitaminer l'encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise. 9. Renverser les barrires inter-services, R&D, mthodes, ventes et fabrication doivent travailler en quipe pour anticiper les problmes de production et d'utilisation des biens et des services. 10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel d'atteindre le zro dfaut ou de nouveaux seuils de productivit. 11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numriques. Remplacer tout cela par de meilleures qualit managriales. 12. Supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoirfaire. La responsabilit de l'encadrement doit s'exercer sur la qualit et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur savoir-faire. Consquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs. 13. Instituer un programme de formation et de dveloppement personnel volontariste. 14. Mettre chacun des membres de l'organisation luvre pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.

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3. Outils associs lamlioration continue


3.1. Introduction
Pour chaque tape de progression de la dmarche correspondent un certain nombre doutils mthodologiques intgrs dans la dmarche PDCA. En voici une liste (non exhaustive) classe par tape des principaux outils utiliss dans les entreprises.

3.2. Plan
1) Choisissez le problme Dfinissez les limites du sujet Listez les problmes o Brainstorming o Indicateurs (rsultats/objectifs) o Analyse du processus : logigramme Choisissez le problme prioritaire o Diagramme et Pareto o Vote pondr 2) Observez la situation actuelle Dcrivez prcisment et concrtement le problme o QQOQCP o Est / N'est pas o Tableaux de relevs o Outils de visualisation : diagramme, graphiques, histogrammes Choisissez un indicateur d'amlioration Fixez un objectif de progrs o Raliste, mesurable o Planifier l'action Circonscrivez le problme par une solution immdiate et provisoire 3) Analysez les causes Recherchez, classez et analysez les causes possibles o Diagramme cause-effet o Vrification sur le terrain 4) Trouvez des solutions Proposez des ides d'amlioration o Brainstorming Choisissez et validez la meilleure solution o Matrice de dcision (rentabilit)

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3.3. Do
5) Appliquez les amliorations Mettez en uvre la solution retenue Elaborez le plan d'actions o Quoi, qui, quand o Planning de mise en uvre Pilotez la mise en uvre

3.4. Check
6) Vrifiez les rsultats Vrifiez les effets de la solution o Tableaux de relevs o Graphiques Comparez objectifs et rsultats o Rsultat/objectif de progrs

3.5. Act
7) Normalisez la solution Stabilisez l'amlioration par de nouvelles rgles de travail o Procdures Assurez le respect des rgles o Rsultats o Audit 8) Poursuivre la dmarche Choisissez un nouveau problme prioritaire o Diagramme de Pareto o Vote pondr Tirez profit de l'exprience o Faire savoir o Btisier, Gnralisez les informations

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4. Exemple industriel
4.1. Introduction
Cette dmarche damlioration continue est utilise par le groupe Faurecia. Elle assure lamlioration permanente des diffrents processus au sein du groupe. Cette mthode a t utilise sur le site de Nompatelize lors de linstallation de la ligne de montage destine la production des armatures de sige de la Peugeot 307. Cette ligne a t installe en 2000 et les premiers siges furent produits fin 2000. Lobjectif pour le groupe est de produire des pices selon lobjectif fix : un TRS de 85 % (taux de rendement synthtique, df. ci-dessous). La dmarche PDCA a t mise en place dans le but datteindre cet objectif en rduisant les temps de non production. Une grande quantit d'outils mthodologiques (Pareto, QQOQCP) a t utilise pour construire le PDCA et amliorer les objectifs.

4.2. Dmarche applique


De mars juillet 2001, un des objectifs principaux du stage fut damliorer le rendement de cette nouvelle ligne (TRS). Le taux de rendement synthtique (TRS) est un nombre, en pourcentage qui permet de dterminer le temps effectif de production. C'est un indicateur de performance. L'objectif du groupe est de produire 85% de TRS, soit un travail effectif de 6 heures et 48 minutes. Les 15 % de non TRS reprsentent thoriquement les pauses, l'auto-maintenance, la maintenance prventive et le 5S. Calcul du TRS :
Trs (% ) = TU * 100 TO TU = TU brut TU perte TO : Temps d'ouverture en centimes d'heure (8heures = 800 centimes d'heure). TU brut : Quantit de pices produites multiplie par le temps de cycle de la machine. TU perte : Quantit de rebuts produits multiplie par le temps de cycle de la machine.

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4.3. Plan : Planification des priorits


Dans cette premire tape, nous nous sommes intresss dterminer quelles pouvaient tre les causes de non production de cette ligne. Voici une liste non exhaustive des principales causes de non TRS : Pannes moyens, Approvisionnement, Pauses, Qualit, Auto maintenance, Rglages et essai, Personnel, formation, Causes extrieures

Une fois les causes ventuelles dtermines, il a fallu relever les temps de non production. Des feuilles de postes ont t cres, remplies par les oprateurs. A chaque cause darrt, loprateur note la cause et value le temps darrt. Loprateur calcule galement son TRS laide de cette feuille. Grce aux informations releves par les oprateurs, nous avons pu tablir un diagramme de Pareto (figure 3).

Figure 3 : Pareto des Alas Robots

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Grce ce diagramme (Pareto) et la rgle des 80/20, il est possible de planifier les actions prioritaires pour faire voluer le processus de fabrication et augmenter le TRS. Rgle de 80/20 applique ce diagramme : 20 % des causes de non production correspondent 80 % du temps de non production.

4.4. Do : Dveloppement des actions


Daprs les consignes de la dmarche PDCA, la deuxime tape consiste tablir et raliser des actions damlioration du processus de production. Lensemble du service sest alors runi pour discuter des diffrentes actions mettre en uvre pour solutionner les principaux problmes dtermins prcdemment. Le chef de projet ralise un plan daction dans lequel il indique les informations suivantes (figure 4) : Les causes principales de non production, Constats (remarques diverses sur la cause), Les diffrentes natures des causes, Les actions dcides par le groupe de travail et mettre en uvre, Le ou les responsables de chaque action (Pilote), La date de commencement de laction, Lavancement, La date de fin (thorique)

Figure 4 : Plan daction

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4.5. Check : Contrle des actions


Une fois les diffrentes actions mises en uvre, il faut observer ltat davancement des diffrentes actions, et donc du processus. Grce aux feuilles de contrle mises en place sur les postes, il devient alors trs simple de suivre lvolution des actions correctives. Le chef de projet suit au fil des semaines lvolution des actions : il contrle (figure 5).

Figure 5 : Contrle des actions

4.6. Act : Amlioration de la performance


La dernire tape du PDCA appliqu chez Faurecia est ltape damlioration de la performance. Le diagramme ci-dessous (figure 6) permet de suivre lvolution de la dmarche. Il permet galement au responsable du projet dvaluer le temps ncessaire poursuivre dans la direction choisie jusqu maintenant ou bien de stopper la dmarche sil juge avoir atteint les objectifs de dpart.

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Figure 6 : Amlioration de la performance

4.7. Conclusion du travail ralis


Pendant les 5 mois passs au sein du groupe Faurecia, la dmarche PDCA a permis au groupe de travail de se donner des objectifs ralisables afin de rduire les causes de non TRS. Les taches furent spares et confies aux responsables les plus qualifis. Dans cette dmarche le responsable du projet gre et contrle les amliorations : il manage. Les rsultats obtenus en 5 mois furent une augmentation du TRS de 40 % dont 30 % (estimation) sont dus aux actions raliss partir de la dmarche damlioration continue.

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5. Conclusion
Lutilisation du cycle PDCA est une mthode qui donne dexcellents rsultats condition daccorder la phase de prparation toute limportance ncessaire. Cest la principale manifestation du style de management orient vers la connaissance. Quand une entreprise pratique le leadership, cest la direction qui amorce la mise en marche de chaque cycle partir des informations du cycle prcdent (amlioration continue). Cette mthode a pour effet de rduire autant que faire se peut leffet du hasard, qui est bien souvent le nom donn notre ignorance.

Tableau rcapitulatif des tapes de la dmarche PDCA


Dcrire le problme Menaces et opportunits Causes du problme Quelles alternatives Quels sont les risques Ressources ncessaires

PLAN DO CHECK ACT

Description de la situation actuelle Proposition damlioration

Dire ce que lon va faire

Application du plan Vrification des rsultats

Faire ce que lon a dit Vrifier que lon a bien fait ce que lon a dit quon allait faire Si on a bien fait tenter de continuer Si on a mal fait redfinir ce que lon a raliser

Correction des causes Application des amliorations Indicateurs de performance Analyser les rsultats Formaliser sur documents les bonnes pratiques pour viter nouveau les erreurs dans le futur

Stabiliser ou ragir

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6. Bibliographie

Groupe Faurecia
Mthode de rsolution de problme : Le PDCA.

Association Edwards Deming


La dynamique PDCA dans une entreprise.

La Roue de Deming
http://www.idecq.asso.fr/theme/deming.htm Les 14 points de Deming

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