Leadership, Coraggio e Decisioni

Il testo che segue tratto da Soldier's Handbook (Cloverleaf Press, 1979) del Lt Col (ret). Anthony B. Herbert. E una mia traduzione parziale di una trascrizione originale del primo capitolo del libro, che ho personalmente trovato estremamente interessante e che pertanto desidero condividere. Loriginale si pu trovare allindirizzo:

http://www.angelfire.com/art/enchanter/leaderskills.html
Faccio mie le giustificazioni del trascrittore originale: il libro non pi in stampa, piuttosto raro e costoso; non si desidera in alcun modo violare le leggi sul diritto dautore e, al proposito, si diffida chiunque dallutilizzare totalmente o parzialmente questo testo a fini di lucro. Leggendo bene ricordare sempre che stato scritto da un militare prevalentemente per una platea di lettori militari (anche se ho evitato di includere alcune parti a mio avviso eccessivamente specialistiche), anche se ritengo che le considerazioni e le idee dellautore possano trovare applicazione in senso generale. Le note a pi di pagina sono mie. Due parole sullautore Anthony B Herbert stato il soldato americano pi decorato della guerra di Corea avendo guadagnato quattro Silver Star, tre Bronze Star, sei Battle Stars, quattro Purple Hearts1 e la pi alta decorazione militare turca (avendo una volta combattuto con i turchi). E stato ferito quattordici volte, dieci da proiettili, tre da baionette e una volta da fosforo bianco. Fu forzato a ritirarsi dallesercito a quarantun anni a seguito di una battaglia legale contro due alti ufficiali dal lui accusati di non aver investigato su episodi di violenza commessi dalle truppe USA in Vietnam, dove aveva servito come comandante di battaglione. Pi tardi consegu un dottorato in psicologia, con successive esperienze in ambito legale e clinico. Per un resoconto della guerra di Herbert si pu vedere:

http://jollyroger.com/zz/ymilitaryd/VIETNAMWARhall/cas/203.html

Si tratta di varie decorazioni al valor militare. Manca solo la famosa medal of honor.

Leadership

La leadership spiegata, dai giganti dellindustria, della psicologia e dagli alti gradi militari, come qualcosa di strano e meravigliosamente mistico che rende capaci alcuni individui di guidarne altri, il che senza senso. Non c niente di strano, meraviglioso o mistico circa la leadership. Un uomo guida semplicemente perch altri uomini seguono o volontariamente o per paura. Che seguano volontariamente preferibile. Gli uomini seguono un altro uomo volontariamente se il vantaggio nel seguirlo maggiore del vantaggio che potrebbero conseguire altrimenti. Perci, la chiave nel far s che altri uomini seguano la capacit di fornire loro dei benefici, o comunque dei benefici che sarebbero meno certi di ottenere. Si pu imparare la capacit di fornire questi benefici. Lidea che siate dotati di ci che ad altri manca: coraggio, capacit di prendere decisioni, conoscenza ed esperienza nellarea di interesse.

Coraggio
Il coraggio, avulso dalla poesia, non altro che comportarsi, in una determinata situazione o ambiente, in un modo che gli altri, nella stessa situazione o ambiente, ammirano, perch pensano che sia al di l delle loro capacit. Talvolta significa solo rimanere calmi2 quando gli altri non ci riescono. Talvolta significa qualcosa di pi, come mantenere il controllo del proprio e del loro ambiente, quando loro pensano che sia lambiente stesso ad avere il controllo e di essere, in effetti, le vittime. Ambienti e situazioni spaziano dal campo di battaglia allufficio, al combattere come membri di una squadra allaffrontare certe morti da soli, al dover rimanere impotenti mentre chi si ama muore, al dover accettare la responsabilit per tutto ci che accade nel nostro ambiente. Nessuno sempre e solo una vittima. Nella peggiore situazione ogni uomo ha una variet di modi in cui pu agire. I risultati perci derivano dalle azioni, non dallessere obbligati dalla situazione a reagire nellunico modo possibile. Dove un uomo affoga, un altro si gode una nuotata, perch ha appreso una capacit. Imparate, perci, quelle capacit che sono importanti per la vostra sopravvivenza. Il coraggio lo . E il coraggio si pu imparare. Ora fermatevi. Convincetevi di una verit su cui scherziamo con leggerezza senza mai realmente prendere il tempo per capirla veramente. Pensate e riflettete su questa frase: ognuno deve morire. E vero. E realmente cos. Ciascuno di noi, senza dubbio, deve veramente morire. Mettetevelo in testa. Convincetevi. Prendete il tempo ora e convincetevi veramente del fatto pi importante della vostra vita. Dovete morire. La sole domande che rimangono sono quando e come. Quando ? Nessuno lo sa. Pu capitare in qualsiasi momento. Come ? Pu essere con coraggio o nella paura. Non potete controllare il quando. Ma potete il come. Solo, siate sicuri di non farvi cogliere impreparati. Non fatevi sorprendere a morire come codardi quando potete andarvene, con ancor minore difficolt come eroi. Quindi non rinunciate ad essere coraggiosi. Imparate come. Iniziate ad essere coraggiosi ora, e continuate ad esserlo, ogni volta, come se fosse lultima occasione che avrete per
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Keeping cool nelloriginale.

andarvene in un bagliore di gloria. Provateci. Non ci vuole molto. E presto diventer unabitudine. Se dovete morire, allora perch non cogliere il vantaggio della situazione e giocare il come come una vostra scelta, invece che come se fossa la scelta di qualcun altro. Assumente uno stato mentale che vi faccia morire, quando sar il tempo, come uomini e comincerete a vivere come uomini. Niente che sia meno che rischiare la vita veramente un rischio. Non c nessun rischio in confronto al rischiare la propria vita. Eppure, persino la semplice perdita di una posizione o di un lavoro abbaglia molte persone. Mi sorprendo sempre quando vedo che semplicemente rischiare un lavoro considerato coraggio nella nostra societ. E dico un lavoro non il vostro lavoro o il lavoro perch ci sono altri lavori che potete fare. Altre carriere disponibili per voi. Ci sono perfino altri posti in cui potete esercitare le vostre attuali competenze3. La gente si ritira negli scontri in cui a rischio il lavoro perch non comprende esattamente cosa in gioco, le loro opzioni, le oggettive probabilit dei possibili risultati. Sbagliano nel valutare la situazione o il nemico (il capo in questo caso) o entrambi. Quello che in gioco, in effetti, quanto valutate voi stessi come persone, la vostra auto stima. Ritiratevi e non vi piacerete. Inoltre, chiunque altro lo verr a sapere perder parte, se non tutto, il rispetto che ha per voi. E fra di loro, chi perder il rispetto per voi sar precisamente quello da cui vi siete ritirati. In definitiva, ritiratevi e perderete, affrontate il fuoco e vincerete. Otterrete il rispetto dei vostri subordinati, dei vostri contemporanei e, pi importante di tutto, il rispetto per voi stessi. Questo significa molto pi di quanto, a una prima lettura, siate pronti ad ammettere. Quindi, prendete qualche momento per riflettere. Considerate esattamente quante volte avete raccontato a vostra moglie, alla vostra fidanzata, ai vostri genitori o ai vostri amici ho risposto al capo quando ha detto . Quello che avete raccontato, pi spesso di quanto vi piaccia, non stato ci che avete detto, ma quello che vi sarebbe piaciuto dire se ne aveste avuto il coraggio. Bene, se speravate di averlo detto, la prossima volta iniziate a far diventare realt i vostri desideri. La prossima volta siate assertivi (non aggressivi). Dite con tono chiaro, non arrabbiato, quello che in seguito vi far sentire bene quando lo racconterete a quelli intorno a voi. Quando si esita, talvolta aiuta immaginare che quelli di cui ricercate il rispetto siano seduti intorno a voi ad ascoltarvi. Quindi presentatevi nel modo che vi far ottenere il rispetto che cercate. Guadagnatevi il vostro rispetto. Vi sentirete molto meglio. Il vostro capo ha un capo. Questo vi da delle opzioni. Nellesercito, come in qualsiasi industria, il capo del capo sempre unopzione possibile di cui potete fare uso. In altre parole, il vostro capo non vuole che il suo capo debba intervenire. E dannoso alla sua reputazione. Primo, anche se il suo capo lo appoggia, significa che non ha potuto gestire la cosa da solo. Nessun capo o comandante pu sopportare che il suo superiore abbia la percezione che lui non sa gestire il proprio comando. Secondo, il superiore pu, per il proprio benessere, dover scavalcare il vostro capo. Ne consegue un profondo imbarazzo per entrambi. Terzo, il vostro immediato superiore in genere rischia pi di voi. Se il vostro capo un capitano e voi siete un tenente o un sergente, voi dovete sacrificare un anno o pi di investimento, ma lui ha molti pi anni in ballo, e lo sa. Probabilmente, non pu tollerare lo stress molto bene. Cos non siate sciocchi. Non permettetegli di bluffare.
Naturalmente lautore considera il mercato del lavoro negli USA, in Italia le cose probabilmente non sarebbero cos semplici.
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Se pensate di essere nel giusto, scoprite le carte. Siate pronti a giocarvi tutto. Lui, molto probabilmente, non lo sar. Se non pensate di essere nel giusto e non siete pronti a seguire tutto il percorso, allora non iniziate nemmeno. Ripiegate. Ma ricordate sempre che avete lalternativa di andare oltre il vostro immediato superiore. Non inventatevi scuse per evitare, in quel particolare caso, di seguirete la via fino al top, se vale la pena farlo. Se non ne vale la pena, lo dico ancora, non brandite il randello per primi. Ritiratevi e state zitti, perch non siete leader, siete gregari. E sciocchi. Che lui vinca e voi perdiate il risultato pi atteso ma meno probabile. Se state attaccati alle vostre armi. Che lui vinca e voi perdiate estremamente raro, se non vacillate, perch se siete preparati ad andare fino al suo superiore, lui non vince mai. Anche voi potreste non vincere, ma in questo caso entrambe perdete. Lui lo sa. Quindi ? Cosa avete perso ? Il suo rispetto ? Non lo avete mai avuto, non vi ha mai appoggiato o confidato nel vostro giudizio. Il vostro lavoro ? Improbabile. Prestigio ? Nemmeno quello. Pensateci. Le probabilit di vittoria contro un superiore sono migliori di quanto la maggior parte dei sergenti, tenenti e altri subordinati pensano. E cos per alcune delle ragioni precedenti, per esempio perch il superiore generalmente un individuo la cui sicurezza basata sui propri risultati e spera di sentirvi e di indurvi a fare errori, perch lui sa, dalla sua passata esperienza, che ha il potere di assorbire i vostri errori senza che il suo comando vada a pezzi. Questo significa anche che se siete competenti potete permettere ai vostri subordinati di fare errori, perch siete in grado di gestirli; potete convertirli in momenti di insegnamento per futuri perfezionamenti nellambito del vostro comando. Non usateli per commenti del tipo te lo avevo detto, ma piuttosto come punto di partenza per insegnare un modo migliore. Non fate lerrore di utilizzate gli errori dei subordinati in modo da far perdere loro la dignit e lauto stima. Infatti, non privare mai un subordinato della propria dignit ed auto stima dovrebbe essere un principio fondamentale inserito alla base del nostro intero sistema di addestramento4. Nelle guerre con i superiori i possibili risultati di ogni scontro sono: lui vince voi perdete, voi vincete lui perde, entrambe perdete, entrambe vincete. Lui vince, voi perdete non il risultato preferito. Se voi vincete cercher vendetta e voi sarete sotto tiro da l in avanti. Se accade, trasferitevi immediatamente. Non gongolate. Non aspettate. Andatevene, non importa se dice di averlo accettato. E se entrambe perdete? Se si manifesta uno dei risultati precedenti, il vero risultato il seguente: le possibilit di creare una solida relazione superiore-subordinato sono state distrutte. Il risultato ideale, per entrambi, che entrambe vinciate. Vincete entrambe se rimanete fedeli ai vostri valori e rimanete calmi, e siete sensibili alle vostre reciproche posizioni e siete assertivi ma non bellicosi. Esponete le vostre ragioni, ma con il desiderio di ascoltare le sue. Non chiudetelo mai in un angolo. Non ha altra via per uscire dallangolo che sopra di voi. Lasciategli sempre una via duscita senza che
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Nel testo originale lautore disserta sul metodo di addestramento nellesercito che, dopo una breve infarinatura sulle tecniche, lascia che le reclute provino quanto appreso con lunico obiettivo di umiliarli per gli errori commessi.

debba perdere la faccia. Il sentimento, per voi, dovrebbe essere quello di non permettervi di essere abbattuti, che vi condurrebbe a cercare vendetta, nemmeno che abbattiate lui, il che vi porterebbe alla perdita di rispetto per lui, con la certezza che si vendicher in qualche modo. Il confronto dovrebbe terminare con la consapevolezza che lintera negoziazione terminata con soddisfazione per entrambi. Che entrambe vinciate, comunque, non sempre possibile. Se non lo , il miglior risultato alternativo, per lopinione che avete di voi stessi, che voi vinciate e lui perda. Ma ricordate: trasferitevi immediatamente. E inoltre, prima di farlo, scrivete quello che successo includendo che pensate che cercher una vendetta (lo far). Fate autenticare il documento. Speditelo a voi stessi per posta raccomandata. Quindi archiviatelo per usi futuri. Non aprite la busta. Mettetelo in un deposito sicuro o presso un avvocato. Ora avete un documento a validit legale datato. Se lui vince e voi perdete, comunque, non fuggite. Rimanete e continuate a lavorare. Non sparlate di lui e non tentate nemmeno di pareggiare i conti. Alla fine, sarete di nuovo entrambe vincitori. Molto probabilmente imparer a rispettarvi. Dopo tutto, era un superiore; era prevedibile che vincesse. Linatteso che voi lo accettiate, come uomini. Tenetevi i vostri lividi, sono parti dellinsegnamento. Tutta esperienza.

Decisioni
La capacit di prendere decisioni pu essere imparata ancora pi facilmente. Sono estremamente meno complicate di quanto i pi hanno creduto fino a tempi molto recenti. Fino a non pi di due o tre anni fa, anche se certi individui potevano prendere decisioni rapide, ancora nessuno era stato capace di interpretare correttamente il loro processo mentale o era stato capace di tradurlo in una tecnica insegnabile, che pu essere utilizzata da noi come da loro per tutti i processi di decision-making in ogni circostanza. Recentemente gli psicologi ne sono venuti a capo in un modo che potrebbe tradursi nel pi grande successo della psicologia moderna, se non di tutta la sua storia. La padronanza delle tecniche di decision-making quello che differenzia i leaders di primo livello dagli altri, i vincenti dai falliti. Inoltre una tecnica che, come il coraggio, pu essere imparata. Facilmente Molti testi, relatori, studiosi di scienze sociali eccetera vorrebbero indurci a credere che esistano vari processi di decision-making, uno per le situazioni di vita o di morte, uno per la programmazione dei computer ecc. Non cos. Esiste un solo processo di decision-making. Molti autori sembrano sottintendere che i decision-makers dovrebbero agire un modo freddo, distaccato e completamente oggettivo. Spazzatura. Ladrenalina scorre sul campo di battaglia. E io non vorrei che fosse altrimenti. Sono i nostri corpi che si preparano per combattere o fuggire. E un dono dallevoluzione. Non siamo freddi, distaccati e calcolatori come un Dottor Stranamore fra i computer. Siamo caldi. Prendere decisioni sul campo di battaglia, in un incendio o sotto qualunque tipo di pressione un processo intenso. Ancora di pi se uno , metti, coinvolto in una crisi mentre si trova in un night-club.

Quando uno diventa sempre pi consapevole di doversi misurare con una decisione e i rischi connessi, seri conflitti diventano evidenti. Lindividuo che ha appena ricevuto il carico di responsabilit diventa estremamente apprensivo. Inizia a cercare le strade per evitare la responsabilit. Inizia a prendersi mentalmente a calci per essersi lasciato incastrare a prendere delle decisioni. Alcuni dopo un breve periodo sviluppano ulcere. La dimensione dello stress sembra dipendere dalle dimensioni delle perdite prevedibili in caso di decisione sbagliata. Ma questo tipo di stress non deve interferire con il processo di decision-making. Pu facilitare il processo. Pu dare limpeto. Pu farvi partire. Pu farvi muovere quando i muri iniziano a cadervi addosso. Pu essere utilizzato. Se avete un piano, una formula passo-passo che conduca costruttivamente a una decisione, pu lavorare per voi. Pu essere un processo lungo. O talvolta pu capitare in un attimo. In entrambe i casi la formula per un coerente decision-making rimane invariata. In ogni decisione il decisore deve rispondere solo a cinque domande basilari. Molte richiedono un semplice si o no per arrivare ad una decisione efficace. O quantomeno per farvi muovere nella direzione corretta. La prima domanda che il decisore deve fare a se stesso, che stia guidando un assalto frontale contro un nemico trincerato pi forte del previsto, o seduto in un night club che ha preso fuoco, : sono troppo alti i rischi nel continuare come sto facendo ? Se la risposta no, allora niente panico. Mandate avanti le mitragliatrici e le altre armi automatiche e sopraffate la postazione. Se siete nel bar del night club ordinate un altro drink, mentre i pompieri si occupano del fuoco. Se la risposta si o ci deve essere un modo migliore, allora il momento di passare alla domanda numero due. Ci sono rischi nellalternativa immediatamente disponibile ? Se la risposta no adottatela. Nessun problema. Ma se la risposta alla domanda due si, allora il momento di andare alla domanda tre: quali sono le possibili alternative ?. Per me funziona meglio se a questo punto unisco la domanda numero quattro: quanto tempo ho per investigare le possibili alternative ?. E fondamentale. Perch se ho tempo posso raccogliere informazioni e fatti che mi permettono di soppesare le diverse alternative disponibili, conducendomi a una migliore decisione. Quando non c tempo, devo fare del mio meglio in quello che quasi un giudizio istantaneo. Alcuni, quando non c tempo, cedono al panico. Si aggrappano alla prima alternativa. Caricano ciecamente in avanti, verso il nemico e ottengono un mucchio di uomini morti con loro. O in un incendio, vanno dove vanno tutti gli altri. Seguono la folla. E pi tardi sono trovati accalcati, con gli altri, morti presso unuscita, mentre quasi ogni altra uscita del palazzo rimane inutilizzata5. Cos, se ci sono delle alternative, e c tempo per pianificare, studiate le possibilit e sceglietene una. Una volta scelta, mettete ogni briciola di muscoli e cervello per farla funzionare. E funzioner. Anche se non la migliore alternativa disponibile, funzioner. Una seconda scelta con tutte le vostre risorse impegnate a farla funzionare, funzioner. La scelta migliore presa troppo tardi o non adeguatamente sostenuta, generalmente fallir. Fate in modo che la vostra scelta funzioni. Potete farlo. Funzioner

Questo passo fondamentale. Quante volte leroe semplicemente quello che ha pensato un poco di pi o semplicemente ha pensato?

Ci sono delle trappole, nelle domande tre e quattro, se non siete cauti. Ma la bellezza nel conoscere queste possibilit che, quando vedete altri nella catena di comando provarne una, sapere esattamente a che punto del processo di decision-making si trovano e agire di conseguenza. Una delle trappole peggiori procrastinare. Talvolta, quando un decisore ha troppo tempo per decidere e non ha una scadenza, rimanda. Quando vi trovate a farlo, capite il perch: state scappando, cercando di evitare la tensione spostando in avanti la cosa fino a che troppo tardi. Quando vi accorgete che un superiore lo sta facendo, convincetevi che non sicuro di se stesso e preparatevi al peggio trovare una soluzione al problema. Perch, quando la scadenza inizier ad avvicinarsi, comincer a farsi prendere dal panico o ad attaccarsi a qualsiasi soluzione disponibile e per la quale potrete essere ritenuti responsabili. Se un subordinato a procrastinare, riconoscetelo per quello che ed offrite di aiutarlo. E ricordate che il modo per eliminare la procrastinazione di fissare delle date. Voglio che sia fatto per domani pomeriggio alle tre. La seconda trappola lo scaricabarile. Un modo per fuggire la tensione del prendere decisioni di scaricarne il peso sulle spalle di qualcun altro. I leader lo fanno con i problemi pi grandi, quando gli manca il carattere. Non scaricate perch non potete farcela. Delegate lautorit, ma rimanete responsabili. La responsabilit vostra per voi stessi e per i subordinati Quando un superiore vi scarica una rogna e voi lo capite, almeno sapete chi luomo migliore. Accettatelo. Fate del vostro meglio. Lui non pu farlo per nulla, altrimenti non vi avrebbe passato il problema. Non potete perdere. Quindi divertitevi e prendete la miglior decisione che potete. Una terza trappola la bugia pietosa. E quello che qualcuno fa quando indugia sugli aspetti positivi di qualcosa negando o sminuendo le negativit, in modo da convincersi di aver fatto la scelta migliore. Non crea molti danni, se necessario solo tenere la testa alta e avanzare. Ma pu essere pericoloso se interferisce con la prova dei fatti. Di nuovo: chi ne ha bisogno? Fate una scelta. Impegnatevi. Se fallisce, allora ricominciate dalla domanda uno e unitevi alla folla di quelli che sono ritenuti comandanti delite. Io ho fatto migliaia di errori di giudizio. E ne far altre migliaia. Ma ho avuto successo. Ho trasformato un mucchio di decisioni di secondo ordine in grandi successi. Perch una cosa ho in testa: io so che altri leader di successo hanno fatto lo stesso.

Tutto ci porta alla quinta domanda: finita?. Se la risposta si, avete finito. Ma la risposta deve essere sempre, per un leader: no. Il decision-making un processo continuo. Il leader di successo affronta una decisione dopo laltra. Il rischio cambia ad ogni passo di terreno conquistato. E continuo. Eppure, facile. E tutto quello che ci vuole per essere un eroe: coraggio e capacit di prendere decisioni. I professori universitari sono andati avanti per anni predicando ladagio che la conoscenza verit e che la verit coraggio. Molti di loro lo hanno letto o lo hanno imparato direttamente dai loro libri di filosofia e non possono spiegare se le loro vite dipendono da questo. O forse possono. Baso le mie conclusioni sul fatto che nessuno,

nei miei dodici anni di college, lo ha mai fatto e cos stato per tutti gli amici a cui lho chiesto, ma improvvisamente lho capito. E merita che sia ripetuto. La conoscenza ci da una maggior comprensione della verit. Pi si capisce la verit pi si diventa assuefatti ad avere a che fare coi fatti. Sono gli stessi fatti che abbagliano alcuni e lasciano altri paralizzati dalla paura. Loro anno paura dei serpenti. Gli esperti sono solo prudenti con i serpenti velenosi. Gli esperti maneggiano i serpenti blu-racer6 some amici. Quelli che hanno paura dei serpenti sono abbagliati dal loro coraggio. Cos la conoscenza verit e la verit allora vista come coraggio, bench non ci sia stata in realt alcuna necessit di superare una paura. O, come un leader una volta ha detto: non abbiamo nulla da temere tranne la paura stessa. Se siete in una posizione di comando, studiate e imparate. Talvolta il pi apparentemente insignificante granello di conoscenza pu venire poi in aiuto. Per me e per voi ho tentato di raccogliere questi frammenti di informazioni, o tecniche, se preferite, che mi sono state utili nella mia carriera militare. Se possono esservi daiuto, bene. Se sono inutili, dimenticatele. Se conoscete un modo migliore, fatemelo conoscere. Cercher di tramandarlo. Possiamo essere una squadra. Possiamo diffondere il verbo e fare il lavoro di addestrarci lun laltro adeguatamente, un dovere che i nostri militari hanno mancato di adempiere.

www.caje.it

Grosso serpente non velenoso tipico dellArizona