Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Mecnica Comisso de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica

Plano de Carreira como instrumento de gesto: documentao e anlise de uma experincia

Autora: Crmen Lcia Rodrigues Arruda Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Freitas

Junho de 2004

Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Mecnica Comisso de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica

Plano de Carreira como instrumento de gesto: documentao e anlise de uma experincia

Autor: Crmen Lcia Rodrigues Arruda Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Freitas

Curso: Engenharia Mecnica Mestrado Profissional rea de Concentrao: Gesto da Qualidade Total

Trabalho final de Mestrado Profissional apresentada Comisso de Ps-Graduao da Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre Profissional em Engenharia Mecnica Gesto da Qualidade Total

Campinas, 2004 SP Brasil

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA BAE UNICAMP

Ar69p

Arruda, Crmen Lcia Rodrigues Plano de carreira como instrumento de gesto: documentao e anlise de uma experincia / Crmen Lcia Rodrigues Arruda.--Campinas, SP: [s.n.], 2004. Orientador: Luiz Carlos de Freitas. Dissertao (mestrado profissional) Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica. 1. Servio pblico. 2. Servidores pblicos. 3. Universidades e faculdades Administrao de pessoal. 4. Carreiras no servio pblico. I. Freitas, Luiz Carlos. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica. III. Ttulo.

Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Mecnica Comisso de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica

DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONAL

Plano de Carreira como instrumento de gesto no Servio Pblico: uma experincia

Campinas, 28 de junho de 2004

Aos meus pais, Milton e Lcia, orgulhosos servidores pblicos, aposentados aps uma vida de paixo, crena e dedicao s questes do servio pblico no Brasil

Agradecimentos
Duas pessoas, em especial, tive a sorte e tambm a honra de encontrar em meu caminho nesta Universidade e que, em diferentes momentos, acreditaram em mim, abrindo-me novos horizontes. A ambos credito a existncia deste trabalho: Prof. Dr. Fernando Ferreira Costa, que me permitiu conhecer a verdadeira vida acadmica e acreditar que eu era capaz de contribuir um pouquinho com esse mundo to fascinante; Prof. Dr. Luiz Carlos de Freitas, grande mestre, que me possibilitou a participao intensa e me orientou no debate e na vivncia poltica dentro do ambiente universitrio, ensinando-me os caminhos para que eu pudesse me guiar, depois, por minhas prprias idias.

Aos meus amigos do Hemocentro da Unicamp, onde passei quatorze dos dezoito anos em que estou nesta Universidade, em especial Profa. Dra. Sara Saad responsvel pelo incio desta ps-graduao e aos meus amigos que, por no poder cit-los todos, aqui represento nas pessoas de Raquel Suzana Foglio e Marcelo Addas de Carvalho, que me acompanharam de perto desde o incio do primeiro trabalho realizado. equipe da Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento da DGRH que, poca da implantao do plano, torceu, sofreu, vibrou, em especial minha amiga Mrcia Cristina Cndido dos Santos, que, com maestria, me guiou por muitos dos caminhos dessa nossa Unicamp. s dezenas de pessoas com quem tive o prazer de conviver durante a realizao do trabalho de implantao do plano na Unicamp, e que me fizeram acreditar que todo o esforo valeu e que ainda vale a pena, em especial ngela Maria Cavalcanti Buarque e Lus Augusto Michelin da Silva ambos membros do Grupo Tcnico da Carreira , Rosilene Sidnei Gelape, Teresa Helena Portela Freire de Carvalho e Gilmar Dias da Silva. Ao Prof. Dr. Joo Frederico da Costa Azevedo Meyer, que acompanhou e dirigiu parte do trabalho de implantao, mas que, acima de tudo, foi e um grande amigo, um torcedor de primeira e o maior ombro do mundo. Aos meus queridos amigos da Faculdade de Educao, que me receberam de braos abertos depois de toda esta maratona, e que me ajudaram a enfrentar a construo deste estudo, difcil para ns, servidores, que vivenciamos concomitantemente o cotidiano de nossas tarefas. Represento-os aqui por aqueles de convvio mais prximo, e que portanto sofreram mais de perto as conseqncias dos meus dias de cansao e mau humor: Roberta Rabelo Fiollo Pozzuto, Jrgias Alves Ferreira, Verediana Carla Miranda, Rosa Maria Marins Gobbi Sebinelli, Vera Lcia Gonalves e Sueli Aparecida Bonatto. Profa. Agueda Bernardete Bittencourt e ao Prof. Jorge Megid Neto, que me incentivaram e apoiaram a construo final desta etapa profissional. Por ltimo, mas no menos importante, ao Joo Ernesto de Carvalho, meu companheiro de todas as horas, cuja paixo pelo trabalho cientfico sempre foi o meu maior exemplo. Estou, ainda muito de longe, tentando segui-lo!

Barnab Haroldo Barbosa e Antonio Almeida (Gravada por Emilinha Borba, Carnaval de 1948) Barnab o funcionrio Quadro extra numerrio Ganha s o necessrio Pro cigarro e pro caf Quando acaba seu dinheiro Sempre apela pro bicheiro Pega o grupo do carneiro J desfaz do jacar O dinheiro adiantado Todo ms descontado Vive sempre pendurado No sai desse terere Todo mundo fala fala Do salrio do operrio Ningum lembra o solitrio Funcionrio Barnab Ai Ai Barnab Ai Ai funcionrio Ai Ai Barnab Todo mundo anda de bonde S voc anda a p ....

Maria Candelria Armando Cavalcanti e Klcius Caldas (Gravada por Blecaute, Carnaval de 1952) Maria Candelria alta funcionria Saltou de praquedas Caiu na letra O, oh, oh, oh, oh Comea ao meio-dia Coitada da Maria Trabalha, trabalha, trabalha de fazer d oh, oh, oh, oh A uma vai ao dentista As duas vai ao caf s trs vai modista s quatro assina o ponto e d no p Que grande vigarista que ela .

RESUMO
ARRUDA, Crmen Lcia Rodrigues. Plano de carreira como instrumento de gesto: documentao e anlise de uma experincia. Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004. 215 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.

O trabalho apresenta uma experincia realizada na Universidade Estadual de Campinas, no perodo de 1999 a 2002, na tentativa de modificar o cenrio de desmotivao e comodismo, to presentes atualmente nas instituies pblicas do Brasil, em decorrncia das campanhas negativas de desmonte e de difamao promovidas junto sociedade. Para promover as alteraes desejadas e tentar aproximar a instituio das formas modernas de administrao, foram estabelecidos instrumentos para a definio de uma poltica de recursos humanos, tendo como foco central o desenvolvimento de um plano de carreira para os servidores tcnicoadministrativos da Universidade. So descritos a preparao do ambiente, o desenvolvimento e a implantao do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS na Unicamp, bem como a sua recepo pela comunidade atravs de dados levantados, especialmente sobre a reao dos rgos de representao da categoria. Os procedimentos adotados so analisados frente s teorias de administrao e ao panorama geral do servio pblico. Ao contrrio do que se esperava a princpio, j que o plano de carreira era uma necessidade apontada pelos prprios servidores, foram encontradas resistncias para a sua implantao, primeiro devido a um imediatismo que permeia hoje as relaes sociais e tambm por fora de uma ausncia de sintonia entre as diferentes categorias que compem o ambiente da instituio universitria. Mesmo assim, a experincia trouxe ganhos, por possibilitar o debate aberto e participativo das questes de recursos humanos na busca de uma universidade pblica de excelncia. Palavras-chave: Servio pblico; servidores pblicos; universidades e faculdades administrao de pessoal; carreiras no servio pblico.

ABSTRACT
ARRUDA, Crmen Lcia Rodrigues. A career plan used as a management instrument: documentation and evaluation of an experience. Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2004. 215 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.

This study presents the experience carried out at the State University of Campinas, during the period ranging from 1999 to 2002, which had the objective of changing the present scene of lack of motivation and resignation, installed at present in Brazilian public institutions, and brought on by the negative dismantling and defamation campaigns launched in order to manipulate public opinion. In order to achieve the alterations proposed and in the intent to draw the institution towards the modern forms of management, instruments were established to define a human resources policy, focusing mainly on the development of a career plan for the civil servants working at the University. The environment, development and implantation of the Career, Wages and Salary Plan (Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS ) at Unicamp, as well as the communities reception, assessed by means of the data obtained, specially those from groups representing the working categories, are here described. The procedures that were adopted were analyzed according to the administration theories and general outlook of the civil service. Contrary to the first belief, seeing that the career plan was a necessity pointed out by the civil service employees themselves, many obstacles towards the implementation of the plan were encountered, at first due to the immediatism present today in social relations and also due to a distance between the different categories that constitute the university institution. Nevertheless, the experience was fruitful, as it encouraged an open and participative debate regarding the issues of human resources while in the pursuit of a State University of excellence. Key words: Civil (public) service; civil service employees; university management; human resources management; career plan.

Sumrio
Lista de Quadros ............................................................................................................................................................. i Lista de Figuras..............................................................................................................................................................ii Lista de Tabelas .............................................................................................................................................................ii Lista de Grficos ............................................................................................................................................................ii Abreviaturas..................................................................................................................................................................iii Introduo ...................................................................................................................................................................... 1 I. Formas de Administrao ........................................................................................................................................... 4 Gesto de Recursos Humanos........................................................................................................................... 30 II. O Servio Pblico no Brasil .................................................................................................................................... 36 A viso do servio pblico................................................................................................................................ 36 A universidade pblica ..................................................................................................................................... 43 A reforma administrativa no Brasil................................................................................................................... 47 A administrao na universidade pblica brasileira.......................................................................................... 50 A administrao gerencial do servio pblico e os programas de qualidade .................................................... 52 Gesto de recursos humanos e servio pblico................................................................................................. 57 As reformas necessrias .............................................................................................................................. 61 III. Procedimentos Metodolgicos ............................................................................................................................... 65 Estabelecimento do tema .................................................................................................................................. 65 Objetivos........................................................................................................................................................... 67 Fontes de dados................................................................................................................................................. 67 Listagem de documentos consultados ......................................................................................................... 68 Perspectivas de anlise...................................................................................................................................... 71 IV. A implantao de instrumentos de gesto em direo a uma poltica de recursos humanos para a Unicamp ....... 72 A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp)........................................................................................... 72 Pequena cronologia referente ao tema do trabalho...................................................................................... 72 A Unicamp em nmeros.............................................................................................................................. 74 O cenrio inicial................................................................................................................................................ 76 Carreira de Tcnico de Apoio ........................................................................................................................... 79 Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS ......................................................................................... 82 Reviso institucional e estruturao para construo da nova carreira ....................................................... 85 O trabalho de construo da nova carreira .................................................................................................. 95 Casos especficos tratados na fase de transio ..................................................................................... 124 V. O ambiente poltico, as reaes do STU e dos representantes de servidores nos colegiados da Unicamp............ 131 VI. Discusso ............................................................................................................................................................. 171 VII. Concluses.......................................................................................................................................................... 187 Referncias bibliogrficas.......................................................................................................................................... 190 Anexos ....................................................................................................................................................................... 193

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 As seis etapas do processo de mudana de Adizes O sistema de desenvolvimento de carreiras Item 5.1. Sistema de trabalho Item 5.2. Desenvolvimento e capacitao Item 5.3. Qualidade de vida Item 7.4. Resultados relativos s pessoas Resumo dos principais pontos da carreira proposta pelo STU Comparao entre as Deliberaes CAD 142/95 e a CAD A-04/99, sobre movimentao de pessoal na Unicamp Comparao entre as comisses de acompanhamento dos processos de carreira junto s unidades e rgos (CLAs e CSARHs)

Listagem de ocupaes existentes na Unicamp em agosto de 1999, com a respectiva Quadro 10 quantidade de servidores em cada uma delas, numa primeira tentativa de classificao por tipo de atividade Quadro 11 Exemplo de composio de cargo largo Quadro 12 Exemplo de descrio sumria de cargo largo Quadro 13 Critrios de mobilidade funcional previstos no PCCS Quadro 14 Critrios para o enquadramento no PCCS Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 Correspondncia entre as referncias salariais da tabela salarial vigente naquele momento e da nova tabela salarial proposta Referncias iniciais atribudas a cada nvel na proposta de tabela salarial do PCVS, antes e depois da correo Levantamento realizado a partir do retorno das simulaes de enquadramento inicial com problemas apontados pelas CSARHs

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 O ciclo Shewart (adaptado de DEMING, 1990, p. 66), tambm conhecido como Ciclo PDCA O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica do Programa em Qualidade do Servio Pblico 2003 (BRASIL, 2003) Trajetrias previstas na primeira proposta de plano de carreira, o PCCS

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Evoluo do nmero de servidores do Poder Executivo Tabela 2 Catalogao das propostas, dvidas e sugestes sobre o PCCS recebidas das CSARHs Tabela 3 Optantes do PCVS em dezembro de 2001

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Distribuio do nmero de servidores a serem enquadrados no cargo largo de Auxiliar em Sade, de acordo com as referncias salariais Grfico 2 Distribuio do nmero de servidores a serem enquadrados no cargo largo de Tcnico em Laboratrio, de acordo com as referncias salariais Grfico 3 Distribuio do nmero de servidores a serem enquadrados no cargo largo de Superior em Exatas, de acordo com as referncias salariais

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ABREVIATURAS

AEPLAN AFPU AT ATD ATU CAD CAS CBO CCA Cipa CLA CLT Consu COP CORH CPFL CR CRH CSARH CVND DGA DGRH DIEESE DPD

Assessoria de Planejamento Econmico da Unicamp Agncia de Formao Profissional da Unicamp Assistente Tcnico Assistente Tcnico de Direo Assistente Tcnico de Unidade Cmara de Administrao Comisso de Avaliao de Servidores Cdigo Brasileiro de Ocupaes Comisso Central de Avaliao Comisso Interna de Preveno de Acidentes Comisso Local de Avaliao Consolidao das Leis do Trabalho Conselho Universitrio Comisso de Oramento e Patrimnio Conselho Orientador de Recursos Humanos Companhia Paulista de Fora e Luz Conselho de Representantes do STU Cmara de Recursos Humanos Cmara Setorial de Acompanhamento de Recursos Humanos Comisso de Vagas No Docentes Diretoria Geral de Administrao Diretoria Geral de Recursos Humanos Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento
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EFQM ESUNICAMP Fasubra FE FGV FHC FPNQ Funcamp GTC HC IA ICMS IE IEL IFCH LDB MS ORT PCCS PCVS PDCA PG PRDU PROFAE Pro-Seres PVDQ QPAP RAIS REPLAN RH STU Unesp Unicamp USP

European Fundation for Quality Management Estatuto dos Servidores da Unicamp Federao dos Sindicatos dos Trabalhadores das Universidades Brasileiras Faculdade de Educao Fundao Getlio Vargas Fernando Henrique Cardoso Fundao Prmio Nacional da Qualidade Fundao de Desenvolvimento da Unicamp Grupo Tcnico da Carreira Hospital de Clnicas Instituto de Artes Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios Instituto de Economia Instituto de Estudos da Linguagem Instituto de Filosofia e Cincias Humanas Leis de Diretrizes e Bases Nvel da carreira docente (MS1, MS2, MS3, MS4, MS5, MS6) Organizao Racional do Trabalho Plano de Carreira, Cargos e Salrios Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios Plan, Do, Check, Analise (ou Act) Procuradoria Geral Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio Projeto de Profissionalizao dos Trabalhadores da rea de Enfermagem Programa de Incentivo ao Servidor Estudante Programa de Valorizao, Desenvolvimento e Qualificao Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica Relao Anual de Informaes Sociais Refinaria de Petrleo da Petrobras Paulnia Recursos Humanos Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp Universidade Estadual Paulista Universidade Estadual de Campinas Universidade de So Paulo

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INTRODUO
A viso sobre o servio pblico no Brasil foi sempre carregada de questes negativas. No passado, por conta dos apadrinhamentos (tanto na contratao de servidores como na priorizao de atendimentos), do nepotismo e tambm da m administrao dos recursos financeiros, que sempre pareceram infinitos aos olhos dos administradores pblicos mais antigos; atualmente, por causa das campanhas de difamao ocorridas a partir dos prprios governantes nacionais que, para sanar as dvidas pblicas contradas ao longo dos anos e por presso dos credores internacionais, passaram a atribuir ao aparelho do Estado, , entre outras razes mais especialmente folha de pagamento dos servidores, os motivos da ausncia de recursos financeiros. Esses fatores impulsionaram o enxugamento dos salrios, muitas vezes dos prprios quadros de pessoal com planos de demisso voluntria, atitudes que, associadas caracterstica de longa permanncia no mesmo posto de trabalho e cada vez maior ausncia de perspectivas dada pela conjuntura nacional, insuflaram um cenrio de desmotivao e conseqente acomodao dos servidores com relao s suas instituies e mesmo s suas atividades mais diretas. Aes no sentido de reverter esse quadro mostram-se cada vez mais urgentes, j que tanto por conta dos avanos tecnolgicos como da viso cultural da sociedade globalizada, as transformaes e mudanas so cada vez maiores e mais rpidas, tornando os indivduos cada vez mais exigentes com os servios que recebem e com os produtos que adquirem. Por outro lado, o investimento no homem tornou-se o centro das aes de administrao, justamente porque atravs dos processos de qualificao e de capacitao das pessoas podem-se produzir as mudanas necessrias para o acompanhamento das transformaes do mundo atual.

Prevendo a promoo de aes em busca das mudanas necessrias para a reverso do panorama instalado no servio pblico, e refletido na universidade pblica, em julho de 1999 foi criado, na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), um grupo de trabalho que tinha como misso a confeco de um novo plano de carreira para o corpo tcnico-administrativo da Universidade, uma vez que o plano em vigor estava desacreditado pelos funcionrios naquele momento e a implantao de uma nova poltica de recursos humanos (RH) havia sido fortemente reivindicada pelos servidores e sua entidade representativa na campanha eleitoral para Reitor, ocorrida em 1998. Membros do grupo de trabalho composto majoritariamente por representantes das carreiras tcnico-administrativas ento existentes na Unicamp tinham, onze anos antes, participado da implantao e do encaminhamento do plano de carreira at ento existente, o que propiciou familiaridade com o assunto. Foi tambm contratada uma consultoria externa para orientao dos trabalhos do grupo. Concomitantemente ao incio da realizao do trabalho aqui descrito, a Diretoria Geral de Recursos Humanos DGRH estava sendo totalmente reestruturada, visando criar a base necessria para se estabelecer uma nova poltica de RH. Assim, colegiados representativos e instrumentos legais para a criao e implantao de um cenrio de debate participativo foram sendo elaborados, todas essas aes culminando conjuntamente na proposta do novo plano de carreira para os servidores da Universidade. Os problemas enfrentados, as dificuldades de implantao, o tempo necessrio para cada ao em contraste com a urgncia das expectativas e com o panorama da universidade pblica e sua busca pela excelncia e qualidade especialmente no caso de uma universidade estadual paulista o que se pretende tratar neste trabalho, tentando traar uma anlise o mais imparcial possvel, porque de fora do trabalho realizado. Para isso, o texto do estudo foi desenvolvido com a seguinte estrutura: No Captulo I so mostradas, a partir de levantamentos bibliogrficos, as principais formas de administrao estabelecidas no correr dos tempos at a atualidade, enfocando ao final as prticas utilizadas na gesto de recursos humanos, permitindo assim que a anlise do instrumento de gesto proposto para a administrao de recursos humanos no servio pblico seja

feita, primeiro, pelo conhecimento das formas de administrao que, mesmo depois de dcadas, continuam presentes nas organizaes atuais. No Captulo II apresentada uma viso geral sobre o servio pblico no Brasil, como visto atualmente pela sociedade, suas dificuldades e dilemas, passando pelos mtodos de administrao, as propostas de modernizao e os projetos de qualidade e enfocando ainda mais especificamente a questo da universidade pblica, as crises e as dificuldades enfrentadas em sua gesto na atualidade, situando o macro-ambiente do trabalho em estudo. No terceiro captulo reforado o panorama que motivou o desenvolvimento do trabalho, e por conseqncia do estudo em questo, descrevendo os mtodos e documentos utilizados para a realizao desta anlise e suas fontes. No Captulo IV descrito o cenrio da Unicamp poca da realizao da experincia e so apresentados os detalhes sobre o mtodo utilizado para a criao e implantao do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios para os servidores da Universidade, bem como seus primeiros resultados. No Captulo V so mostrados, atravs de anlises documentais de atas de reunies de rgos colegiados da Unicamp, onde o assunto foi foco de debate Consu, CAD e CRH , e tambm de boletins e informativos publicados na ocasio, o ambiente poltico e as reaes das representaes de servidores ao plano proposto. Finalizando, no Captulo VI os dados do trabalho so discutidos frente aos dados da literatura, fazendo uma anlise dos principais resultados encontrados, levando s concluses apresentadas no Captulo VII. Seguem-se ainda as Referncias Bibliogrficas e os Anexos, que permitem a consulta mais detalhada de documentos que foram estudados e/ou produzidos durante a experincia.

I. FORMAS DE ADMINISTRAO
A finalidade deste captulo permitir que a anlise da experincia de elaborao e implantao de um plano de carreira para os servidores da Unicamp, objeto deste estudo, receba o aporte das teorias que tratam com a gesto administrativa, especialmente no que se refere aos recursos humanos, permitindo que as prticas desenvolvidas sejam iluminadas e criticadas sob tais enfoques tericos.

Numa organizao esto presentes cinco variveis, em permanente interao: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Esses cinco fatores e suas interrelaes formam um sistema, onde cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Assim, as principais caractersticas de uma organizao so decorrentes da forma como a interrelao e a interdependncia entre essas variveis so administradas e o grande desafio da administrao moderna achar o equilbrio e a adequao entre esses fatores. As formas de administrao foram sendo construdas atravs de diferentes influncias ao longo dos sculos. Primeiro, a influncia de filsofos como Plato (429 a.C. 347 a.C.) que descreve a democracia como forma de governo e de administrao dos negcios pblicos , Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), discpulo de Plato que trata das trs formas de organizao do Estado e da Administrao Pblica: Monarquia, Aristocracia e Democracia e Ren Descartes (1596 1650) que celebrizou-se pela descrio de seu mtodo filosfico denominado mtodo cartesiano, sendo que vrios dos princpios da Administrao como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle, so decorrncias dos princpios cartesianos (CHIAVENATO, 2000, p. 18). Organizaes que tiveram influncia fundamental na construo das formas de administrao foram a Igreja Catlica que, com seu mtodo de hierarquia, mesmo espalhada
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pelo mundo todo dirigida por uma nica autoridade maior, o Papa, que por sua vez dotado da orientao divina superior e a Organizao Militar, tendo como ncleo central de suas organizaes o princpio da unidade de comando em que cada subordinado s pode ter um superior e o princpio de direo, que permite que cada soldado saiba o que deve fazer, de acordo com o que se espera dele. Tambm os conceitos de organizao e estratgia utilizados nas empresas so derivados das estratgias militares (CHIAVENATO, 2000). poca da Revoluo Industrial, mesmo com todas as modificaes ocorridas nos meios de produo, as formas de administrao no foram alteradas, prevalecendo ainda a hierarquia e a disciplina apreendidas da Igreja e do Exrcito. Ao final do sculo XVIII, passou o vigorar o pensamento liberal, definindo a economia como sendo desvinculada de qualquer influncia estatal, e a mo-de-obra sendo regida como qualquer outro bem, pelos donos do capital e sob as leis do mercado e da livre concorrncia. Adam Smith (1723-1790) foi o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio, que funciona espontaneamente pela livre concorrncia, e a definio de que o papel do Estado (alm de garantir a lei e a ordem) o de intervir no cenrio econmico apenas quando no funcionem adequadamente os mecanismos de auto-regulao do mercado. Mas a forma de produo capitalista ganhou fora e espao, medida que ganhou escala, levando conseqente concentrao do capital em mos de poucos empreendedores, provocando o aparecimento de grandes monoplios e desregulando as relaes de organizao do trabalho e de concorrncia de mercado, diminuindo, com isso, a influncia do liberalismo econmico. Segundo Tragtenberg (1985), o capitalismo mudou essencialmente a forma de organizao do trabalho que passou de artesanal a especializado, sendo subdivididos os ofcios qualificados e tirando parte do valor daqueles que permaneceram. O sindicalismo, no incio do sculo XX, imps-se como forma de organizao do proletariado para contrapor-se s imposies do capitalismo, provocando, com suas batalhas, os primeiros passos para os processos de racionalizao do trabalho. Na virada do sculo XIX para o sculo XX, grandes corporaes sucumbiram pela falta de capacidade de gerenciamento, devido ao tamanho dos conglomerados. A empresa interdepartamental surgiu para organizar as grandes corporaes formadas pelas fuses de empresas, conseqncia das aquisies contnuas realizadas pelos empreendedores. Surgiu,
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assim, o cenrio propcio para a abordagem cientfica na administrao das organizaes, que pregava a nfase nas tarefas e a diviso do trabalho entre os que pensam e os que executam. Criada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no incio do sculo XX, visava utilizar mtodos cientficos para aumentar a produtividade e diminuir as perdas das organizaes industriais, alm de promover a harmonia industrial em vez da discrdia entre patres e trabalhadores. A Administrao Cientfica de Taylor acreditava que empregadores e empregados tm objetivos que se completam, no antagnicos:
(...) a prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, (...) preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele realmente almeja baixo custo da produo (TAYLOR, 1985, p. 30).

Taylor cresceu no meio de austeros representantes de uma minoria religiosa descendente dos protestantes:
Taylor, oriundo de uma famlia de quakers, foi educado na observao estrita do trabalho, disciplina e poupana. Educado para evitar a frivolidade mundana, converteu o trabalho numa autntica vocao (TRAGTENBERG, 1985, p. 73).

Acreditava, ainda, que o empregado trabalha no porque gosta, mas porque precisa do salrio que lhe pago para sobreviver. Assim, propunha que: a vadiagem, um dos grandes males da natureza humana segundo sua viso religiosa, inerente ao homem e precisa ser combatida. Para isso, deve haver o mximo de especializao das tarefas, para que cada empregado possa ser treinado mais e mais em uma nica atividade e controlado por um supervisor e a superviso tambm deve ser especializada para ampliar o controle; atravs da Organizao Racional do Trabalho (ORT), com a medio dos tempos e dos movimentos, o administrador deve pensar cientificamente a tarefa para que ela seja executada da maneira mais eficiente pelo operrio, que por sua vez ser selecionado levando-se em conta as aptides especficas para cada tarefa, especialmente as fsicas. A definio do tempo padro dada atravs da cronometragem dos tempos necessrios para a execuo de uma tarefa, subtraindo-se os movimentos inteis e somando-se o tempo para as necessidades pessoais dos operrios, estabelecendo finalmente o tempo mdio para a realizao de uma
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atividade. Assim tambm se define o melhor mtodo para aquele trabalho. Portanto, a administrao fica com o planejamento e a superviso, enquanto o trabalhador fica com a execuo, separando claramente as atividades de administrao das de execuo; devem ser dados incentivos salariais e prmios para aqueles que conseguirem realizar mais que os 100% previstos para a tarefa. Assim o empregado, cujo interesse apenas financeiro, estar se dedicando cada vez mais ao trabalho e aumentando a produo. Todos esses pressupostos, segundo Taylor (1985), permitiriam que houvesse maiores lucros e, conseqentemente, maiores possibilidades de ganho salarial, atendendo aos interesses e trazendo satisfao s classes tanto de empregadores como de empregados. Frank B. Gilbreth (1868-1924), um engenheiro que acompanhou Taylor em seus estudos dos tempos e dos movimentos, criou o conceito de movimentos inteis em contraposio aos movimentos elementares, definindo que todo trabalho manual pode ser reduzido a um mnimo de movimentos para sua realizao, movimentos que, individualmente, constituem a unidade fundamental do trabalho. As observaes de Gilbreth impulsionaram tambm o estudo da chamada fadiga humana, que leva baixa de produtividade, sendo um redutor da eficincia. Props alguns princpios de economia de movimentos relativos tanto ao uso do corpo humano, como arrumao do local de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos para a realizao da tarefa. Estes estudos, segundo Tragtenberg (1985), foram realizados com os operrios em melhores condies fsicas e no com o operrio mdio. Isso foi enfatizado por Taylor (1985), ao descrever reiteradamente os critrios de seleo, relacionando-os com as aptides de tamanho e fora adequados execuo de uma tarefa. Justificava inclusive que um operrio sem a perfeio dessas qualificaes, se contratado para um trabalho que delas dependa para o timo de sua realizao, seria infeliz por no poder realiz-las na plenitude da produtividade mxima desejada. Embora o conforto do operrio e a melhoria das condies fsicas do ambiente de trabalho passassem a ser pensados, foram-no com o intuito bsico de evitar a fadiga aqui descrita e aumentar a eficincia do trabalhador. Como resultado desses estudos, investiu-se na especializao do operrio na realizao de uma nica tarefa, com movimentos contnuos e repetitivos, de acordo com os padres de desempenho e procedimentos estabelecidos. A idia bsica era que a eficincia aumenta com a
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especializao: com a repetio e a uniformidade, so diminudos os riscos de erros e de variabilidade. Assim, para se obter o mximo de especializao de um trabalhador, os engenheiros da poca reduziram ao mnimo possvel as tarefas, que assim poderiam ser melhor supervisionadas por apenas um homem, uma vez que a especializao tambm se daria ao nvel da superviso a chamada administrao funcional. Segundo Chiavenato (2000), a execuo de tarefas simples e repetitivas, com alto grau de especializao, limitam, para o indivduo que as executa, o acompanhamento das inovaes da atualidade, privando-o da satisfao no trabalho e violando a dignidade humana. Por esse motivo, os trabalhadores da poca perceberam a situao como degradante e humilhante, pois no havia qualquer exigncia de raciocnio ou significado psicolgico no trabalho. Para March e Simon (1972, p. 23) a Teoria da Administrao Cientfica apresenta:
(...) proposies pressupondo que os membros da organizao, especialmente os empregados, so essencialmente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influncia provida de qualquer significao.

Ainda sobre essa forma de administrao proposta por Taylor, encontramos em Tragntenberg (1985, p.194):
A industrializao extensiva inerente ao esquema de Taylor implica a proliferao do trabalho desqualificado que coexiste com a estrutura administrativa monocrtica, alienante, onde a principal virtude a obedincia a ordens.

Somando-se Administrao Cientfica iniciada por Taylor, surgiu a Teoria Clssica da Administrao, que foi desenvolvida por Henry Fayol (1841-1925), aplicando importante nfase estrutura das organizaes e no mais s tarefas, como Taylor. Para Fayol (1976), toda organizao apresenta seis funes: tcnicas produo de bens ou de servios; comerciais compra, venda e permuta; financeiras procura e gerncia de capitais; de segurana proteo e preservao do patrimnio e das pessoas; contbeis inventrios, registros, balanos, custos, estatsticas; e administrativas que integram, na cpula, as outras cinco funes, coordenando-as e sincronizando-as, pairando sempre acima delas, de

onde se depreende que as funes do administrador so prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas esto presentes em todos os nveis da organizao, embora a proporcionalidade entre estas e as funes operacionais seja dada pelo nvel hierrquico: quanto mais alto o nvel, maior a sua proporo. Para Fayol, a organizao tem um estrutura monocrtica, determinada de cima para baixo como as organizaes eclesisticas e militares , centralizando as decises e criando as unidades de comando. A escala hierrquica rgida e cada subordinado responde a um s superior (CHIAVENATO, 2000; TRAGTENBERG, 1985). A especializao do trabalho dividida pelas reas/setores da organizao e pode dar-se tanto no sentido vertical autoridade e responsabilidade como no horizontal nas diferentes atividades da organizao. O autor acreditava que quanto mais departamentalizada, mais eficiente seria uma organizao. Fayol criou tambm os conceitos de coordenao o coordenador responsvel pela indicao de que h um nico alvo ou objetivo a ser atingido e pela organizao do grupo para esse fim; de rgos de linha que so os estabelecidos de acordo com o princpio escalar; e de rgos de staff que no esto em linha e funcionam como assessores, consultores em sua rea de especializao, quando solicitados pelos rgos de linha, no possuindo autoridade de comando. Assim, a Teoria Clssica pensou a organizao como imvel, rgida e lgica, com princpios preestabelecidos que devem ser obedecidos por todos. Apesar de primordialmente emprica, embora pregasse a anlise cientfica, pela primeira vez foi pensada a organizao como um todo, tentando visualizar sua estrutura. Segundo Chiavenato (2000), as maiores crticas Teoria Clssica referem-se ao estabelecimento de princpios, com a nfase de dogmas. chamada tambm de Teoria da Mquina, devido sua correlao determinista: a determinadas aes sero obtidos efeitos e conseqncias previsveis. Sua abordagem simplificada e incompleta, uma vez que no considera o elemento humano na organizao.

Como movimento de reao Abordagem Clssica da Administrao, a Teoria das Relaes Humanas foi iniciada por volta de 1930, a partir de experimentos de Elton Mayo (18801949) e colaboradores. O fator psicolgico foi observado em experimentos realizados em uma fbrica da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, nos Estados Unidos da Amrica, inicialmente previstos para observar outros elementos como perodos de descanso, lanches, reduo de jornada, etc. Foram observadas alteraes importantes quando se diminuam as presses de superviso e permitiam-se conversas entre os trabalhadores, criando, portanto, um ambiente amistoso. Conseqentemente, o grupo estabelecia objetivos comuns de equipe, como o de aumentar a produo, o que no era objeto de estudo do trabalho. O grupo de pesquisadores centrou, ento, o foco da observao, nas relaes humanas no trabalho. A partir dessas observaes realizadas durante o experimento de Hawthorne, foram definidas algumas premissas (CHIAVENATO, 2000): a especializao das tarefas cria trabalhos montonos e repetitivos, desmotivando o trabalhador e afetando sua eficincia; o empregado pode ter todas as condies fsicas para a realizao do trabalho, mas se no estiver integrado, no conseguir bons nveis de produo: os empregados existem em grupos e os grupos criam regras de convivncia que so respeitadas por todos: nos grupos sociais, cada qual com sua personalidade influencia as atitudes dos demais e procura ajustar-se s condies do grupo a que pertence; os grupos informais podem se contrapor aos interesses formais da organizao, quebrando os sistemas criados pelas estruturas e os padres estabelecidos: o indivduo prefere produzir menos e ganhar menos para continuar sendo aceito em seu grupo, contrapondo o homem descrito por Taylor; os aspectos emocionais no previsveis interferem diretamente na Teoria das Relaes Humanas. Mayo via a sociedade industrial destruindo as relaes bsicas de convivncia, como a famlia, e tornando a empresa o novo locus do convvio social, onde o ser humano ir buscar
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satisfazer suas necessidades de motivao. A incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os objetivos do trabalhador ir provocar srios conflitos sociais, sendo as relaes humanas e a cooperao as chaves para se evitar o conflito social na sociedade industrial. Para o criador da Teoria das Relaes Humanas, os conflitos devem ser combatidos por serem nocivos sociedade, no vendo possibilidades de utilizao construtiva de conflito social, que aparece para ele como a destruio da prpria sociedade (TRAGTENBERG, 1985, p. 81). Para Mayo, os nveis de motivao do homem eram hierarquizados na seguinte seqncia: necessidades fisiolgicas, como alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo, e segurana fsica contra os perigos; necessidades psicolgicas, como segurana ntima, autoconfiana, afeio e necessidades de auto-realizao, decorrentes da educao e da cultura. Segundo esta Teoria, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada e o atendimento, ou no, das necessidades determina o moral do indivduo e conseqentemente o moral do grupo. Este ltimo, por sua vez, determina o clima organizacional. A conduo de um grupo social dada pela liderana, que pode ser autocrtica, democrtica ou liberal. A comunicao tambm fator importante na Teoria das Relaes Humanas: atravs dela que o gerente faz saber aos subordinados como e porque ser desenvolvida uma tarefa e, na outra via, recebe as informaes sobre como esto sendo realizadas as aes. A partir das idias de Mayo, passou-se a observar a organizao informal que ocorre naturalmente independente da organizao formal e agrupa pessoas por similitude de pensamentos ou atividades, da mesma forma que as distancia por antipatias ou diferena de status. A incompreenso da organizao no formal pode levar administrao e/ou manipulao erradas da situao, provocando a oposio da organizao no formal organizao formal, em desarmonia com os objetivos da empresa. Chiavenato (2000) afirma que, embora apresente pontos importantes no evidenciados na Administrao Cientfica, a Teoria das Relaes Humanas tambm faz uma anlise unilateral da administrao: coloca o administrador como apaziguador de conflitos humanos, sem pensar a organizao onde as pessoas atuam. A utilizao desta teoria na administrao passou a ser vista como uma forma de manipular os trabalhadores, visando o aumento da produo, atravs do atendimento s suas necessidades psicolgicas, tornando-os satisfeitos e conseqentemente alienados.
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A partir de 1940 desenvolveu-se a Administrao Burocrtica, em virtude da traduo para o ingls das obras do alemo Max Weber (1864-1920), para atender s lacunas das teorias anteriores (Administrao Cientfica pelo seu mecanicismo e das Relaes Humanas pelo seu romantismo ingnuo) e tambm porque estas mostravam-se insuficientes para atender s necessidades das organizaes, cada vez maiores e mais complexas. Possui enfoques intra e inter-organizacional: envolve a prpria organizao e tambm suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. Portanto apresenta, pela primeira vez, um modelo integrado de organizao, voltando-se para a descrio e a explicao dos fatos, permitindo ao administrador escolher a melhor forma de lidar com a organizao, sem no entanto estabelecer princpios, normas e prescries prontas. Se comparada a Administrao Burocrtica com as teorias de Taylor que preocupou-se em desenvolver mtodos cientficos e precisos para as rotinas da organizao, contribuindo com a gerncia; e de Fayol que preocupou-se com as funes diretivas , ser possvel visualizar que Weber pensou a organizao como um todo, inserida na sociedade, embora ainda sem prever as mudanas de ambiente, tratando-o como se fosse algo absolutamente esttico e previsvel (CHIAVENATO, 2000). A burocracia tem razes na Antigidade histrica, e foi aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial com a finalidade de administrar as atividades de uma empresa baseando-se na adequao dos meios aos fins pretendidos, visando adquirir o mximo de eficincia na consecuo dos objetivos. Os estudos de Weber pressupem que o moderno sistema de produo baseia-se no que ele denomina de tica protestante, que significa considerar o trabalho como ddiva divina e o excesso de ganhos como algo que no pode ser ostentado e que deve ser, portanto, poupado. De acordo com a Teoria Burocrtica, autoridade significa poder (o inverso no necessariamente verdadeiro) e depende da legitimidade. O poder conduz dominao de uns por outro(s) e esta, para ser exercida, precisa de um aparato administrativo. Chiavenato (2000) apresenta trs tipos de autoridade definidas pela burocracia, vistas a seguir. A Autoridade Tradicional, tpica da sociedade patriarcal, pode ser exercida na forma patrimonial, que quando os empregados so servidores pessoais do senhor e dependem
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economicamente dele, ou na forma feudal, que ocorre quando os empregados vassalos e suseranos so aliados e fiis ao senhor e ganham dele seus prprios domnios para administrar. A Autoridade Carismtica, que possui um lder, com o talento do domnio sobre os demais e que escolhe seu pessoal segundo a confiana que deposita na devoo deles, no dependendo da qualificao e do conhecimento. Finalmente a Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica, em que existem regras impessoais e escritas que regem as relaes entre os empregados, seus colegas e seus superiores e onde os meios de administrao so concentrados no topo da hierarquia. Para Max Weber (1979), a burocracia produz o mximo da eficincia e tem como principais caractersticas: Leis, normas e regulamentos: constituio, estatutos cobrem todas as reas da organizao, definindo inclusive as relaes hierrquicas de poder. Comunicaes formais: sempre por escrito. Racionalidade e diviso do trabalho: coerente com os objetivos, toda a estrutura tem sua descrio sobre as atribuies de cada participante e os limites de suas atividades. Portanto, h uma diviso sistemtica do trabalho, visando a maior eficincia da estrutura para o alcance dos objetivos. Impessoalidade nas relaes: as pessoas so consideradas como ocupantes de cargos e de funes, e assim tratam e so tratadas por seu superior. Hierarquia da autoridade: os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica de poder, com descrio e regras estabelecidas. Assim, o funcionrio est livre das arbitrariedades do poder. Rotinas e procedimentos padronizados: conjunto de regras e normas que ajustam o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao a mxima produtividade. Os padres facilitam a avaliao do desempenho de cada participante. Competncia tcnica e meritocracia: os mesmos critrios so utilizados em toda a organizao para admisso, transferncia e promoo dos funcionrios, critrios estes baseados em mrito, capacidade e competncia do funcionrio no desempenho das tarefas de seu cargo ou funo.

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Administrao por especialista: o administrador da organizao deve ser um profissional que se especializa na gesto, separando claramente os seus bens dos bens que administra. Profissionalizao dos participantes: especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo superior hierrquico, com mandato determinado por um estatuto; segue carreira dentro da organizao ( um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida), no possui a propriedade dos meios de produo que administra; fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa; um administrador profissional e tende a controlar cada vez mais as burocracias (pode ter mais poder sobre a organizao que um grande acionista). Completa previsibilidade do funcionamento: possvel prever antecipadamente e rotinizar todas as ocorrncias. Assenta-se numa viso padronizada do comportamento humano. A racionalidade burocrtica prev que os objetivos gerais da organizao sero buscados por todos os seus integrantes, cada qual representando seu papel, sendo consideradas sempre as metas coletivas e no as individuais. Segundo Chiavenato (2000), na burocracia h tambm os cargos ocupados por chefes no burocrticos, que so responsveis pela ligao dos burocratas com a racionalidade, influindo psicologicamente e reforando o compromisso com as regras da organizao. Este nico indivduo, perante o qual as emoes e sentimentos dos burocratas se associam, quando se ausenta provoca o que Weber chama de crise da sucesso, que acompanhada por um perodo de instabilidade. O autor descreve ainda as anomalias de funcionamento do sistema burocrtico as disfunes da burocracia , no previstas pelo modelo weberiano, e que so conhecidas como a prpria burocracia pela maioria dos leigos: Internalizao das regras e apego aos regulamentos: a transformao das normas e regulamentos em objetivos.
(...) o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. (...) o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo (CHIAVENATO, 2000, p.209).
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Excesso de formalismo e de papelrio: a ausncia de uma anlise do que precisa ser registrado de fato e o no funcionamento da estrutura do sistema da forma prevista provocam a desconfiana e levam aos excessos de registro. Resistncia a mudanas: a repetio e a previsibilidade da burocracia proporcionam segurana a quem as executa. Qualquer tentativa de mudana provoca o medo, a insegurana e portanto a resistncia, que pode ser passiva ou agressiva. Despersonalizao do relacionamento: as pessoas so conhecidas pelos ttulos dos cargos que ocupam ou at mesmo por um nmero de registro. Categorizao como base do processo decisrio: quem decide sempre aquele que ocupa o cargo hierrquico mais alto, mesmo que nada conhea sobre o assunto. Superconformidade a rotinas e procedimentos: as regras e rotinas passam a ser absolutas e sagradas para o funcionrio, que se torna incapaz de compreender o significado de suas tarefas para a organizao como um todo e que passa a trabalhar em funo das rotinas e procedimentos e no dos objetivos da empresa, atendendo estritamente ao descrito na norma e restringindo-se ao desempenho mnimo. Perdem-se as possibilidades de iniciativa, criatividade e inovao. Exibio de sinais de autoridade: utilizao ostensiva de smbolos de status para demonstrar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder (estacionamento e restaurante prprios dos diretores, uso de smbolos no uniforme como no exrcito, etc.). Dificuldade no atendimento a clientes e conflito com o pblico: pela burocracia, todos os clientes devem ser atendidos de forma padronizada, o que gera a espera, a irritao e as conseqentes crticas e reclamaes. O funcionrio passa a perceber essas presses como ameaa sua prpria segurana e se defende por trs do corporativismo. Esta disfuno provoca o fechamento ao cliente.

Todas as formas de administrao anteriormente descritas tm em comum o fato de pensarem o todo como algo que pode ser decomposto para que possa ser melhor analisado, colocando cada elemento visto sob seu prprio ngulo, sem as interferncias de outras partes; ou

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ainda de no preverem as influncias do ambiente externo, das organizaes informais e de outros fatores nem sempre possveis de serem prognosticados. Justamente a percepo de que a totalidade obtida da interligao dos elementos, analisando as influncias que uns exercem sobre os outros, a base da Teoria de Sistemas, para a qual a soma das partes apresenta caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isoladamente: a esta capacidade denomina-se sinergia. Esta teoria prev que todo sistema possui um propsito ou um objetivo a ser alcanado pelo conjunto, o que significa que a alterao em uma de suas partes provoca mudanas em todas as demais. Prev tambm que um sistema existe em um meio e por ele condicionado, sendo dois os requisitos para que se mantenha firme e equilibrado: homeostasia (garante a rotina do sistema) e adaptabilidade (leva ruptura, mudana, inovao). Katz e Kahn (apud CHIAVENATO, 2000, p. 364) desenvolveram um modelo aplicando a Teoria dos Sistemas teoria administrativa:
(...) cada organizao cria sua prpria cultura com seus prprios tabus, costumes e usos. A cultura do sistema reflete as normas e valores do sistema formal e sua reinterpretao pelo sistema informal, bem como reflete as disputas internas e externas das pessoas que a organizao atrai, seus processos de trabalho e distribuio fsica, as modalidades de comunicao e o exerccio da autoridade dentro do sistema. Assim como a sociedade tem uma herana cultural, as organizaes sociais possuem padres distintivos de sentimentos e crenas coletivos, que so transmitidos aos novos membros.

A Teoria da Contingncia leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro do prisma da Teoria de Sistemas. Os antigos conceitos so redimensionados, atualizados e integrados dentro da abordagem sistmica para permitir uma viso conjunta e abrangente, levando concluso de que no h um nico mtodo ou tcnica vlido para qualquer tipo de situao, mas sim uma variedade deles, proporcionada pelas diversas teorias administrativas, e que so apropriados para determinadas situaes. A partir da Teoria da Contingncia passou-se a aceitar o homem complexo sujeito ativo e no objeto da ao, aceitando a enorme variabilidade humana dentro das organizaes: em vez de selecionar as pessoas e padronizar o comportamento humano, preferiu-se realar as diferenas

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individuais e respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades (CHIAVENATO, 2000). Surgiu assim o conceito de clima organizacional para explicar a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o seu comportamento. O clima organizacional tem uma influncia poderosa na motivao das pessoas e sobre o desempenho e satisfao no trabalho. As melhores empresas para se trabalhar cuidam exaustivamente da melhoria do clima organizacional.

A Era da Informao surgiu com o avano do desenvolvimento tecnolgico e da tecnologia da informao. O capital financeiro cedeu lugar para o capital intelectual e a nova riqueza passou a ser o conhecimento, necessrio para mover o aparato tecnolgico cada vez mais complexo. A tecnologia da informao passou a provocar transformaes em ciclos cada vez mais curtos: embora deva-se conhecer as aes do passado, no se pode repeti-las. O futuro deve sempre trazer o novo, gerando enormes incertezas. As principais transformaes provocadas pela tecnologia da informao foram a compresso do espao, a compresso do tempo e a conectividade, aproximando os diferentes lugares do mundo de forma cada vez mais rpida. A tecnologia da informao passou a ser o principal instrumento a servio do homem, desvalorizando a funo do intermedirio e fazendo com que a globalizao da informao propiciasse, cada vez mais, a globalizao da economia.
A chegada da era da informao trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizaes. A velocidade e a intensidade das mudanas foi muito alm do que se esperava. O diferencial entre o que as organizaes esto fazendo e o que deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassvel. A soluo? Recorrer a medidas extremas e rpidas para a busca da sobrevivncia. E da excelncia. Assim, comearam a surgir modismos na Administrao (CHIAVENATO, 2000, p. 432).

Continuando a pensar a tecnologia da informao, tambm Tom Peters (2001) acredita que as duas foras que esto mudando o mundo so a tecnologia e a globalizao. Os avanos so to rpidos que os riscos de fracasso so cada vez maiores. Citado por Peters (2001, p. 21) Gary Hamel, em artigo na Harvard Business Review, diz que em nenhuma outra poca o mundo

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tratou os revolucionrios de forma to amistosa e o establishment de forma to hostil, reforando que essa mxima vale tanto para indivduos quanto para empresas. Como j visto, o montante de informaes disseminadas infinitamente maior a cada dia e a busca dessas informaes possibilitada pela tecnologia. No entanto, informao no gera conhecimento se o indivduo no estiver preparado para receb-la. A palavra aprendizado, no uso contemporneo, perdeu seu significado central: tornou-se sinnimo de internalizao de informaes, que tem pouca relao com o verdadeiro aprendizado, aquele que recria, tornando-nos capazes de fazer algo completamente novo, mudando nossa viso a respeito das coisas, tornando-nos parte do processo gerativo da vida (SENGE, 2003, p. 47). Uma pessoa pode at receber mais informaes graas tecnologia, mas somente conseguir transform-las em conhecimento se possuir as capacidades necessrias para aproveitlas. A pessoa somente consegue de fato aprender algo mais ao receber uma informao nova, se j souber muito a respeito do assunto (SENGE, 2001). Ainda segundo o autor, aprender, em chins, significa estudar e praticar constantemente. Portanto, ser uma organizao que aprende no pode ser um objetivo a ser alcanado, pois isso significaria o fim do processo de busca. Organizaes que aprendem, na proposta de Senge (2003, p. 37) so:
organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.

Tambm o lugar onde, ao conhecer melhor sua realidade, as pessoas descobrem como fazer para mud-la, melhor-la, porque a verdadeira aprendizagem permite, ao ser humano, fazer coisas novas, que antes no se sentia capaz de realizar. Senge (2003) estabelece dois conceitos sobre a aprendizagem: adaptativa, necessria para a sobrevivncia, mas que no pode estar dissociada da segunda, a aprendizagem generativa, esta sim responsvel pela criao de novas possibilidades com relao ao futuro. Penrose (1959) descreve duas formas de aquisio do conhecimento: atravs do aprendizado formal, por meio de professores ou pela leitura, podendo ser expressado e transmitido a outros; e como resultado do aprendizado adquirido pela experincia pessoal. Penrose (1959) explica que, com o passar do tempo, a experincia pode ser transformada em
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aes objetivas, estas sim podendo ser repassadas. Mas a experincia, em si, jamais poder ser transmitida. Produzir uma mudana freqentemente sutil nos indivduos, no podendo ser separada deles. Senge (2003) aponta algumas das deficincias de aprendizagem existentes na maioria das empresas e que descreve sob a forma de pensamentos comuns a elas: Eu sou o meu cargo. Confundimos nosso cargo com a nossa prpria identidade, medida que fomos treinados a vida toda para sermos leais a ele. Quando algum responde o que faz para viver, geralmente descreve as tarefas que executa, dificilmente responde sobre o propsito maior da empresa na qual atua. Assim, as pessoas se vem dentro de um sistema onde tm pouca ou nenhuma influncia, nada podendo realizar para as suas mudanas, vendo-se dentro dos limites do prprio cargo. O inimigo est l fora. A culpa sempre de algum ou de um agente externo. Tambm, como a deficincia anterior, uma decorrncia da viso no sistmica do mundo. A iluso de assumir o controle. O modismo da atitude proativa ser considerada como antdoto reatividade nem sempre real. Pode-se ser proativo sendo reativo ao mesmo tempo, se esta atitude representar simplesmente uma ao enrgica contra o inimigo, fazendo parecer que se tem o controle da situao; mas sem considerar todas as variveis envolvidas, atacando apenas um determinado ponto do sistema. A fixao em eventos. A preocupao com eventos de curto prazo como responsveis pelas aes da organizao. A parbola do sapo escaldado. O mecanismo interno dos sapos, responsvel pela deteco das ameaas sua sobrevivncia, regulado para identificar mudanas sbitas no meio ambiente, mas no as lentas e graduais. Assim, se o sapo colocado em uma panela de gua fria, e a temperatura da gua for subindo aos poucos, quando ele se d conta de que a gua est muito quente, pode ser tarde demais para reagir e pular fora da panela. Se no prestar ateno aos eventos sutis, a empresa poder tornar-se um sapo escaldado. A iluso de aprender com a experincia. O aprendizado advindo da experincia adquirida no mtodo de tentativa e erro , sem dvida, muito importante: tomamos uma atitude,
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observamos as conseqncias e ento assumimos ou no outra diferente (SENGE, 2003, p. 56-57). Mas quando as conseqncias somente so sentidas a longo prazo, ou em local distante ao da ao, como avaliar a eficcia dessa atitude?
A est o dilema essencial da aprendizagem que as organizaes tm de enfrentar: aprendemos melhor com a experincia, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqncias de nossas decises mais importantes (SENGE, 2001, p. 57).

O mito da equipe gerencial. No se pode garantir que um grupo de gerentes de vrias reas de conhecimento, colocados juntos para a soluo de um determinado problema, reproduza de fato uma atuao em equipe. Senge (2003) prope, para soluo das deficincias, uma administrao baseada no domnio de cinco disciplinas bsicas, definindo-as como um corpo de teoria e tcnica, as quais devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prtica (SENGE, 2003, p. 44). O uso das disciplinas poderia transformar as organizaes controladoras e autoritrias em organizaes que aprendem, passando por ondas de experimentao e de progresso. As cinco disciplinas: 1. Domnio pessoal: aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente organizacional que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. Concentrar esforos no que deve ser realmente realizado dentro do foco especfico, aplicando as energias no alcance das mais altas aspiraes, no dispendendo recursos de forma desnecessria. 2. Modelos mentais: refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. Todo ser humano possui pressupostos arraigados que precisa trazer superfcie para que se possa analis-los, e permitir que recebam novas influncias. 3. Viso compartilhada: estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado. As imagens de futuro compartilhadas so depositrias de compromisso e envolvimento em sua construo.

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4. Aprendizagem em equipe: trabalhar, no conjunto, as aptides individuais, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores que a soma dos talentos de cada um. 5. Pensamento sistmico: criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite congregar todas as demais em um corpo coerente de teoria e prtica, pois todas precisam ser trabalhadas em conjunto para permitir a mudana dos sistemas com maior eficcia, para que possam agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico. Uma empresa tradicional pode se transformar numa organizao que aprende, comeando pelo engajamento: deve-se criar um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e em que o crescimento pessoal e o da organizao estejam interligados. Essa a primeira condio (SENGE, 2001). Os seres humanos aprendem realmente quando h mudanas fundamentais em sua maneira de ver o mundo e alteraes significativas de suas capacidades.
(...) todo aprendizado est diretamente relacionado com um processo de tomada de deciso, ou ento no tem sentido. Quando voc aprende uma coisa, aprende a fazer algo diferente; est tomando a deciso de fazer algo diferente. As mudanas mais significativas no processo de tomada de deciso no esto nas decises em si, mas na conscientizao (SENGE, 2001, p. 81).

Segundo Senge (2003, p. 38), as empresas de sucesso sero as que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. E para isso preciso investir nas pessoas e na manuteno de seu compromisso, porque o entusiasmo por curtos perodos pode ser fcil; j o comprometimento algo muito difcil de sustentar (SENGE, 2001, p. 80). As mudanas significativas envolvem processos de tomada de deciso: h a deciso de mudar. Portanto, dependem de atos conscientes sem conscientizao no h mudana. Portanto, para que as organizaes possam crescer e se adaptar a novas realidades de maneira criativa e inovadora preciso que o mximo de pessoas da organizao esteja envolvido e comprometido com o processo. E para isso, elas tambm precisam estar conscientes de que a

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mudana ser boa, no apenas para a empresa, mas tambm para os indivduos que compem o seu universo.
(...) a maior parte dos insucessos na tentativa de mudar ocorre porque h um nmero muito pequeno de pessoas profundamente comprometidas com essas mudanas e essas pessoas simplesmente no tm poder para criar mudanas profundas nem capacidade de sustentar processos de aprendizado necessrios para mudanas de longo prazo (SENGE, 2001, p. 8).

As pessoas precisam acreditar para mudar, tambm porque toda mudana gera conflitos por afetar interesses especficos. Para que o conflito seja construtivo, fundamental que haja uma cultura de confiana e de respeito mtuo dentro da empresa (ADIZES, 2001, p. 34). Para o autor, o conflito, a diversidade no aumentam o risco de desintegrao, se houver um foco que funcione como elemento de coeso. A diversidade no solapa a unidade e tambm a unidade no deve ser usada para destruir a diversidade. fundamental que tanto a estrutura quanto o processo de tomada de deciso sejam organizados para criar um novo ambiente de confiana e respeito mtuo (ADIZES, 2001, p. 35). Depende da estrutura da organizao a distribuio de autoridade, responsabilidade e recompensas, que por sua vez determinam as diferentes tarefas das pessoas. Se essa estrutura for direcionada no sentido de que as pessoas possam dar o melhor de si naquilo que mais lhes agrada fazer, ou que sintam-se capazes e satisfeitas em realizar, ser possvel obter o seu engajamento. Para que se criem as chamadas organizaes que aprendem, Hamel e Prahalad (1995) afirmam que to importante quanto aprender tambm saber desaprender. Isto no significa abandonar o passado, mas pensar seletivamente sobre ele.
O que impede as empresas de criar o futuro uma base instalada de idias as convenes inquestionadas, a viso mope das oportunidades e ameaas e os precedentes no desafiados que constituem a estrutura gerencial existente (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 71). Quando a velocidade de evoluo gentica menor do que a velocidade de mudana ambiental, uma espcie, como os dinossauros, pode ser extinta. O equivalente nas corporaes so as demisses e a reestruturao em massa. S atravs do desaprendizado antecipado se pode esperar uma revoluo sem derramamento de sangue (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 78).

Acompanhar as mudanas aprender novas estratgias e avanar com elas. Mas a necessidade de mudana precisa ser sentida por todos na organizao e preferencialmente antes da crise. Motivar o sentido de urgncia com relao mudana um grande desafio. E para isso
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preciso prever as ameaas que podem afetar a organizao, para evit-las e para criar novas oportunidades com relao ao futuro.

Quadro 1. As seis etapas do processo de mudana de Adizes

1. Fazer o diagnstico Reconhecer que a companhia tem um problema e no pode continuar como est. 2. Construir o empowerment Selecionar falhas pequenas para soluo rpida, aumentando a confiana dos funcionrios para poder lhes delegar poder e responsabilidade. 3. Estudar a misso e os valores Estudar a misso da companhia, para esclarecer o que deve fazer e que valores deve ter. 5. 4. Realinhar a estrutura com a estratgia Analisar a estrutura da organizao, levando em conta que ela talvez deva ser modificada para poder cumprir a misso e criar os valores desejados. Reorganizar os sistemas de informao Examinar os sistemas de informao com o objetivo de assegurar que a estrutura funcione corretamente. 6. Reorganizar os sistemas de recompensa Atualizar o sistema de remunerao para que as pessoas sintam que foram recompensadas por sua contribuio para a mudana.

Fonte: Adizes, 2001, p. 36.

Num ambiente de confiana, as pessoas mantm seu compromisso a longo prazo com a organizao, pois sentem que a empresa tambm tem um compromisso a longo prazo com elas. Um indivduo pode aceitar que os seus interesses sejam temporariamente postos de lado, se vislumbrar no futuro um horizonte em que todos ganham: a empresa e os seus empregados.
Um horizonte a longo prazo no abrange apenas os prognsticos do que acontecer a longo prazo; significa uma meta em comum a longo prazo, alm de interesses comuns a longo prazo compartilhados por meio de uma viso comum. E aqui surge a pergunta: como essa viso a longo prazo e esses interesses comuns podem ser traduzidos para o curto prazo de modo a tornar os interesses comuns aplicveis no presente, que quando eles so necessrios? O agente de transformao chama-se confiana mtua, que surge quando temos confiana que algum, cujos interesses diferem dos nossos a curto prazo, ir nos retribuir a longo prazo (ADIZES, 1996, p. 178).

Esse tipo de ambiente possvel desde que as pessoas possam realizar-se frente ao trabalho, aproveitando ao mximo suas potencialidades e percebendo que os resultados produzidos criam melhorias para a instituio, tendo como conseqncia o retorno para elas e para a sociedade, funcionando como engrenagens de um sistema. Deming (1990), discutindo os problemas da indstria norte-americana frente aos avanos da indstria japonesa, aponta que os custos, a concorrncia, o ambiente externo so sempre
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prioritarimente lembrados como as principais causas do mau desempenho de uma organizao, quando a causa real a administrao inadequada. Com isso, cortam-se despesas, enxugam-se quadros, no atacando as razes dos problemas. O autor chama a ateno para a importncia de se conhecer e perceber um sistema atravs do que denomina de Saber Profundo o conhecimento de quatro teorias bsicas que se inter-relacionam: a. uma viso geral do que um Sistema e suas conseqncias possveis, lembrando que a performance de cada elemento do sistema deve ser vista e avaliada sempre em relao ao sistema como um todo. Pode, inclusive, ser necessria a perda em alguma das partes para que se obtenha a otimizao do todo. Sem uma administrao do sistema como um todo, iro ocorrer subotimizaes, que geram perdas. b. elementos de Teoria da Variabilidade, atravs da qual podem-se conhecer minimamente os conceitos de estabilidade e de variabilidade, sabendo distinguir causas comuns de causas especiais de variao. c. Teoria do Conhecimento, pela qual se percebe que a experincia de administrar e o conhecimento de um exemplo no servem para melhorar o gerenciamento, a menos que estudados com o apoio de uma teoria, e que copiar um exemplo de sucesso sem essa noo pode levar a desastre.
(...) No existe essa coisa chamada um fato em relao a uma observao do mundo ao redor; quaisquer duas pessoas tero idias diferentes a respeito do que conta e do que no conta em relao a qualquer evento (e portanto do que relatar e do que no relatar) (DEMING, 1990, p. XXII)

d. elementos de Psicologia, que ajudam na compreenso a respeito das pessoas, suas diferenas, suas necessidades.

Deming (1990) prope o desenvolvimento de 14 princpios como elementos da transformao que deve ser promovida nas organizaes. So eles: 1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.

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2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao. 3. Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade.
A qualidade no deriva da inspeo, e sim da melhora do processo produtivo (DEMING, 1990, p. 22)

4. Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana. 5. Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos. Isto inclui tambm uma melhor alocao do esforo humano, sua forma de seleo, adequao e treinamento, buscando a melhoria contnua do conhecimento e da aplicao das habilidades. 6. Institua treinamento no local de trabalho. 7. Adote e institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. 8. Afaste o medo. As pessoas precisam sentir-se seguras e despreocupadas para poderem dar o melhor de si sem temer as conseqncias de propor e de adotar o novo. A utilizao de um novo conhecimento pode revelar fraquezas antes desconhecidas.
Algumas pessoas talvez se perguntem se, na idade em que esto, so capazes de aprender algo de novo. Se houver mudanas, onde que eu fico? (DEMING, 1990, p. 45).

9. Elimine as barreiras entre os departamentos. O trabalho em equipe necessrio, porm arriscado para as pessoas se elas forem cobradas pelo seu desempenho individual. 10. Elimine slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra 11. a) Suprima as quotas numricas para a mo-de-obra b) Elimine objetivos numricos para o pessoal de administrao
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Sempre que existirem quotas numricas e um sistema estvel, haver os trabalhadores abaixo e tambm acima da mdia, com as conseqncias possveis para qualquer um dos lados. Aqueles que estiverem abaixo, vo sentir-se rejeitados, desanimados. Os acima da mdia sero pressionados para trabalhar no nvel do coeficiente, e no mais. importante substituir as quotas numricas por liderana e boa administrao. 12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. Quando algum tem que trabalhar apagando incndios, corrigindo deficincias de um sistema mal administrado, obviamente no ir satisfazer-se com seu trabalho. Em compensao, o trabalhador que se sente valorizado, ir querer estar presente todos os dias, participando da construo dos objetivos da empresa. Se h barreiras realizao profissional, elas devem ser trabalhadas pela chefia, visando a sua remoo.
A possibilidade de realizao profissional algo mais significativo para o operrio do que a existncia de quadras de esportes e reas de lazer. Proporcione mo-de-obra a oportunidade de trabalhar com satisfao, e os 3% de indiferentes desaparecero por presso de seus colegas (DEMING, 1990, p. 64).

13. Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos, num movimento contnuo e crescente. 14. Tome a iniciativa e engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.

Deming (1990) ainda alerta sobre as doenas e os obstculos que podem levar morte de uma empresa. Para a cura dessas doenas da administrao ocidental h que se promover uma completa reconstruo de suas formas. As doenas, mortais segundo o autor, so em grande parte conseqncia da no aplicao dos 14 princpios. So elas: a falta de constncia de propsito, no permitindo a melhoria contnua dos processos; a nfase nos lucros a curto prazo, doena que incapacita, pois promove o raciocnio de curto prazo, anulando a constncia de propsito e o crescimento a longo prazo; o uso da avaliao de desempenho, classificao por mrito ou reviso anual, gerando a
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Administrao pelo Medo, j que para Deming (1990) um sistema de avaliao de desempenho promove o levantamento de problemas, transformando o administrador em administrador de defeitos e a classificao por mrito, que a princpio parece ser a forma mais justa de dar o que se merece pessoa certa, pode criar o efeito oposto pois, pela competitividade que inspira, promove a busca do querer fazer o melhor para si mesmo, para conseguir a melhor pontuao. Quanto doena da avaliao de desempenho, o autor refora que s pessoas que so medidas por contagem negado o orgulho pelo trabalho realizado. Deming (1990, p. 79), afirma que a classificao por mrito decorrente dessa forma de avaliao inibe a inovao, a criatividade, pois quilo que ainda no conhecido no se conhecem tambm os resultados, podendo levar ao cometimento de erros. Ento, criar, inovar pode ser um risco que deve ser evitado e uma pessoa empreendedora e competitiva que no consegue bons resultados em uma avaliao de desempenho vai sentir-se desmotivada e vai procurar outras frentes de trabalho. Deming (1990) explica que um bom sistema de liderana leva eliminao da necessidade da avaliao de desempenho, porque o gerente que lidera enfrenta os problemas, obtendo o melhor das (e para as) pessoas, obtendo assim a melhoria contnua da equipe e dos processos e, conseqentemente, diminuindo as diferenas entre os desempenhos individuais. Continuando as doenas mortais das organizaes, seguem-se a mobilidade da administrao e as mudanas de emprego, lembrando que no sistema pblico fato comum a mudana das direes, fazendo com que a maioria das aes seja definida pelo processo poltico e no administrativo o que, segundo Deming (1990, p. 89) estimula as performances de curto prazo. No minuto em que o poltico eleito, j comea a fazer sua campanha para a prxima eleio. Donde se pode concluir que, se no o fizer, certamente perder para o adversrio. E na oposio, estar tratando de desqualificar ao mximo a administrao do vencedor, para que possa vencer na prxima tentativa. Tambm as mudanas de direo nas organizaes pblicas tornam quase impossvel a constncia de propsito, transformando a busca da melhoria contnua numa causa perdida. Cada vez que se tenta melhorar o sistema, depende-se da aprovao de um colegiado, cuja composio tambm estabelecida por critrios polticos, por serem formados, em sua maioria, por representantes eleitos por alguma via. Para Deming (1990), a afirmativa que todas as decises de ordem administrativa precisam passar pelos rgos colegiados para tornar-se oficiais descabida.
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Os rgos colegiados devem, sim, definir as polticas sob as quais devem ser construdos os processos administrativos e fiscalizar para que sejam cumpridas, mas no discutir todas as aes para oficializ-las. As mudanas de direo e de rumos portanto, a ausncia da constncia de propsito e do planejamento de mdio e longo prazos levam tambm o trabalhador a uma situao de insatisfao com o trabalho e incapacidade de sentir orgulho por suas aes. Sua reao pode ser a busca de outro local para trabalhar ou o absentesmo e a pouca vontade na realizao de suas tarefas. Outra doena organizacional apontada por Deming (1990) a administrao somente pelo uso de nmeros visveis, com pouca ou nenhuma considerao aos nmeros desconhecidos ou impossveis de conhecer. Nem todos os problemas ou melhoras so possveis de se medir e nem por isso so menos importantes para a administrao de uma empresa. As perdas causadas, por exemplo, pela ausncia de orgulho a respeito do trabalho ou os ganhos obtidos com a melhora do trabalho em equipe, por exemplo, dificilmente podem ser mensurados objetivamente. Outro problema importante que pode ser criado pelos nmeros, sem que haja o conhecimento do sistema como um todo, o corte nos investimentos provocado pela anlise simplista de relatrios financeiros desanimadores. Assim, as causas de problemas ou de melhorias podem simplesmente ser descartadas, sem que a elas seja atribuda a devida importncia. Alm das doenas, Deming (1990) tambm aponta obstculos, que no so to mortais quanto as doenas, podendo at ser ultrapassados, mas que atrapalham sensivelmente a melhoria da qualidade e da produtividade. O primeiro deles definido pelo autor como a esperana do pudim instantneo, e define-se pelas solues mgicas obtidas atravs dos modismos que se instalam na administrao contempornea e que merecem toda a desconfiana, pois nada em administrao simples, rpido, sem esforo e sem passar pelo aprendizado necessrio. Complementando o obstculo descrito anteriormente, a premissa de que a resoluo dos problemas, a automatizao, os dispositivos prticos e o novo maquinrio transformaro a empresa refora a crena em solues mgicas.

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As organizaes tambm criam seus prprios obstculos, quando saem procura de exemplos que possam ser copiados. Mas no h uma nica receita a ser seguida igualmente por todos e perigoso simplesmente copiar, sem compreender a teoria do que se deseja fazer. O fato que os japoneses primeiro aprendem a teoria do que desejam fazer, depois fazem a melhor (DEMING, 1990, p. 96). Mas tambm causa de obstculo acreditar que nossos problemas so diferentes. Certamente so, mas isso no impede que princpios universais sejam utilizados para a sua soluo. Completando a lista dos obstculos de Deming (1990) esto: o obsoletismo nas escolas, que se voltam cada vez mais para o atendimento das necessidades de mercado, defasando o conhecimento e a formao integral das pessoas; o ensino deficiente dos mtodos estatsticos na indstria; o uso de padres e tabelas para aceitao; a crena de que nosso departamento de controle de qualidade cuida de todos os nossos problemas de qualidade e que nossos problemas devem-se exclusivamente aos operrios. Quanto a este ltimo apontamento, acrescenta-se uma fala do autor, que diz:
A premissa que prevalece no mundo inteiro a de que no haveria problemas na produo ou no servio se o pessoal da produo simplesmente executasse suas tarefas exatamente como lhes foi ensinado. Sonhos bons!... Os operrios so prejudicados pelo sistema, e o sistema pertence administrao! Foi o Dr. Joseph M. Juran quem ressaltou, h muito tempo, que a maior parte das possibilidades de melhora depende de aes sobre o sistema e que as contribuies do operariado so severamente limitadas (DEMING, 1990, p. 100). Portanto, no suficiente melhorar os processos. Deve haver tambm um constante aperfeioamento do projeto, do produto e do servio, juntamente com a introduo de novos produtos, servios e novas tecnologias. E tudo isso de responsabilidade da administrao (DEMING, 1990, p. 101).

Deming (1990) alonga ainda mais a sua lista de obstculos, com os seguintes: partidas falsas; instalamos o controle de qualidade; o computador sem controle; a premissa de que a nica necessidade atender s especificaes; a falcia do zero-defeito; teste inadequado de prottipos; e quem quer que venha tentar nos ajudar precisa saber tudo sobre o nosso negcio, donde se pode perceber que tratam-se de crenas geradas pelos modismos e pela busca fcil e rpida de respostas aos problemas, sem o devido cuidado para a percepo e a tentativa de saneamento das causas.

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As proposies de Deming permitem pensar que o dia-a-dia das organizaes atuais reflete um acmulo de modelos construdos ao longo do tempo, que precisam ser pensados luz das teorias administrativas, para que possam de fato ser trabalhados e modificados na busca de melhorias. Sendo o objeto principal deste trabalho a implantao de um plano de carreira para os recursos humanos, rever a evoluo das formas de administrao atravs dos tempos ajuda a compor um panorama geral do ambiente de gesto nas empresas que, mesmo atualmente, apresenta resqucios de cada um dos modelos citados. E possibilita perceber como, nesse ambiente, as pessoas foram e continuam sendo consideradas nas organizaes: como recursos a serem utilizados da melhor forma possvel para a obteno dos melhores resultados.

Gesto de Recursos Humanos Os conceitos sobre o trabalho e suas relaes, na forma como os conhecemos atualmente, surgiram a partir da Revoluo Industrial, no sculo XX, embora o homem tenha sempre desempenhado tarefas subordinado a outros homens. At a dcada de 1950, o mundo passava por transformaes lentas, previsveis e esse era o esprito que norteava as relaes de trabalho: burocrticas, padronizadas, com tarefas especializadas. Nesse contexto as pessoas eram consideradas recursos de produo, assim como os equipamentos e o capital, devendo ter seu comportamento tambm padronizado, como as mquinas. Para tratar da administrao dessas pessoas, existiam os Departamentos de Relaes Industriais, que atuavam intermediando as relaes entre o capital e o trabalho (CHIAVENATO, 1999). No perodo compreendido entre 1950 e 1990 que o mundo comeou a ganhar velocidade em suas transformaes. O mercado de competio entre as empresas comeou a se expandir, passando do local ao regional, e ao internacional. As estruturas estticas e conservadoras, hierarquizadas e burocrticas, passaram a ser empecilho para as transformaes necessrias. A viso sistmica comeou a tomar corpo, transformando as estruturas rgidas dos Departamentos de Relaes Industriais em Departamentos de Recursos Humanos, avanando no sentido de entender as pessoas como seres vivos e inteligentes, importantes na determinao do sucesso empresarial. Esses departamentos, nesse formato, responsabilizam-se pela prestao de servios especializados como recrutamento, seleo, remunerao, relaes trabalhistas e sindicais.
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Mas a verdadeira transformao dos recursos humanos em capital intelectual, ativo mais importante da organizao, somente aconteceu a partir de 1990, na Era da Informao, perodo em que as transformaes tecnolgicas so to rpidas e imprevisveis, que a vantagem estratgica deixa de estar nos equipamentos e no capital acumulado e torna-se presente no conhecimento sobre como tirar o melhor proveito desses recursos. O conhecimento torna-se bsico e o desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial (CHIAVENATO, 1999, p. 30). A antiga Administrao de Recursos Humanos cede lugar Gesto de Pessoas. A capacitao e a qualificao profissional, possibilitando ao homem extrair das mquinas e equipamentos os melhores resultados, assumem lugares importantes nessa nova viso. Assim, a rea de Recursos Humanos, tenha ela qualquer denominao nessa nova era, tambm precisa adaptar-se rapidamente a essas mudanas. J em 1959, Penrose, estudando a teoria do crescimento das empresas, afirmava a importncia estratgica dos recursos humanos numa organizao, pela possibilidade da obteno seja pela criao intelectual, seja pela atividade produtiva de diferentes resultados de um mesmo recurso material, com caractersticas de operao que dependem dos conhecimentos do indivduo. Garcia (2000), a respeito do pensamento de Penrose, explica:
A criao de um recurso produtivo na empresa requer alguns passos bsicos, iniciando-se com a compra de recursos fsicos no mercado visando obter deles servios. Dentro da empresa, modificam-se os servios que aquele recurso pode render, a partir da capacidade das pessoas que o utilizam e do processo de aprendizagem que se desenvolve pela experincia de se trabalhar com esse recurso. A aprendizagem vem do processo interativo em um grupo de trabalho, a partir de uma linguagem comum existente no grupo. A capacidade das pessoas est relacionada, tambm, com os recursos com os quais trabalham. Da unio: experincia, aprendizagem e recursos fsicos que surgem os novos servios produtivos.

A aquisio de conhecimento um processo dinmico, portanto, com o tempo os resultados obtidos pelo homem tambm tendem a se modificar, gerando a aquisio de aprendizagens diferentes entre as organizaes e possibilitando, a algumas, o desenvolvimento de caractersticas nicas. Garcia (2000) complementa, afirmando que essa diferenciao decorrncia de conhecimentos e de formas especficas de atuao, difceis de serem imitados e transferidos a outras organizaes, gerando assim as vantagens competitivas.

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Tambm as empresas precisam estar atentas liderana, j que a rota para a qualidade no pode ser simplesmente adquirida, como se adquirem os equipamentos ou softwares: No h nada que substitua o trabalho em equipe e bons lderes de equipe para atingir uma consistncia nos esforos, juntamente com conhecimento (DEMING, 1990, p. 15). Penrose (1959) lembra que dos gerentes e administradores vo depender, ainda, os recursos que sero colocados disposio dos seres humanos para que eles desenvolvam suas atividades, e o resultado das atividades vai depender dos recursos e das condies de trabalho disponveis. Assim, as potencialidades completas para o crescimento de uma empresa so resultado dessa troca recproca, permitindo ou no a sua expanso, independentemente das mudanas externas organizao. Pela percepo desses fatores, a administrao de Recursos Humanos (RH) ganha importncia em seu papel nas organizaes bem como adquire novas caractersticas, porque as gerncias precisam conhecer e incentivar a fora das pessoas sob sua orientao. Como as pessoas so hoje consideradas o principal ativo das organizaes, a gesto de pessoas tornou-se prioritria por ser a funo que motiva a colaborao no sentido de que a empresa possa alcanar os objetivos organizacionais. A rea de RH est deixando de ser uma prestadora de servios burocrticos especializados para tornar-se uma rea de consultoria interna, preparando e orientando os gerentes da organizao para a nova realidade. O mercado de trabalho, nesse cenrio, cada vez mais exigente com o perfil das pessoas recrutadas:
Em 1996, (...) a falta de qualificao e o grande nmero de exigncias feitas pela empresas foram determinantes para que apenas 1.875 pessoas fossem empregadas. Menos de 2% dos atendimentos resultaram em contratao. Quase 98% foram excludos por falta de qualificao. Enquanto as vagas diminuem, as empresas aumentam as exigncias. [Extrado de Denise Neumann, Desqualificao exclui 98% dos trabalhadores. O Estado de So Paulo, Caderno de Economia, 12 de maro de 1998, p. B2 (CHIAVENATO, 1999, p. 91)].

Mas a exigncia de qualificao formal e o conhecimento das novas tecnologias no so os fatores mais importantes no perfil de todas as profisses:
A demanda por trabalhadores de baixa qualificao vai continuar viva na crescente economia de servios. Isto bom para os mais velhos. Quanto aos
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jovens, devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco. No bastar ter formao. preciso ter boa formao. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido. Acabou a profisso de tamanho nico. O desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional (CHIAVENATO, 1999, p. 86-87). (...) O importante saber para onde a organizao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetria. Conhecer a misso e a viso da organizao fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional (CHIAVENATO, 1999, p. 138).

Assim, o desenvolvimento das pessoas de uma organizao passa a ser a ao fundamental nas empresas da atualidade. Desenvolver pessoas significa prepar-las para que possam prever novas atitudes, conceitos, solues, idias num espao onde possam influenciar a forma de agir da organizao. Est mais relacionado com a educao (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e de melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento) e com a orientao para o futuro que o treinamento. Portanto, est mais focado no crescimento pessoal e na carreira futura do empregado e no apenas no cargo atual, j que a melhoria contnua deve ter como base a elevao das pessoas a patamares superiores de desempenho atravs de sua constante capacitao. E antes esse tipo de preocupao era voltada aos gerentes, enquanto que atualmente o desenvolvimento deve envolver todas as pessoas da organizao, pensando inclusive as carreiras individuais. Os planos de desenvolvimento de carreiras, antes voltados aos interesses organizacionais, agora passaram a abranger, tambm, as necessidades dos indivduos que compem a organizao. As empresas, nesse contexto, esto dando maiores oportunidades aos funcionrios de traarem seu prprio plano profissional, dando suporte ao seu desenvolvimento. Mas isso depende da orientao que dada ao funcionrio para que ele possa traar esse plano, levando em considerao que a horizontalizao das estruturas diminuiu consideravelmente as possibilidades de grandes crescimentos.

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Quadro 2. O sistema de desenvolvimento de carreiras

Necessidades da Organizao Quais so os principais itens estratgicos para os prximos anos? Quais so as necessidades crticas e desafios com que a organizao se defrontar nos prximos anos? Que conhecimentos, habilidades e experincias sero necessrios para enfrentar tais desafios? Que nveis de pessoas sero requeridos? Quais as foras necessrias organizao para enfrentar esses desafios? Necessidades Individuais de Carreira Conseqncia Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organizao que:

Utilizem minhas foras e competncias Os funcionrios esto se Atendam s minhas necessidades de desenvolvendo de maneira a juntar desenvolvimento sua eficcia e satisfao com o alcance dos objetivos estratgicos da Proporcionem desafios organizao? Atendam aos meus interesses Utilizem meu estilo pessoal

Fonte: Chiavenato (1999, p. 327). Assim, a nova misso da rea de gesto de pessoas deve ser a de ajudar a construir uma organizao voltada para a qualidade, em um ambiente que propicie a flexibilidade e a inovao criativa, privilegiando a participao e o comprometimento de todos os seus membros. Segundo constatado por Deming (1990) em suas incurses pelo Japo, quando uma empresa passa por uma dificuldade financeira, a seqncia de ajustes muito bem estabelecida: primeiro, cortam-se os dividendos da empresa; depois os salrios e gratificaes da direo; depois o salrio dos administradores at o meio da hierarquia. Somente por ltimo pergunta-se aos operrios se eles aceitam cortes no salrio ou no nmero de empregados. Uma empresa ocidental faz exatamente o oposto: os crditos so dos administradores e os fracassos tm os empregados como responsveis. No Japo, os recursos humanos so, de fato, os bens mais valiosos:
(...) tarefa dos administradores estimular o trabalho direcionado para as metas compartilhadas da empresa, atravs do preenchimento das necessidades humanas de se satisfazer e auto-realizar atravs do trabalho. Um gerente de fbrica japons que conseguiu transformar uma fbrica improdutiva dos Estados Unidos em um empreendimento rentvel em menos de trs meses disse-me: simples. Voc trata os trabalhadores americanos como seres humanos, com necessidades e valores bsicos. Eles reagem como seres humanos. medida que o relacionamento superficial e antagnico entre a administradores e trabalhadores for eliminado, muito mais provvel que eles se

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unam durante pocas difceis e defendam seus mtuos interesses pela sade da empresa. (...) E ningum pode garantir que a segurana de emprego para os trabalhadores ser suficiente para gerar alta produtividade e produtos de qualidade. Entretanto, sem um compromisso dos administradores com o bem-estar pessoal dos seus trabalhadores, ser impossvel despertar o seu interesse pela produtividade ou qualidade dos produtos da empresa. Com a segurana de emprego garantida, a tarefa dos administradores se torna muito mais difcil e desafiadora. (DEMING, 1990, p. 110). Os nicos sobreviventes sero as empresas com constncia de propsitos em termos de qualidade, produtividade e servios (DEMING, 1990, p. 115).

Grande parte das incurses sobre a gesto dos recursos humanos so primordialmente voltadas para a rea privada, e tentar copi-las para a esfera da administrao pblica que tem suas prprias caractersticas e peculiaridades no parece ser uma tarefa fcil. Se j h dificuldade para a mudana de mentalidade e de aes nas empresas, no servio pblico, como ser visto a seguir, as barreiras so ainda maiores.

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II. O SERVIO PBLICO NO BRASIL

A viso do servio pblico O servio pblico no Brasil passou a ser relegado a um plano secundrio e com carter pejorativo j h muitos anos. Com caractersticas do patrimonialismo e da burocracia, ao estabelecer regras e controles para minimizar os problemas de nepotismo e corrupo causados pelo primeiro, o sistema passou a se preocupar majoritariamente com a forma e no com os objetivos de sua existncia, reforando a existncia de disfunes burocrticas. Criou-se assim, j no passado, a figura do funcionrio pblico com o carimbo na mo, passando dias e dias sentado atrs de uma escrivaninha a desenvolver sempre o mesmo trabalho mecnico, geralmente de controle e conferncia, com pesados livros-ata, grandes arquivos de ao, pastas, papis e mais papis. A repetio das aes por toda uma vida e o crescimento apenas vegetativo dos salrios graas aos ganhos por tempo de servio , associados falta de sentido pela estreita definio das tarefas, ocasionavam freqentemente a falta de motivao e o desnimo com relao ao dia-a-dia. Na dcada de 1940, vrias caricaturas com relao figura do servidor pblico foram incorporadas cultura popular do Brasil, como por exemplo o Barnab, criado na msica composta por Haroldo Barbosa e Antonio Almeida em 1947, adaptada como hino de um movimento de reivindicao por maiores salrios dos funcionrios pblicos naquele ano, e at hoje citado para denominar o servidor mal pago e sem motivao; ou a Maria Candelria, da marchinha de Armando Cavalcanti e Klcius Caldas, gravada por Blecaute para o carnaval de 1952 que, ao contrrio, fala do pouco caso da servidora para com a sua funo, saindo no meio do expediente para ir ao dentista; ou ainda a clssica imagem do palet pendurado na cadeira, em

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frente a uma escrivaninha toda arrumada, sem ningum. At mesmo em Ichak Adizes, vamos encontrar essa imagem relacionada ao servidor pblico no Brasil:
No Brasil, no Mxico e em Israel, me deparei com um fenmeno interessante. Algumas pessoas vo trabalhar para um rgo do governo de manh, vestem uma cadeira com seu palet ou de alguma forma fazem suas mesas parecerem ocupadas. Em seguida partem para outros empregos. No final da tarde, voltam e renem suas coisas como se houvessem acabado de encerrar o expediente. No final do ms, claro, aparecem para pegar seus cheques (ADIZES, 1996, p. 93).

certo que o servio pblico no Brasil serviu e ainda serve em alguns casos como cabide de emprego para parentes e afilhados de polticos e coronis e que isso sempre contribuiu para que se difamasse o todo. Mas, ao invs de refutar essa imagem e trabalhar no sentido de se valorizar os objetivos reais da atividade, muitas vezes os prprios servidores reforam essa viso negativa, escondendo-se ao invs de afirmar o contrrio, no permitindo que a sociedade evolua no entendimento do setor e de seus fins. O Estado Brasileiro visto pela maioria da populao como corrupto e grande arrecadador de impostos, portanto com muito dinheiro (desviado de suas funes reais) e pouca ao. Os donos do capital privado, ajudados pela imprensa, fazem crescer a imagem do Estado separado da sociedade, competindo com esta por recursos financeiros e no como administrador de seus bens sejam eles empregados corretamente ou no. A diviso entre pblico e privado, fazendo do setor pblico um sinnimo de servio ruim, coloca os servidores em xeque: estes, ento, reagem com defesas simplistas contra a prpria populao a que atende, ocasionando ainda maiores situaes de morosidade e de falta de eficincia e, conseqentemente, aumentando a difamao do servio pblico como um todo. A afirmao abaixo foi empregada como exemplo de servio pblico em uma peridico da rea de Qualidade, fazendo o contraponto direto com empresas privadas.
Aquelas longas filas de pessoas descontentes, todas espera de um funcionrio ranzinza e indolente, costumam ser o retrato do servio pblico brasileiro. Regido at pouco tempo por leis que garantiam a estabilidade quase vitalcia no emprego, esse setor costuma ser refratrio s exigncias da qualidade. Ao contrrio da iniciativa privada, pressionada sempre pelo fantasma da concorrncia, os organismos do setor pblico geralmente no so cobrados por ndices de produtividade, nem pela superao de metas de satisfao do cliente.

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O contribuinte na maioria das vezes desprezado e visto como um estorvo (MARTINS, 1999, p. 22).

Em publicaes da imprensa, pode-se encontrar artigos que reafirmam, de forma pejorativa, os problemas de eficincia e de eficcia na administrao do Estado. Embora existam problemas comprovados, no se pode simplesmente afirmar que so a razo de ser de todos os demais problemas do pas, sem qualquer tipo de soluo interna possvel. Dificilmente se visualiza a figura do servidor pblico por uma nfase positiva. Tambm raramente se pensa em solues de melhoria das condies internas de trabalho com posterior cobrana de responsabilidade, uma vez que h, tambm, muitos problemas, como j visto em Deming (1990), que so inerentes administrao do sistema: por exemplo a distncia entre o pensar e o fazer, numa clara referncia aos valores tayloristas, ou ao alto valor atribudo aos meios, caracterstica tpica da administrao burocrtica mal ajustada. Quando se fala em inovao tecnolgica do mercado de trabalho de uma maneira geral, o mesmo no se pode afirmar sobre todas as reas do servio pblico. Especialmente as reas de servios administrativos e de atendimento ao cidado. O investimento, quando existente, centraliza-se nas reas especficas de desenvolvimento tecnolgico, mais ligadas pesquisa de ponta. Poucas so as iniciativas de modernizao do atendimento e das atividades de administrao interna do servio pblico. Assim o servidor, estvel, no sente o impulso dado pelos avanos tecnolgicos e continua estagnado, sem sentir de perto a necessidade de buscar novas qualificaes e conhecimentos nessa rea, mais um fator de acomodao. A falta de mobilidade tambm um ponto importante na desmotivao dos servidores. Uma vez concursado em determinada funo, o cidado contratado na vaga designada, na funo estabelecida em edital, e na maioria dos servios apenas consegue ascender na profisso pelos ganhos de tempo de servio, pois a legislao estabelece que a passagem de um cargo/funo a outro seja feita somente se ocorrer novo concurso pblico. Para escapar a essa situao, criam-se, em alguns casos, as gratificaes de funo e outros ganhos que permitam ultrapassar a barreira da tabela salarial, piorando ainda mais a viso do servidor frente sociedade, pois essa a base da figura, tambm caricata, do maraj, recebedor de altssimos salrios e que atribuda a todos no imaginrio da maioria da populao.

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Raras vezes pode-se encontrar matrias jornalsticas com afirmativas que mostram o outro lado da questo, como a que segue abaixo, extrada da Revista Voc S/A:
sempre difcil para um operrio, mesmo numa empresa privada, galgar postos no organograma. Na Petrobras, entretanto, eles esto impedidos por lei. Funcionrios concursados para cargos em que o diploma universitrio no obrigatrio no podem ultrapassar a linha que os separa das posies para as quais o ttulo exigido. Quem estudar e tirar seu diploma tem uma sada: prestar um novo concurso pblico. Coisas de estatal. Mas que no caso da Petrobras significam o seguinte: s os engenheiros, gelogos e similares tm chances reais de assumir cargos de chefia l dentro. Para os demais, a mobilidade quase zero (GOMES, 2001, p. 42).

A isonomia salarial no estatuto do servidor pblico dada no s por tipo de cargo, mas linearmente para vrios cargos na instituio. As possibilidades de promoo so mnimas e, quando existem, permitem que se avance uma ou duas referncias (geralmente diferena de 5% entre elas) em longos intervalos de tempo. Tambm desempenhos diferentes so valorizados de maneira igual, por conta da avaliao isolada de ttulos obtidos. Por exemplo: se um professor de ensino fundamental atinge uma determinada pontuao pela realizao de x horas de curso, isso vai pesar na sua possibilidade de promoo salarial, no se avaliando outros fatores como sua performance em contato com o aluno. Este fator ocasiona uma corrida desenfreada realizao de cursos, sem a verificao da necessidade real daquele treinamento para aquele cargo/funo. A respeito dos servidores que assumem altos cargos em administraes pblicas, geralmente percebendo salrios altos se comparados com a mdia do sistema e pagos por meio de gratificaes de funo Gustavo Franco, ex-Presidente do Banco Central do Brasil, em artigo para a Revista Veja, afirma que, aps a solenidade festiva de posse, onde tudo alegria, no dia seguinte descobre-se que a realidade bem diferente:
(...) as condies de trabalho so precrias, o salrio ruim com as excees de praxe, difceis de explicar e a carga de trabalho massacrante. (...) Joga-se na retranca a maior parte do tempo (...). O alto funcionrio pblico, normalmente, coleciona desafetos em razo do contingente de descontentes e desatendidos. Se ele popular, alguma coisa est errada (FRANCO, 2002, p. 130).

Franco exemplifica bem a dificuldade em se definir os limites ticos dentro dos quais deve agir o servidor, neste caso em altas posies: o comportamento em pblico, as declaraes imprensa, a definio do valor mximo dos presentes que pode receber, que tipo de roupas usar,
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evitando-se o uso de roupas caras, de grife; enfim, as precaues que devem ser tomadas contra as patrulhas, e contra o que pode ser usado contra ele. Sem contar ainda os processos que, afirma Franco, certamente vai sofrer: mune-se de cpias de todos os papis, despachos, pareceres, notas, e no diz nada, nem assina coisa alguma sem consultar um procurador. Essa situao hoje ainda pior que no passado: reforada a imagem do servidor pblico desonesto, incompetente, so-lhe cobrados os atos, em todos os escales, atravs do Ministrio Pblico. Assim estabelecem-se limites que muitas vezes chegam a ser irracionais como, por exemplo no caso do recebimento ou no de presentes de fornecedores. Na administrao federal estabeleceu-se o valor mximo de cem reais para os presentes que podem ser recebidos. Mas por que esse valor? Por que cem reais corrompem menos que cento e cinqenta? preciso repensar essa tica moral do servio pblico, criada a partir dos maus servidores e das ms formas de administrao do dinheiro pblico. difcil estabelecer-se os limites dentro dos quais essa moral fica intacta: geralmente so criados padres exagerados, para a obteno de resultado imediatamente visvel e que, numa anlise mais profunda, nada provam. Quando se estabelece a rigidez simplista do controle de ponto, dos horrios, dos minutos trabalhados, como sendo a soluo para que o trabalhador esteja o tempo todo em seu local de trabalho, no se garante que o trabalho dedicado pelo funcionrio foi aumentado em seu rendimento e muito menos em seu compromisso com a funo; apenas tenta-se mostrar sociedade que h controle sobre aqueles que se encontram numa instituio bancada com os recursos dos cidados. Ou ainda quando se probe um carro oficial de entrar num estacionamento de shopping center, mesmo que esse fato se justifique pela necessidade de um servio, pois pode parecer aos olhos de outros que est ali a passeio. No se pode culpar o servidor pblico por todos os problemas do pas. H problemas, sim, com relao a esses profissionais: a falta de motivao e de profissionalizao que foram crescendo, com o passar dos anos, especialmente no universo daqueles servidores que exercem suas atividades nas reas-meio. O investimento no setor pblico no Brasil, mesmo nos anos dourados do perodo desenvolvimentista, foi majoritariamente destinado s reas-fim, relegando os servidores ligados s atividades-meio ao continuismo de atividades burocrticas, desmotivadoras e sem um objetivo claro definido: atividades fortemente voltadas ao controle.

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Os servidores engajados nos trabalhos relacionados a atividades finalsticas como os docentes universitrios e os trabalhadores da rea de sade , apesar dos baixos salrios e das campanhas difamatrias defendendo quase que a sua extino, enquanto pblicos, ainda contam com o mnimo respeito dos cidados, o que lhes permite acreditar num fio de dignidade no exerccio de sua funo.

A respeito da dignidade do servio pblico, Alain Supiot (1995) afirma que preciso resgat-la, lembrando os valores que criaram a figura do servidor e de suas relaes com as instncias onde se insere. Segundo o autor, o esprito de servio pblico sustenta-se especialmente em trs pilares: Dignidade na relao com o poder, serenidade na relao com o dinheiro, continuidade na relao com o tempo (SUPIOT, 1995, p.19). O servidor pblico possui uma relao com o poder diferente das relaes de contrato que unem empregado e empregador nas empresas privadas. A relao do servidor, sob o estatuto, com o pblico, sempre a mesma, seja ele superior hierrquico ou subordinado. Em ambas as posies existem objetivos comuns que transcendem a relao entre eles. O usurio do servio pblico um cidado que possui direitos, e como cidado no pode ser excludo ou favorecido. Portanto, o servidor pblico trava tambm uma relao moral com a no excluso e com o no favoritismo. Na relao com o salrio a ser recebido, Supiot (1995) afirma que o valor deve ser o suficiente para lhe garantir uma vida digna, que aqui se traduz por um nico emprego e sem as tentaes da corrupo. No ser, portanto, um valor ditado pelas regras de mercado, permitindolhe, alm da dignidade, a serenidade na relao com o tempo, medida que tem a vitaliciedade do emprego. Supiot (1995) afirma que a crise da identidade do esprito pblico vem ocorrendo justamente porque as relaes com o mercado passaram a ser dominantes em todas as esferas, e o servio pblico, pela peculiaridade de suas relaes com a sociedade, sente-se incapaz de acompanh-las. Os efeitos dessa relao seriam o efeito rejeio e o efeito mimetismo. Os pontos mais importantes a se notar no efeito rejeio so:

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concorrncia cada vez mais acentuada entre o servio pblico e empresas privadas (escolas, hospitais, meios de comunicao, etc.);

aos olhos dos cidados, essa comparao desfavorece cada vez mais o servio pblico que, por um lado, arca com limitaes que lhe so prprias (em especial, a obrigao de assegurar o mesmo atendimento a todos os usurios) e, por outro, rene as restries oramentrias, o peso da organizao administrativa, a rigidez do controle financeiro prvio e o relaxamento, ou a inexistncia, dos controles de eficcia;

ora o setor privado representa aquilo que os servidores almejam, ora o que eles rejeitam (atitudes que podem coexistir);

no mercado, o valor profissional o montante de salrio. Se ganha pouco, no vale grande coisa. A partir do momento em que essa maneira de ver as coisas se torna dominante, invertem-se os valores constitutivos do esprito do servio pblico;

a iniciativa privada vem roubando profissionais do servio pblico, pagando-lhes salrios aviltantemente maiores. Isso desorienta aqueles que ficam e que perdem seu referencial costumeiro nas relaes com o dinheiro. Efeito mimetismo: tenta-se introduzir no servio pblico questes antes relativas apenas s

empresas privadas como, por exemplo, as formas de contrato e de remunerao. Mas esse mimetismo percebido de forma diferente entre o topo e a base da hierarquia do servio pblico, desagregando a moral profissional comum que reunia uns e outros. No cume da hierarquia estabelecem-se, ao modelo da empresa privada, outras formas de indicao para a gerncia e a direo, transformando o que antes era estabelecido como carreira do funcionrio pblico em outras formas de ascenso. As funes diretivas passam a ser dadas por processo poltico, abrindo maiores possibilidades, causando uma percepo positiva do efeito. Na base, gera-se o medo de se acumular servides do pblico e do privado, com perspectivas ainda menores. Portanto, a percepo negativa. Estabelece-se, por exemplo, o salrio por mrito que, segundo Supiot (1995, p.21)
(...) solapa a dignidade nas relaes com o poder, pois coloca os funcionrios em uma relao de subordinao individual relativamente a seus superiores hierrquicos, o que faz temer o servilismo de uns e a arbitrariedade de outros e,
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tambm, desestabiliza os coletivos de trabalho. (...) solapa a serenidade nas relaes com o dinheiro, pois rompe com a idia de um salrio correspondente funo, para tratar o trabalho como uma mercadoria de que o salrio a contrapartida; ademais, implica uma remunerao que continua a ser paga aos sem mrito, o que agride toda e qualquer idia de moral profissional. Enfim, solapa a noo de continuidade na relao com o tempo, pois introduz a descontinuidade na renda. (...) no h antinomia fundamental entre os dois discursos: dever-se-ia concordar quanto ao fato que a defesa do servio pblico anda de par com sua melhoria e sua adaptao s mudanas das tcnicas e das expectativas dos usurios. Mas essa adaptao suporia uma identificao clara dos valores constitutivos do servio pblico, das referncias comuns s Direes e seus agentes.

Supiot (1995) aposta, ento, nas seguintes reaes possveis crise: renovao do esprito de servio pblico, que concilie os valores que lhe so prprios com os do dinamismo e da eficcia, ou esclerosamento e abandono de seus quadros ao desnimo ou indiferena.

A universidade pblica Em captulo intitulado Da idia de universidade universidade de idias, Boaventura de Sousa Santos (1999) afirma que os principais objetivos da Universidade, perenes, so a investigao na busca da verdade mais completa; a cultura, por ser a verdade muito mais ampla que a cincia; a formao integral pela transmisso da verdade atravs do ensino. Na dcada de 1960, a dimenso cultural passou a ser atrofiada, transformando-a em instituio mais utilitria, buscando atender mais diretamente s necessidades produtivas. Mesmo assim, perduram ainda quase que integralmente os objetivos, na forma da investigao, do ensino e da prestao de servios. Segundo Marilena Chau (2003), a Universidade, surgida como instituio representativa da sociedade e campo de discusso de todas as divises sociais de forma universal, hoje entendida no mais como instituio, mas como organizao e, dentro desta concepo, no mais representa o espao da universalidade de todas as idias: toma partido de um dos plos da diviso. Desta forma, enquanto organizao, compete com outras pelo espao de suas particularidades, assumindo inclusive a face de prestadora de servios. Isto porque a sociedade atual, reino da instabilidade e da incerteza, onde o meio ambiente mistura Sociedade e Natureza, exige das organizaes o planejamento e a estratgia
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para sua sobrevivncia, que j depende menos de suas atitudes internas e mais de sua flexibilidade e capacidade de adaptao a esse meio ambiente. Incluem-se aqui as noes de formao que, antes de tudo, visa moldar o perfil do estudante ao mercado que ir receb-lo e de pesquisa cada vez mais buscando resultados novos e eficazes e com possibilidade de aplicao mais imediata. Essa rapidez buscada atravs da fragmentao dos problemas, criando micro-reas de especializao, com possibilidade maior de interveno e de controle, tornando-se de fato uma organizao ou uma entidade operacional (CHAU, 2003). A falta de recursos para o desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e extenso o trip que representa a misso da universidade , torna difcil a manuteno da qualidade da universidade pblica, sempre tida como representante mxima da excelncia. Essa carncia criou a necessidade da busca dos recursos financeiros das empresas privadas, donas do capital, busca essa impulsionada pela alegao utilitria da necessidade da aplicao dos conhecimentos obtidos sobre a realidade da sociedade. Conseqentemente, a universidade pblica se v subjugada s condies impostas pela iniciativa privada, aqui colocada como uma espcie de acionista da organizao, fazendo exigncias e premiando resultados rpidos e de fcil aplicabilidade portanto mais prximos do lucro, objetivo principal da empresa privada , ficando assim em segundo plano as discusses mais complexas e a pesquisa bsica e elementar. Essa dependncia dos centros de investigao ao capital financeiro, que dispe dos recursos para investimento no aparelhamento dos laboratrios e do custeio dos prprios pesquisadores, gera a perda da autonomia na deciso dos campos de pesquisa. Santos (1999) afirma ainda que a publicao dos resultados de investigao fator importante para impulsionar a competio e a continuidade do interesse no campo cientfico vem sendo substituda pelo segredo industrial, que trata as descobertas como trunfos de uma empresa frente s suas concorrentes. No se considera o fato de que a universidade pblica tem caractersticas prprias e modos de ao que no se equiparam s caractersticas do mercado, especialmente nesta era das incertezas chamada por Chau (2003) de era da insegurana , em que as profisses qualificadas so consideradas descartveis em um curto perodo de tempo, provocando o desemprego; onde a formao profissional dada pelas universidades sempre mais lenta que as mudanas no mercado de trabalho; onde o que se chama de conhecimento confundido com
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quantidade de informao obtida; em que educao deixa de ser preparao para a vida e se torna educao durante toda a vida (CHAU, 2003). Nesse cenrio, Santos (1999) aponta uma tendncia positiva para a sobrevivncia da instituio: medida que as incertezas se estabelecem, volta a ser buscada a formao cultural ampla do indivduo, preparando o ser humano para os cenrios mais imprevisveis, sendo a universidade a nica instituio equipada para o atendimento dessa demanda, justamente por sua universalidade e por sua representao de todas as vertentes da sociedade. Donde se encontra o ambiente para a retomada dos objetivos centrais da universidade que, ao invs de utilitrios, funcionais, trazem de volta condio de perenidade a investigao, a cultura e a formao integral, operando a favor de sua sobrevivncia. Mas, para sobreviver aos perodos de turbulncia e de adaptao, precisaria ser entendida pela sociedade e pelo Estado como a instituio pblica que representa. O que se observa na atualidade, ao contrrio, que a universidade moderna sofre a interveno direta das leis de mercado, alm de ter suas atividades tratadas como irrelevantes, por no responderem s demandas transitrias de sua sociedade em todos os momentos.
O sinal de irrelevncia (...) aparece claramente na deteriorao e no desmantelamento das universidades pblicas, consideradas cada vez mais um peso para o Estado (donde o avano da privatizao, da terceirizao e da massificao) e um elemento perturbador da ordem econmica (donde a desmoralizao crescente do trabalho universitrio pblico) (CHAU, 2003).

Sobre a instituio universitria pesa ainda a crtica e o conflito ao ser invocada a sua responsabilidade social, cujos limites so polmicos. Como exemplo da dualidade elitesociedade da universidade, Santos (1999) aponta o texto programtico de Cristovam Buarque, intitulado Uma idia de universidade, produzido em 1986 durante sua Reitoria frente da Universidade de Braslia, onde afirma que:
a poltica da universidade deve combinar o mximo de qualidade acadmica com o mximo de compromisso social... O que caracterizar o produto, portanto, a sua qualidade, sua condio de elite, mas o que caracterizar o seu uso o seu compromisso amplo a sua condio antielitista (BUARQUE apud SANTOS, 1999, p. 209).

Todos esses fatores seriam condicionantes do que Santos (1999) chama de Crise de hegemonia da universidade, a mais importante das trs crises vividas pela instituio, sendo as demais a Crise da legitimidade e a Crise institucional.
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A Crise da legitimidade se d quando a educao torna-se um direito de cidadania e a universidade, pensada a princpio para uma minoria elitizada brindada por seu ensino superior, passa a atender a um grupo social mais amplo, menos favorecido, possibilitando justamente a sua ascenso social. A crise se instala na seguinte questo: qual o limite de democratizao a ser alcanado, sem que se descaracterize os seus objetivos? A Crise institucional, de interesse mais direto a este estudo, trata das conseqncias de todos os fatores anteriormente citados nas estruturas da universidade, exigindo dela cada vez mais a sua adaptao lgica empresarial, que poderia trazer benefcios instituio universitria, desde que se respeitasse a sua lgica institucional (SANTOS, 1999), o que no ocorre. A lgica universitria sempre desvalorizada quando no coincide com a empresarial, numa tentativa de impor modelos acabados e experimentados apenas na viso mercadolgica, que pensa antes a produtividade e suas medidas. Assim, a universidade se v obrigada a voltar sua ateno cada vez mais s questes organizativas e estruturais. Santos prope, dentre outras, uma tese especificamente voltada a essa questo:
A universidade no poder promover a criao de comunidades interpretativas na sociedade se no souber as criar no seu interior, entre docentes, estudantes e funcionrios. (...) A universidade s resolver a sua crise institucional na medida em que for uma anarquia organizada, feita de hierarquias suaves e nunca sobrepostas (SANTOS, 1999, p. 225).

Finalizando, prope ainda que a universidade a nica instituio em que o empreendedorismo no sentido de se fazer as coisas de forma diferente pode ser plenamente desenvolvido, se conseguir manter suas caractersticas de relativa distncia das presses de mercado, sociais e polticas, aproveitando-se da especificidade de seus critrios de eficincia, relativamente flexveis. Marilena Chau (2003) afirma que o retorno do investimento na universidade pblica somente poder ocorrer se voltar-se a pensar a educao como direito de cidadania e no como parte de uma organizao que deve ser enxuta para se atingir o Estado mnimo como objetivo principal, onde os recursos financeiros devem render capital.

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A reforma administrativa no Brasil A viso negativa do setor pblico j vem de muito tempo. Mas especialmente nos ltimos anos, com o avano da globalizao nas relaes capitalistas, passou-se a tomar medidas de enxugamento do Estado, desregulando o mercado e privatizando suas atividades em todo o mundo. No Brasil, com o fim da ditadura militar e o despertar do sonho dourado do milagre econmico, comearam a ficar patentes os problemas de endividamento do pas. Num sem fim de impostos cobrados da populao assalariada, a inflao disparada a ndices insuportveis, comeou a emergir o problema do desemprego, provocado pela recesso cada vez mais grave. Mais recesso, menor arrecadao, mais impostos, num crculo vicioso sem soluo at os dias de hoje. Os donos do emprego estvel, os servidores pblicos, comearam a ser apontados mais diretamente pela populao como grandes privilegiados. Casos de servidores com altos salrios, acumuladores de gratificaes e aposentadorias comearam a ser divulgados

indiscriminadamente na imprensa nacional, reforando mais e mais a imagem negativa do servidor pblico, aumentando a pecha da desonestidade e das grandes vantagens. Seguindo a tendncia mundial, os organismos internacionais de financiamento, com os quais o Brasil sempre esteve comprometido, passaram a exigir cada vez mais a abertura dos mercados e a desregulao da economia do pas. Em 1989, na primeira eleio direta para presidente aps o perodo da ditadura militar, Fernando Collor de Mello foi eleito, utilizando em sua campanha slogans de caa aos marajs e aparecendo como o redentor de uma ptria em que os polticos e os governos estavam todos podres. Era visto como salvao justamente por no ter sado dos meios polticos, por poder provocar o choque da eficincia do setor privado para o pas. Antes de ser destitudo do poder em um processo de impeachment, provocou grandes estragos ao Brasil e tornou ainda mais negativa a imagem do setor pblico. A abertura completa dos mercados brasileiros economia mundial e o conseqente aumento da dependncia do Brasil de capitais estrangeiros continuou provocando estragos na economia do pas, mesmo aps sua sada e a posse do Vice-Presidente Itamar Franco. O ento Ministro da Fazenda do governo Itamar Franco, Fernando Henrique Cardoso, implantou o Plano
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Real, conseguindo trazer de volta, aps vrias tentativas e sucessivos pacotes econmicos, a estabilidade da moeda nacional frente ao dlar, para isso privilegiando o sistema financeiro em detrimento do aumento do desenvolvimento social do pas. Eleito presidente da Repblica em 1994, Fernando Henrique assumiu o governo prometendo no s a estabilidade financeira, mas a modernizao do Estado brasileiro. Com esse objetivo, em 1995 aprovou o Projeto de Reforma Administrativa do Aparelho do Estado. No texto do Projeto da Reforma Administrativa do Aparelho do Estado, em seu prefcio, o presidente Fernando Henrique Cardoso afirma que:
(...) o Estado desviou-se de suas funes bsicas para ampliar sua presena no setor produtivo, o que acarretou, alm da gradual deteriorao dos servios pblicos, a que recorre, em particular, a parcela menos favorecida da populao, o agravamento da crise fiscal e, por conseqncia, da inflao (BRASIL, 1995, p. 9).

Mais adiante, prope:

preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administrao pblica que chamaria de gerencial, baseada em conceitos atuais de administrao e eficincia, voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidado, que, numa sociedade democrtica, quem d legitimidade s instituies e que, portanto, se torna cliente privilegiado dos servios prestados pelo Estado (BRASIL, 1995, p.10)

Com base nessas premissas, segue o texto do projeto, fazendo um diagnstico da situao do pas naquele momento, mais especificamente da participao do Estado, ressaltando sempre a diferena entre Aparelho do Estado composto pela cpula dirigente dos trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio), pelos seus servidores e pelas Foras Armadas e Estado este mais abrangente, compreendendo tambm o sistema constitucional-legal. A proposta de reforma abrangia o Aparelho do Estado, portanto sua estrutura administrativa e suas relaes. Embora o diagnstico apresentado traga vrias afirmaes inegveis, chega rapidamente a concluses bastante simplistas, reforando a culpa que o Estado e seus componentes, segundo o texto, tm na situao catica do pas:
Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo
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uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 80 a crise do Estado que pe em xeque o modelo econmico em vigncia (BRASIL, 1995, p. 14).

O texto reconhece, por vrias vezes, a necessidade da manuteno de pontos positivos da administrao burocrtica existente, apontando agora para a modernizao dos processos, com viso aqui chamada de gerencial. Afirma, por exemplo, que a reduo de quadros que vinha sendo promovida desordenadamente com os planos de demisso voluntria e aposentadorias, sem reposio, no resolveu a situao de dficit nas folhas de pagamento, mas coloca em evidncia os inativos, como sendo sua permanncia em folha de pagamento a grande causa da reduo dos recursos do Estado. Aponta, portanto, erros cometidos em momentos de reducionismo puro do quadro de servidores, mas afirma que o problema de falta de pessoal encontra-se apenas nas atividades finais nos setores de sade e educao, enquanto que outras reas concentram um nmero desnecessrio de funcionrios (BRASIL, 1995, p. 20). A Constituio de 1988 apontada como um retrocesso na rea, uma vez que amplia as formas de controle das autarquias e fundaes, de forma semelhante do controle do Estado. Alega-se que essas medidas encareceram o custeio da mquina administrativa e provocaram o aumento da ineficincia dos servios pblicos. A insero dos funcionrios dessas instituies no Regime Jurdico nico vista pelo ngulo do simples aumento nas folhas de pagamentos, sem analisar que os recursos para pagamento desses funcionrios eram da mesma fonte: o oramento do Estado, apenas contabilizados de forma diferente. As privatizaes aparecem como proposta clara, afirmando que o Estado assumiu funes que no eram de sua alada, sendo portanto ineficiente em sua execuo, e que elas podem e devem ser realizadas pelo setor privado. Na discusso da necessidade das privatizaes, vai alm:
Neste plano, entretanto, salientaremos um outro processo to importante quanto, e que, entretanto, no est to claro: a descentralizao para o setor pblico noestatal da execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica. Chamaremos este processo de publicizao (BRASIL, 1995, p. 17). (...) Atravs deste programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico noestatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado,
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estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle (BRASIL, 1995, p. 18).

Qualidade no servio pblico no pode ser opcional. O servio pblico tem que ter como responsabilidade primeira a qualidade mxima em seus servios. Mas a utilizao de conceitos gerais de administrao nas instituies do setor pblico, sem uma prvia adaptao de sua lgica lgica destas instituies, pode impor formas nocivas de modernizao s instituies estatais. Os servidores pblicos so, em sua grande maioria, estveis, portanto vo estar por longos perodos de sua vida frente a um mesmo posto de trabalho; so complexos os mecanismos de mobilidade, portanto estaro realizando as mesmas atividades nesse longo perodo. Tem que se pensar em processos de motivao e de possibilidades de crescimento pessoal para os indivduos. No adianta pensar em realizar grandes mudanas tecnolgicas, sem antes preparar o quadro de pessoal que ir lidar com elas. Acabar simplesmente com atividades criar novos batalhes de pessoas desmotivadas pelo fato de no mais poderem contribuir com o crescimento de seu trabalho. o roubo da dignidade do servidor descrita por Supiot (1995). Privatizar empresas estatais, e com elas o pessoal que a atua, certamente gerar demisses. A cultura organizacional completamente diferente. A dinmica de trabalho e principalmente os objetivos finais so completamente diferentes. A cultura mercadolgica no traz eficincia pela sua simples existncia na vida das pessoas. A lgica de mercado tem invadido facilmente as instituies pblicas, j que os conceitos de idolatria do mercado e de difamao do que pblico tm sido massificados e colocados no imaginrio inclusive das pessoas que compem o mundo dessas instituies.

A administrao na universidade pblica brasileira A administrao pblica no Brasil iniciou-se j nos primeiros tempos da Monarquia, quando os cargos de mais alta hierarquia eram distribudos pelo Imprio aos aliados da Coroa. a era da Administrao Patrimonialista, onde os cargos eram considerados prebendas e os direitos eram concedidos segundo critrios pessoais.
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Na segunda metade do sculo XIX, foi sendo implantada a Administrao Burocrtica, onde os princpios weberianos passaram a ser utilizados para a profissionalizao do servio pblico, do exerccio do controle, e da ausncia do nepotismo, do protecionismo pessoal e da corrupo. Foram estabelecidas as hierarquias e as formas de acesso aos cargos pblicos e criaram-se os procedimentos e exigncias para as funes. Estabeleceram-se os mecanismos salariais de ganho, inclusive por tempo de servio, pressupondo-se a o aumento do conhecimento e da eficincia no trabalho com a passagem do tempo. Na viso de Weber (1995) a burocracia a forma de impessoalizar as relaes e profissionalizar o trabalho, separando as questes contratuais das questes individuais e definindo os papis representados objetivamente. A forma burocrtica de administrao no servio pblico, na sua essncia, faz-se necessria para banir os favorecimentos ou excluses mas, no caso brasileiro, ao mesmo tempo engessa as relaes, tornando-se, na maioria das situaes, um fim em si mesma e na forma do seu exerccio. Estabelece o sistema de poder, prevendo que os funcionrios no topo da hierarquia so os responsveis por vigiar e coordenar o trabalho realizado por seus subordinados e as regras para o trabalho so ditadas por normas pr-estabelecidas, impessoais. O respeito devido autoridade hierrquica, que tem o papel de cobrar o cumprimento das normas e o dever de punir os que delas se afastem: representam a lei. Tambm muito da teoria da Administrao Cientfica de Taylor (1985) encontra-se presente na administrao pblica. Nas instituies universitrias, cenrio deste estudo, a diviso do trabalho entre o pensar e o executar especialmente visvel. A academia no restringe o pensar s questes que dizem respeito cincia e ao conhecimento, mas tambm s questes administrativas, provocando distncias significativas entre os seus corpos docente e tcnicoadministrativo. Essa distino traduz-se na evidente separao de tarefas entre as corporaes, devendo ser os professores os donos do saber, da especializao, do pensamento, do planejamento e da superviso; os alunos so os receptores, enquanto aprendizes, do grande saber de que podero ser donos um dia; os tcnico-administrativos tm o direito execuo das tarefas pensadas pelos primeiros e sempre sob sua superviso.
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Para os docentes, os objetivos de sua carreira so claros e bem definidos, com salrios maiores; para o corpo tcnico-administrativo apresenta-se um salrio necessariamente menor (geralmente acima do mercado nos casos de funes menos qualificadas), a estabilidade e os ganhos por tempo de servio. O taylorismo e a burocracia tambm esto presentes nas descries de cargos e tarefas, estabelecendo os padres para execuo das atividades, que assim podem ser facilmente controladas pelas chefias. Da juno das tcnicas tayloristas com os controles da burocracia temos as principais caractersticas da administrao pblica atual, que se pretende tornar gerencial, de acordo com a proposta de reforma administrativa (BRASIL, 1995).

A administrao gerencial do servio pblico e os programas de qualidade Com o advento da globalizao, o dficit econmico do pas e a necessidade de se enxugar o gasto do dinheiro pblico, surgiram algumas iniciativas no sentido de se adotar tcnicas de gesto de acordo com os princpios da administrao empresarial moderna, includos a os conceitos dos programas de qualidade e da administrao voltada para o cliente. a forma de administrao pblica denominada gerencial, que se iniciou na dcada de 1990 e que foi inicialmente implantada nas empresas estatais produtoras de bens e servios, como a Petrobras, as empresas de energia eltrica, os correios, os bancos Central e do Brasil. Esta forma de administrao trata o cidado como contribuinte de impostos e cliente dos servios oferecidos pelas instituies estatais. Prope a horizontalizao dos servios com a diminuio dos nveis hierrquicos. Prev o planejamento para a obteno de objetivos e metas, de indicadores para o acompanhamento e avaliao posterior do servio prestado, desviando o foco dos meios para os fins.

A Reforma Administrativa do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995) criou, como um de seus principais instrumentos, o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) para os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, tendo como objetivos:

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Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos princpios da Gesto pela Qualidade, com nfase na participao dos servidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle dos resultados (BRASIL, 1998).

Um dos pontos importantes desse programa era justamente a preocupao com a gesto de recursos humanos, assunto at ento desconhecido e desconsiderado nas instituies pblicas do pas. Foi estabelecido tendo como base o programa da Fundao Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, institudo em 1992 para premiao da excelncia na gesto das empresas nacionais. Este, por sua vez, baseado nos critrios do prmio norte-americano Malcolm Bridge National Quality Award e incorpora ainda conceitos, entre outros, do prmio europeu da European Fundation for Quality Management EFQM, do prmio nipnico (Deming Prize) e, tambm, tpicos especficos brasileiros. Para atender demanda do servio pblico, em dezembro de 1996 a FPNQ instituiu uma nova categoria de premiao, especificamente voltada aos rgos da administrao pblica, num primeiro momento podendo candidatar-se apenas as instituies pblicas federais, abrindo posteriormente participao de associaes, institutos e fundaes. O estabelecimento da categoria Administrao Pblica deveu-se dificuldade, at aquele momento, da insero das instituies estatais entre as empresas avaliadas para o Prmio Nacional da Qualidade, tendo em vista as especificidades do setor, tornando desmotivante a implantao, na rea pblica, dos critrios de excelncia preconizados. O principal enfoque dos programas de qualidade para a gesto dos rgos da administrao pblica federal era naquele momento e continua sendo atualmente a estratgia da melhoria contnua da gesto, enfatizando as quatro fases do PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Deming/Shewart1 (Figura 1): avaliar a gesto; elaborar o plano de melhoria da gesto;

Deming (1990, p. 66) relata que o ciclo aqui citado deriva da obra de Walter A. Shewhart. Statistitcal Method from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School, Department of Agriculture, Washington, 1939; Dover, 1986, p. 45) e que o divulgou no Japo, desde 1950 sob o nome de Ciclo de Shewart, mas que os japoneses o adotaram imediatamente como Ciclo de Deming. 53

acompanhar e avaliar o plano de melhoria; reavaliar a gesto (BRASIL, 1998). Para estabelecimento das estratgias e implantao do programa nas instituies candidatas ao prmio, deveriam ser nomeados um Comit Estratgico, formado por pessoas de nvel decisrio elevado e/ou que conhecessem globalmente a organizao e seus processos e um Grupo Tcnico da Qualidade formado, alm dos membros do Comit Estratgico, por pessoas que tivessem conhecimento na rea de Gesto pela Qualidade. Esse grupo de pessoas deveria proceder uma Avaliao da Gesto da instituio e, a partir desse diagnstico, estabelecer um Plano de Melhoria de Gesto a ser cumprido no perodo de um ano, por Equipes de Melhoria designadas para esse fim.
1. Qual seria a realizao mais importante desta equipe? Que mudanas seriam desejveis? Quais os dados disponveis? So necessrias novas observaes? Se for o caso, planejar uma alterao ou um teste. Decidir como utilizar as observaes. (Plan)

2. Execute a mudana ou teste, conforme deciso, de preferncia em pequena escala. (Do) 3. Observe os efeitos da alterao ou do teste. (Check) 4. Estude os resultados. O que eles nos ensinam? O que se pode prever? (Analise) 5. Repetir etapa 1 com conhecimento acumulado. 6. Repetir etapa 2 e assim por diante.

Figura 1.

O ciclo Shewart (adaptado de DEMING, 1990, p. 66), tambm conhecido como Ciclo PDCA

Em 2003, o programa federal passou a ser denominado Prmio Nacional da Gesto Pblica. O Manual para Avaliao da Gesto Pblica (BRASIL, 2003) define, em sua introduo, que a percepo de que os problemas da administrao pblica eram de ordem gerencial fez com que, desde 1990, fossem preparados modelos de excelncia em gesto classe mundial, adaptando-se para a rea pblica os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade da FPNQ.

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O modelo referencial para a avaliao dos programas da administrao pblica tornou-se mais recentemente extensivo aos rgos de todos os nveis federal, estadual ou municipal. A Figura 2, a seguir, representa graficamente o modelo, destacando a relao entre suas partes:

Figura 2.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica do Programa em Qualidade do Servio Pblico 2003 (BRASIL, 2003)

Cada um desses itens desdobra-se em critrios, frente aos quais a instituio candidata realiza um processo de auto-avaliao, recebendo, para cada item, uma pontuao. A pontuao mxima possvel de 500 pontos. No que se refere especificamente gesto de pessoas, os critrios estendem-se nas formas de auto-avaliao do Critrio Pessoas do PQSP 2003 (BRASIL, 2003), conforme reproduzido nos quadros abaixo:

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Quadro 3. Item 5.1. Sistema de trabalho

Quadro 4. Item 5.2. Desenvolvimento e capacitao

Quadro 5. Item 5.3. Qualidade de vida

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Quadro 6. Item 7.4. Resultados relativos s pessoas

Outras iniciativas, sejam estaduais ou municipais, na busca da qualidade e excelncia em gesto demonstram que, pelo menos do ponto de vista conceitual, esse tem sido um caminho trilhado por instituies pblicas brasileiras, incontestado pelas diferentes linhas partidrias. Mudam os mtodos, mas os princpios parecem estar sendo mantidos. O entrave maior parece estar nos obstculos e nas dificuldades para implementao dos planos de ao, que so muitos e que, por vezes, parecem insuperveis: as campanhas privatizantes impostas pela nova ordem mundial, o imediatismo provocado pela rapidez das mudanas e das inovaes tecnolgicas, a lentido imposta pelos processos burocrticos tomada de decises e conseqentemente a desmotivao dos servidores que representam seus papis profissionais dentro desse panorama, acostumados a se arrastarem por anos sem perspectivas nem mesmo a longo prazo.

Gesto de recursos humanos e servio pblico As discusses sobre a instituio pblica e a universidade, seus objetivos, sua essncia, por longo tempo negligenciaram a questo dos recursos humanos. Mesmo ao tratar-se das formas de administrao, da estrutura organizacional e dos processos de reforma administrativa no servio pblico discutiu-se mais exclusivamente os processos burocrticos para seleo, contratao e mobilidade e os formatos hierrquicos para disposio das pessoas nas estruturas. No caso especfico da universidade pblica, quando se pensa em seus profissionais, pensa-se prioritariamente na carreira do docente e do pesquisador e em suas relaes com os estudantes e com a sociedade externa; deixando de lado, nessa discusso, o corpo tcnicoadministrativo, seu papel, suas necessidades, suas relaes com o trabalho.

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Quando so tratadas, as questes relacionam-se prioritariamente com o peso desse pessoal nas folhas de pagamento e no seu custo para o Estado, tentando provar o nus de sua existncia pouco justificada e propondo a contratao terceirizada de suas atividades. O Estado, visto como um estorvo para a sociedade, caro e ineficiente, alm de excessivo interventor nas questes de regulao do mercado, tornou-se o alvo principal dos reformistas em todo o mundo ocidental nas dcadas de 1980 e 1990. Prioritariamente, as reformas propostas eram de carter econmico, visando o enxugamento dos quadros: quanto menor, melhor, quando a orientao correta para as reformas deveria ser quanto melhor o Estado, melhor (NOGUEIRA; SANTANA, 2000). De maneira resumida, qualificar seus recursos humanos, motiv-los criando possibilidades de crescimento e fazendo com que, democraticamente e de forma responsvel, a maioria possa participar da discusso sobre a ampliao da eficcia e da eficincia, com mtodos de organizao estudados especificamente para essas instituies. Mas o que se viu foram, por exemplo, os planos de demisso voluntria e a acelerao das aposentadorias como a panacia para todos os males, diminuindo o estoque de servidores pblicos, ao invs de propostas de solues para o mdio e o longo prazos estabelecendo polticas articuladas, com melhoria dos salrios e motivao para a qualidade e a excelncia profissional. Justificava-se que os quadros estavam inchados de servidores que faziam pouco e custavam caro, alm de apresentar caractersticas imutveis de resistncia viso gerencial moderna (NOGUEIRA; SANTANA, 2000). No se pode negar completamente a fundamentao dessas afirmativas, pois o servio pblico apresenta problemas estruturais graves, e no s no Brasil. Mas o erro foi generalizar a questo e apresentar solues imediatistas. Esses planos acabaram por quebrar ainda mais a dignidade do servidor qualificado, j abalada, que foi buscar no mercado a valorizao do seu trabalho e da sua dedicao. Na universidade, especialmente, os quadros mais qualificados migraram para a iniciativa privada, agravando os problemas internos de falta de talentos. Como exemplo pode-se citar um fato ocorrido na Universidade Estadual de Campinas que, no perodo compreendido entre meados de 1999 e incio de 2000, perdeu 44 de seus profissionais da rea de informtica para a iniciativa privada que na poca implantou na regio de Campinas um grande parque empresarial na rea de telecomunicaes , sendo que os mais qualificados foram os escolhidos. Na ocasio, a Universidade se viu forada a estabelecer estratgias de concesso de
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vantagens salariais para os profissionais que ainda permaneciam em seu quadro, tentando evitar a perda de mais profissionais. Tambm no se previu estratgias para o enxugamento dos quadros, no sentido de verificar em quais reas realmente o nmero de servidores era grande demais em relao s necessidades e em que outras o quadro profissional deveria ser melhor qualificado, ou mesmo aumentado. As reformas propostas pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995), por exemplo, prevem a possibilidade de demisso de servidores ao se atingir uma despesa acima de 60% da folha de pagamentos, sem prever uma anlise sobre a possibilidade de utilizar-se esses quadros para atender demanda da populao por um aumento dos servios oferecidos pelo Estado. Com o passar do tempo tornou-se, com esse tipo de argumento e proposio, quase impossvel repor os quadros perdidos, tanto pela falta de recursos financeiros, como pelos baixos salrios e pela pouca perspectiva profissional oferecidos, dificuldade ainda atual na atrao de novos talentos. Assim, sequer pode-se pensar na substituio de servidores com pensamentos arcaicos por outros com viso moderna e gil, argumento tambm muito utilizado na reforma proposta. O texto do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995) apresenta, na tabela reproduzida a seguir, nmeros que evidenciam o enxugamento e a reduo do quadro de servidores no correr dos anos.

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Tabela 1.

Evoluo do nmero de servidores do Poder Executivo

ANO
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995***

CIVIS ESTATUTRIOS*
705.548 712.740 628.305 598.375 620.870 592.898 587.202 580.035

TOTAL**
1.442.657 1.488.608 1.338.155 1.266.495 1.284.474 1.258.181 1.197.460

(*) Civis da Adm. Direta, Autarquias e Fundaes; no inclui, portanto os militares. (**) Inclui, alm dos civis estatutrios, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista. (***) Posio de maro Fonte: SRH / MARE - SEST/MPO

Observa-se aqui, no perodo de 1988 a maro de 1995, uma reduo de 28% (125 513 servidores) no nmero de servidores estatutrios e de 27% (245.197 servidores) no total de servidores no perodo de 1988 a 1994. Nogueira e Santana (2000) apresentam dados de reduo de quadro de servidores federais da ordem de 16,2% do total (335 500) nos Estados Unidos (1993 a 1998), de 32% (56 480) na Austrlia (1987 a 1998) e de 34% (34 000) na Gr Bretanha (desde 1979), sendo que na Sucia, 200 000 funes foram desativadas no governo central. Na Universidade Estadual de Campinas, mais particularmente, encontramos uma reduo de 18% (1 330 servidores) no quadro de pessoal tcnico-administrativo e de 6% no quadro docente (132 docentes), no perodo de 1994 a 2003 (UNICAMP, 2003). O nmero de docentes sofreu, recentemente, uma reduo mais acentuada, uma vez que a reforma da Previdncia Social levou um grande nmero de profissionais aposentadoria precoce 139 (ou 6,46% do total de 2.152 docentes), preocupados com a garantia de seus direitos adquiridos.

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As reformas necessrias

O sistema burocrtico, no entender popular, foi descaracterizado, sendo entendido como o sistema que complicado em sua essncia, tornando lentos os trmites (muitas vezes desnecessrios) e gerando pilhas de papis. Segundo Nogueira e Santana (2000), os reformistas da atualidade acreditam que a simples eliminao da burocracia (um determinado estilo de administrar superado pela evoluo do capitalismo) pode tornar o Estado moderno, gil e eficiente. Seu grande engano teria sido acreditar que quanto menos burocracia, melhor, quando na verdade o lema deve ser quanto melhor a burocracia, melhor, parafraseando afirmativa anterior sobre o ponto de vista do tamanho do Estado. A burocracia, dependendo da forma como entendida, pode ser boa ou ruim. A burocracia pensada por Weber buscava a igualdade de direitos, pela definio de princpios e critrios de funcionamento para a estrutura hierrquica e para suas funes/ocupaes. Tambm estabelecendo as formas de acesso a essa estrutura, para que todos os que possuam os talentos requeridos possam pleitear as posies, independentemente de indicaes e/ou apadrinhamentos. Portanto, critrios de justia e de incluso, reforados atualmente, dentro desse mesmo conceito, pelas aes afirmativas, que tentam garantir ainda o espao para a incluso das minorias e compensando a rigidez. A burocracia trata do princpio da eqidade simples num processo de mrito, e que deve ser recontextualizada para os sistemas de eqidade complexa na sociedade moderna, onde os ttulos, que antes representavam o saber e o poder para toda a vida, agora tendem a ter limitada a sua validade, havendo dispositivos de reavaliao e acreditao. Ou seja, a meritocracia do sistema burocrtico precisa ser compensada por outros critrios de justia, para que no d lugar a privilgios abusivos (NOGUEIRA; SANTANA, 2000). Nos programas de qualidade aplicados nas empresas privadas, h a utilizao evidente de processos burocrticos, especialmente para comprovar a uniformidade dos processos realizados no atendimento s necessidades dos clientes. O que prova que a burocracia no pode ser simplesmente banida, como sendo algo ultrapassado e representando estruturas engessadas, sem, portanto, participar dos processos de inovao requeridos s empresas modernas, afirmativa que tem sido amplamente utilizada nas propostas de reforma do setor pblico.

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(...) no existe forma moderna de administrar empresas privadas por oposio a uma forma ultrapassada de administrar o setor pblico. H, sim, uma multiplicidade de formas de administrar segundo o tipo de servio e os objetivos maiores (ou seja, a misso) de cada organizao. As diferenas entre organizaes pblicas e privadas resultam mais da maneira como elas definem e redefinem sua misso e da maneira como, para alcanar essa misso, so controladas as prerrogativas da burocracia, existente inevitavelmente em cada uma delas (NOGUEIRA; SANTANA, 2000, p. 10).

Mas como prevenir para que a burocracia no se torne, efetivamente, o modelo estereotipado que hoje conhecido da sociedade e para que no represente a possibilidade de privilgios para os seus componentes escondidos sob a proteo de suas regras , fazendo delas os fins maiores e esquecendo-se da misso principal do atendimento aos cidados, no caso especfico do servio pblico? A participao democrtica em todas as estruturas, politizando a gesto das organizaes a resposta possvel a essa questo. Os prprios reformistas propem a todo o tempo a responsabilidade e a transparncia nos atos da administrao pblica. As leis e regras existem para serem cumpridas, mas sua fiscalizao e as condies para que sejam voltadas aos fins somente podem ser dadas pela participao das pessoas, internas e externas instituio. Assim, a gesto de recursos humanos aparece como o elemento regulador dessa questo, uma vez que as pessoas que participam da instituio precisam conhecer a misso e serem motivadas para o alcance dos objetivos, sendo seus facilitadores.
(...) a gesto de recursos humanos politizada na medida em que se difunde amplamente no mbito organizacional e na medida em que os altos dirigentes assumem por completo a parte estratgica dessa funo. A sua parte estratgica pode ser definida deste modo: fazer com que as iniciativas de regulao do sistema de pessoal tenham uma direta correspondncia com os componentes da misso (NOGUEIRA; SANTANA, 2000, p.12).

Essa a questo central que precisa ser completamente revista quando tratamos de instituies pblicas. O setor de recursos humanos na realidade departamento de pessoal tem ainda como princpios e tarefa, na grande maioria dos casos, a realizao dos controles da vida funcional, pelos registros, processos, contagens de tempo, frias, licenas, avaliaes de desempenho. E desta forma ainda entendida a gesto de recursos humanos nessas organizaes.

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A proposta de mudana nessa viso vlida, tanto para o setor pblico quanto para o privado. O que os diferencia justamente o enfoque da misso que, no caso do setor pblico, deve estar alinhado com os interesses da sociedade em que se insere. Em todos os casos, a gesto de recursos humanos tem que ser aberta a toda a instituio, possibilitando a representao de todas as instncias na discusso das estratgias, ampliando a participao e, conseqentemente, a responsabilidade de todos, realizando, para isso, processos amplos de capacitao. Nogueira e Santana (2000) apresentam um enfoque mais recente na mudana da forma de gesto de recursos humanos no servio pblico em pases como Austrlia, Estados Unidos e Inglaterra, que comearam a perceber que h mudanas na sociedade que exigem tambm mudanas em seus quadros. A reviso dos princpios e valores que regem a rea de recursos humanos no servio pblico foi iniciada pela percepo de, especialmente, trs focos de problemas: a escassez de servidores com alto nvel de qualificao, ocasionada pelos processos de downsizing e pela concorrncia do mercado de trabalho; avaliaes que indicavam que os sistemas de premiao de produtividade j no satisfaziam e necessitavam de reviso; e a necessidade da criao da diversidade de pensamento no interior do servio pblico, para atender s demandas de uma sociedade tambm cada vez mais diversificada. Mas as reformas propostas na rea pblica no Brasil trazem ainda, como j visto, o enfoque financeiro em primeiro lugar, prevendo os cortes e os enxugamentos. Soluo bastante adotada, a possibilidade de formas de contratao terceirizadas tem levado precarizao do trabalho no setor pblico, principalmente por duas vias: pagando-se salrios mais altos, embora sob formas de contratos mais flexveis, por exemplo atravs de fundaes caso de profissionais especializados como mdicos e tcnicos, ou terceirizando diretamente as contrataes, utilizando empresas fornecedoras de servios para servios de limpeza e de segurana. Havendo, assim, novas formas de entrada e de mobilidade (sem os critrios estabelecidos dentro da burocracia), joga-se por terra o sistema democrtico possibilitado pela igualdade de oportunidades nas formas de seleo, acesso e remunerao, rompendo definitivamente com os princpios de mrito do servio pblico. E pior: as possibilidades flexveis, especialmente de ganho salarial, que muitas vezes so dadas ao

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trabalhador contratado por essas vias alternativas, fazem crer aos servidores do sistema pblico que essa a forma ideal e desejvel de status. Ainda quando se pensa na mudana de fato das formas de gesto, pensa-se antes na contratao de lderes e gestores externos para mudanas pontuais do sistema de cima para baixo, ao invs de tratar da capacitao interna e da alterao de todo o clima organizacional. Somente a reordenao de todo o sistema, com nfase na politizao da gesto dos recursos humanos, adaptando as estruturas e as relaes de trabalho s mutaes ocorridas na sociedade, mas sem perder de vista o carter pblico e o significado democrtico das regras burocrticas, pode provocar as mudanas necessrias para a manuteno da qualidade e da excelncia na rea pblica. Essa foi a essncia norteadora do desenvolvimento de uma nova poltica proposta para o corpo de servidores tcnico-administrativos da Universidade Estadual de Campinas, justamente prevendo a reordenao da forma de administrao de seus recursos humanos, construindo coletiva e democraticamente uma poltica para o setor, e implantando instrumentos que permitissem s pessoas visualizar perspectivas e horizontes individuais na consecuo de um objetivo comum: a qualidade da universidade pblica. Nesse sentido, o desenvolvimento de um novo plano de carreira foi pensado para permitir a visualizao da importncia dos papis desempenhados nesse cenrio, das trajetrias profissionais possveis de serem seguidas e dos movimentos necessrios para cada um dos passos a serem dados, impulsionando a busca de aes de melhoria e revertendo o quadro de passividade e desmotivao.

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III. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Estabelecimento do tema As mudanas provocadas pelas inovaes tecnolgicas e pela globalizao fizeram com que o foco das prticas de administrao passassem da mquina ao ser humano. Com a velocidade das transformaes, o nico bem duradouro ainda que mutvel passou a ser o conhecimento acumulado pelo homem. As formas de administrao foram se adaptando a essa nova realidade e seu foco foi voltando-se para o homem que pensa e que, conseqentemente, produz o movimento necessrio para o alcance dos objetivos da organizao. A gesto dos recursos humanos ganhou o centro dos estudos e debates dos estudiosos da administrao. O treinamento e a capacitao so agora apontados como as fontes de aquisio do capital intelectual necessrio ao avano das instituies. Esse novo enfoque torna-se praticamente obrigatrio s instituies privadas, movidas pela necessidade de manuteno do lucro, fonte de sua sobrevivncia. A sociedade, convivendo com essa nova ordem, torna-se mais exigente com relao aos produtos e aos servios que consome. O servio pblico, cujos movimentos so naturalmente mais lentos, muito por conta de seus rituais burocrticos, em princpio para garantir a tica das atividades e a eqidade na prestao dos servios populao, torna-se o alvo principal das queixas dessa sociedade, que ameaam a sua sobrevivncia sob o discurso da privatizao. Nesse contexto insere-se tambm a universidade pblica, antes tratada como centro de excelncia por essa mesma sociedade, e que comea a ser cobrada por resultados que atendam s necessidades do mercado de trabalho. A urgncia de financiamento do setor leva a instituio universitria a pensar em atividades cada vez mais voltadas para o atendimento desses interesses mercadolgicos.

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A pesquisa, o ensino e a extenso, atividades finalsticas da universidade, so desenvolvidas por docentes e pesquisadores, assessorados por um corpo tcnico-administrativo, exercendo estes atividades que variam do servio mais operacional ao mais especializado. Os servidores, ao invs de sentirem orgulho e satisfao pelo trabalho, sentem o peso das dificuldades financeiras agindo inclusive sobre seu campo profissional, vendo, com isso, seu poder aquisitivo cada vez mais diminudo. Passam a cobrar da sua instituio melhores condies de trabalho e de vida, competindo por recursos com os profissionais da ponta, no conseguindo eles prprios atribuir valor s atividades que desempenham e no sentindo perspectivas de melhoria no contexto. E sequer contribuindo, nem mesmo com idias e sugestes, para essa melhoria. Aes para a reverso desse quadro so urgentes, mas aparentemente ainda poucas e localizadas. O estabelecimento de uma poltica de recursos humanos para a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), tendo como foco principal o projeto e a implantao de um plano de carreira para os servidores tcnico-administrativos da Universidade no perodo de 1999 a 2002 foi destacado para o presente estudo, pelo entendimento da coerncia de sua proposta com a possibilidade de reverter o quadro desanimador at ento observado. Tendo tido a autora a oportunidade de participar desde a criao do projeto e tendo atuado inteiramente em toda a sua implantao, desde o princpio teve a preocupao com a documentao dos fatos e o arquivo dos dados correspondentes. Isto, com dois objetivos j claros, desde sempre: 1) documentar em detalhes todos os passos trilhados, pensando em garantir a continuidade e o aperfeioamento do trabalho, assim como o acesso pblico aos documentos, apesar das mudanas de gesto; 2) estudar, luz do pensamento terico, os mtodos escolhidos e utilizados, visando a sua avaliao e o estabelecimento de propostas de melhorias necessrias.

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Objetivos Assim, este trabalho tem por objetivos: 1. descrever e documentar o trabalho realizado na implantao de um plano de carreira para os servidores tcnico-administrativos da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), no perodo de 1999 a 2002; 2. levantar, sob o ponto de vista da gesto de recursos humanos no servio pblico, os problemas enfrentados, as dificuldades para a implantao do projeto, o longo tempo necessrio para a finalizao de cada ao em aparente contraste com a urgncia das expectativas e com o panorama da universidade pblica e sua busca pela excelncia e qualidade; 3. tentar situar as causas dessas dificuldades, traando um panorama da atual viso negativa sobre o servio pblico no Brasil e das inevitveis conseqncias vividas por seus servidores, sendo as mais citadas: falta de motivao, baixo desempenho, corporativismo exacerbado e centralismo; 4. atravs do estudo de trabalhos publicados sobre o assunto, tentar demonstrar a necessidade de se criar mecanismos estratgicos de gesto para reverter a situao atual e enfrentar a opinio pblica, os governantes e o prprio sentimento pessoal dos personagens principais dessa situao os servidores pblicos.

Fontes de dados A criao de um novo plano de carreira como instrumento de gesto de recursos humanos na Unicamp e o desenvolvimento dos trabalhos para sua implantao contaram com a participao da autora desde o seu incio: como membro da Cmara de Recursos Humanos e do Grupo Tcnico da Carreira (de setembro de 1999 a setembro de 2000), como Secretria Executiva da Cmara de Recursos Humanos (de dezembro de 1999 a maio de 2002), assumindo, cumulativamente, a frente da Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (DPD) da Diretoria Geral de Recursos Humanos (DGRH) no momento da sada da Diretora anterior (de dezembro de 2000 a maio de 2002).

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Assim, os documentos aqui citados so, em sua maioria, fruto de coleta e arquivo realizados nesse perodo com os objetivos j referidos. A legislao utilizada deliberaes, resolues , assim como as atas de reunies do Conselho Universitrio (Consu) e da Cmara de Administrao da Unicamp (CAD) foram obtidas por acesso eletrnico s pginas da Procuradoria Geral (http://www.pg.unicamp.br) e da Secretaria Geral da Unicamp

(http://www.sg.unicamp.br), respectivamente. Os boletins do STU foram resgatados em arquivo do prprio Sindicato. No que se refere Carreira de Tcnico de Apoio, alm de documentos acumulados durante os acontecimentos, houve ainda consulta pgina eletrnica do Arquivo Central do Sistema de Arquivos da Unicamp SIARQ (http://www.unicamp.br/siarq), mesma fonte de obteno dos dados sobre a Universidade Estadual de Campinas.

Listagem de documentos consultados

Documento Processo 01-P18711/2000 Processo de implantao do PCVS Atas de reunio da Cmara de Recursos Humanos Atas de reunio da Cmara de Administrao Atas de reunio do Conselho Universitrio

Perodo

2000 a 2002 maio de 1999 a abril de 2002 julho de 1998 a abril de 2002 abril de 1998 a maro de 2002

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Documento Portarias GR, especialmente: Portaria GR 390/86, 30.10.1986 Criao da Carreira de Tcnico Especializado de Apoio ao Ensino e Pesquisa Portaria GR 25/87, 27.01.1987 Modifica Portaria GR 390/86 Portaria GR 97/87, 30.04.1987 Estende as disposies da Portaria GR 390/86 aos servidores de Apoio Administrativo e Operacional Portaria GR 133/88, 18.05.1988 Estabelece competncia e constituio das CLAs Portaria GR 169/88 Estabelece a Carreira de Informtica Portaria Interna GR 188/88, 05.07.1988 Institui a Carreira da Orquestra Portaria GR 45/89, 21.03.1989 Homogeneiza a Carreira de Tcnico de Apoio nas reas de Ensino e Pesquisa, Administrativa e Operacional Portaria Interna GR 111/89 Estabelece regras para os plantes de mdicos e cirurgies dentistas Portaria GR 89/90, 08.05.1990 Institui o CORH e a CAS

Perodo

1986 a 2002

Resolues GR, especialmente: Resoluo GR 62/1999, 13.04.1999 Criao da AFPU Resoluo GR 52/2001, 06.06.2001 Implantao do PCVS

abril de 1998 a abril de 2002

Deliberaes CRH

maio de 1999 a abril de 2002

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Documento Deliberaes CAD, especialmente: Deliberao CAD 273/93, 07.07.1993 Consolida normas da Carreira de Tcnico de Apoio, da CAS e do CORH Deliberao CAD 280/94, 14.09.1994 Altera composio da CAS Deliberao CAD 352/93, 04.10.1993 Institui a Carreira de Procurador Deliberao CAD 330/93, 18.08.1993 Consolida normas da Carreira de Informtica Deliberao CAD 282/94 Altera Artigo 7 da Deliberao CAD 330/93 Deliberao CAD 142/95, 07.04.1995 Dispe sobre movimentao de pessoal Deliberao CAD A-01/99, 11.03.1999 Institui a CRH Deliberao CAD A-02/99, 07.10.1999 Estabelece a composio das CSARHs

Perodo

1993 a abril de 2002

Deliberaes Consu Boletins do Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp Informativo DGRH, especialmente: n. 1, ano I, abril de 1999 n. 2, ano I, julho de 1999 n. 4, ano I, outubro de 1999 n. 6, ano II, julho de 2000 n. 8, ano II, dezembro de 2000 n. 10, ano III, fevereiro de 2001

junho de 1998 a maro de 2002 1998 a 2002

Processo de implantao do PCVS Documentos elaborados por grupos de trabalho da CRH Comunicados emitidos pela DGRH sobre o PCVS

Proc. n. 01-P-14627/97 maio de 1999 a abril de 2002 2000 a 2002

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Perspectivas de anlise Ainda que o trabalho seja fortemente descritivo das aes realizadas, procurou-se examin-las do ponto de vista de uma experincia de criao e implantao de um plano de carreira como instrumento central de uma poltica de recursos humanos, no mbito do servio pblico. Neste sentido, a discusso enfatizou os objetivos da existncia de uma carreira aqui definida como um percurso a ser percorrido ao longo da vida profissional e suas ligaes com a natureza das instituies pblicas, mais especialmente das universidades; as dificuldades e resistncias verificadas durante o processo e as possibilidades abertas para a melhoria da qualidade no servio pblico.

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IV. A

IMPLANTAO DE INSTRUMENTOS DE GESTO EM DIREO A UMA

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS PARA A UNICAMP

A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp)2 A Unicamp uma autarquia, autnoma em poltica educacional, mas subordinada ao governo estadual no que se refere a subsdios para a sua operao. Assim, os recursos financeiros so obtidos principalmente do Governo do Estado de So Paulo e de instituies nacionais e internacionais de fomento. A data de 5 de outubro de 1966 foi escolhida como a data oficial de fundao da Unicamp, pois nesta ocasio foi lanada a pedra fundamental do campus, e tambm porque neste ano foram criados os primeiros institutos e faculdades da universidade. O Decreto n. 52.255/69 (30 de julho de 1969), publicado no D.O. de 31 de julho de 1969, assinado pelo governador Roberto Costa de Abreu Sodr instituiu os Estatutos da Universidade Estadual de Campinas.

Pequena cronologia referente ao tema do trabalho

Em 1982, o Professor Jos Aristodemo Pinotti implementou um processo de reforma dos Estatutos, com a participao de professores, alunos e funcionrios, uma vez que a Unicamp funcionava com estatutos emprestados da Universidade de So Paulo (USP).

Fonte: <http://www.unicamp.br/unicamp/a_unicamp/a_unicamp_memorias_crona.html>. Acesso em fevereiro de 2004. 72

Criada pela Portaria GR 121/83, de 2 de maio de 1983, a Diretoria Geral de Recursos Humanos (DGRH) funcionou, inicialmente, como Setor de Pessoal da Diviso Administrativa (atual Diretoria Geral da Administrao - DGA) e, posteriormente, como Diretoria de Pessoal da Diretoria Geral da Administrao (DGA), segundo a Portaria GR 108/69, de 10 de outubro de 1969. um rgo vinculado Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU), de acordo com a Portaria GR 198/98, de 30 de julho de 1998. Como rgo central de recursos humanos, tem atribuies de planejamento, coordenao, orientao tcnica e controle das atividades da administrao de pessoal e de proposio de poltica de benefcios sociais e vantagens para os servidores. Em 1988, como reflexo de mudanas ocorridas no vestibular, o nmero de inscritos subiu de pouco mais de 13 mil no ano anterior para cerca de 35 mil. A Unicamp promoveu, em Campinas e no Rio de Janeiro, a Feira de Tecnologia, visando estreitar suas relaes com a indstria. implantado o quadro de carreiras dos servidores. Em 1989 as universidades estaduais paulistas (Unicamp, USP e Unesp) conquistaram a autonomia institucional e financeira do governo do Estado, atravs do repasse oramentrio de um percentual definido da arrecadao do Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios ICMS. Carlos Vogt assumiu como o novo reitor da Universidade em 1990, iniciando o enxugamento da mquina administrativa e o programa de qualificao docente com o "Projeto Qualidade", que apresentou seus primeiros reflexos em 1991, aumentando em 50% o nmero de defesas de teses na ps-graduao em relao a 1989. Elaborou-se um programa de qualificao dos cursos de graduao e criado o curso de ps-graduao em Qualidade. Em 1994 tomou posse como reitor Jos Martins Filho. No Colgio Tcnico de Limeira (Cotil) comeou a funcionar o curso tcnico de qualidade e produtividade, primeiro do gnero no pas. Em 1995, ainda como reflexo do programa de qualificao docente, cresceu de 74% para 77,2% o percentual de professores com titulao mnima de doutor, evoluiu de 919 para 1.002 o nmero de teses e dissertaes defendidas ao longo do ano, subiu de 6.557 para 7.202 o nmero de alunos matriculados nos cursos de graduao e os cursos de extenso oferecidos alcanaram

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mais de 4.500 (nmero 15% acima da demanda registrada no ano anterior). Implantou-se o Centro de Incentivo Parceria Empresarial. Em 1998 Hermano Tavares foi eleito como novo reitor da Unicamp e iniciou sua gesto com inmeras reformas administrativas.

A Unicamp em nmeros3
Dados gerais rea territorial rea construda Campi* 3.447.833 m 536.042m 5 * Campinas Baro Geraldo, Campinas - Cotuca, Limeira, Piracicaba e Paulnia

Unidades e outros rgos Unidades de Ensino e Pesquisa Centro de Educao Tecnolgica Colgios Tcnicos Centros e Ncleos Interdisciplinares Hospitais Bibliotecas

2002 20 1 3 24 2 24

Acervos Livros Ttulos de peridicos correntes Teses 534.632 6.445 50.489

Fonte: <http://www.unicamp.br/unicamp/a_unicamp/a_unicamp_atuacao_retratoatual.html>. Acesso em janeiro de 2004. 74

Ensino, Pesquisa e Extenso Alunos Matriculados* Graduao Ps-graduao: Mestrado Doutorado Especializao Total Graduao Cursos oferecidos Inscritos no vestibular** Vagas Oferecidas** Vagas Preenchidas** Formandos*

2002 13.690 4.546 4.594 602 27.758 53 43.308 2.495 1.598

Ensino, Pesquisa e Extenso Ps-Graduao* Cursos Oferecidos Mestrado Doutorado Teses Defendidas: Mestrado Doutorado Ensino Mdio Tcnico Cursos Oferecidos Vagas Alunos matriculados Formandos Cursos de Extenso*** Cursos Realizados Total de Matrculas Bolsas oferecidas por entidades financiadoras** Mestrado Doutorado * Dados do Servio de Apoio ao Estudante SAE ** Dados Convest *** Dados Escola de Extenso Extecamp Recursos Humanos Servidores Tcnico-Administrativos* Docentes Ativos Titulao de Doutor ou acima * Dados DGRH 2002 7.737 2.152 95%

2002 118 59 51 1.172 692 38 1.375 3.203 1.120

869 25.646 1.639 1.993

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Produo Cientfica Linhas de Pesquisa Projetos com financiamento Convnios Promoo de eventos Participao em congressos e eventos Livros Publicados Artigos publicados em peridicos Pedidos de patentes Produes Artsticas

2002 1.153 3.728 616 1.336 4.129 150 2.723 36 227

O cenrio inicial O documento Em direo a uma poltica de recursos humanos para a Unicamp (UNICAMP, 1998) afirma, desde seu princpio, que o desenvolvimento de uma poltica de recursos humanos para a Unicamp, necessria para reajustar as relaes hierrquicas entre os servidores e tambm para valorizar a sua remunerao, no pode se esquivar de fatores como a viso negativa recorrente sobre o servio pblico, as dificuldades para a obteno de recursos financeiros, a necessidade da reafirmao da universidade pblica gratuita e o resgate da dignidade do seu corpo de servidores, considerando o combate s reaes corporativistas e simples adoo de remdios ofertados pela viso de eficcia, quase sempre reduzida lgica do mercado (UNICAMP, 1998, p. 2). Afirma veementemente a necessidade da administrao correta dos bens da universidade econmicos, materiais e humanos , evitando maiores estrangulamentos sofridos pelas presses negativas externas. Destaca ainda que:
A prpria valorizao do servidor somente poder ser feita se ele tiver uma postura exigente consigo mesmo e com a instituio, e desta para com ele, num clima de reciprocidade. Deve ser um princpio fundamental da administrao valorizar o servidor pblico apenas e somente apenas se o servidor pblico valoriza o seu trabalho simultaneamente (UNICAMP, 1998, p. 2).

Explicita o direcionamento do trabalho para dois aspectos: o aspecto legal, aperfeioando o sistema de leis internas atravs de processos democrticos de discusso, cuidando para no desrespeitar e nem incidir em erros contra a legislao trabalhista nacional; e o aspecto

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administrativo ou de gesto, modernizando as aes, colocando-as voltadas a processos e resultados com flexibilidade administrativa e autonomia de gesto. O documento estabelece a necessidade da participao democrtica no processo, criando a cultura da co-responsabilidade em contraponto poltica prxima do salve-se quem puder, em que, no havendo um pensamento comum, cada segmento busca conseguir o mximo para o seu prprio quinho. Prope, para que possam ser alteradas as relaes de poder na esfera dos recursos humanos,
um processo de mudana norteado por avaliao permanente e que tenha entre suas caractersticas as assinaladas por Dias Sobrinho: 1. Global, vale dizer estratgica, considerando a instituio como um todo, que inclua as mltiplas vises das partes, integrando-as em significaes de conjunto. 2. Participativa e negociada, ou seja, privilegie processos que envolvam os sujeitos da instituio. 3. Operatria e estruturante, no sentido de ser orientada para o conhecimento, a interpretao e a tomada de decises ao longo do processo. 4. Formativa, pois o sentido principal do processo e dos resultados deve ser o educativo, em virtude do carter de construo social. (UNICAMP, 1998, p. 5-6).

A proposio final do documento de agir descentralizada e estrategicamente, organizando o sistema sob as seguintes aes: 1. Desenvolver interlocutores nas unidades universitrias, profissionalizando o cargo de Assistente Tcnico ou seu equivalente, para que funcionem como ncoras nas alternncias de poder do corpo docente nos cargos diretivos, alm de ampliar a interlocuo com os prprios Diretores, envolvendo-os nos exames das propostas. 2. Redimensionar o quadro de pessoal e o modelo de alocao de recursos humanos, montando modelos de planejamento de quadros de pessoal e anlise, com base em indicadores, realocando, requalificando e redimensionando de acordo com as necessidades de recursos humanos apontadas pelas unidades universitrias. 3. Qualificar contnua e ostensivamente, investindo em escolarizao, qualificao e requalificao dos servidores.
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4. Rever a carreira e a mobilidade dos servidores, fortalecendo o trabalho em equipes, a autonomia, o aumento das responsabilidades de cada funo (como forma de enriquecimento das atividades), articulando as formas de mobilidade na Universidade com perspectivas de crescimento contnuo na carreira, no permitindo a formao de feudos de que os funcionrios so posse. 5. Avaliar como instrumento de crescimento, transformando o sistema de avaliao de desempenho em um instrumento sistmico, que possa apontar as necessidades de investimento para a eficcia dos processos e no apenas problemas individuais; servindo como base para o planejamento de programas de qualificao, estabelecendo indicadores e orientando as polticas de recursos humanos. A construo da poltica de recursos humanos foi sendo estabelecida: foi constitudo o Frum de Assistentes Tcnicos, para interlocuo junto DGRH; a legislao interna da rea de RH comeou a ser reorganizada, centralizando a princpio as decises sobre vagas tanto docentes como tcnico-administrativas para permitir uma viso do todo por uma comisso, at que novos instrumentos de anlise fossem criados; criou-se a Agncia para a Formao Profissional da Unicamp (AFPU) atravs da Resoluo GR n. 62, de 13.04.1999, para o oferecimento de treinamento e qualificao; o sistema de avaliao anual de desempenho foi realizado pela primeira vez dissociado da promoo salarial entre abril e agosto de 1999. Nesse contexto, o instrumento de gesto de que trata este trabalho o da implantao de um novo plano de carreira para os servidores da Unicamp, tendo como objetivos:
(...) regular as relaes de trabalho entre a Universidade e seus funcionrios, estabelecendo: critrios claros e transparentes para o preenchimento dinmico de vagas; oferecendo oportunidades de progresso funcional; estimulando o desempenho e a produtividade; promovendo o desenvolvimento e a melhoria contnua dos recursos humanos; encorajando os funcionrios na explorao de suas capacidades e potenciais; permitindo maior integrao do funcionrio com a Universidade, atravs do aumento de comprometimento com os objetivos institucionais; definindo carreira compatvel com as necessidades e objetivos da Universidade (UNICAMP, 2000b, p.4).

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Segundo o texto do prprio plano, os pressupostos do projeto, desde o incio de sua construo, foram:
1. Definir funes de nomenclatura genrica para aumentar as possibilidades de alocao do funcionrio nas diferentes unidades fsicas da Universidade e conforme os processos de modernizao e programas de desenvolvimento dos recursos humanos. 2. Definir maior amplitude de evoluo funcional, com horizonte temporal adequado vida profissional dos servidores/funcionrios. 3. Estabelecer equilbrio interno atravs de remunerao equivalente aos graus de maturidade profissional de seu corpo funcional. 4. Estabelecer equilbrio externo, compatibilizando as tabelas salariais com o mercado especfico e compatvel com as atividades da Universidade (a ser feito posteriormente), em consonncia com o artigo 39, 1 da Constituio Federal. 5. Definir polticas e critrios de mobilidade funcional bem como as regras e normas de enquadramento do pessoal. 6. Aumentar o grau de responsabilidade da Unicamp sobre a movimentao de seu pessoal, instituindo uma poltica de ingresso, evoluo, desenvolvimento e avaliao de desempenho. 7. Aumentar o grau de responsabilidade do funcionrio sobre sua prpria evoluo, criando instrumentos para seu desenvolvimento profissional. (UNICAMP, 2000b, p. 4).

A metodologia utilizada para a criao do plano de carreira e os processos necessrios para sua implantao so apresentados a seguir, passando antes, rapidamente, por um breve histrico da carreira anterior.

Carreira de Tcnico de Apoio Em 1989 a Unicamp assumiu a sua autonomia oramentria, antes diretamente dependente do oramento do Estado de So Paulo. Passou a receber uma porcentagem do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS), assim como as outras duas universidades estaduais a Unesp (Universidade Estadual Paulista) e a USP (Universidade de So Paulo). At pouco tempo antes, embora regido por estatuto prprio datado de 1984, o quadro de servidores da Unicamp era estabelecido de acordo com legislao referente ao servidor pblico do Estado de So Paulo.
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Desde sua proposta, essa autonomia possibilitou a implantao de um quadro prprio de servidores e, conseqentemente, um plano de carreira especfico. Assim, em outubro de 1986 foi instituda a Carreira de Tcnico Especializado de Apoio ao Ensino e Pesquisa para os servidores tcnicos e administrativos da Unicamp. Criada atravs da Portaria GR 390/86, trazia em seu caput, entre outros, o seguinte objetivo: (...) alcanar a desejvel isonomia entre os servidores das Universidades Estaduais Paulistas (...). Foi implantada pelas comisses estabelecidas para essa finalidade: a Comisso Central de Avaliao (CCA/EP onde EP significa Ensino e Pesquisa) e as Comisses Locais de Avaliao (CLA/EP). Esta carreira inicialmente tratava apenas dos servidores ocupantes de funes ento chamadas de tcnicas. Em 1987 (Portaria GR 97/87) foi estendida aos servidores ocupantes das funes de apoio administrativo e operacional, criando ainda as respectivas CCA (CCA/AO onde AO significa administrativo e operacional) e CLAs (CLA/AO). A Comisso Central definiu critrios de enquadramento inicial dos servidores nas carreiras estabelecidas, de acordo com os registros disponveis, como escolaridade, tempo de servio na funo, etc. As CLAs, a seguir, fizeram uma anlise mais refinada do currculo do funcionrio, propondo revises caso-a-caso, se necessrio, de acordo com as especificidades de cada um. Em abril de 1988 (Portaria GR 133/88), terminado o processo de enquadramento, foi estabelecida uma nica CCA e assim tambm foi feito com as CLAs, para acompanhamento e desenvolvimento das carreiras recentemente implantadas sob uma nica orientao. Em junho de 1988 (Portaria GR 169/88) foi estabelecida a Carreira de Informtica na Unicamp, tendo o Centro de Computao como responsvel pela sua normatizao e implantao e estabelecendo critrios especficos de anlise para os profissionais da rea, alm de definir tabela salarial com salrios de referncia mais altos em cerca de 30% quando comparados com os demais servidores da Universidade. Isto porque as profisses da rea de informtica comeavam a ter o seu prestgio alavancado naquele momento em todo o mercado de trabalho. Tambm estes profissionais passaram por processo de enquadramento semelhante ao anteriormente descrito para as demais carreiras.

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Em 05 de julho do mesmo ano, atravs da Portaria Interna GR 188/88, instituiu-se a chamada Carreira da Orquestra da Universidade Estadual de Campinas, prevendo as referncias de enquadramento dos membros da orquestra da Unicamp. Foram estabelecidos processos anuais de Avaliao de Desempenho, sempre associados a uma cota oramentria visando a concesso de promoes salariais para os servidores melhor avaliados a cada ano. A princpio essa cota era da ordem de 2% da folha de pagamento total, sendo depois corrigida para 2% da folha de vencimentos (salrio de referncia, sem gratificaes e demais vantagens). Em 1993, a CAD aprovou as deliberaes que viriam a consolidar as normas para as carreiras de tcnico de apoio (Deliberao CAD 273/93, 07/07/93), de informtica (Deliberao CAD 330/93, 18/08/93) e ainda, pela especificidade das atividades e das formas de proventos, aprovou a criao da Carreira de Procurador da Universidade (Deliberao CAD 352/93, 04/10/93), com tabela de vencimentos tambm especfica. A carreira dos servidores tcnicos e administrativos da Unicamp, naquele momento, acompanhava a tendncia de todo o mercado de trabalho, que estabelecia avaliaes de desempenho e associava seus resultados a promoes por mrito. Seu desenvolvimento comeou a enfrentar problemas medida que as peculiaridades da instituio pblica onde no h um proprietrio e nem lucros a serem ampliados e distribudos; onde pequeno o sentimento de responsabilidade sobre o dinheiro investido, como se o provedor tivesse recursos infinitos; onde raramente h planejamento para aes de mdio e longo prazos e o imediatismo e a emergncia imperam; onde ningum quer ser visto como mau (sinnimo de quem diz no) comearam a gerar situaes de rodzio na distribuio da cota oramentria entre os servidores, revezando-se, a cada ano, seu repasse entre os funcionrios. Tambm, pelos mesmos motivos, no foi possvel formar uma conscincia profissional com relao s avaliaes de desempenho, processo que ficou completamente descaracterizado depois de alguns anos, problema agravado pelo desorganizado sistema gerencial do servio pblico, por um lado gerando o paternalismo e o protecionismo e, por outro, sendo utilizado como forma de punio, possibilitando at mesmo situaes de perseguio. Esses fatores passaram a gerar insatisfao coletiva com todo o processo, agravada pela constante crise econmica do pas, que veio cada vez mais achatando os salrios e desmontando,
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pela viso neoliberal dos governos, o servio pblico, especialmente nas reas de educao e de sade reas de interesse direto da Universidade.

Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS

O cenrio inicial

Em abril de 1998, candidato de oposio, o Prof. Hermano de Medeiros Tavares foi eleito para assumir a Reitoria da Unicamp no perodo de abril de 1998 a abril de 2002. Seu programa de campanha intitulado Hermano/Galembeck, captulo As condies de trabalho e infra-estrutura e os processos de qualificao de recursos humanos (TAVARES; GALEMBECK, 1998, p. 25-26), trazia o seguinte texto:
A qualificao de recursos humanos e a melhoria das condies de trabalho e de infra-estrutura constituem um campo particularmente delicado dos processos de transformao que teremos que realizar. Infelizmente, no h na Unicamp uma poltica efetiva de formao de recursos humanos e de estmulo realizao profissional, indispensvel para manter e aperfeioar o padro de ensino e pesquisa nas prximas dcadas. E, diante do ritmo e da magnitude das transformaes polticas e sociais em curso, j perdemos um tempo precioso na renovao dessas reas. (...) No que diz respeito formao de recursos humanos, nossas propostas vo no sentido de qualificar o pessoal administrativo, visando ao gerenciamento eficiente da Universidade, de treinar o pessoal tcnico de apoio, para garantir eficincia na utilizao dos equipamentos e instalaes de pesquisa, bem como assegurar a todos oportunidade para o pleno desenvolvimento de suas potencialidades e correspondente ascenso funcional. Os instrumentos dessa poltica sero: a criao de um Centro de Formao e Qualificao de Recursos Humanos que disponha de recursos suficientes e de responsabilidades e atribuies correspondentes importncia do problema; os programas de qualidade por ele desenvolvidos devem incorporar experincias externas Unicamp e devem estabelecer metas anuais a serem rigorosamente observadas; a criao de um banco de oportunidades de trabalho para incentivar a movimentao entre Unidades / rgos, atendendo de forma mais racional s suas expectativas e potencialidades, e s necessidades acadmicas da Universidade; a garantia da realizao de concursos internos para preenchimento de vagas;

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custeio eficiente de programas voluntrios de qualificao profissional, de longa ou curta durao, mantendo e ampliando as oportunidades para que funcionrios possam continuar estudando; respeito obrigatoriedade do concurso pblico para a admisso na Unicamp; assegurar a mobilidade funcional, inclusive entre Unidades.

Continuando, no captulo As carreiras funcionais da Unicamp (TAVARES; GALEMBECK, 1998, p.27), o programa Hermano/Galembeck afirma:
Um grupo de trabalho deve urgentemente iniciar um estudo das carreiras funcionais da Universidade, com o objetivo de detectar distores e propor solues para que se redefinam em amplo debate os nveis e funes necessrios s atividades da Unicamp. Os problemas crticos a serem enfrentados so: avaliao dos processos de reclassificao em curso nas carreiras de funcionrios, de maneira a estabelecer em bases racionais os critrios de progresso, vinculando-os ao mrito e adeso aos programas de qualificao implementados (...).

E essas questes foram pontos fortes na campanha eleitoral, especialmente porque os planos de carreira at ento vigentes tcnico de apoio, informtica, orquestra e procurador da universidade em maio de 1998, quando assumiu a Reitoria o Prof. Hermano Tavares, traziam em seu bojo problemas causados pelo desgaste das polticas voltadas rea de recursos humanos. No final daquele ano, a Diretoria Geral de Recursos Humanos foi assumida pelo Prof. Luiz Carlos de Freitas, com o propsito de se estabelecer uma poltica de recursos humanos para a Universidade, o que pode ser observado no documento Em Direo a uma Poltica de Recursos Humanos (UNICAMP, 1998), que foi discutido e recebeu sugestes de representantes da comunidade universitria antes de sua verso final. O texto deixa claro que, antes de se iniciar efetivamente qualquer ao, era necessria a preparao do cenrio em que se estruturaria o projeto, cenrio esse que continha um emaranhado de portarias e deliberaes com uma grande variedade de aes nem sempre conexas na rea de Recursos Humanos (RH). As aes de RH eram definidas diretamente no Gabinete do Reitor, ao qual estava ligado o Conselho Orientador de Recursos Humanos CORH, criado pela Portaria GR - 89, de 8-5-90, tendo como seu presidente o prprio Reitor da Unicamp e como atribuies todas as principais aes estratgicas nessa rea na Universidade. A composio desse Conselho, alm de contar com o Reitor, o Coordenador Geral da Universidade, os Pr-Reitores e o Coordenador da DGRH, era totalmente indicada pelo prprio Reitor, podendo contar com a presena de servidores

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tcnico-administrativos (entre os doze membros a serem indicados), mas no contando com representao de qualquer categoria. Tambm a mesma Portaria criou a Comisso de Avaliao de Servidores CAS, esta vinculada Diretoria Geral de Recursos Humanos DGRH, composta pelo Coordenador da DGRH, pelo secretrio executivo do CORH e por dez membros indicados pelo Reitor, com atribuies mais executivas e menos estratgicas nos planos de RH da Universidade. A DGRH, por sua vez, tinha apenas atribuies de carter executivo, funcionando muito mais como uma rea de administrao de pessoal que de recursos humanos propriamente. Esse distanciamento deixava clara a diviso entre o pensar (Gabinete do Reitor) e o executar (DGRH), centralizando amplamente as decises em rgos primordialmente integrados pela categoria docente. A recm-empossada Administrao da Unicamp, naquele primeiro momento, decidiu recompor apenas a CAS, at que uma nova legislao nesse sentido viesse a ser aprovada pela Cmara de Administrao (CAD) do Conselho Universitrio (Consu). Assim tambm com as Comisses Setoriais de Avaliao (CSAs), representantes desses colegiados em cada uma das unidades/rgos da Universidade. Os membros da nova composio da CAS sentiram imediatamente as limitaes impostas pela legislao vigente s tentativas de mudana. Os critrios de promoo e progresso de servidores, at ento, mantinham-se os mesmos, e assim tambm a estrutura de RH da Unicamp. Apenas tinha sido abolida a promoo anual, por deciso do Consu, e ainda assim por ausncia de recursos oramentrios que permitissem faz-lo e no por definio de uma nova poltica. Em anos anteriores, poca de inflao, o crescimento da folha de pagamentos era mensal. As aplicaes bancrias geravam para a Universidade rendimentos suficientes para bancar os aumentos de folha de pagamento, sem onerar seu oramento. Agora, esse tipo de ao tornava-se impossvel, e os mecanismos tinham sido abolidos sem que novos mecanismos tivessem sido criados.

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Reviso institucional e estruturao para construo da nova carreira

Criao da DPD a base institucional

Na mudana da Reitoria da Universidade, a maioria das pessoas que tinham tido acesso mais direto, nos anos anteriores (cerca de onze anos), administrao dos planos de carreira vigentes, retirou-se, antes mesmo da posse do novo Reitor, para outras unidades e rgos da Unicamp, levando consigo a memria e o conhecimento sobre os trmites realizados. A proposio desse rgo, com a estrutura de um rgo de planejamento e construo de polticas de RH para a Universidade, tambm tornou-se um imperativo para o momento. Do ponto de vista da implantao do plano de carreira, primeiro estabeleceu-se a Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (DPD) junto DGRH, tendo como uma de suas principais atividades a realizao de estudos que subsidiassem a definio e o acompanhamento das polticas de RH na Unicamp, a inserido obviamente o estudo do plano de carreira dos tcnicos e administrativos e suas implicaes. Enquanto se pensava a capacitao e reconstituio da equipe da rea, inicialmente a DPD/DGRH realizou trs seminrios voltados a servidores da rea administrativa das unidades e rgos especialmente os Assistentes Tcnicos de Direo (ATD) e de Unidade (ATU), os membros de CSAs , trazendo convidados que pudessem apresentar projetos j realizados ou propostas consolidadas nas questes de carreira profissional, debatendo questes como extino e reduo de cargos e funes, regime jurdico nico, plano de metas preestabelecido, avaliao de desempenho e mobilidade de servidores. Pde-se perceber, nos modelos apresentados, as peculiaridades e o universo de cada instituio e como foram sendo construdos a partir da histria de cada uma delas: 03.1999 Mesa Redonda Tendncias e experincias em desenvolvimento de recursos humanos A reviso da carreira da Unicamp, contando com representantes de RH da Companhia Paulista de Fora e Luz (CPFL) e da Refinaria de Petrleo da Petrobrs Paulnia (REPLAN), que vieram trazer suas experincias recentes na implantao de planos de carreira. 04.1999 Palestra Estratgias de processos: a reviso da carreira da Unicamp, proferida pelo Prof. Dr. Flvio Rabelo da Fundao Getlio Vargas (FGV), enfatizando a mudana
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conceitual na organizao da carreira para o conceito de "competncias e habilidades" no lugar de responsabilidade padro. A mudana sugeria uma forte virada em direo qualificao continuada dos trabalhadores. 07.1999 Mesa Redonda Tendncias e experincias em desenvolvimento de recursos humanos A reviso da carreira da Unicamp Mdulo II, que proporcionou o debate sobre planos de carreira em universidade pblica, com a presena de membros da equipe de RH da Unesp que tinha passado por experincia recente de implantao de um novo plano de carreira a partir da reviso do anterior , de um representante da Federao dos Sindicatos dos Trabalhadores das Universidades Brasileiras (Fasubra) que apresentou a proposta de plano de carreira da entidade para as universidades federais brasileiras e tambm de um representante do Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp (STU). Os trabalhos de construo de um novo plano de carreira foram iniciados pela DPD, cuja equipe buscou comparar, pela leitura dos textos disponveis, as carreiras de servidores da USP, Unesp, Unicamp e uma proposta encaminhada pelo STU, tendo como base um plano de carreira desenhado pela Federao dos Sindicatos de Trabalhadores das Universidades Brasileiras (Fasubra) (Quadro 7). A partir da, foram definidos alguns dos pontos bsicos a serem discutidos para a construo de um plano de carreira: 1. Princpios, diretrizes e estrutura 2. Comisses central e setoriais 3. Formas de ingresso e de movimentao, jornadas 4. Enquadramentos, escala salarial, escalonamento e piso salarial 5. Tratamento da escolaridade, incentivos por titulao, avaliao de desempenho 6. Formas de definio de expanso da folha de pagamentos para as promoes 7. Tratamento para servidores afastados, aposentados e pensionistas

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Quadro 7. Resumo dos principais pontos da carreira proposta pelo STU

Carreira nica Classe: conjunto de especialidades similares em termos de complexidade e responsabilidade Nvel de capacitao: identifica e agrupa por grau de treinamento e aperfeioamento, independente do ambiente organizacional e especialidade Padro de vencimento: posicionamento dentro da classe e do nvel de capacitao, que permite identificar a situao na estrutura hierrquica e de vencimentos Ambiente Organizacional: rea especfica de atuao, constituda por conjunto de especialidades Especialidade: atividade profissional ou ocupacional 39 referncias / 5 classes A: 1o. grau incompleto B: 1o. grau completo C: 2o. grau completo D: 2o. grau tcnico ou profissionalizante completo E: curso superior alm dos critrios de experincia, responsabilidade, risco e esforo fsico, baseado nos requisitos do Ambiente Organizacional 4 nveis cada classe I: exigncia mnima para ingresso na classe II, III, IV: diferentes graus de capacitao e titulao

3 padres de vencimento cada nvel Progresso mudana de Ambiente Organizacional, especialidade, nvel de capacitao ou padro de vencimento, nas seguintes formas: Funcional (outro Ambiente Organizacional/outra especialidade) por capacitao funcional qualificao por certificao ocupacional conhecimento adquirido, avaliao

Por Titulao Profissional (outro nvel, mesmo Ambiente Organizacional) certificao formal

Por Mrito Profissional (outro padro de vencimento, mesmo nvel, mesma classe, mesmo Ambiente Organizacional) resultado satisfatrio na avaliao de desempenho peridica

Mas a recente implantao da DPD e a urgncia do tema apontavam para a necessidade da contratao de consultoria especializada para agilizar os trabalhos, treinando as equipes profissionais locais ao mesmo tempo em que fosse implantando a sua metodologia. As
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providncias de ordem legal para possibilitar essa forma de trabalho comearam, ento, a ser buscadas.

rgos colegiados a participao representativa da comunidade

Paralelamente, cuidou-se da proposta de instalao de uma Cmara de Recursos Humanos (CRH), colegiado subordinado diretamente DGRH no lugar da CAS e do CORH ampliando o grau de autonomia e deciso antes destinados CAS e principalmente estabelecendo representaes das diferentes categorias em sua composio, diminuindo o grau de interferncia direta da Reitoria da Universidade, antes responsvel pela indicao dos membros do colegiado, em sua composio e decises. Aps passar tambm por um processo de seis meses de debates e negociaes entre representantes das unidades e rgos da Unicamp, foi aprovada, em 11 de maro de 1999, a Deliberao CAD-A-01/99, que instituiu, junto DGRH, a Cmara de Recursos Humanos da Unicamp, com a seguinte composio:
Artigo 3 - A CRH ser composta pelos seguintes membros cujos mandatos tero, nos casos dos itens VI a IX, a durao de 2 anos: I. um Pr-Reitor indicado pelo Reitor, seu presidente; II. Coordenador de Recursos Humanos da Universidade; III. Diretor de Planejamento e Desenvolvimento da DGRH; IV. Coordenador de Recursos Humanos do Hospital de Clnicas; V. um representante da DGA. VI. um AT, indicado pelos pares, de cada uma das seguintes reas da Universidade: a) administrao central, b) rea biolgica, c) rea de humanas, nela includa a rea de artes, d) rea de exatas, e) rea tecnolgica; f) um presidente de CSA de cada uma das reas referidas no inciso anterior, procedentes de rgos diferentes daqueles que indicaram ATs; g) um representante de cada uma das carreiras de servidores no docentes indicados pela Reitoria; h) dois docentes indicados pela Reitoria; i) um representante dos servidores no docentes no CONSU.

Eleitos e indicados os representantes previstos, em 19 de maio de 1999 a CRH reuniu-se pela primeira vez e encontrou em pauta muitos casos pendentes gerados por determinaes
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anteriores, ainda vigentes ou no, mas para os quais era preciso estabelecer uma soluo. Para a definio da maioria das situaes foram constitudos grupos de pareceristas, para anlise e formulao de propostas de solues. Naquele momento os membros da prpria CRH manifestaram que haveria a necessidade da montagem de um grupo de trabalho e da busca de uma assessoria externa para desenhar um novo plano de carreira para os servidores da Unicamp. Mas, como continuava vigente a Deliberao CAD-142/95, que tratava de questes de movimentao e de promoo de pessoal na Universidade ainda pelas determinaes anteriores, decises a esse respeito tiveram que ser tomadas sob as regras estabelecidas naquele momento. Na segunda reunio, em 09 de junho de 1999, o representante da bancada dos servidores junto ao Consu, membro da CRH, apresentou um recurso do Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp (STU) a respeito de dezoito promoes de servidores realizadas, em que constava o trecho abaixo:
O recurso do STU prope as seguintes deliberaes: 1. Anular a aprovao das recentes promoes dos 18 funcionrios(as) da universidade; 2. Suspenso de todo o debate em torno de novas adequaes, mudana de carreira, reviso do quadro de pessoal, reviso de enquadramento, criao e alterao de nova ocupao, at o estabelecimento de critrios justos, transparentes, igualitrios e combinados com um novo projeto de carreira para a universidade; 3. Elaborao de um anteprojeto alternativo de carreira para a Unicamp, contendo as premissas e os passos necessrios para se chegar a um novo quadro para a universidade, para debate e aprovao da comunidade, no prazo de trs meses. (Ata CRH 09.06.1999, grifos meus)

Pode-se perceber, pelo documento acima transcrito, o interesse e a insistncia do rgo de representao dos servidores pela urgente elaborao de um novo plano de carreira para a Unicamp. Tambm nesse mesmo momento estava em andamento, na Universidade, o primeiro processo de avaliao de desempenho dos servidores, sem associao com ganhos salariais ao seu final. A inteno desse processo era, como afirmado no boletim Informativo distribudo pela DGRH em abril daquele ano:
(...) estabelecer uma base de dados sobre nossos servidores que permita: a) criar uma plano de capacitao para os servidores (...); b) identificar condies
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inadequadas de trabalho (...); c) identificar reas de periculosidade/insalubridade (...); d) identificar problemas de sade dos servidores (...).

Sabia-se que o processo de construo de critrios para um novo plano de carreira seria longo, mesmo porque, segundo todas as proposies iniciais, pretendia ser democrtico e participativo. E eram necessrios dados que permitissem aes de planejamento de RH, que no poderiam ser obtidos atravs das avaliaes de desempenho que vinham sendo realizadas ao longo dos anos anteriores, uma vez que aquele processo tinha a finalidade maior de promover pessoas e no o carter censitrio agora pretendido. Alm de ser um processo em que havia, na maioria dos casos, apenas a viso do superior imediato de cada funcionrio, o que no permitia uma anlise mais abrangente. Ainda em maio, os membros da CRH receberam, para discusso e fechamento de proposta a ser encaminhada CAD, um texto substitutivo Deliberao CAD-142/95, propondo alteraes com relao mobilidade de servidores na Unicamp, tanto entre unidades como para assuno de novas responsabilidades e que viria depois a ser consubstanciada na Deliberao CAD A-4/99 (Quadro 8).

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Quadro 8. Comparao entre as Deliberaes CAD 142/95 e CAD A-04/99, sobre movimentao de pessoal na Unicamp
Deliberao CAD 142/95 Transferncia de servidor Deliberao CAD-A-04/99

mediante anuncia das Diretorias das mediante anuncia da chefia Unidades/rgos interessados imediata, da Diretoria da Unidade/rgo e com parecer circunstanciado da CSA das Unidades/rgos interessados somente se resultante de classificao em processo de mobilidade funcional, homologado pela CRH, sendo liberado pela unidade/rgo de origem, aps aprovao, no prazo mximo de 90 (noventa) dias a partir da publicao do resultado do processo pela DGRH por motivos relevantes de salvaguarda da pessoa do servidor, ou de interesse da administrao, se recomende a urgente transferncia ou o remanejamento de servidor, para os quais no haja disponibilidade de vaga ou de recursos, a Comisso de Readaptao (Resoluo GR 80/99) encaminhar ao Coordenador de RH pedido justificado e documentado de vaga, recursos e autorizao de realocao do servidor

Modificao de perfil e ocupao com proposta pela Direo da ou sem alterao de enquadramento Unidade/rgo, ouvida a CSA, com aprovao da CAS e mediante comprovao de disponibilidade oramentria no caso de alterao de enquadramento

Realocao de servidor por inadaptao

servidor inadaptado ou desnecessrio poder ser colocado disposio da DGRH para realocao aps esgotadas as possibilidades de adaptao DGRH receber o servidor e assumir sua freqncia, providenciando a sua realocao em outra Unidade/rgo, dentro de vaga j existente no quadro, com treinamento e acompanhamento nos noventa dias seguintes

Em outubro de 1999, tambm aps discusso pela CRH e recebimento de contribuies das unidades, foram estabelecidas, pela Deliberao CAD A-02/99, a nova forma de composio e as atribuies, agora mais abrangentes, das Comisses Setoriais de Acompanhamento de Recursos Humanos CSARH (Quadro 9). A nova composio das 46 CSARHs da Unicamp, como enviada pelas unidades rgos, foi homologada pela CRH em fevereiro de 2000.

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Quadro 9. Comparao entre as comisses de acompanhamento dos processos de carreira junto s unidades e rgos (CLAs e CSARHs)
Documento Nome Composio Portaria GR 390/86 e 45/89 Comisso Local de Avaliao 4 (quatro) docentes ou especialistas designados pelo Reitor, por indicao da Diretoria, e 2 (dois) servidores, eleitos pelos servidores lotados no rgo ou Unidade I - realizar os processos de enquadramento, ingresso, promoo e progresso, segundo as instrues da Comisso Central de Avaliao; II - propor anualmente os enquadramentos, promoes e progresses dos servidores, e o ingresso de candidatos no servidores da UNICAMP, submetendo diretoria do orgo ou Unidade as respectivas propostas para encaminhamento CCA; III - encaminhar CCA, atravs da Diretoria do rgo ou Unidade da Universidade, toda e qualquer reclamao ou recurso sobre a matria pertinente carreira de Tcnico Especializado de Apoio ao Ensino e Pesquisa. Deliberao CAD-A-2/99 Comisso Setorial de Acompanhamento de Recursos Humanos no mnimo 5 (cinco) membros, sendo que a maioria simples ser eleita entre seus pares (servidores no docentes) e os demais indicados pela Direo do rgo/Unidade, entre servidores docentes ou no docentes. I - Propor s instncias superiores da Unidade/rgo polticas e aes relativas aos recursos humanos, acompanhando, junto s Chefias e Direo, seu desenvolvimento, em especial: a) Aes de uma poltica de capacitao local para RH, bem como o encaminhamento de solicitaes de treinamento e desenvolvimento Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento da DGRH; b) As aes de implantao da descentralizao e desburocratizao do sistema de administrao de RH em sua unidade. II - Analisar, a pedido da Direo, mudanas de organograma, criao e extino de rgos ou cargos, encaminhando-as por intermdio do Diretor s instncias superiores da Unidade/rgo. III - Emitir parecer e propor, por solicitao da Direo, o ingresso, enquadramento, promoes, progresses e repasses de GR dos servidores no docentes, encaminhando-as por intermdio do Diretor s instncias superiores da Unidade/rgo, acompanhadas d e parecer circunstanciado e da avaliao de desempenho, quando pertinente. IV - Articular e encaminhar, junto com o superior imediato, nas Unidades e rgos que no disponham de instncia prpria, aes relativas resoluo das questes atinentes aos servidores com problemas e dificuldades de desempenho, articulando-se com a Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento da DGRH. V - Acompanhar, na Unidade/rgo, remanejamento de servidores, processos seletivos internos e de transferncias de servidores no docentes. VI - Tomar cincia das propostas de solicitao de reposio de servidores a serem encaminhadas s instncias superiores da Universidade, nos termos da Instruo Normativa DGRH-5/99. VII - Contribuir para a realizao do processo de avaliao de desempenho na sua Unidade/rgo.

Atribuies

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VIII - Analisar em primeira instncia os recursos oriundos de servidores no docentes decorrentes das aes previstas nesta deliberao. IX - Encaminhar CRH, a pedido do servidor ou da Direo da Unidade/rgo, recurso em relao avaliao de desempenho, acompanhada do resultado do julgamento feito pela CSA. Mandato 1 (hum) ano 2 (dois) anos

Grupo Tcnico da Carreira

Estabelecidos os rgos de discusso e interlocuo com a comunidade, em agosto de 1999 foi criado o Grupo Tcnico da Carreira (GTC), contando em sua composio, alm do Coordenador de RH da Universidade, com mais quatro membros da CRH: a Diretora da Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (DPD), a representante da carreira de tcnico de apoio, o representante da carreira de informtica, a representante da carreira de procuradores e o representante da bancada de servidores junto ao Consu. Em agosto de 1999, o grupo reuniu-se pela primeira vez e ouviu, do Coordenador de RH, a proposta de montagem de uma nova carreira para a Unicamp, englobando as carreiras ento vigentes. Preocupados em realizar o trabalho no mais curto espao de tempo possvel e com um mnimo de erros ou vcios internos, o grupo concordou e apoiou a proposta da Coordenao de RH que previa a necessidade de contratao de consultoria externa para auxiliar nos trabalhos e para repassar, aos membros do GTC e funcionrios da DGRH, a metodologia utilizada. Foram analisadas as propostas de trs consultorias que pudessem trazer a experincia do trabalho com a administrao do servio pblico. A Fundao Getlio Vargas, atravs da GVConsult, apresentou-se atendendo s exigncias colocadas pela proposta e ainda com a vantagem da possibilidade de incio imediato de trabalho. Assim, em 20 de setembro de 1999 reuniu-se o GTC, contando agora com o apoio de quatro consultores da GVConsult, com um prazo estabelecido de trs meses para desenho da primeira proposta a ser debatida com a comunidade universitria.

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Interlocuo com as representaes de funcionrios

Logo no incio dos trabalhos, houve a preocupao em conhecer detalhes, atravs do membro do grupo que era representante dos servidores no Consu e tambm Diretor do Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp, a respeito da proposta por eles apresentada como j visto, uma verso adaptada da proposta de plano de carreira construda pela Fasubra. Em reunio do GTC, aps lida a proposta de carreira do STU pelos membros do grupo, o representante dos servidores apresentou uma lista resumida de princpios que compunham, segundo a viso do STU, o projeto por eles proposto:
1. surgimento em 1991/1992, em contraposio ao projeto Bresser 2. defesa do servio pblico 3. profissionalizao 4. qualificao 5. obrigatoriedade do concurso pblico para ingresso na carreira 6. definio dos cargos de confiana 7. igualdade de condies com a carreira docente (equiparao) titulao mrito profissional de educao (um nico cargo) 8. mecanismos de avaliao (interno/externo) 9. avaliao coletiva planejamento do trabalho metas diminuio da avaliao hierrquica 10. carreira nica 11. aumento do piso salarial

Esses princpios foram amplamente debatidos pelo grupo e durante todo o trabalho e discusses foram sempre relembrados, como num checklist, para que fossem contemplados no novo projeto. O Frum de Assistentes Tcnicos de Unidade (ATUs) e de Direo (ATs) cargo de assessoria existente em todas as unidades e na maioria dos rgos, exercido por um profissional administrativo promovido mensalmente pela Coordenao da DGRH, com a finalidade de debater os assuntos pertinentes do momento, foi tambm um locus importante na discusso das questes de carreira.

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O trabalho de construo da nova carreira

Avaliao de desempenho

Como estivesse em andamento na Universidade o processo de avaliao de desempenho dos servidores, a forma ideal para uma avaliao de desempenho associada ao novo plano de carreira foi discutida pelo grupo. Recentemente, o Projeto da Reforma Administrativa do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995) havia previsto a demisso de servidores pblicos por baixo desempenho, cuja matria encontrava-se em tramitao, na poca, no Congresso Nacional, provocando a generalizao de uma repercusso negativa sobre o servio pblico na imprensa, como se todos os servidores pblicos trabalhassem mal. As avaliaes anuais, geralmente de mo nica chefia servidor realizadas

anteriormente na Universidade haviam gerado averso ao processo de avaliao de desempenho e agora sua aceitao precisava ser trabalhada com a comunidade. Isto vinha sendo feito, naquele momento, dissociando-a do processo de promoo salarial e vinculando-a ao levantamento de indicadores sobre o corpo de servidores tcnico-administrativos, com a finalidade de planejar aes de treinamento e de assistncia sade, quando necessrias. O grupo tcnico da carreira, aps ampla discusso, definiu que, naquele momento, a avaliao de desempenho a ser realizada pela Unicamp precisava continuar acontecendo independentemente do trabalho de definio da nova carreira, da forma como vinha ocorrendo. A avaliao de desempenho viria a ser um dos instrumentos utilizados na carreira, mas no o ponto principal, como era anteriormente. Alm disso, as unidades e rgos no tinham estabelecido os seus planejamentos e metas, trabalho que seria feito paralelamente, e sem o qual no seria possvel desenvolver um novo sistema de avaliao. Assim, os princpios para a realizao de uma avaliao de desempenho dentro do novo projeto foram traados (UNICAMP, 2000a), mas o detalhamento ficou para ser estabelecido posteriormente, quando mais elementos sobre o projeto bsico de carreira j estivessem prontos.

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Definio do escopo e metodologia de trabalho

O grupo de trabalho realizou inicialmente um levantamento sobre as carreiras vigentes na Unicamp e toda a legislao e normatizao relacionadas. As carreiras encontradas foram: Tcnico de Apoio, Informtica, Procurador da Universidade, Orquestra, Magistrio Artstico, Magistrio Secundrio Tcnico, Magistrio Tecnolgico Superior, Docente de Educao Especial em Reabilitao, Docente de Ensino de Lnguas e Tcnico Especializado de Apoio Pesquisa Cultural, Cientfica e Tecnolgica, alm da prpria carreira docente. O escopo de trabalho do grupo ficou definido pelas quatro primeiras: Tcnico de Apoio, Informtica, Procurador, Orquestra, com o objetivo de coloc-las juntas em uma nica carreira. As demais foram excludas do escopo por serem carreiras docentes ou por possurem caractersticas mais ligadas a esta. As principais etapas metodolgicas definidas para o projeto foram (UNICAMP, 2000b, p.5):
Identificao do campo de atuao de cada unidade da Unicamp; Identificao dos principais produtos de cada unidade organizacional bsica; Identificao de funes especficas em cada unidade; Identificao de funes por grupos ocupacionais; Agregao de funes (mais amplas) nos grupos ocupacionais; Definio dos requisitos bsicos das funes amplas; Definio hierrquica das funes; Definio dos critrios de mobilidade; Definio das regras de enquadramento; Definio da tabela salarial; Anlise de impactos; Definio do quadro de funes.

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Identificao do campo de atuao de cada unidade da Unicamp e identificao dos principais produtos de cada unidade organizacional bsica Um dos primeiros levantamentos realizados pelos membros do GTC foi sobre os objetivos finalsticos e os principais produtos de todas as reas da Universidade. No entanto, no havia documentao de fonte nica para esse tipo de consulta. Algumas unidades consultadas possuam regimentos defasados com relao s atividades atuais, ou no os tinham. Os organogramas oficiais da Universidade estavam desatualizados, sendo que na maioria dos casos os fluxos de trabalho atuais eram completamente diferentes daqueles desenhados e aprovados pelo rgo competente (CAD). As ltimas alteraes oficiais tinham sido realizadas no ano de 1996, sendo que algumas ainda datavam de 1993 e at mesmo de 1991, em alguns casos. A principal fonte de consulta foi a pgina da Unicamp na Internet

(http://www.unicamp.br), que foi utilizada para visualizao das pginas de cada uma das unidades e rgos, que geralmente as mantm bastante atualizadas. A partir dessa pesquisa, o grupo montou um desenho do organograma bsico da Universidade, elencando os principais objetivos de cada rgo central a partir do material encontrado (Anexo 1). No houve essa mesma preocupao com as unidades de ensino e pesquisa, por entender que eram as executoras cada uma em sua rea dos objetivos principais da Universidade ensino, pesquisa e extenso.

Identificao de funes especficas em cada unidade Ao pesquisar o quadro da Carreira de Tcnico de Apoio, foram encontradas 195 ocupaes diferentes (Quadro 10), sem associao com qualquer tipo de descrio das atividades previstas. Sabia-se que, no passado, havia existido um Manual de Cargos e Funes da Unicamp. Depois, para administrao das carreiras de tcnico de apoio e de informtica, foram criados os Manuais de Carreira (UNICAMP, 1992a; 1992b), agrupando as ocupaes sob perfis especficos. Cada um desses perfis descrevia as atividades, divididas em nveis, para grupos de ocupaes com caractersticas semelhantes, geralmente relacionadas rea de atuao ou formao Tcnico em Biologia, Tcnico em Qumica, Tcnico em Microeletrnica, Tcnico em Atividades de Editorao, Tcnico em Atividades de Pedagogia, etc. Esses perfis deixaram de ser utilizados e passaram a vigorar apenas as ocupaes, para as quais as unidades e rgos construram descries contendo as responsabilidades e padres previstos para cada uma. O
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trabalho de construo das responsabilidades e padres para cada ocupao no foi finalizado e o material encontrado pelo GTC nos arquivos da DGRH trazia inclusive casos em que uma mesma ocupao apresentava descries diferentes, dependendo da unidade onde fosse executada; por vezes diferentes at dentro da mesma unidade. O que se percebeu foram descries que haviam sido feitas, em muitos casos, quase que individualmente, com base nas pessoas que exerciam as ocupaes. A ausncia de dados e registros foi sendo superada por levantamentos realizados, no sistema de informtica, pela equipe da DGRH na rea (que trazia listagens para anlise e cruzamento de dados), e pelo conhecimento e experincia dos membros do GTC, dados pelas participaes anteriores em grupos de discusso e comisses referentes s carreiras em estudo. Outro problema encontrado no levantamento inicial de dados foi com relao concomitncia de dois regimes diferentes de contratao para os servidores da Unicamp: o estatutrio (Estatuto dos Servidores da Unicamp ESUNICAMP) e o celetista (regido pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT). Por outro lado, os servidores celetistas, em alguns pontos, agregam os mesmos direitos dos estatutrios, especialmente no que se refere estabilidade, devido Portaria GR 67, de 10.04.85, baixada pelo ento Reitor Jos Aristodemo Pinotti, que define a igualdade de alguns direitos aos servidores celetistas e estatutrios na Unicamp. Ao menos culturalmente, a Universidade j incorporou essas igualdades, tratando os servidores sob regimes diferentes de forma igual.

Identificao de funes por grupos ocupacionais e agregao de funes (mais amplas) nos grupos ocupacionais Em primeiro lugar, foram listadas as 195 funes/ocupaes existentes na Unicamp. Mesmo com a falta de descrio das atividades, valendo-se do conhecimento dos membros do grupo e consulta ao material existente com relao s descries de Responsabilidade e Padro, ou ainda a profissionais da rea quando necessrio, passou-se a uma primeira tentativa de classificao das funes da seguinte forma: fim: funes de atuao direta nas atividades de cunho finalstico das unidades e rgos

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suporte (agregao): funes de apoio s atividades-fim das unidades e rgos isoladas: funes que foram criadas para o exerccio de funes especficas, no vinculadas aos objetivos das unidades e rgos Em seguida, foi realizada uma tentativa de identificao, tambm preliminar, por grupos ocupacionais: administrativo, operacional, tcnico, mantendo ainda um grupo denominado de ocupaes isoladas, pela especificidade das tarefas (p. ex. capelo) (Quadro 10).

Quadro 10. Listagem de ocupaes existentes na Unicamp em agosto de 1999, com a respectiva quantidade de servidores em cada uma delas, numa primeira tentativa de classificao por tipo de atividade
A Administrativo / O Operacional / T Tcnico / I Isolada
Cd. Ocupao QuantiClassifi dade -cao 2 2 1 1 1 4 10 18 12 7 36 9 1 1 2 48 3 16 1 1 2 46 5 I I I I I O I I I I I O I O I O O O O O I A I Cd. Ocupao Operador de Equipamento Audio/Video QuantiClassifi dade -cao 15 15 32 13 54 19 4 1 17 16 26 3 9 32 5 9 106 78 1 7 50 2 5 I O O A O O O O A O I I I O O I I I I I A O

16 17 18 19 20 427 433 434 435 436 446 471 778 802 803 804 806 807 808 809 813 814 815

Procurador de Universidade I Procurador de Universidade II Procurador de Universidade III Procurador de Universidade IV Procurador de Universidade Assessor Auxiliar de Obras Instrumentista Principal Instrumentista Assistente de Principal Instrumentista Assistente I Instrumentista Assistente II Tcnico Especializado Oficial de Obras Analista de Sistemas Pleno Apontador de Posto Auxiliar de Segurana do Trabalho Auxiliar de Lavanderia Hospitalar Meio Oficial de Marceneiro Auxiliar de Farmacutico Auxiliar de Oficina Auxiliar de Pedreiro Agente Cultural Almoxarife Arquiteto

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937 Operador de Equipamento Hospitalar 938 Operador de Mquinas 939 Operador de Mquinas Copiadoras 950 Operador de Microcomputador 951 Operador de Telecomunicaes 952 Orientador Educacional 953 Ortoptista 955 Pedagogo 956 Pedreiro 957 Pintor 963 Produtor de Vdeo 964 Produtor Grfico 965 Psiclogo 966 Produtor Editorial 968 Qumico 969 Recepcionista 970 Recreacionista 972 Regente Preparador de Coral 974 Relaes Pblicas 975 Reparador Geral 976 Restaurador 977 Revisor

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Cd. Ocupao 818 819 822 824 825 827 828 829 830 832 833 834 837 843 844 845 846 848 850 851 856 857 858 859 860 865 866 867 868 869 870 871 872 875 876 877 Ascensorista Sonoplasta Assistente Social Atendente de Enfermagem Atendente de Oper Microcomputador Auxiliar Acadmico Auxiliar Agropecurio Auxiliar de Assistncia Social Auxiliar de Almoxarife Auxiliar de Bibliotecrio Auxiliar de Biotrio Auxiliar de Cozinha Auxiliar de Enfermagem Auxiliar de Laboratrio Auxiliar de Limpeza Hospitalar Auxiliar de Manuteno Auxiliar de Nutrio Auxiliar de Odontologia Auxiliar de Servios Gerais Auxiliar Educacional Auxiliar Tcnico Hospitalar Bibliotecrio Biologista Bilogo Biomdico Caldeireiro Capelo Carpinteiro Cirurgio Dentista Citotcnico Citotcnico Analista Comprador Contador Controlador de Qualidade Copeiro Copeiro Hospitalar

QuantiClassifi dade -cao 7 2 85 195 5 11 14 29 10 57 2 100 618 71 154 16 7 11 167 5 30 97 65 105 13 5 1 8 63 4 10 65 1 1 58 81 O O I O O O O A A A O O O O O O O O O A T I I T I O I O I T T A I I O O

Cd. Ocupao 979 Salva-Vidas 981 Serralheiro 983 Socilogo 984 Soldador 985 Tapeceiro 987 Tcnico Administrativo 988 Tcnico Agrcola 989 Tcnico Agropecurio 991 Tcnico de Museu 992 Tcnico Desportivo 993 Tcnico Editorial 994 Tcnico em Aparelhos de Preciso 995 Tcnico em Alimentos 997 Tcnico em Bioterismo 998 Tcnico em Computao Grfica 999 Tcnico em Contabilidade 1001 Tcnico em Economia 1002 Tcnico em Eletrificao 1003 Tcnico em Eletrnica 1004 Tcnico em Eletrotcnica 1005 Tcnico em Enfermagem 1006 Tcnico em Equipamento Odontolgico

QuantiClassifi dade -cao 1 12 6 2 4 1658 3 3 5 1 5 22 26 55 6 3 5 2 67 28 129 2 2 254 79 4 6 3 9 11 54 40 17 1 2 56 O O I O O A T T T T T T T T T T T T T T O T T T T A T T T T T T T T O O

1009 Tcnico em Ortese e Prtese 1010 Tcnico em Laboratrio 1011 Tcnico em Mecnica 1012 Tcnico em Mecanografia 1013 Tcnico em Microscopia 1014 Tcnico em Necropsia 1015 Tcnico em MicroEletrnica 1017 Tcnico em Prtese Dental 1018 Tcnico em Qumica 1019 Tcnico em Radiologia 1020 Tcnico em Refrigerao 1022 Tcnico em Segurana do Trabalho 1023 Tcnico em Servios Fotogrficos 1024 Tcnico em Servios Grficos

100

Cd. Ocupao 878 879 880 882 884 885 886 887 888 889 890 894 895 898 899 900 902 903 905 907 911 912 913 915 916 917 918 919 920 921 922 923 925 926 927 Cozinheiro Costureiro Desenhista Distribuidor de Material Economista Editor Editor Grfico Eletricista Encanador Enfermeiro Engenheiro Estatstico Farmacutico Fiscal de Transportes Coletivos Fisico Fisioterapeuta Fonoaudilogo Fotgrafo Frentista Garom Historiador Iluminador Teatral Instrutor de Obras Instrumentador Cirrgico Instrumentista de Orquestra Jardineiro Jornalista Marceneiro Mecnico Mdico Mdico Veterinrio Mensageiro Meio Oficial de Serralheiro Montador de Orquestra Motorista

QuantiClassifi dade -cao 75 10 17 2 4 6 8 28 6 450 92 4 13 13 13 35 3 4 3 1 7 1 5 7 4 35 13 33 11 190 1 1 1 1 117 O I O O T I A O O O O O T O I I T O O O I I I A I I I O O O I O O T

Cd. Ocupao 1026 Tcnico em Telecomunicaes 1027 Tcnico em Obras (Estec) 1028 Tcnico em Nutrio 1029 Tecnlogo 1030 Telefonista 1031 Terapeuta Ocupacional 1033 Torneiro 1034 Tratador de Piscina 1036 Vidreiro 1037 Segurana 1038 Zelador Reparador 1040 Zootecnista 1049 Auxiliar de Obras 1060 Tcnico em Higiene Dental 1061 Tcnico em Documentao Musical 1063 Documentalista 1066 Tcnico em Dosimetria 1067 Tcnico em Biologia 1068 Operador de Computador 1069 Tcnico de Conectividade 1070 Programador de Produo 1071 Programador de Sistemas Jnior 1072 Programador de Sistemas Pleno 1073 Programador de Sistemas Snior 1074 Programador de Suporte Jnior 1075 Programador de Suporte Pleno 1076 Programador de Suporte Snior 1077 Analista de Sistemas Jnior 1078 Analista de Sistemas Pleno 1079 Analista de Sistemas Snior 1080 Analista de Administrao de Dados 1081 Analista de Suporte Jnior 1082 Analista de Suporte Pleno 1083 Analista de Suporte Snior 1084 Analista de Organ e Mtodos Jnior

QuantiClassifi dade -cao 14 17 4 22 1 4 1 1 5 106 17 1 82 4 1 3 1 5 26 3 5 10 12 9 20 7 8 22 16 43 5 36 13 51 1 T O T T A I O O O O O I O I T I T T O T O T T T T T T T I I I I I I I

101

Cd. Ocupao 928 929 931 932 Nutricionista Auxiliar Administrativo Oficial de Obras Oficial de Enfermaria

QuantiClassifi dade -cao 15 439 145 22 I A O O

Cd. Ocupao 1085 Analista de Organ e Mtodos Pleno 1086 Analista de Organ e Mtodos Snior 1087 Tcnico em Acervos Documentais

QuantiClassifi dade -cao 2 12 1 I I T

Fonte: Informtica DGRH, agosto de 1999

J nesta fase, notou-se a dificuldade de enquadrar algumas funes nessa classificao por exemplo tcnico administrativo, auxiliar tcnico hospitalar. No caso do tcnico administrativo porque continha, sob o mesmo nome, as mais diferentes funes e tarefas com espectro muito amplo, indo do nvel mais elementar ao mais complexo de atividades. No caso do auxiliar tcnico hospitalar, porque em cada unidade em que a funo era executada, justamente pela falta de definio, todo e qualquer tipo de tarefa era atribudo quele funcionrio. Dessa classificao, comearam a ser definidos os cargos largos da primeira verso do plano de carreira, formados pelos agrupamentos de ocupaes, com o objetivo de permitir a seu ocupante o exerccio de uma abrangncia maior de atividades relacionadas ao seu campo profissional, possibilitando maior qualificao e ampliando a flexibilidade organizacional e as possibilidades de movimentao e sustentao profissional do funcionrio (Quadro 11).
O resultado dos trabalhos desta nova fase foi uma substancial reduo no quantitativo de cargos (de 195 para 51) procurando preservar as caractersticas especficas das reas tcnicas e administrativas e, tambm, dar suporte tcnico s necessidades organizacionais. (UNICAMP, 2000a, p. 13)

102

Quadro 11. Exemplo de composio de cargo largo

cdigo 825 827 929 830 829 832 803 851 882 923 932 939 950 951 969 1030 Cargo Atual Atendente de Oper Microcomputador Auxiliar Acadmico Auxiliar Administrativo Auxiliar de Almoxarife Auxiliar de Assistncia Social Auxiliar de Bibliotecrio Auxiliar de Segurana do Trabalho Auxiliar Educacional Distribuidor de Material Mensageiro Oficial de Enfermaria Operador de Mquinas Copiadoras Operador de Microcomputador Operador de Telecomunicaes Recepcionista Telefonista Assistente Administrao Novo Cargo

Definio dos requisitos bsicos das funes amplas; definio hierrquica das funes e definio dos critrios de mobilidade Uma das principais colocaes dos servidores, representados pelo seu sindicato, era a ausncia do estabelecimento de caminhos a serem seguidos em suas carreiras. Assim, cada servidor buscava o seu prprio traado de evoluo, sem uma orientao maior dada pelos objetivos do trabalho desenvolvido. O resultado disso era, muitas vezes, o no aproveitamento das habilidades desenvolvidas e mesmo a ausncia do reconhecimento do aprimoramento do servidor. A principal reivindicao era que se fizesse algo semelhante s condies existentes na carreira docente, em que h uma clara definio da trajetria a ser desenvolvida e de quais so os mritos que se pode alcanar. Assim, para cada um dos cargos largos foi atribuda uma trajetria, passando por nveis: trs nveis (I, II e III) para cada um dos graus de escolaridade bsico e mdio e quatro nveis (I, II, III e IV) para o superior para permitir o acompanhamento em carreira dos profissionais que buscam o aperfeioamento contnuo, mesmo aps a concluso do nvel universitrio, gerando
103

assim um traado hierrquico para as funes, com os vrios degraus a serem galgados pelos funcionrios (Figura 3). Para cada um desses degraus, foi estabelecida a descrio sumria delineando, de maneira genrica, os requisitos mnimos para cada agrupamento de funes cargo largo (Quadro 12) e foram previstos critrios de mobilidade, orientados tanto no sentido vertical, quando se atingia novos nveis de qualificao e de complexidade das tarefas executadas (passando de uma funo ampla nvel para outra imediatamente superior), como no horizontal, para contemplar os casos de melhoria de desempenho e de aquisio de grande experincia na atividade, mesmo sem a alterao significativa das tarefas e/ou das competncias (dentro da prpria funo ampla e nvel, por mrito). Tambm poderia haver mudana de trajetria, desde que mantido o nvel de enquadramento (Quadro 13).

Superior Informtica IV

Superior Humanas IV

Superior Exatas IV

Superior Biolgicas IV

Procurador da Universidade IV

Superior Informtica III Superior Completo Superior Informtica II

Superior Humanas III

Superior Exatas III

Superior Biolgicas III

Procurador da Universidade III

Superior Humanas II

Superior Exatas II

Superior Biolgicas II

Procurador da Universidade II

Superior Informtica I

Superior Humanas I

Superior Exatas I

Superior Biolgicas I

Procurador da Universidade I

Tcnico em Informtica III

Tcnico em Administrao III

Tcnico Operacional III

Tcnico em Laboratrio III

Tcnico em Enfermagem III

2o. grau completo

Tcnico em Informtica II

Tcnico em Administrao II

Tcnico Operacional II

Tcnico em Laboratrio II

Tcnico em Enfermagem II

Tcnico em Informtica I

Tcnico em Administrao I

Tcnico Operacional I

Tcnico em Laboratrio I

Tcnico em Enfermagem I

1o. grau completo

Assistente de Administrao

Assistente de Servios III

Assistente de Sade III

Auxiliar de Enfermagem

Assistente de Servios II 1o. grau incompleto Assistente de Servios I

Assistente de Sade II

Assistente de Sade I

Figura 3.

Trajetrias previstas na primeira proposta de plano de carreira, o PCCS

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Quadro 12. Exemplo de descrio sumria de cargo largo

(I Instruo / E Experincia / C Conhecimento /D Descrio das atividades) Assistente de Administrao
I 1 . grau completo Noes de: Informtica Clculo C relaes interpessoais (humanas) redao rotinas inerentes rea de atuao D Executar e desenvolver trabalhos de suporte administrativo que envolvam servios de informao ao pblico, recepo, redao, datilografia, digitao, coleta, expedio, distribuio e arquivamento de documentos. Executar quaisquer outras atividades correlatas.
o

--

Quadro 13. Critrios de mobilidade funcional previstos no PCCS

Os cargos de Profissional de Humanas, Exatas, Informtica e Sade IV por ser o topo da estrutura de carreira da Universidade sero os nicos cargos exclusivamente providos por funcionrios da prpria Universidade atravs do processo de recrutamento interno. Conforme j citado neste PCCS, o fundamento tcnico para a criao destes cargos a permanncia de um grupo de funcionrios com qualificao especfica e diferenciada em conceitos e mtodos de trabalho considerados relevantes para a UNICAMP, o que, necessariamente, limita seu provimento por recrutamento externo. As formas de movimentao dos funcionrios permitidas por este Plano de Carreira, Cargos e Salrios so o recrutamento interno e a progresso horizontal. A Transferncia de Pessoal entre reas nos quadros da Universidade, por ser forma especfica de movimentao de pessoal, ser tratada em separado ao final deste item. O preenchimento de cargos vagos poder ocorrer nas seguintes formas: RECRUTAMENTO INTERNO a oportunidade de desenvolvimento dos recursos humanos da Universidade, atravs da realocao de pessoal em outros cargos e/ou unidades. As movimentaes internas de pessoal so: Progresso Vertical e Alterao de Cargo. Progresso Vertical: Critrio Especfico: S podero participar da progresso vertical os funcionrios enquadrados nos cargos de mesma trajetria e nveis imediatamente anteriores ao cargo apresentado como vago, conforme a estrutura de cargos deste PCCS.

Alterao de Cargo: Critrio Especfico: S podero participar do processo seletivo os funcionrios enquadrados nos cargos de mesmo nvel ao cargo apresentado como vago, conforme a estrutura de cargos deste PCCS.

Critrio Bsico para as Movimentaes Internas: Os funcionrios devem preencher obrigatoriamente os requisitos estabelecidos para o cargo proposto.

Procedimentos Bsicos: Os candidatos ao cargo devem ser submetidos ao processo seletivo interno que compreender as seguintes etapas: anlise do currculo; prova prtica, que deve ser elaborada pela unidade requisitante juntamente com a rea tcnica responsvel da Diretoria de Recursos Humanos. Necessariamente, a prova prtica dever conter questes genricas relativas s atribuies do cargo largo e questes especficas unidade organizacional requisitante. Prope-se, tambm: para a Progresso Vertical, que 70% das questes da prova prtica sejam genricas e os 30% restantes relativas unidade especfica;

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para a Alterao de Cargo, que somente as questes relativas unidade especfica sejam aplicadas.

anlise das avaliaes de desempenho em sua unidade organizacional de origem; entrevista tcnica, realizada pela chefia imediata da rea requisitante, com os trs melhores candidatos do processo seletivo interno, com participao de profissional da rea de recursos humanos da unidade organizacional respectiva.

A escolha do ocupante do cargo ser definida a partir do resultado das etapas do processo seletivo; Poder ser contratada empresa externa para a realizao da prova prtica, respeitando-se os preceitos legais.

Critrios para o Enquadramento Salarial: Progresso Vertical: O enquadramento salarial do funcionrio ser na referncia inicial do cargo para o qual foi selecionado. Nos casos em que o enquadramento anterior for igual ou superior referncia inicial do novo cargo, o enquadramento no novo cargo ser na referncia salarial imediatamente seguinte; Alterao de Cargo: A transferncia ser na mesma referncia salarial ocupada na unidade organizacional anterior.

Regulamentao do processo de Recrutamento Interno: Cada etapa do processo seletivo interno dever ter as pontuaes, pesos e mdia mnima para aprovao definidos pela Cmara de Recursos Humanos, que poder diferenci-los conforme cada diviso ocupacional da Universidade; A pontuao ou peso da etapa de avaliao de desempenho dever ser igual entre as diferentes formas de movimentao interna, para garantir possibilidades iguais entre os participantes; Os candidatos que no atingirem a mdia mnima definida pela CRH nas etapas de anlise do currculo e prova de capacitao tcnica (quando necessrio) sero eliminados do processo seletivo, visto que estas definem a capacitao mnima exigida para a ocupao do cargo pretendido; A etapa de entrevista com as chefias requisitantes dever ser realizada com os trs melhores candidatos finalistas das diferentes possibilidades de movimentao interna de pessoal, ou seja, progresso vertical e alterao de cargos; O processo de escolha do candidato se dar a partir da classificao obtida em todas as etapas do processo seletivo.

Condies de acesso e divulgao do processo de Recrutamento Interno: Toda vaga aberta no quadro de pessoal dever ser divulgada aos funcionrios da Universidade atravs do Banco de Oportunidades da DGRH, com os requisitos exigidos para o exerccio do cargo, as pontuaes e mdia mnima respectivas de cada etapa do processo seletivo; Os candidatos ao cargo devem se inscrever conforme regulamento especfico a ser publicado pela Diretoria Geral de Recursos Humanos, devendo conter, necessariamente, prazo, local de inscrio, tipo de provas, etc.; Os superiores hierrquicos imediatos devero estar cientes da participao do funcionrio no processo de recrutamento interno; Os candidatos ao cargo devem ser submetidos ao processo seletivo especfico, conforme a sua condio de movimentao interna; Fica assegurada unidade/rgo do funcionrio escolhido pelo processo seletivo se necessrio o preenchimento da vaga aberta pelo seu aproveitamento interno, observando-se as disposies vigentes; A liberao do funcionrio selecionado para a unidade requisitante dar-se- no perodo mximo de 90 (noventa) dias; Quando no houver candidatos internos ou os que se candidatarem no atenderem aos requisitos do cargo, a rea tcnica responsvel da Diretoria Geral de Recursos Humanos dever providenciar o recrutamento externo para o preenchimento da vaga em aberto.

PROGRESSO HORIZONTAL A Progresso Horizontal visa propiciar ao funcionrio maior motivao bem como maior reconhecimento pelo seu desempenho. O processo de progresso horizontal ocorrer em intervalos regulares e conforme definido pelo Conselho Universitrio, obedecendo aos critrios abaixo. Critrios Bsicos: o funcionrio dever ter, no mnimo, dois anos de trabalho efetivo no mesmo cargo na Universidade; o funcionrio no poder ter recebido, nos ltimos dois anos, nenhuma progresso horizontal; o funcionrio dever apresentar desempenhos seqenciais acima da mdia com relao sua unidade organizacional apurados nos processos de Avaliao de Desempenho; a progresso horizontal ser, obrigatoriamente, de 1 (uma) referncia por vez.

OUTRAS MOVIMENTAES DE PESSOAL Estas movimentaes referem-se a transferncias de funcionrios entre unidades organizacionais decorrentes de rearranjos

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tcnicos ou alteraes nos processos de trabalho. Transferncia de Pessoal entre reas: Os funcionrios transferidos entre unidades organizacionais da Universidade, por necessidade de readequaes organizacionais, necessariamente sero transferidos no mesmo cargo e referncia salarial da unidade anterior. Para efeito deste Plano de Carreira, Cargos e Salrios, a transferncia de pessoal entre reas no pode e no deve ser utilizada como progresso vertical ou progresso horizontal. A transferncia de pessoal entre reas deve ser utilizada somente como um instrumento facilitador na administrao dos processos de trabalho. Com relao a esse tipo de movimentao de pessoal cabe explicitar que, uma vez definidos pela direo da Universidade os quadros de lotao especficos de cada unidade organizacional, essas movimentaes obrigatoriamente implicam em transferncias de funcionrios com os respectivos cargos. Cada unidade organizacional dever informar periodicamente Diretoria de Recursos Humanos a distribuio dos funcionrios pelas reas respectivas bem como as movimentaes dos funcionrios entre as reas.

Esses critrios seriam melhor definidos, estabelecendo-se o que passou a ser chamado de Banco de Competncias (para cada funo e nvel seria definido, a partir das caractersticas de seu local de trabalho, as competncias e habilidades necessrias para desenvolvimento das tarefas atribudas ao cargo). O Banco de Competncias seria estabelecido, em seguida, a partir da reviso da estrutura organizacional de cada uma das unidades/rgos da Unicamp.

Definio das regras de enquadramento Com relao s regras para enquadramento dos servidores no novo plano de carreira, pensou-se, especialmente, nas formas de migrao das carreiras de tcnico de apoio, informtica, orquestra e procurador da universidade para o novo plano que agora se desenhava, estabelecendose os critrios para essa passagem (Quadro 14). Definiu-se que a passagem seria opcional, atravs da assinatura de um termo pelo servidor, opo essa que seria trabalhada pelos esclarecimentos e conscientizao que viriam a ser realizados em seguida divulgao da proposta. No se podia esquecer que no se estava lidando com a situao de uma empresa recm-criada, mas sim de uma Universidade com uma histria de mais de trinta anos, inclusive com servidores quase em vias de se aposentar, cada um com sua prpria trajetria, definida quase que individualmente. Alm do fato de que no eram realizadas novas contrataes, especialmente nas reas administrativas, h cerca de dez anos. Assim, os funcionrios mais recentes haviam ingressado nessa poca. Tinha que se estabelecer critrios de migrao que no considerassem, nesse primeiro momento, essas histrias individuais, o que deveria ser feito atravs de anlise muito mais substancial num segundo momento, depois da reviso da estrutura organizacional das unidades e rgos e do Banco de Competncias. Portanto, esta fase de enquadramento inicial

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deveria apenas prever a colocao de cada servidor em sua funo correspondente dentro do novo plano de carreira. Os critrios estabelecidos para o enquadramento nesse primeiro momento esto descritos no quadro a seguir:
Quadro 14. Critrios para o enquadramento no PCCS (UNICAMP, 2000a, p. 34)
Enquadramento no PCCS Enquadramento a reclassificao do funcionrio em um cargo e respectivo nvel e faixa salarial no novo Plano de Carreira, Cargos e Salrios. Esta fase no tratar da correo dos desvios de funo que existem na Universidade. Os desvios de funo sero analisados pela Cmara de Recursos Humanos somente aps a implantao completa do PCCS. Critrios Bsicos:

O enquadramento dos funcionrios no novo PCCS obedecer a transposio direta dos cargos atuais para a nova estrutura, conforme o quadro constante da pgina 13, que explicita quais cargos atuais so agregados em qual cargo largo ou cargo isolado, desde que atendam aos requisitos especficos do cargo, conforme as descries de cargos. Esta transposio direta dever ser feita necessariamente na mesma referncia salarial do cargo atual e, preferencialmente, no primeiro nvel do cargo respectivo; Os funcionrios que forem enquadrados na nova estrutura de cargos e que estejam com salrios inferiores referncia inicial do cargo largo para o qual forem transpostos devero ser enquadrados na referncia inicial do novo cargo. Os funcionrios que forem enquadrados na nova estrutura de cargos e que estejam com salrios acima do limite do cargo para o qual foram transpostos permanecero na mesma referncia salarial. Os funcionrios que no preencherem os requisitos relativos ao cargo largo correspondente ao seu cargo atual podero ser transpostos para o cargo largo respectivo, devendo completar os requisitos para ter direito a qualquer forma de movimentao (salarial e/ou de cargo).

3 4

A escolaridade completa nos nveis mdio e universitrio passou a ser pr-requisito obrigatrio na migrao de uma carreira para outra, porque previu-se a correo salarial para aqueles que recebessem valores menores que os pisos agora estabelecidos (como explicado mais adiante). Nos casos em que o servidor no possusse a escolaridade exigida, mas a experincia de anos de trabalho, ficaria devendo competncias. Como j explicado anteriormente, no se podia desconsiderar o tempo de servio e a trajetria j realizada nos anos anteriores por um grande nmero de servidores, mas no se poderia apenas considerar o tempo de servio, o que no corresponde necessariamente a ganho de experincia ou habilidades. Estabeleceu-se, assim, que poderia ser realizado um processo de certificao desse conhecimento e mrito por banca especializada na rea de atuao, o que seria feito em seguida. Portanto, na primeira fase foi proposto o enquadramento direto, por funo e salrio, devendo passar em seguida para uma segunda fase, onde comisses, a partir do estabelecimento

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de regras e indicadores, proporiam os critrios para o acerto do servidor em sua trajetria, reenquadrando-o quando fosse o caso.

Definio da tabela salarial A cada diviso ocupacional foram atribudas doze referncias salariais (1 e 2 graus), diferena de 5% entre elas. Apenas para as funes de formao universitria os nveis foram compostos por quatorze referncias, para permitir maiores possibilidades de crescimento em termos de qualificao (Anexo 2). Foi solicitada rea de Informtica da DGRH uma listagem das referncias de enquadramento distribudas pelas ocupaes. Ao realizar a verificao dos enquadramentos salariais, percebeu-se que o havia um achatamento nos enquadramentos salariais das funes, tanto de nvel tcnico como universitrio, especialmente este ltimo. A tabela salarial naquele momento era composta de referncias que iam de 1 a 54, sendo que o piso salarial da Universidade, reajustado seguidamente, estava na referncia 12 e no mais na 1. Assim, no havia mais nenhum servidor enquadrado nas referncias iniciais. Mesmo que seu enquadramento em termos de referncia fosse de 1 a 11, seu salrio base era o correspondente da referncia 12, isso para as funes ento chamadas de nvel bsico. As funes de nvel mdio tinham seu piso na referncia 15 algumas tinham tido anteriormente um reajuste do piso para a referncia 18 (por exemplo o tcnico de enfermagem). E as funes de nvel superior comeavam na referncia 24, a maioria; algumas excees como bilogo na 27, mdico na 29 (com jornada de 24 horas), enfermeiro na 30 e bibliotecrio na 33. Como conseqncia, havia um grande nmero de pessoas enquadradas entre as referncias 24 e 35, nas mais variadas ocupaes e com as mais diferentes responsabilidades, em funes dos nveis bsico, mdio e superior (em alguns casos no era necessrio possuir formao universitria para estar no superior). Esse era um fator de grande frustrao, especialmente nas categorias profissionais de nvel universitrio. Consultando o salrio pago pelas duas outras universidades estaduais Unesp e USP , o GTC verificou que os pisos salariais da Unicamp eram menores para os nveis mdio e superior: a Unesp tinha o seu nvel superior iniciando na referncia 33 e a USP, na 37. Fez-se ento,
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Reitoria da Unicamp, a proposta de elevao dos pisos salariais, buscando ao menos aproximarse de uma isonomia, nos trs nveis, entre as universidades estaduais paulistas, embora isso ainda representasse estar aqum dos salrios pagos pelo mercado de trabalho para algumas profisses. Houve mesmo, naquele momento, a tentativa de aquisio de uma pesquisa salarial de mercado que pudesse subsidiar os trabalhos. No entanto, observou-se que esse um elemento que no pode ser tomado simplesmente das pesquisas j existentes todas feitas para o mercado de trabalho das empresas privadas , uma vez que na maioria das profisses exercidas na universidade pblica significativa a especificidade das tarefas desempenhadas no campo do ensino, pesquisa e extenso. Foram feitas simulaes sobre o nmero de pessoas que seriam atingidas e os recursos oramentrios que seriam necessrios, caso fossem atingidos os pisos da USP, proposta esta que passou a ser analisada minuciosamente pela Administrao Superior da Unicamp que, aps estudos oramentrios, autorizou o reajuste nos pisos da tabela salarial da Unicamp, passando no nvel mdio para o equivalente referncia 23 e no nvel superior para o equivalente referncia 36. Tambm no nvel bsico, em duas funes foi proposto novo piso salarial: auxiliar de enfermagem e assistente de administrao, pelo entendimento do grupo de que, nestes casos, a escolaridade mnima imprescindvel curso especfico e ensino fundamental completo, respectivamente. Como os primeiros nveis da tabela vigente no eram mais utilizados, foi feita uma nova tabela salarial, mantendo-se a diferena de 5% entre as referncias e convertendo a referncia 12 piso salarial da carreira de tcnico de apoio em referncia 1 da nova tabela (Quadro 15). Assim, para se converter a referncia de enquadramento atual na nova, era preciso subtrair 11 nmeros: 12 11 = 1, 36 11 = 25, para se saber em que referncia se estaria enquadrado agora, mantendo, claro, os valores antigos.

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Quadro 15. Correspondncia entre as referncias salariais da tabela salarial vigente naquele momento e da nova tabela salarial proposta
Referncia atual (Tcnico de Apoio) 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ... 49 Referncia PCVS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 ... 60

Anlise de impactos e definio do quadro de funes Atravs de listagens levantadas pela rea de Informtica da DGRH, foram realizadas as primeiras projees sobre os impactos acarretados pela implantao do plano de carreira folha de pagamentos da Universidade, da seguinte forma: 1. verificao da ocupao do servidor e do cargo largo correspondente (para onde migrou aquela ocupao); 2. verificao da referncia salarial atual do servidor em comparao com a referncia salarial inicial prevista para aquele cargo largo; 3. verificao da diferena (R$) necessria para realizar o enquadramento mnimo nos casos que ficaram abaixo da referncia inicial na nova carreira; 4. somatria das diferenas (R$), chegando a um valor estimado de recursos necessrios para a implantao do enquadramento inicial na carreira.

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Aps a anlise dos impactos, foi possvel retomar as anlises sobre os quadros de cargos largos, verificando se, de fato, os enquadramentos salariais atuais dos servidores correspondiam com as atividades pensadas pelo grupo. Para isso as referncias salariais, por cargo largo, foram colocadas em grficos para melhor observao das referncias mdias de enquadramento, permitindo verificar a existncia ou no de normalidade nas novas referncias atribudas. Seguem abaixo alguns exemplos desses grficos (Grficos 1 a 3).
Grfico 1. Distribuio do nmero de servidores a serem enquadrados no cargo largo de Auxiliar em Sade, de acordo com as referncias salariais
250

Auxiliar em Sade

200

150

100

50

0 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Referncias

Grfico 2. Distribuio do nmero de servidores a serem enquadrados no cargo largo de Tcnico em Laboratrio, de acordo com as referncias salariais
Tcnico em Laboratrio
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Referncias

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Grfico 3. Distribuio do nmero de servidores a serem enquadrados no cargo largo de Superior em Exatas, de acordo com as referncias salariais

Superior Exatas
14 12 10 8 6 4 2 0
24 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 51

Finalizao da primeira proposta

Em janeiro de 2000, o primeiro material para discusso na Universidade ficou pronto: a primeira verso do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS da Unicamp, at ento denominado Plano de Carreira, Cargos e Salrios PCCS (UNICAMP, 2000a).

A apresentao do projeto

Finalizada a confeco da primeira verso, o PCCS foi apresentado Cmara de Recursos Humanos em 09 de fevereiro de 2000, em reunio realizada no auditrio da Diretoria Geral de Administrao (DGA) da Unicamp. Essa verso do plano continha tambm uma proposta de cronograma de trabalho (UNICAMP, 2000a, p. 5):
As etapas previstas so as seguintes: 1. No dia 9 de fevereiro de 2000, a CRH toma cincia do trabalho do grupo Tcnico de Carreira por ela constitudo e debate o presente cronograma. 2. At o final de fevereiro o documento do Grupo Tcnico distribudo aos Diretores de Unidades/rgos, Assistentes Tcnicos e Presidentes das Cmaras Setoriais de Acompanhamento de Recursos Humanos. 3. As sugestes de alteraes so recebidas pelo Grupo Tcnico durante o ms de maro, que as consolida emitindo parecer tcnico inicial, que
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encaminhado Cmara de Recursos Humanos para deliberao e montagem da proposta final da estrutura bsica da carreira em abril, garantindo que todas as sugestes tambm cheguem na sua verso original CRH, em forma de anexo ao parecer tcnico. 4. Uma vez definida a estrutura bsica da carreira pela CRH, ouvida a comunidade, o Grupo Tcnico continuar seu trabalho, desenvolvendo as demais aes relativas ao PCCS, apresentando a verso final em junho. 5. Concludo o PCCS, o mesmo ser novamente examinado em julho pela CRH, no que diz respeito aos aspectos adicionados pelo Grupo Tcnico.

Como passo inicial, aps o conhecimento da CRH, foi marcada a primeira apresentao do projeto comunidade universitria, convidando todas os membros das CSARHs recmhomologadas para receberem esta verso, em reunio especialmente realizada no Centro de Convenes da Unicamp, em 16 de maro de 2000. Para minimizar problemas iniciais de entendimento, foram realizadas em seguida, pelos membros do GTC, discusses setorizadas do projeto em cerca de quinze unidades universitrias, algumas vezes agrupando servidores de mais de uma unidade. Esse esforo permitiu que a comunidade universitria passasse a pensar o que esperava de um plano de carreira e comeasse a discutir as suas ansiedades e expectativas. Esse perodo de discusso culminou com o recebimento de cerca de quinhentas propostas, sempre apresentadas pelas CSARHs (exigncia feita pela DGRH). O prazo para envio das propostas havia sido estabelecido como o final do ms de maro mas, por solicitao do Sindicato que j neste momento comeou a fazer oposio ao projeto , foi estendido at 15 de abril. Ao mesmo tempo, foi desencadeada uma greve por aumento salarial, que foi deflagrada em maio e se estendeu at o final de junho, com forte adeso, representando empecilho para o cumprimento do cronograma inicialmente proposto. Inclusive as reunies da CRH marcadas para os meses de maio e junho de 2000 no puderam ser realizadas por deciso de seus membros, apesar de convocadas. Ao retomar-se a normalidade dos trabalhos em julho, o cronograma inicial j havia sido prejudicado.

Segunda fase de construo do plano

Em agosto foram reiniciados os trabalhos com a equipe de consultoria que, nesta fase, alm de trabalhar diretamente na finalizao do plano de carreira, tambm envolveram a
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preparao para a reviso das estruturas organizacionais e dos quadros de pessoal das unidades e rgos da Unicamp, aes necessrias para a finalizao do prprio plano. Paralelamente ao trabalho de discusso do PCCS, foi montado um grupo especfico de trabalho, com servidores convidados de reas diversas da Universidade e que j tinham tido experincia anterior no assunto. A esse grupo foi ministrada uma srie de seminrios sobre Estruturas Organizacionais pela equipe de consultoria, que culminaram na confeco do documento Parmetros Gerais para a Organizao da Estrutura de Unidades Organizacionais da Universidade Estadual de Campinas. Com relao ao PCCS, os trabalhos foram iniciados pela anlise das mais de quinhentas sugestes e propostas recebidas da comunidade durante aquele perodo. Naquele momento, o Grupo Tcnico da Carreira j no contou mais, em sua composio, com a representante da carreira de procurador da Universidade, pois havia discordncia na incorporao desta carreira ao plano que agora estava sendo construdo. As propostas, organizadas em oito tpicos e divididas por CSARH, foram lidas e analisadas, uma a uma, no decorrer dos trs meses de trabalho e a maioria delas acabou sendo incorporada verso final do plano. Para melhor acompanhamento, aps anlise, as propostas foram classificadas da seguinte forma:
Incorporada ao plano No incorporada ao plano

Incorporada parcialmente ou encaminhada para outras instncias de anlise

Houve ainda casos em que o texto enviado no tratava de propostas para o plano, mas de dvidas a serem respondidas pelo GTC. Em outras situaes, quando a mesma sugesto aparecia inmeras vezes, enviada por diferentes interlocutores, alm de incorpor-la ou no ao plano, cuidava-se de explicar mais detalhadamente os porqus da deciso. Essas propostas e questionamentos foram catalogados sob os ttulos apresentados na tabela a seguir:

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Tabela 2.
Ttulo

Catalogao das propostas, dvidas e sugestes sobre o PCCS recebidas das CSARHs
Nmero de propostas e dvidas encaminhadas pelas CSARHs 25 27 101 85 124 112 24 27 525

Avaliao de Desempenho Conceito de Cargos, Funo Gratificada Descrio Sumria dos Cargos, Escolaridade, Qualificao Enquadramento no PCCS Estrutura de Cargos Movimentao de Pessoal: progresso, alterao de cargo, recrutamento interno, recrutamento externo Estrutura Organograma, Quadro de Lotao Tabela Salarial Total de propostas e dvidas encaminhadas

O trabalho de anlise foi feito sempre no sentido de se acatar o maior nmero possvel de propostas, desde que no descaracterizassem o plano. As principais alteraes realizadas no plano aps a anlise das propostas foram: Alterou-se a denominao de cargo largo para funo ampla, ficando esclarecido para o grupo que a denominao de cargo no era entendida na Unicamp como o posto de trabalho, sendo correto utilizar a palavra funo. Com isso, o prprio nome do projeto mudou para Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios (PCVS). Criou-se a especialidade para caracterizar as profisses regulamentadas, seguindo o CBO (Cdigo Brasileiro de Ocupaes) do Ministrio do Trabalho, a fim de facilitar relatrios da RAIS (Relao Anual de Informaes Sociais), do Imposto de Renda e informaes de pessoal que apareciam em holerite e carteira profissional. Assim, para cada servidor, nos casos de profisses regulamentadas, alm do nome da funo ampla, seria tambm indicada uma especialidade. Por exemplo, Profissional da rea de Biolgicas Mdico, onde Mdico a especialidade que vem em seguida ao nome da funo ampla. Os servidores de ocupaes operacionais de nvel bsico como pedreiros, jardineiros, eletricistas sentiram-se lesados com esta deciso, pois no conseguiam mais ver-se contemplados dentro da funo ampla de Assistentes de

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Servios, embora as tarefas executadas em quase todos os casos fossem muito mais gerais do que aquelas atribudas ao nome de seu ofcio. Foram acrescentadas quatro referncias a cada nvel salarial, visando ampliar o horizonte profissional dentro da mesma funo ampla e aumentar as alternativas para movimentao, deixando maiores as interseces entre os nveis. Criou-se o Nvel IV para a Diviso Ocupacional de Funes de Nvel Mdio, objetivando ampliar a carreira dos profissionais tcnicos, uma vez que identificou-se o interesse da Unicamp em manter profissionais com formao em 2 grau com a devida oportunidade de crescimento, atendida a seguinte regulamentao: este nvel foi criado com referncias salariais correspondentes s do nvel I do universitrio; nenhum profissional externo poderia ser contratado no nvel IV, porque sua finalidade era possibilitar o crescimento especfico do profissional interno da Unicamp. Na Diviso Ocupacional de Nvel Bsico, criou-se a funo ampla de Assistente IV (para o que se exigia no mnimo 8 anos de experincia na funo), sem possibilidade de passagem de outra funo ou nvel para ela, objetivando especificamente o enquadramento de profissionais que j possuam referncia salarial maior que as definidas para as funes daquela escolaridade (1 grau). As funes amplas nomeadas como Superior em .... passaram a ser denominadas como Profissional da rea de ..., para evitar o entendimento existente na Universidade, que via o nvel Superior como o mais complexo da carreira, mas no necessariamente aquele ocupado por pessoas com graduao universitria, o que era a inteno das trajetrias do PCVS. O Processo Seletivo Interno passou a ser denominado como Processo de Mobilidade Funcional, porque na realidade essa era a inteno da proposta: possibilitar a mobilidade dos servidores entre unidades da Unicamp e at mesmo permitir a busca de novos nveis na trajetria profissional.

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No Captulo Movimentao de Pessoal foram analisados e melhorados os seguintes preceitos:

A proporo entre o Processo de Mobilidade Funcional e Concurso Pblico ser indicada pela Comisso de Vagas no Docentes CVND e decidida pela CAD, sempre visando permitir um crescimento profissional contnuo do corpo funcional da Universidade bem como uma constante oxigenao dos integrantes do quadro de pessoal tcnico/administrativo.

No subttulo Condies de acesso e divulgao do processo de Mobilidade Funcional do Captulo Movimentao de Pessoal, excluiu-se o item: os superiores hierrquicos imediatos devero estar cientes da participao do funcionrio no processo de recrutamento interno, para cuidar do direito de sigilo dos servidores, caso no fossem aprovados e permanecessem na mesma unidade.

No Captulo Disposies Finais foi acrescentado um pargrafo, para garantia do investimento da Universidade na capacitao de seus servidores:
A mobilidade funcional prevista neste PCCS implica a capacitao dos funcionrios nas funes amplas, cabendo Universidade a definio de um Plano de Capacitao. A CRH propor os mecanismos e condies para que seja garantida, a todos os funcionrios, a participao no referido plano.

Modificaram-se os critrios de progresso horizontal: Excluiu-se o interstcio de dois anos para que se pudesse concorrer a um novo processo de progresso, para evitar os rodzios, to comuns anteriormente; Alterou-se a possibilidade do nmero de referncias a serem concedidas a cada progresso, passando de 1 (uma) para at 3 (trs) referncias, para no limitar as progresses dos servidores de forma to estreita.

Essas alteraes e mais outras foram incorporadas ao texto e, em 13 de setembro de 2000, foi entregue CRH a verso final do Plano, agora denominado Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS (UNICAMP, 2000b), j acrescida das sugestes apresentadas. Essa verso foi discutida pela Cmara, em sesses extraordinrias realizadas em 20 e 26 de setembro, sendo finalmente aprovada a verso final em 04 de outubro de 2000, depois de receber destaques e sugestes, apresentados, discutidos e votados pelos conselheiros. O plano previa, em seu texto,
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uma reviso anual da proposta, ficando portanto marcada a primeira reviso j para outubro do prximo ano. A verso definitiva foi ento encaminhada Procuradoria Geral da Unicamp (PG) para anlise e confeco da resoluo necessria para sua implantao. Em 8 de novembro foi realizada nova reunio com todos os membros das CSARHs no Centro de Convenes da Unicamp para a apresentao e distribuio dessa verso final (UNICAMP, 2000b) e no dia 9 o projeto foi apresentado aos Diretores de Unidades e rgos. Em dezembro de 2000, ao ser discutido o oramento da Universidade para o ano de 2001, a Reitoria solicitou DGRH uma nova estimativa sobre os recursos necessrios para a implantao do PCVS na forma prevista corrigindo as referncias salariais iniciais daqueles servidores enquadrados abaixo dos pisos previstos no novo plano. Foi apresentado um clculo estimado com as primeiras projees Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU), que o levou para discusso com a Assessoria de Planejamento Econmico da Unicamp (AEPLAN). Essa discusso ocorreria paralelamente aos trabalhos realizados na DGRH para a implantao da carreira. Entre dezembro de 2000 e fevereiro de 2001 foi realizada, pelos membros do GTC, uma nova rodada de reunies com grupos de servidores nas unidades e rgos da Unicamp, debatendo, tirando dvidas e anotando novas sugestes, perfazendo um nmero de cerca de trinta debates. Com relao tabela salarial j divulgada, tiveram que ser feitos ajustes em sua composio, uma vez que o valor atribudo s referncias finais da nova tabela ultrapassavam o salrio de referncia do professor MS-6, nvel hierarquicamente mais alto na Universidade. Assim, a tabela salarial proposta e ainda no definitivamente aprovada passou por alteraes, reduzindo as distncias entre as referncias iniciais de cada nvel (Quadro 16 e Anexo 2). Isto possibilitou que o valor mais alto da tabela fosse similar ao do professor MS-6.

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Quadro 16. Referncias iniciais atribudas a cada nvel na proposta de tabela salarial do PCVS, antes e depois da correo
Escolaridade 1o. grau incompleto 1 . grau completo 2 . grau completo
o o

Nvel do Cargo Nvel I Nvel II Nvel III Nvel I Nvel II Nvel III Nvel I

Referncia Inicial Primeira Proposta 1 5 9 13 17 21 25 30 35 40

Referncia Inicial aps correo 1 4 8 12 16 20 25 28 31 35

Superior completo

Nvel II Nvel III Nvel IV

Com essa reviso, ainda em janeiro de 2000 foram feitas simulaes pela rea de Informtica da DGRH do enquadramento dos servidores, passando da situao atual para a situao da nova carreira, e foram emitidas demonstraes de enquadramento individuais com a nova situao de cada servidor em comparao com a anterior. Como o banco de dados de recursos humanos da Unicamp no fosse absolutamente confivel, por tratar-se de uma verso antiga de sistema que estava sendo modificado, as simulaes foram distribudas s CSARHs em janeiro de 2001, com a orientao de que essa no era a proposta definitiva, mas a base para a verificao de possveis erros e/ou problemas. Se frente aos critrios estabelecidos fossem percebidos erros no enquadramento inicial e somente nestes casos as propostas deveriam ser devolvidas, com os apontamentos, DPD/DGRH. Acompanhava ainda um documento com a descrio dos procedimentos a serem adotados para devoluo das propostas de enquadramento que apresentassem problemas (Anexo 3). Os mesmos procedimentos para realizao dos trabalhos foram tambm enviados por correspondncia eletrnica a todos os Presidentes das Comisses Setoriais e no incio do ms seguinte foi realizada uma reunio com essas mesmas pessoas para esclarecimento de dvidas, colocando como data limite para retorno dos casos-problema o dia 16 de fevereiro.

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Para alguns casos, cujos motivos so relatados mais adiante, no foram enviadas simulaes de enquadramento inicial: Tcnicos administrativos, Mdicos e Cirurgies Dentistas, membros da Orquestra e Procuradores da Universidade. As propostas de enquadramento que retornaram foram catalogadas, resultando no quadro a seguir.
Quadro 17. Levantamento realizado a partir do retorno das simulaes de enquadramento inicial com problemas apontados pelas CSARHs
Encaminhamento e retorno de simulaes Total de servidores da Unicamp Total de simulaes encaminhadas No retornaram, portanto sem problemas Motivo de retorno Problemas com o registro da escolaridade no banco de dados central. Nova escolaridade = correo do enquadramento Servidores em readaptao, com laudo mdico indicando restries para o trabalho Servidores afastados / comissionados Funes isoladas, sem definio Solicitao de alterao na indicao da funo ampla Solicitao de acerto do chamado desvio de funo, sem acarretar alterao salarial Solicitao de acerto de desvio de funo, com alterao salarial Servidores com escolaridade menor que a exigida para a funo no PCVS Solicitao de alterao de nvel dentro da mesma funo ampla Solicitao de alterao de nvel e de referncia Solicitao de alterao de referncia Quantidade 7249 5660 4168 Quantidade 34 7 7 7 107 155 257 385 80 429 79 % 100% 78% 73,0% % 0,6% 0,1% 0,1% 0,1% 1,9% 2,7% 4,5% 6,8% 1,4% 7,6% 1,4%

Total 1547* * Algumas vezes houve mais de um motivo para devoluo da proposta, portanto a soma das devolues e dos no retornos no corresponde ao nmero de propostas enviadas.

A implantao definitiva

Ainda em dezembro de 2000, a Procuradoria Geral emitiu parecer sobre a proposta de plano de carreira aprovada pela CRH (Parecer PG n. 2767/2000, constante do Processo n. 01-P18711/2000) e trazia sete pginas de crticas e questionamentos ao texto proposto, sem que at aquele momento tivesse sido realizada qualquer reunio ou consulta DGRH ou ao GTC. O grupo percebeu, pelo nmero de questes dedicadas causa da incluso do prprio Procurador da
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Universidade no mesmo plano de carreira dos demais servidores da Unicamp, que essa seria uma importante resistncia institucional. Foi preparada uma resposta detalhada s questes levantadas, sempre por escrito e constando do processo oficial da Universidade, que recebeu ainda uma trplica da Procuradoria Geral, em abril de 2001. Naquele mesmo ms, finalmente foi agendada uma reunio para a Diretoria da DPD/DGRH com quatro dos procuradores da PG quando, aps ampla discusso, foi possvel o esclarecimento das questes levantadas, resultando nos termos de um entendimento final e na confeco do esboo inicial do que viria a ser a Resoluo GR 52/2001 (Anexo 4), resoluo que implantava o PCVS e que finalmente seria assinada e publicada em 06 de junho daquele ano.

A partir da finalmente iniciaram-se os trabalhos para a realizao do enquadramento inicial dos servidores da Unicamp no PCVS fazendo a distribuio, em 11 de junho, dos termos de opo e dos procedimentos a serem tomados para sua assinatura pelos servidores que assim o desejassem, estabelecidos atravs da Instruo Normativa DGRH 06/2001 (Anexo 5), realizando novamente reunies de esclarecimento com grupos de representantes de CSARH e de servidores. Ainda neste momento no foram preparados os termos de opo dos Tcnicos Administrativos, dos Mdicos, dos Cirurgies Dentistas, dos servidores das Carreiras de Orquestra e de Procuradores da Universidade, assim como dos aposentados. Ainda no ms de junho de 2001, por problemas de desentendimento administrativo com a Reitoria, o Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio, rea a que estava vinculada a DGRH, deixou o cargo, acompanhando-o, pelo mesmo motivo, o Coordenador da DGRH. Ao serem empossados os novos titulares dos cargos, os representantes de servidores passaram a procurar a DGRH e a PRDU para trazer de volta as reivindicaes j apresentadas aos gestores anteriores, como se fossem inditas, aproveitando-se do desconhecimento das questes pelos novos dirigentes. Os servidores da DGRH que permaneceram em seus cargos sentaram-se novamente em mesas de negociao para tentar trazer novas respostas a questes j resolvidas anteriormente. Foram criados novos grupos de trabalho. O Pr-Reitor marcou reunies com grupos de funcionrios, e como resultado destas foram criadas novas comisses, especialmente

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para anlise do Tcnico Administrativo, que vinha sendo um dos principais motivos de discrdia para a o enquadramento inicial no novo plano de carreira. A cada ao, a cada cobrana da comunidade, a cada novo movimento, a equipe tcnica profissional da DGRH, que deveria estar trabalhando firmemente nas discusses sobre a continuidade e aperfeioamento do projeto, teve que se dedicar quase que exclusivamente a prestar esclarecimentos, preparando e apresentando relatrios de acompanhamento Administrao da Universidade. Essas aes, prioritrias nesse momento, provocaram atrasos na preparao dos prximos passos de implantao do plano, especialmente o Banco de Competncias. Estava em curso uma fase de transio, onde os casos de pessoas que no preenchessem completamente os requisitos agora exigidos, mas que possussem outras formas de atendimento das exigncias, pudessem ser analisados e, dependendo da situao, excees pudessem ser estabelecidas. As decises da CRH seriam o subsdio para a implantao das aes subseqentes. Estes casos esto explicados adiante. Em dezembro de 2001, os optantes pelo PCVS eram cerca de 30% dos servidores da Unicamp para os quais havia sido emitido termo de opo (excetuando-se os mdicos e cirurgies dentistas, msicos da orquestra, procuradores da universidade e inativos), sendo que, dos optantes, 36,4% haviam assinado o termo e aderido ao plano de carreira sem qualquer ganho salarial imediato (Tabela 3), sendo este um resultado positivo, j que esperava-se que apenas as pessoas com ganho salarial definido desde o momento da opo fossem aderir. Aparentemente o sentido de um plano de carreira, independente de aumento salarial, comeava a ser entendido. Em fevereiro de 2002 o nmero de optantes avanou para 2 555 e em abril, ao final da gesto da Reitoria, eram cerca de 2 700.
Tabela 3. Optantes do PCVS em dezembro de 2001
Total de optantes 2392 % 33,50 Com ganho salarial 1521 % 63,59 Sem ganho salarial 871 % 36,41

Total de servidores 7141

Em final de 2001, incio de 2002 teve incio o processo de sucesso para a Reitoria da Universidade, o que prejudicou a continuidade dos trabalhos.

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A campanha da oposio, vencedora das eleies que viriam a ser realizadas a seguir, trabalhou esse tema no sentido de caminhar mais rapidamente com o PCVS, implantando as fases subseqentes de anlise da situao dos servidores. Ao assumir a nova Reitoria, o preenchimento dos postos-chave da DGRH foi alterado, comeou a ser discutido um novo plano de carreira, desqualificando nos comentrios todas as aes at ento implementadas, e partindo para um novo plano de carreira, outra vez.

Casos especficos tratados na fase de transio

Tcnico Administrativo

Para os servidores na funo de Tcnico Administrativo, j no momento de verificao dos problemas de enquadramento, em janeiro de 2000, no foi enviada simulao de enquadramento inicial, por conta da defasagem de dados no sistema, mas um formulrio que era semelhante proposta dos demais servidores, mas sem qualquer preenchimento de dados para preenchimento pela CSARH: dados esses que pudessem possibilitar a anlise de cada caso para realizao de seu enquadramento no PCVS (Anexo 6). Havia, para esse servidor, uma indefinio de funes: como Tcnico Administrativo podiam estar catalogados o digitador e tambm o diretor de administrao da Unicamp. Isso foi extensivamente explicado para as CSARHs e tambm em reunies maiores abertas a todos os servidores. Havia regras e limites para preenchimento dos formulrios enviados, o que no foi seguido por grande parte das CSARHs. J que no havia uma proposta pronta, na maioria dos casos em que o servidor possua formao universitria, foram recebidos formulrios preenchidos solicitando o enquadramento inicial do funcionrio na primeira referncia do nvel universitrio, alegando sempre que as atividades executadas eram compatveis com tarefas mais complexas. Portanto, essa questo precisou ser tratada separada e cuidadosamente. A Cmara de Recursos Humanos, cujos membros j vinham manifestando preocupao com a situao que se desenhava para a funo de Tcnico Administrativo, porque percebiam o tratamento que vinha sendo dado ao preenchimento dos formulrios especficos em suas unidades de origem, estabeleceu uma comisso para anlise da situao.

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Os casos foram ento vistos um a um, tentando separ-los por grupos de atividades similares, de acordo com a descrio enviada pelas unidades. Apesar das diversidades, pde-se perceber um padro nas atividades executadas. Por exemplo: todas as unidades e rgos possuam um servidor que cuidava de recursos humanos e um que cuidava das finanas e compras. Nesses casos, de acordo com o tamanho de cada unidade, pde-se perceber a complexidade da tarefa executada. A abertura para a discusso destes casos provocou uma srie de reivindicaes no sentido de que se caminhasse alm das regras do enquadramento inicial, diferentemente do que foi indicado como regra para os trabalhos deste momento. Essa discusso sobre o enquadramento inicial do Tcnico Administrativo ocasionou cerca de um ano de estudos e debates. Os servidores nessa funo, que antes nunca tinham tido grandes espaos para manifestao, j que as atividades realizadas eram muito mais de suporte que finalsticas, organizaram-se com o apoio do Sindicato e passaram a ser o maior grupo de oposio ao plano de carreira. Eram cerca de 1 500 servidores nessa funo. Em reunio extraordinria realizada em 26 de abril de 2001, exclusivamente para tratar dos critrios de enquadramento dos servidores na funo de Tcnico Administrativo, os principais pontos de dvida e preocupao dos membros da CRH e que refletem bem o sentimento sobre a carreira naquele momento foram listados na smula da reunio. Analisou-se:
1. por rgo e unidade, o percentual de indicaes para nvel universitrio; 2. por rgo e unidade, as funes que tm como pr-requisito o nvel universitrio para o seu exerccio; 3. qual a formao necessria para cada funo. (...) neste momento, torna-se muito difcil estabelecer, sem a grade curricular de cada curso universitrio, se a formao de fato contribui para o exerccio da atividade. Mas o que se pode verificar o que a rea de conhecimento em humanidades acrescenta para o exerccio de algumas das funes administrativas da Universidade. (...) que se cataloguem os grandes grupos de atividades dentro da ocupao Tcnico Administrativo e que se estabelea, para os que j existem, o que pode ser aceito e considerado para o exerccio da funo, desde que a funo exija nvel universitrio; 4. que nesta fase deve-se levar em considerao o histrico de carreira na Universidade, estabelecendo passos para o futuro, sem desconsiderar o presente, sempre tomando o cuidado de no tratar o Tcnico Administrativo diferentemente do que foi estabelecido no PCVS para todas as demais
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funes, ou seja, este o momento do enquadramento inicial e no das anlises de mrito; 5. que a formao universitria, quando no necessria para o exerccio da funo, seja posteriormente analisada como mrito e no neste momento como pr-requisito; 6. que deve-se cuidar para que no se crie uma homogeneizao medocre, desconsiderando que h diferenas importantes embutidas na funo de Tcnico Administrativo; 7. que no se perca de vista que a carreira no um fim em si prpria, que deve existir para que sirva estrutura da Universidade, que tem misso e objetivos bem definidos; 8. que importante lembrar que h servidores que hoje exercem bem suas atividades tendo formao de segundo grau, e que seus postos de trabalho podem vir a ser considerados como sendo de nvel universitrio, sendo que isto no desmerece os servidores atualmente investidos nesses postos, mas sim estabelece a necessidade de nvel universitrio para a continuidade futura de suas aes; 9. que prefervel tomar decises mais conservadoras e restritas, possibilitando a sua reviso posterior, se necessrio, avanando paulatinamente, aps estudo mais detalhado, assim como est sendo feito com outros grupos de ocupaes: as funes isoladas, os mdicos e dentistas. (Ata CRH 26.04.2001)

Com essas consideraes, nessa reunio foram definidos os primeiros critrios para enquadramento dos servidores da funo de Tcnico Administrativo, necessariamente associados escolaridade dos servidores e ao tipo de tarefa executada, da mesma forma como vinham sendo tratados todos os demais profissionais da Universidade (Deliberao CRH 08/2001, de 26.04.2001) (Anexo 7). No dia 06 de junho, em reunio da Cmara de Recursos Humanos, ficaram definidos, na mesma linha anterior, mais alguns critrios para enquadramento inicial dos Tcnicos Administrativos (Deliberao CRH 14/2001, de 06.06.2001) (Anexo 8). A smula desta reunio traz a transcrio de um manifesto do Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp sobre esse assunto e sobre outras questes polmicas do plano de carreira (Ata CRH 06.06.2001):

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Ofcio STU 450/2001 Exmo. Sr. Prof. Dr. Lus Carlos Guedes Pinto CRH Cmara de Recursos Humanos Unicamp

Vimos atravs deste solicitar Cmara de Recursos Humanos que reveja a proposta aprovada para o enquadramento inicial dos tcnicos administrativos na nova carreira. Ao determinar que a escolaridade seja pilar para o enquadramento inicial no nvel bsico, mdio e superior, secundarizou a experincia dos trabalhadores. Essa resoluo desconsiderou as negociaes entre o STU e a bancada de representantes do Consu com a DGRH. Desconsiderou, tambm, as diretrizes da DGRH, divulgadas nos informativos no. 8, 10 e o ofcio circular 005/2001 Plano PCVS critrios para enquadramento inicial janeiro 2001. (em anexo) O STU espera que essa Cmara se paute, no mnimo, pelas deliberaes apresentadas nos documentos acima mencionados. Reafirma a necessidade de considerar a experincia dos funcionrios na nova carreira. Aguardamos um posicionamento dessa Cmara.

Atenciosamente,

STU Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp

medida que os critrios iam sendo estabelecidos, de acordo com o tipo de atividade desempenhada, as propostas de enquadramento iam sendo emitidas e encaminhadas. Mas ainda continuava pendente a situao de trezentos servidores nessa funo, para os quais houve necessidade de anlise individual, a partir de relatrios anteriores e descrio de atividades realizada na ltima avaliao de desempenho, em 2000. O grupo de trabalho designado para esse fim elaborou um mtodo para avaliao dos casos, que foi aprovado pela CRH: com base no material enviado pelas CSARHs em fevereiro de 2001 e na descrio de atividades da avaliao de desempenho realizada em 2000, o grupo dividiu as propostas aleatoriamente e cada membro realizou as primeiras anlises tentando entender como os postos de trabalho se classificavam. Ento foram formulados os primeiros critrios e, em grupo, uma parte do material foi analisada, exercitando-os e validando sua aplicao. Novamente o material foi dividido para anlise, e posteriormente as dvidas foram trazidas para soluo em grupo. Tambm foram utilizadas informaes sobre as reas: tamanho do oramento, administrao descentralizada das atividades e outras informaes acerca da
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organizao das reas na Universidade. A CRH, em 10 de outubro de 2001, acatou os estudos e definiu os critrios de enquadramento no PCVS para esses servidores (Deliberao CRH 22/2001, de 10.10.2001) (Anexo 9). Esses critrios foram apresentados aos diretores de unidades de ensino e pesquisa da Unicamp em reunio realizada pela Reitoria com todos no dia 26 de outubro e depois, individualmente com cada um deles, no perodo de 29 de outubro a 14 de novembro de 2001. Para os diretores de centros e ncleos, os critrios foram apresentados em 7 de novembro e para os diretores de outros rgos ligados administrao central e rea de sade em 28 de novembro. Em 13 de dezembro, houve nova reunio com os diretores de unidades, convocada mais uma vez pela Reitoria, para discusso, aps anlise, dos critrios apresentados. Em seguida, os diretores da rea de Humanas e da rea de Tecnolgicas apresentaram proposta de alterao para os critrios iniciais, que foram analisadas e acatadas pela CRH, resultando na Deliberao CRH 029/2001, de 20.12.2001 (Anexo 10), complementando os critrios iniciais. Em fevereiro de 2002, a CRH terminou, finalmente, as anlises de cada caso, podendo ser emitidos para os Tcnicos Administrativos os ltimos termos de opo ao PCVS.

Mdicos e Cirurgies Dentistas, Procurador da Universidade e Orquestra, Inativos

Tambm desde o incio, no foram enviadas as propostas de enquadramento para os servidores nas funes de Mdico e Cirurgio Dentista da Carreira de Tcnico de Apoio, nem para os componentes das Carreiras de Procurador da Universidade e de Orquestra. Para os dois primeiros, por causa das diferenas de jornada de trabalho e por existirem outros mecanismos de remunerao no previstos em planos de carreira, mas estabelecidos por Portaria do Reitor (Portaria Interna GR 111/89) e que precisavam ser melhor estudados e discutidos. Para os procuradores e msicos da orquestra, por conta das especificidades que precisavam ser tambm tratadas mais detalhadamente. Havia ainda os inativos, cujo enquadramento em condies iguais aos servidores da ativa, inclusive com ganho salarial, vinham sendo reivindicados pelo STU. Mas o estudo dessas

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situaes seria encaminhado Procuradoria Geral para uma anlise bastante detalhada quanto aos direitos que deveriam ser preservados.

Desvios de Funo

A questo dos Desvios de Funo, insistentemente apontada pelas CSARHs (412 casos), previa o acerto de situaes criadas por um mecanismo existente anteriormente na Universidade e que o PCVS tentava inibir com as novas regras: antes, um servidor poderia ser passado de uma funo a outra, na maioria das vezes dentro de sua prpria unidade, bastando para isso uma comprovao da nova situao pela chefia imediata e a aprovao da direo da unidade e da CSARH. Essas correes eram realizadas nos processos anuais de avaliao e, se necessria uma correo salarial para a mudana ser efetuada, esse recurso era retirado da cota anual de 2% da folha de pagamento concedida para esse processo. Como esse recurso de 2% havia sido suspenso pelo Conselho Universitrio em 1998, no tendo sido at ento criado novo mecanismo de acerto para essa situao, vrios servidores continuaram exercendo a nova atividade, sem que fosse realizada a correo de sua ocupao, especialmente nos casos em que havia o envolvimento de recursos financeiros. Por isso, o acerto desses casos passou a ser uma das grandes reivindicaes da comunidade. A CRH ento atribuiu o estudo dessas situaes a uma comisso, formada em sua maioria por membros da prpria Cmara, que analisaram os casos e definiram critrios aprovados pela CRH em 10 e 23 de outubro de 2001 (Deliberao CRH 021/2001 de 10.10.2001) (Anexo 11) para seu enquadramento no PCVS, alertando que no haveria mais tolerncia para situaes semelhantes na Universidade a partir daquele momento. Ao final do processo de anlise dos casos, foram emitidos os termos de opo para cada servidor na nova situao.

Servidores com escolaridade menor que a exigida para a funo no PCVS

Em 03 de setembro de 2001, a CRH definiu os critrios que norteariam o enquadramento daqueles servidores que no apresentavam a escolaridade mnima, agora exigida pelo PCVS para a ocupao que j exerciam. Estabeleceu-se, como previsto anteriormente, que seriam realizados
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processos de validao do conhecimento/experincia adquirida pelos servidores, analisado atravs de bancas examinadoras, conhecimento este que permitisse ao servidor o completo desempenho da tarefas mesmo sem a escolaridade agora exigida. Isso somente seria vlido para aqueles que j ocupassem a funo, mas no para os novos servidores que viessem a ocup-la, fosse por processo de mobilidade funcional, fosse por concurso pblico. Tambm ficou definido que os servidores que completassem a escolaridade nesse perodo de transio, mediante a apresentao de comprovante, poderiam ser corrigidos automaticamente para a nova situao. Havia casos especficos de servidores que no possuam o ensino fundamental completo (na poca ainda denominado primeiro grau), ocupando funes diretamente relacionadas, na maioria dos casos, ao atendimento ao pblico em geral, tanto pessoal como telefnico. Alguns destes servidores foram colocados nestas atividades por conta da extino de seu posto de trabalho anterior (contratao de empresa terceirizada) ou de restrio mdica para o exerccio da atividade. Para estes ficou definido que, ao invs de se realizar uma prova prtica, seria exigido um treinamento especfico para a atividade, ministrado pela DGRH em colaborao com a Agncia de Formao Profissional da Unicamp (AFPU). Ao final, seriam avaliados a participao e o acompanhamento, permitindo assim a validao do conhecimento. A CRH deliberou sobre esses critrios em 22 de agosto de 2001 (Deliberao CRH 018/2001) (Anexo 12). Embora com os critrios definidos, no houve tempo hbil para a realizao desse processo, pois houve dedicao simultnea situao dos Tcnicos Administrativos.

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V. O

AMBIENTE POLTICO, AS REAES DO

STU

E DOS REPRESENTANTES

DE SERVIDORES NOS COLEGIADOS DA UNICAMP Em boletim publicado em 16.02.1998, o STU informava que deveria apoiar a candidatura do Prof. Hermano Tavares para a Reitoria da Unicamp e descrevia os principais pontos que defendia no programa do candidato. Dentre eles, um item era tratado como o mais importante: o que tratava especificamente da profissionalizao dos trabalhadores:
(...) uma carreira profissionalizante para os trabalhadores. (...) No podemos aceitar uma avaliao que no avalia, s prepara para a demisso por insuficincia. (...) O que queremos a profissionalizao dos funcionrios pblicos. (...) A universidade forma seus alunos e professores. Tem que formar tambm seus trabalhadores. (...) a formao, acompanhada de uma carreira onde o trabalhador escolhe para onde quer ir, imprescindvel. Os professores sabem o que fazer para chegarem a MS-6, nvel mximo da sua carreira. A opo individual. Porque ns no podemos definir o nvel que queremos.

No mesmo boletim, foi publicado um texto do Prof. Hermano Tavares com as principais propostas de sua campanha e que atendiam s reivindicaes dos servidores:
(...) - a criao de um centro de formao profissional, que permita o aperfeioamento contnuo dos funcionrios, capacitando-os para aproveitar oportunidades de trabalho e recuperando a expectativa de progresso pessoal e profissional, em funo da melhor qualidade dos servios que podemos prestar populao enquanto servidores pblicos. (...) - a garantia da realizao de concursos internos para preenchimento de vagas. - uma poltica de realocao dos funcionrios com base em suas qualidades, de modo que a mobilidade no interior da Universidade represente uma oportunidade de crescimento profissional, contribuindo assim para a construo de locais de trabalho eficientes e ao mesmo tempo agradveis. - uma reviso nas formas de recrutamento, ingresso e progresso na carreira, de modo que o mrito do trabalho se sobreponha a qualquer poltica de protecionismo, servilismo e leilo de recursos e cargos.
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A votao do Prof. Hermano Tavares foi vitoriosa, no segundo turno da consulta comunidade universitria, nos trs segmentos da Universidade docentes, alunos e servidores tcnico-administrativos. No mbito do corpo tcnico-administrativo a diferena para o outro candidato Prof. Jos Tadeu Jorge foi significativa, demonstrando a forte aprovao ao seu nome e s suas propostas:
Categoria dos Servidores Tcnico-Administrativos = 1) Tadeu: 1.791 votos; 2) Hermano Tavares: 4.039 votos; Brancos: 66 votos; Nulos: 575 votos; Abstenes: l.391. Nmero de servidores tcnico- administrativos habilitados: 7.862 (Ata Consu 14.04.1998).

Em 30 de junho de 1998, portanto nos primeiros meses da Reitoria do Prof. Hermano Tavares, realizou-se reunio do Conselho Universitrio (Consu), tendo como pauta ajustes a serem realizados no oramento da Universidade para o exerccio daquele ano, j que tratava-se de um momento de dificuldades financeiras, de baixa arrecadao do ICMS base do oramento das universidades paulistas e utilizao de recursos acima de 90% do oramento destinados folha de pagamento da Unicamp. A discusso, portanto, versou longamente sobre quais cortes e ajustes deveriam ser realizados naquele momento para garantir a estabilidade financeira da organizao. Naquela ocasio ainda estava vigente a reserva de uma cota de 2% da folha de pagamentos dos servidores tcnico-administrativos, instituda desde 1988 para promoes e progresses, mediante processo anual de avaliao de desempenho. A proposta oramentria em discusso, encaminhada ao Conselho Universitrio pela Comisso de Oramento e Patrimnio (COP) propunha, em seu item I, justamente a extino da reserva de recursos para esse fim. A Mesa Diretora apresentou, no incio da reunio, uma contraproposta de manuteno da reserva de recursos, extinguindo-se o processo anual de avaliao de desempenho reivindicao de grande parte da comunidade universitria , mas repassando o valor aos servidores tcnicoadministrativos sob a forma de abono, o que no foi aprovado. Os argumentos utilizados naquela discusso apontavam para algumas caractersticas do pensamento da comunidade acadmica a respeito das questes de recursos humanos na Unicamp. Enquanto por um lado a Administrao da Universidade propunha a distribuio do recurso sob a forma de abono provavelmente por presso de negociao com representaes de funcionrios pela manuteno da sua conquista, o que seria futuramente amplamente reafirmado , por outro lado membros docentes do Consu demonstravam o entendimento de que cortes em folha de
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pagamento deveriam ser o principal ajuste a ser realizado. Enquanto um representante dos servidores apontava que as medidas de ajuste no poderiam ser desta forma, pois quando se discute prioridades, do ponto de vista de ajustes oramentrios, pensa-se logo nos recursos humanos ou nos benefcios sociais, uma representante docente afirmava a existncia de clculos demonstrando que em torno de 60% da folha de pagamento gasto com funcionrios, enquanto cerca de 40% gasto com a folha de docentes. Isso por si s j mostra um desvio histrico dos objetivos da Universidade (Ata Consu 30.06.1998). fato que alguns conselheiros levantaram uma questo de fundo mais importante naquele momento: havia a presso da comunidade universitria pela no continuidade do atual processo anual de promoo de servidores, que deveria portanto ser imediatamente suspenso para que fosse possvel repens-lo, construindo um novo processo para a Universidade. Mas a reunio em questo tinha como pauta os ajustes oramentrios e no a poltica de recursos humanos. Como afirmou na ocasio um membro da Diretoria do Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp Jos Reinaldo Braga , especialmente a respeito da proposta de extino dos 2% da folha de pagamento previstos para promoes de funcionrios:
(...) Ainda com os 2%, a Reitoria poderia sinalizar para uma nova poltica de recursos humanos com critrios j prevendo uma outra carreira. lamentvel escutar aqui que, de seis propostas apresentadas pela COP quatro dizem respeito a pessoal. No esto levando em considerao a lgica imposta ao servio pblico como um todo. (...) Considera que o debate deveria ser mais filosfico e menos financeiro (...). Pensar que auxlio-creche privilgio, que auxlioalimentao privilgio, tem no mnimo um complicador nisso. Deveriam discutir isso no campo poltico-filosfico tambm (...). Essa discusso no nova e acha que esto atrasados no debate do oramento da Universidade (Ata Consu 30.06.1998).

Ao final da reunio, a maioria dos membros aprovou a suspenso da reserva de recursos de 2% da folha de pagamento, ficando prevista uma nova discusso sobre o assunto ainda naquele ano (Deliberao Consu 282/98). A Reitoria havia tomado posse em abril de 1998: ainda no tivera tempo para uma definio sobre as aes a serem tomadas sob a tica do estabelecimento de uma nova poltica de recursos humanos para a Unicamp. Mas todas as aes at aquele momento tinham sido de cortes e ajustes oramentrios, o que j comeava a provocar sinais de reao indignada da comunidade universitria.

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Em setembro do mesmo ano, a Cmara de Administrao do Conselho Universitrio (CAD), discutiu os problemas burocrticos e de ordem financeira, vistos como geradores de dificuldade nos processos de mobilidade de servidores entre as unidades da Universidade, ocasionando, algumas vezes, o inchao do quadro em alguns pontos, em contraposio escassez de funcionrios em outros, assim como a insatisfao de servidores que viam-se amarrados aos locais. Naquele momento, o Prof. Luiz Carlos de Freitas, j como Coordenador da DGRH, apresentou o seu entendimento sobre essa questo:
(...) Acredita que um conjunto de problemas de Recursos Humanos que no so resolvidos por aes pontuais, podem ser resolvidos por mudanas de conceito dentro da rea de Recursos Humanos. Tm que trabalhar na direo de uma organizao da fora de trabalho multifuncional, e isso implica em mudanas na Carreira que outro problema complexo. As pessoas querem sair das Unidades porque no tm visibilidade de Carreira. Se tivessem uma visibilidade de Carreira, de progresso, no haveria necessidade de sair (Ata CAD 01.09.1998).

O Professor Luiz Carlos lembrou, ainda, que o Conselho Universitrio tinha como compromisso a discusso de uma nova carreira para os servidores da Unicamp at dezembro daquele ano. Mas a preparao dos instrumentos institucionais para que os novos mecanismos e propostas pudessem ser implantados levaria ainda muito tempo, como ser visto mais adiante. Em dezembro, em reunio do Consu, encerrando seu mandato como representante dos servidores tcnico-administrativos, o Conselheiro Eli Jos da Silva Lima reforou que era necessrio aumentar a participao dos servidores nas discusses sobre a Universidade. Que at mesmo nas questes relativas aos prprios funcionrios, a participao sempre havia sido mnima. Que ao tratar, por exemplo, da questo da mobilidade funcional, havia sido formada uma comisso composta por seis membros, sendo somente um funcionrio. E insistia para que fosse aumentada a bancada de servidores no Consu (eram apenas quatro num total de 64 membros) e que, para as discusses sobre carreira, processo avaliatrio, tambm fosse levada em considerao essa questo, pensando no todo e no apenas nos segmentos acadmicos, mas tambm nos segmentos de apoio s atividades tcnico-administrativas, investindo em sua qualificao para que cresam e acompanhem o desenvolvimento histrico que a Universidade obteve at este momento (Ata Consu 18.12.1998). A bancada dos servidores foi ampliada em 1999 para sete, no momento em que foi realizada a reviso regimental e estatutria da Unicamp visando atender s novas exigncias da Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (Lei n.

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9.394,. de 20.12.1996), mas continuando ainda a ser a bancada de menor representao no Conselho Universitrio. Ainda nessa mesma reunio em dezembro foi discutida a proposta oramentria para o ano seguinte, e os 2% da folha de pagamento referentes aos recursos destinados s promoes de servidores continuaram contingenciados, sem que tivesse havido ainda a possibilidade da definio de um novo mecanismo.

Os instrumentos para implantao de uma nova poltica de recursos humanos e a renovao dos conceitos sobre o tema na Unicamp comearam a ser preparados em 1998, mas somente foram implantados em 1999, com a criao da Cmara de Recursos Humanos e o redimensionamento das Cmaras Setoriais de Acompanhamento de Recursos Humanos as antigas Comisses Setoriais de Avaliao , deliberaes aprovadas pela CAD, respectivamente, em maro e em setembro de 1999, a segunda aps ampla discusso com a comunidade. Em ambos os casos foram discusses complicadas na Cmara de Administrao, demonstrando a dificuldade do corpo docente em entender e aceitar a necessidade da maior participao e at mesmo da tomada de decises, em algumas situaes, por membros do corpo tcnico-administrativo (possibilidades previstas nas deliberaes propostas), para o que talvez precisassem, em certas ocasies, que prestar maior dedicao aos assuntos discutidos que s prprias tarefas de sua funo. Foram decisivos para a aprovao das propostas os argumentos apresentados no sentido de pensar-se o futuro, prevendo o envolvimento progressivo dos servidores nas discusses das suas questes, envolvendo-se e comprometendo-se, tambm progressivamente, nos debates das grandes questes da organizao como um todo. Em novembro de 1999 foi aprovado, pela CAD, mais um instrumento de facilitao nas questes de RH na Universidade, por dar mais flexibilidade movimentao de servidores entre unidades e rgos: o Processo Seletivo Interno, depois chamado de Processo de Mobilidade Funcional.

Para construo dos novos processos de gesto de RH, a administrao afirmava que ainda no havia dados suficientes que permitissem a realizao de propostas sobre recursos
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humanos. Por isso, em abril de 1999 foi iniciada a realizao de um levantamento censitrio referente aos servidores tcnico-administrativos da Unicamp, associado a uma avaliao de desempenho, pela primeira vez, aps mais de dez anos, sem a concesso de promoes salariais aos servidores melhor avaliados. Como divulgado pelo Informativo da DGRH de abril de 1999, o processo era realizado com a finalidade de se fazer um levantamento de dados (censo) sobre o quadro de funcionrios da Unicamp, suas condies de trabalho, problemas de sade e/ou capacitao. Os representantes de servidores no Consu e o STU reagiram negativamente realizao dessa avaliao, afirmando vrias vezes, em boletins do Sindicato e em falas no Consu, primeiro tratar-se de um instrumento para fazer cumprir as demisses de servidores com baixo desempenho proposta pela Reforma Administrativa Federal e, depois, alegando que a avaliao ento realizada no estava vinculada ao planejamento das unidades e rgos e conseqente definio de metas para os trabalhadores, sendo portanto um procedimento inapropriado. Por tratar-se de levantamento censitrio, foi aventada a hiptese de corte de pagamentos daqueles servidores que no se apresentassem atravs do preenchimento do formulrio. O STU, atravs do Poder Judicirio de So Paulo entrou com ao para obter liminar de suspenso ao processo avaliatrio, justificando que a instituio ameaava a suspenso do salrio de servidor que no fosse submetido ao procedimento, ao esta que resultou em sentena favorvel Universidade, assunto registrado pelo Prof. Lus Carlos Guedes Pinto, Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio, em reunies do Consu, da CAD e da CRH, todas falas registradas em atas (Ata Consu 29.09.1999, Ata CAD 14.09.1999 e Ata CRH 08.09.1999). Assim, as animosidades entre as representaes de servidores tcnico-administrativos e a Administrao Central da Unicamp iam se agravando, no mais representando as relaes do incio do mandato daquela Reitoria.

Em setembro de 1999, o representante dos servidores no Consu, Joo Raimundo Mendona de Souza, em reunio da CAD, lembrou que os 2% contingenciados no ano anterior precisavam ter uma destinao de uso ou realizando-se um processo de avaliao de desempenho associado aos recursos para aquele momento, ou criando-se um fundo para sua utilizao na implantao futura de um novo projeto , porque o Grupo Tcnico da Carreira, do
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qual fazia parte, acabava de ser institudo e, em sua percepo, esse novo instrumento ainda iria demorar a ser implantado. Tambm em setembro, em reunio da CRH, o conselheiro Jos Lus Pio Romera cobrou o retorno dos recursos associados avaliao de desempenho, inclusive apresentando uma planilha de evoluo da arrecadao do ICMS. Em dezembro do mesmo ano, ao iniciar-se a discusso do oramento para o prximo perodo, Joo Raimundo voltou a solicitar a incluso de um item referente aos 2% (como alis ficou amplamente conhecida a rubrica), o que no ocorreu, nem neste ano nem nos posteriores, sob a alegao que novas formas de concesso de promoes salariais seriam aprovadas. O mesmo representante, como membro da Cmara de Recursos Humanos, posicionou-se a esse respeito em reunio do colegiado realizada em 06 de dezembro de 1999, concordando e reforando o que havia dito anteriormente o servidor Jos Lus Pio Romera, tambm membro da CRH:
Joo Raimundo coloca que concorda com o Jos Lus a respeito dos 2% da folha, afirmando que deve haver um critrio para utilizao desse valor; que registrou proposta Reitoria da Unicamp solicitando que fosse feito um fundo com esses recursos, uma vez que no foram utilizados e que, nesta semana recebeu resposta da Chefia de Gabinete afirmando que esses recursos esto reservados para utilizao com pessoal; que se preocupa pelo fato de que essa forma de reserva no permite distinguir, no montante total de recursos, os 2% anteriormente reservados para as pocas de avaliao de desempenho, tanto em 1998 quanto em 1999; que, se no esses, recursos devem ser previstos para os provveis ajustes necessrios com a implantao da nova carreira (Ata CRH 06.12.1999).

Assim, a pendncia desse assunto e a demora justificada ou no na implantao de um novo instrumento de promoes salariais, iria provocar insistentes cobranas em reunies posteriores, tanto do Consu quanto da CAD e da CRH, voltando os 2% s atas, constantemente, sob os mais diferentes argumentos, mas sempre reafirmando o sacrifcio dos servidores por conta da ausncia da previso de recursos para promoo salarial e de mecanismos para tal fim.

Desde a divulgao da primeira proposta de constituio para o plano de carreira da Unicamp, naquele momento fevereiro de 2000 denominado Plano de Carreira, Cargos e Salrios (PCCS), foi possvel perceber as desconfianas sobre ou a dificuldade de confiar em aes da Administrao Central por parte da comunidade. J a partir daquele momento algumas resistncias comearam a ser evidenciadas, podendo ser percebidas nas reunies para
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esclarecimento sobre o plano realizadas nas unidades e nas afirmaes dos representantes dos servidores nos diferentes colegiados da Universidade. Em maro de 2000, o representante dos servidores no Consu, Edison Cardoso Lins, comentou, em reunio do Conselho:
(...) a proposta de Carreira dos funcionrios, apresentada pela DGRH tem causado preocupao no conjunto dos funcionrios e nas Comisses Setoriais. Eles apresentam as seguintes reivindicaes: que a Carreira considere suas trajetrias profissionais; que fique mais clara a poltica de qualificao, uma vez que o quadro exige; e que haja um reconhecimento formal, atravs de certificao, de vasta experincia para os funcionrios que as tm, mesmo sem ter a escolaridade formal. Outra questo a estrutura salarial do quadro, que no foi divulgada (Ata Consu 28.03.2000).

Estava novamente em discusso, nessa reunio, a questo oramentria e, de novo, no se via em pauta uma rubrica que contemplasse exclusivamente as questes de carreira dos servidores tcnico-administrativos. O mesmo representante, mais adiante, afirmava:
Quanto Carreira, bvio que a urgncia maior dos funcionrios porque h dois anos tinham uma Carreira e agora no tm nenhuma, inclusive a proposta de Carreira produzida pela FGV e pela DGRH foi considerada, pelas prprias Comisses Setoriais, um retrocesso (Ata Consu 28.03.2000).

Na mesma reunio do Consu a resposta foi dada sob a seguinte afirmao do Coordenador da DGRH e dos trabalhos de implantao da carreira:
(...) os questionamentos sobre a Carreira so pertinentes. Assinala que haver um momento onde discutiro as regras de transio entre a Carreira atual e a nova Carreira, mas isso s poder ser feito quando souberem qual a Carreira configurada. Neste momento existe um pr-documento de Carreira, que foi colocado disposio da comunidade Universitria para ser debatido. Os questionamentos e sugestes devem ser encaminhados para as Cmaras Setoriais de Acompanhamento de Recursos Humanos, para que possam ser devidamente considerados, num momento oportuno (Ata Consu, 28.03.2000).

O mesmo tipo de esclarecimento foi prestado na apresentao do plano s CSARHs e em reunies da CRH. Alis, o prprio texto do projeto distribudo Universidade trazia, logo na Apresentao, a seguinte frase:
Na atual fase, no pode e no deve haver um documento acabado, pois isso significaria bloquear a participao da comunidade na elaborao da nova Carreira. Os efeitos seriam nefastos pois a Universidade muito complexa e diversa, distanciando-se enormemente de outras organizaes hierarquizadas. No entanto, havia necessidade de se pautar o debate com um mnimo de suporte tcnico e para tal foram conduzidos estes estudos preliminares. Portanto, este
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documento no aborda de forma conclusiva todos os aspectos da elaborao da carreira (UNICAMP, 2000a).

O projeto de plano de carreira apresentado comunidade era a base para uma discusso, que deveria ser finalizada justamente com a participao da comunidade atravs de sugestes feitas pelas CSARHs, mas foi recebido como algo incompleto, podendo esconder nas entrelinhas questes importantes no respondidas propositalmente. A histria anterior de ausncia de participao dos servidores na discusso dos critrios para acompanhamento de sua prpria vida funcional levou a uma crise de desconfiana com relao ao plano, incrementada pela insistncia dos prprios representantes da categoria em questionamentos respondidos por inmeras vezes, mas no aceitos. O Boletim do STU sobre o assunto, divulgado em 21 de maro de 2000, chamava para um debate sobre a proposta da DGRH, apontando, em sua viso, as seguintes falhas sobre o plano:
A falta de uma poltica de qualificao do trabalhador. A desconsiderao da trajetria do trabalhador da universidade. A criao de cargos largos que, por exemplo, colocam tcnicos de reas diferentes com a mesma funo. A avaliao de desempenho que mantm o poder das chefias. E a falta de definio sobre a origem dos recursos para a reestruturao da Carreira.

Apontava ainda que havia diferenas entre o PCVS e a proposta de carreira apresentada pelo STU, quando a diferena significativa encontrava-se apenas nas formas de progresso: a carreira proposta pelo STU, tendo como base o projeto de carreira da Fasubra, apresentava a possibilidade de progresso automtica ao atingir-se novos nveis de capacitao e/ou escolaridade, e tambm por mrito a cada dois anos, automaticidade no prevista no PCVS. Naquele momento, aparecia um importante sinal: a confirmao da dificuldade que haveria em se implantar um projeto novo de carreira numa Universidade com mais de trinta anos. A necessidade de reconhecimento imediato sobre as atividades desenvolvidas, desde o passado at aquele momento, insistentemente apontada pelos servidores, tornou-se uma das mais fortes resistncias ao plano. Aparentemente ao afirmar-se, j na campanha eleitoral para a Reitoria, que seria construdo um novo plano de carreira com o objetivo de detectar distores e propor solues para que se redefinam em amplo debate os nveis e funes necessrios s
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atividades da Unicamp (TAVARES; GALEMBECK, 1998, p. 27, grifo meu), o que se criou foi a crena de que a correo de distores significava acertar a condio salarial de cada um dos servidores da Universidade. Deve-se ressaltar que as dificuldades financeiras individuais, provocadas pela conjuntura econmica do pas numa realidade capitalista e voltada ao consumo , levam sempre a crer que o que se ganha menos do que se merece e, j que pensar em aumentos salariais para todo o conjunto tornara-se praticamente impossvel pelas restries oramentrias, podia-se ao menos sonhar com o acerto salarial de cada um, de alguma outra forma. Neste caso, pela via das promoes dadas pelo plano de carreira.

O STU realizou, no ms de abril, uma srie de quatro seminrios com a comunidade universitria para debater a proposta e apresentar Reitoria as suas impresses. A Universidade, naquele momento, entrou num processo de campanha salarial, o que levou a uma greve que durou de maio a julho de 2000. Assim, as sugestes coletadas pelo STU no chegaram a ser sistematizadas e sequer foram enviadas DGRH junto com as demais sugestes apresentadas pelas CSARHs. Aps a greve, vrios pontos de discrdia permaneceram entre a Administrao e o Sindicato, como as discusses sobre o desconto de dias parados, provveis retaliaes a participantes do movimento, etc., acirrando os nimos de ambos os lados.

Nesse perodo, como j visto, continuavam vigentes na Universidade as regras definidas pelas deliberaes da carreira anterior. A nica alterao havia sido com relao suspenso pelo Conselho Universitrio, em 1998, do processo de avaliao de desempenho anual com possibilidade de promoo aos servidores melhor avaliados. A CRH j havia discutido essa questo em suas reunies desde o incio dos trabalhos e, para atendimento de questes legais, continuava realizando promoes salariais com recursos previstos pela vacncia de postos de trabalho deixados por demisses, aposentadorias e falecimentos de servidores. A Deliberao CAD 142/95 e depois a Deliberao CAD A-4/99 que a revogou previam a possibilidade de utilizao desses recursos para promoo de servidores, desde que dentro de critrios previamente definidos, analisados pela Comisso de Acompanhamento de Recursos Humanos local e aprovados pela Direo. Essas promoes eram
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ento enviadas Cmara de Recursos Humanos para deliberao. Para diminuir a gravidade da situao, como afirmado no Informativo da DGRH de julho de 1999, a CRH props CAD que no fossem mais gerados esses recursos. Ficariam apenas mantidos, com a Deliberao CAD A4/99, os recursos j gerados por demisses, aposentadorias e falecimentos ocorridos no perodo de julho a dezembro de 1998, que j haviam sido destinados a esse fim. Mesmo assim, o Sindicato exigia que essas promoes fossem suspensas. A CRH avaliava que, enquanto estivesse vigente essa regra, no poderia cessar o procedimento e que tratavam-se de recursos que estavam sendo esgotados, pois no eram mais gerados. Mas esse tipo de ao ocasionava manifestaes pblicas do STU em seus boletins, sendo mais um dos fatores a afetar o entendimento da Administrao da Universidade com a comunidade nas questes de recursos humanos e do plano de carreira.

Em 05 de setembro de 2000, o boletim do STU publicou que uma Comisso de representantes das CSARHs e do STU havia preparado um documento sobre Carreira e Recursos Humanos, que foi entregue aos membros do Conselho Universitrio, com as seguintes reivindicaes:
que os recursos de vacncia, bem como os recursos contingenciados da avaliao (2% em 98, 2% em 99 e 2% em 2000), alm da parte da diferena de arrecadao de agosto sejam utilizados para correo de desvios de funo em todas as unidades; que tais correes ocorram antes da implantao da nova Carreira; que antes da implantao da nova Carreira haja amplo debate em todas as instncias da categoria dos funcionrios, precedido de reviso dos organogramas.

Quanto ao primeiro item, o Sindicato e os representantes de servidores nos rgos colegiados continuavam insistindo nas reivindicaes Administrao da Unicamp para que os 2% retornassem e fossem utilizados de alguma forma em questes de recursos humanos. Por isso, dizia-se que havia 2% em 98, 2% em 99 e 2% em 2000. A diferena de arrecadao de agosto referia-se a um supervit na arrecadao tributria repassada s universidades estaduais paulistas naquele perodo. Esse documento foi levado DGRH e Reitoria da Universidade, sem agendamento prvio (a data de entrega foi publicada em boletins), que alegaram em nota que no receberiam a
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comisso de representantes por tratar-se de documento dirigido aos membros do Consu e por consider-lo desrespeitoso e infundado, reiterando sua disponibilidade atestada pela prtica destes ltimos anos, para dialogar sobre a poltica de recursos humanos da Unicamp. Esse fato foi publicado no boletim do STU de 12.09.2000 e aumentou o acirramento de nimos entre as partes. Tambm em setembro, em reunio do Consu realizada no dia 26, o conselheiro Edison Cardoso Lins afirmava que as sugestes recebidas das Comisses Setoriais no haviam sido consideradas pelo GTC, afirmao equivocada uma vez que as propostas haviam sido vistas, estudadas e catalogadas uma a uma, apontando ainda uma srie de problemas e questionamentos que, segundo ele, no puderam ser respondidos pela DGRH e que isso viria a ser um obstculo na implantao do plano at o final do ano. Afirmava que havia muitos funcionrios na Universidade com formao superior que no esto sendo aproveitados, no sendo possvel perceber que isso v ocorrer na estrutura dessa carreira. Apontava, nesse momento, para a expectativa de reconhecimento das qualificaes anteriormente adquiridas pelos servidores, independentemente da funo ocupada e que queriam que ocorresse j no momento de implantao da carreira. Apesar do plano, naquele momento, j estar em fase final de discusso na CRH, dizia que muitos funcionrios votaram na atual gesto porque foi dito que haveria uma carreira comparvel carreira dos docentes, e at hoje essa carreira no existe (Ata Consu 26.09.2000). Esse tipo de afirmativa iria se repetir em outras ocasies. Mas o PCCS previa, para os servidores, exatamente os mesmos preceitos que guiam a carreira docente h anos: trajetria clara e definio de critrios para promoo. Ao fazer esse tipo de colocao, os servidores demonstravam um provvel desconhecimento do que seria o modelo da carreira docente. Na realidade, pareciam acreditar que o docente tem garantida a automaticidade de sua promoo, quando atinge determinados nveis de escolaridade. Mas isso somente ocorre com relao ao doutorado, que ao ser completado permite passar do nvel MS2 ao nvel MS3. E, mesmo assim, atualmente o doutorado uma exigncia j na contratao desse profissional. Para galgar os demais nveis, necessria a existncia de vaga e de concurso de provas e ttulos, mediante banca examinadora e a cada trs anos o professor deve apresentar relatrio de atividades a ser avaliado por pares.

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A garantia que existia para a carreira docente, e que naquele momento ainda no estava clara para o PCCS, referia-se ao percentual oramentrio destinado a esse fim, que dificilmente tem sua existncia questionada. Enquanto isso, o projeto do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios, agora finalizado aps anlise e incorporao das sugestes encaminhadas pelas CSARHs, era enviado para discusso e homologao pela Cmara de Recursos Humanos, o que finalmente ocorreu em 04.10.2000. Em novembro de 2000 foi lanada, em publicao especial, a verso definitiva do PCVS (UNICAMP, 2000b) e em dezembro a DGRH publicou um novo Informativo sob o ttulo CARREIRA: Compromisso cumprido, fazendo um histrico da construo do plano e apresentado os principais pontos em que atendia s reivindicaes da comunidade universitria. Como j visto, o plano determinava os passos que deveriam ser seguidos para a opo do servidor, prevendo uma passagem direta da funo atual para a nova funo no PCVS, levando-se em conta o preenchimento dos requisitos agora colocados. Analisando as centenas de sugestes recebidas das Comisses Setoriais, percebeu-se que algumas delas eram mais freqentes, encaminhadas igualmente por vrias das CSARHs: justamente as que tratavam do enquadramento inicial do servidor no novo plano, geralmente solicitando a anlise imediata dos currculos, levando em considerao as qualificaes e a experincia anteriores. A anlise do Grupo Tcnico da Carreira, homologada pela CRH, foi de que o novo quadro deveria ser primeiramente estabelecido, permitindo visualizar os servidores na nova situao. Em seguida seriam tomadas as aes necessrias para as anlises mais detalhadas, no que se denominou de segunda fase do PCVS. Mesmo assim, foram realizadas adaptaes nos passos para o enquadramento inicial, flexibilizando as condies e dando garantias aos servidores sobre a anlise, num futuro breve, sobre sua histria individual, como pode ser notado a seguir nos grifos em itlico:
1 passo: O enquadramento dos funcionrios no novo PCVS obedecer a passagem direta das funes atuais para a nova estrutura, conforme quadro anteriormente apresentado, que explicita quais funes atuais so agregadas em qual funo ampla ou funo isolada, desde que atendam aos requisitos especficos da funo, conforme as descries citadas no item Descrio Sumria das Funes. Esta passagem direta dever ser feita necessariamente na referncia salarial correspondente do vencimento (salrio) atual.

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Havendo superposio de referncia salarial, na mesma Diviso Ocupacional, o funcionrio ser enquadrado no nvel acima, desde que atenda ao tempo de experincia requerido para a funo. OBS.: O nvel IV no ser utilizado para enquadramento, sendo reservado para futuro processo de mobilidade funcional (exceo funo ampla de Assistente IV, conforme Captulo Estrutura das Funes). 2 passo: Os funcionrios que forem enquadrados na nova estrutura de funes e que estejam com salrios inferiores referncia inicial da funo ampla para a qual forem transferidos, devero ser enquadrados na referncia inicial da nova funo. 3 passo: Os funcionrios que forem enquadrados na nova estrutura de funes e que estejam com salrios dentro da amplitude da funo ampla para a qual foram transferidos, permanecero na referncia salarial equivalente ao vencimento / salrio atual. 4 passo: Os funcionrios que no preencherem os requisitos relativos funo ampla correspondente sua funo atual podero ser transferidos para a funo ampla respectiva, no primeiro nvel, compatvel com o vencimento / salrio que recebe, devendo completar os requisitos para ter direito a qualquer forma de movimentao (progresso horizontal ou vertical). A Unicamp deve fornecer as condies necessrias para que o funcionrio possa cumprir tais requisitos. Ao fim do enquadramento inicial, aps a implantao da carreira, as unidades / rgos procedero anlise do enquadramento levando em conta os critrios da carreira, o banco de competncias e as atividades declaradas na avaliao de desempenho 2000 , apontando as discrepncias, cuja correo ser indicada CRH, atravs das CSARHs. (UNICAMP, 2000b)

Note-se que desde o incio estava prevista a correo de piso salarial para os optantes que se encontrassem abaixo da primeira referncia prevista para o seu nvel. Pelos clculos preliminares, cerca de 2 700 servidores da Unicamp encontravam-se nesta situao. Mas um dos pontos de gargalo na relao com a comunidade foi justamente o fato de que alguns poucos teriam ganho salarial, enquanto outros a maioria no receberia qualquer correo em seu salrio no primeiro momento. Nem tampouco seria permitido passar automaticamente para outro nvel do plano, sem anlise das necessidades reais da Universidade a respeito daquelas competncias. O incio da implantao foi previsto para o dia 20.12.2000.

Analisando o PCVS, o boletim do STU de 07.11.2000 fez um resumo rpido do plano, afirmando que questes importantes do projeto apresentado pelo Sindicato no haviam sido
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contempladas, como: a considerao da titulao como instrumento de promoo e tambm a avaliao coletiva com planejamento das atividades a serem cumpridas. Como j comentado, no haveria automaticidade nas promoes por titulao, mas isso no significava que os ttulos no seriam considerados; s que essa anlise estava prevista para a segunda fase. Tambm sobre o instrumento de avaliao de desempenho, o formato ainda no estava definido, mas o PCVS j apontava suas diretrizes na direo de que fosse uma avaliao sistmica, no somente do desempenho individual, mas do conjunto das relaes do servidor com seu meio ambiente.

Em 08.11.2000 a CRH decidiu suspender as anlises de propostas, feitas pelas CSARHs, de alteraes de ocupao (geralmente ocasionadas por desvios de funo) e de enquadramento salarial (promoes) de servidores, que dessem entrada na DGRH a partir daquela data, devendo estes casos aguardar a implantao definitiva do PCVS. Os casos em pauta, naquela reunio, ainda foram analisados, por entender a CRH que somente poderia alterar as regras para os casos futuros e no para aqueles que estavam atendendo a regras anteriores. O boletim do STU de 17.11.2000 chamou a ateno positivamente para a suspenso das anlises, mas ainda criticou a sua efetivao para os casos em pauta at aquele momento. Em 28 de novembro, em reunio do Consu, o servidor Edison Cardoso Lins pronunciouse, perguntando sobre os recursos que seriam destinados aos enquadramentos iniciais no novo plano de carreira, e novamente cobrando o destino dos 2% contingenciados nos anos anteriores. Nessa reunio estava em pauta uma discusso especfica sobre nveis da carreira docente da Unicamp, cuja questo foi ponderada por vrios conselheiros. A representante dos servidores Adriana Silva Carmo, a um ponto da discusso, fez o seguinte comentrio:
(...) vrios termos muito apropriados foram utilizados, como garantir a mobilidade dos docentes, eliminar a assimetria e tornar a carreira mais atrativa. Diz que uma carreira assim que os funcionrios tambm querem para eles, com discusses tambm demoradas e aprofundadas e uma carreira que contemple a todos, e no como o Professor Luiz Carlos disse uma carreira pela qual possam optar ou no. Querem fazer parte da carreira e terem perspectivas profissionais de ascenso, como todos os trabalhadores (Ata Consu 28.11.2000).

As discusses demoradas e aprofundadas sobre a carreira tcnico-administrativa aqui reivindicadas foram efetuadas: naquele perodo de quase um ano, dezenas de reunies, debates haviam sido feitos entre os membros da prpria comunidade e tambm desta com a DGRH.
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Pode-se observar, pelos registros, que a CRH sempre trouxe esta discusso como seu principal ponto. O que no havia, e que parecia ser o problema apontado, era a ampliao dessa discusso aos nveis hierrquicos mais altos das unidades e rgos e mesmo da prpria Universidade. Os diretores, os docentes de uma maneira geral nem sempre demonstraram interesse pela discusso deste tema. No entanto, nos momentos de deciso, seus votos sempre tiveram maior peso tanto nas Congregaes das unidades, como no Conselho Universitrio. A carreira docente, ao contrrio, sempre contou com essa ateno em todos os nveis. Por todas as manifestaes registradas, ficava aparente a rejeio ao projeto apresentado aos servidores, pelo menos por parte de seus representantes, mesmo que houvesse a explicao da DGRH no sentido de que as pessoas deveriam procurar o rgo para dirimir dvidas, que se o plano tivesse problemas estruturais poderia ser revisto, que esta fase inicial iria estudar todos os casos excepcionais que se apresentassem com problemas, como afirmado pelo Coordenador da DGRH nessa mesma reunio. Em 30.11.2000, o STU, atravs de boletim, convocou uma assemblia para discutir o plano de carreira e publicou trs textos que foram escritos por servidores ligados ao Sindicato sobre a questo. Abaixo, alguns trechos dos textos apresentados, que denotam inclusive uma fragmentao interna do STU, colocando posies adversas umas s outras, mas todas apresentando contrariedades com relao ao PCVS. Contrapondo-se aos colegas do grupo Alerta Unicamp, uma das alas componentes da diretoria do Sindicato, o texto intitulado Eu tambm construo a Unicamp, assinado por Braga, Diretor do STU, afirmava que o Reitor Hermano Tavares (apoiado na campanha mais diretamente pelo grupo Alerta Unicamp) no vinha cumprindo seu programa de campanha que, segundo o servidor:
(...) tinha por objetivo acabar com o que Marx chamou de trabalho alienado. O que isso? o trabalhador realizar suas atividades e no saber qual o objetivo final da sua atividade na universidade e o papel desta. A Unicamp que produz sade e educao, na prtica construda por seus trabalhadores tcnicos administrativos, docentes e seus estudantes. Contudo quem manda na universidade so os docentes. Inverter essa relao pressupe construir uma carreira que destrua a relao de poder hoje estabelecida.

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(...) Dizer que eu tambm construo a Unicamp dizer que sei qual o meu papel, por que sei qual o papel da universidade, por isso quero intervir no debate sobre seu futuro mandar nela. (...) fundamentalmente por isso que entendemos que o STU deva dizer no carreira do Hermano-Docente, a qual no quebra a relao de poder, cobra o que a universidade deveria propiciar formao profissional, e engessa nossa vida funcional. Quem defende a carreira da Fasubra contra a carreira da reitoria.

Destacam-se aqui dois pontos importantes: o servidor afirmava que a formao profissional deveria ser propiciada, e no apenas cobrada, pela Universidade. Aparentemente os servidores da Unicamp sentem que tm uma dvida a cobrar da instituio. Que foram e que so pouco assistidos em suas necessidades de qualificao. De fato, os salrios do servio pblico dificilmente permitem que se pague as mensalidades de um curso universitrio de instituio privada e, pelos princpios burocrticos da igualdade de acesso, as instituies pblicas no geram facilidades para que seus servidores possam almejar condio de seus estudantes. Mesmo em nvel de ps-graduao, para a minoria que possui formao universitria, ainda so raras as situaes em que as condies de trabalho permitem esse acesso. O PCVS pretendeu impulsionar essa discusso, mas de fato nunca previu que a universidade devesse ser a nica responsvel por propiciar a qualificao de seus servidores, inclusive por entender que esse tema deve ser debatido dentre as discusses sobre formas de incluso e possibilidades da sociedade como um todo. O segundo ponto desta fala a ser destacado refere-se reincidncia da afirmativa sobre a existncia de diferenas importantes entre a proposta de plano de carreira apresentada pelo Sindicato e a apresentada pela CRH, condio que, como j visto, era pontual. No mesmo boletim, o grupo Apesar de Voc, formado por Diretores do STU e representantes dos servidores no Consu (grupo de oposio direta Reitoria do Prof. Hermano Tavares desde a campanha eleitoral), em texto intitulado Reitoria antifuncionrios: nova Carreira amplia problemas, afirmava que o projeto apresentado mantinha problemas antigos e trazia novos:
(...) passa a exigir escolaridade formal, desconsiderando a trajetria de experincia profissional de dentro e de fora da universidade. Alm disso, agrupa diversas funes profissionais, algumas regulamentadas, em genricas funes amplas, o que provoca imediata desqualificao profissional.

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Ainda sobre as funes amplas, o texto dizia que o agrupamento de funes sob o nome de Tcnico de Administrao I, II, III ou IV, ocasionaria aos seus ocupantes:
Alm de prejuzos profissionais especficos, tero srios prejuzos em avaliaes, pois sero avaliadas em parmetros contraditrios em relao ao efetivo exerccio dirio de suas atividades (grifo meu).

Tambm estas afirmativas permitem perceber uma interpretao equivocada da proposta do PCVS, confundindo o sentido dado s funes amplas: justamente foram criadas para permitir o enriquecimento do campo de atuao do servidor, dando-lhe maior visibilidade e maiores possibilidades de mobilidade, to estreita se atendidos todos os parmetros burocrticos, e conseqentemente ampliando a possibilidade da oferta de servios populao. Diferentemente do que se pode pensar sobre o enriquecimento de cargos nas empresas privadas, que muitas vezes maquiam a questo de forma a parecer que em primeiro lugar est o crescimento do funcionrio, enquanto promovem o aumento de atividades para um mesmo indivduo, tornando possvel a demisso de outros, que tornam-se desnecessrios. O mesmo texto comentava a correo do piso salarial prevista para os servidores dos nveis mdio e profissional, fazendo ainda afirmaes negativas a respeito dos prximos passos previstos para a implantao do plano:
Para a maioria que no ter nada inicialmente, tudo vai depender de uma srie de fatores, os quais a DGRH nem consegue explicar. Brincadeira de mau gosto com quem est sem nada h 3 anos.

O ltimo texto do boletim, de autoria de Joo Raimundo (Kiko) representante dos funcionrios no Consu e diretor do STU , membro da CRH e que foi tambm membro do Grupo Tcnico da Carreira no incio dos trabalhos, chamava-se O PCVS e a nossa luta. Joo Raimundo lembrava de sua participao nas duas reunies iniciais do GTC, quando foram discutidos o esboo do projeto, comparando-o proposta do STU, que estava servindo de base para elaborao da proposta. Afirmava que apesar do projeto apresentado incorporar propostas como o processo seletivo interno e ser mais objetivo quanto aos mecanismos de promoo e progresso est muito distante da proposta do Sindicato. Apresentava os problemas identificados por ele, reafirmando questes j respondidas anteriormente:
(...) a criao de cargos largos com objetivo de implantar a multifuncionalidade, a manuteno de uma estrutura autoritria no processo avaliatrio, o carter extremamente restritivo para promoo e progresso, no incorporao da
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titulao para promoo e a desconexo com uma poltica de qualificao. Tambm um projeto alicerado na exigncia de formao e qualificao. No entanto os mecanismos para isso no esto claros.

As concluses apresentadas por estes escritos no boletim do STU denotam que foram construdas sem considerar o texto estrito do PCVS. Acrescentando, Joo Raimundo fazia um diagnstico, de seu ponto de vista, sobre a situao de desarticulao de aes na rea de Recursos Humanos naquele momento na Unicamp, uma vez que a Agncia de Formao Profissional, criada para capacitao de servidores, no estava sendo gerida sequer pela Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio, rgo superior DGRH, mas pela Pr-Reitoria de Extenso e Assuntos Comunitrios. Tambm lembrava a necessidade da definio do Banco de Competncias que era prometido para logo a seguir pela DGRH. Assim, dizia que:
O PCVS, a Agncia de Formao e o Banco de Competncias que deveriam ser um s corpo, so partes distintas. Quando juntados l na frente, se no tomar cuidado, podem se tornar um grande Franksten.

Esta viso apontava para um grave problema presente no gerenciamento do servio pblico: a desconexo das aes, a falta de viso sistmica, mesmo trazendo a realidade ao universo menor da Administrao Central da Universidade. J que cada unidade e rgo trabalha isoladamente com suas diversidades, ao menos a administrao superior deveria ter melhor definio quanto ao conjunto de suas aes. O boletim do STU de 05.12.2000 insistia que a proposta apresentada estava muito distante da proposta do Sindicato e informava que os funcionrios haviam deliberado, em assemblia, os seguintes pontos:
Rejeitar a Carreira da Reitoria Manuteno da Estrutura da Carreira atual, inclusive com recursos para promoo, progresso para os que no optarem pela nova Carreira. Manifestao no Consu no dia 18, na votao do Oramento, para aprovao de recursos contingenciados nos ltimos trs anos. Reorganizao do Frum das CSAs para encaminhar a discusso da Carreira. Indicao para que os trabalhadores da Unicamp no faam opo pela nova Carreira.

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Na mesma data, em reunio do Consu, o representante dos servidores, Willians Jos Morales Pinsetta, perguntou mesa condutora da reunio se o novo plano seria ou no submetido aprovao da Cmara de Administrao, recebendo a explicao, dada pelo Coordenador da DGRH, de que pretendia-se primeiro implantar a nova carreira pelo perodo de um ano, para poder sentir os seus problemas, corrigi-los, e somente depois encaminh-la para deliberao dos rgos colegiados superiores da Universidade. Em 07.12.2000, convocando as CSARHs para uma reunio, o boletim do STU reforava as mesmas colocaes anteriores contrrias ao plano e propunha manifestao junto ao Consu para obter a garantia de recursos financeiros para promoes e progresses, exigindo sempre a automaticidade nas promoes por titulao, existente no projeto apresentado pelo Sindicato. As publicaes demonstravam sempre um sentimento de animosidade com relao Administrao da Universidade. Afirmavam que o Reitor estaria adotando uma poltica de adequao da universidade poltica de mercado. O STU denunciava ainda a ocorrncia, em alguns rgos da Unicamp, de situaes de punio de servidores por participao na greve do primeiro semestre. Em 12 de dezembro, em reunio da CAD, foi discutido o oramento da Unicamp para o ano de 2001 e o Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio, Prof. Lus Carlos Guedes Pinto, explicou sobre a rubrica Pessoal: (...) no inclui o impacto da reestruturao da Carreira dos Funcionrios, que est praticamente pronta, e deve entrar em vigor em torno do ms de abril (Ata CAD 12.12.2000), apontando um novo adiamento para sua implantao. Em 19 de dezembro, em reunio do Consu, Edison Cardoso Lins, disse: houve uma iniciativa positiva por parte da DGRH de convidar os Conselheiros, Representantes de Funcionrios no Conselho, para uma reunio amanh, mas, ao mesmo tempo, os funcionrios deixaram de ter avaliao nesses trs anos (Ata Consu 19.12.2000). Joo Roberto Tacco, tambm representante dos servidores, na mesma ocasio afirmou que participou de reunies de esclarecimento sobre o plano, realizadas pela DGRH com diretores e funcionrios do Hospital de Clnicas, mas que as dvidas continuaram as mesmas aps a reunio. Levantou ainda questionamentos sobre o assunto, enfatizando temas que j haviam sido respondidos e que, na maioria dos casos, estavam previstos para a segunda fase de implantao e no para o enquadramento inicial no PCVS.
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Em 21.12.2000, o boletim do STU destacou o fato de que o Conselho Universitrio no previu, no oramento de 2001, recursos para implantao do plano de carreira e de qualificao para os servidores. E a Universidade, segundo a publicao, teria um saldo positivo de 18 milhes de reais. A reunio com a DGRH, citada pelo representante Edison no Consu de dezembro, viria a ser realizada em 19 de janeiro de 2001, quando a Diretoria Geral de Recursos Humanos chamou representantes dos servidores no Consu e tambm o STU para uma rodada de negociaes, visando o entendimento dos fatos e a obteno de um acordo que permitisse caminhar com mais tranqilidade para os novos passos na implantao do plano de carreira. A pauta com as reivindicaes foi primeiro publicada em boletim do STU de 11.01.2001 com a chamada abaixo, e discutida em assemblia entre os servidores, sendo ento entregue DGRH na prpria reunio.
ASSEMBLIA de hoje discute Carreira Bancada de funcionrios no Consu e STU elaboraram proposta de pauta de negociao da Carreira A Assemblia de hoje vai discutir os rumos da Carreira na Unicamp. Participe e opine. sua vida profissional que est em jogo! A Comisso de Carreira - composta por membros da bancada de funcionrios no Consu e diretores do STU - j elaborou uma proposta de pauta de negociao. A pauta, que ser apreciada na Assemblia de hoje, deve ser protocolada na DGRH no dia 18/01. Ela foi elaborada, inclusive, com as contribuies da Plenria da rea de Sade, realizada ontem. Dia 19/01 tem a primeira negociao da Carreira com a DGRH. Por isso, muito importante que voc participe e cobre a participao dos representantes da sua unidade. Vamos mudar essa Carreira a nosso favor!

Na reunio de negociao de 19.01.2001, na DGRH, foram respondidas por escrito algumas das questes levantadas pelo STU, ficando agendada nova reunio para fevereiro. Esses pontos foram transcritos no Informativo da DGRH publicado em fevereiro de 2001, como segue (entre bordas esto as respostas da DGRH):

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Pauta de Negociao da Carreira Resultado da primeira rodada 19.01.2001 Estes so os pontos que a DGRH analisou de imediato. Os demais esto sendo submetidos a estudos para a rodada de 07.02.2001 1. Problema: Na funo ampla est embutida a reforma administrativa e a mesma desconsidera o desvio de funo. Proposta: Garantir as especialidades descritas nos holerites nas funes no regulamentadas. Levar em conta a experincia profissional dos funcionrios, resgatando as competncias das tarefas especficas a cada funo. Consta na p. 11 do PCVS Inicialmente, ser registrada a profisso regulamentada constante da Tabela CBO Cdigo Brasileiro de Ocupaes. As demais especialidades, referentes s funes no regulamentadas, aguardaro a especificao do Banco de Competncias (em andamento) e sua validao, podendo ser registradas na primeira reviso deste Plano de Carreira., o que dever ocorrer at outubro de 2001. As especialidades foram registradas apenas para as profisses regulamentadas no Enquadramento Inicial, por conta de problemas encontrados com a nomenclatura das ocupaes atuais, quando comparadas atividade de fato exercida pelo funcionrio. Ex.: Tcnico em Microscopia que atua tanto na manuteno de microscpios como na leitura de exames em microscpio; Pedreiro, que atua em toda a manuteno predial da sua unidade e que no mais somente Pedreiro, etc.. Mas essa questo vai ser analisada e as demais especialidades podero tambm ser atribudas, de acordo com o quadro de profisses que se demonstrar realmente atuando na Universidade. 3. Problema: A vinculao da progresso vertical exige a abertura de uma nova vaga atravs da Comisso de Vagas No Docentes. Proposta: Somos contra, pois queremos abertura imediata de concursos para vagas permanentes dos terceirizados: Funcamp, estagirios e monitor. Os estagirios e aprimorandos devem ser mantidos, desde que no ocupem as vagas dos funcionrios permanentes na Universidade. A DGRH no tem competncia para rever deliberaes CAD. A questo dos terceirizados, estagirios e monitores no est disciplinada no mbito da carreira. 5. Problema: Avaliao em at dois anos e est baseada na hierarquia. Proposta: Avaliao dever ser anual, baseada na equipe de trabalho, com metas coletivas de cada unidade e no relao chefe/subordinado. A avaliao de desempenho est em aberto no PCVS (ver p. 16: O processo de Avaliao de Desempenho deve ser implantado de forma gradativa e aprimorado permanentemente, ou seja, a implantao de um sistema de avaliao de desempenho deve ser pautado pelo aprendizado dos participantes avaliadores e avaliados para que proporcione resultados efetivos e consequentes. Neste sentido, o atual sistema de avaliao de desempenho em uso dever ser paulatinamente integrado ao PCVS.). A CRH dever estabelecer a sistemtica e a DGRH nada tem a opor quanto realizao da avaliao de desempenho anual, baseada em metas e em equipes. A progresso horizontal com base em avaliao de mrito poder ser feita anualmente ou no, na dependncia da existncia de recursos a serem definidos pelo Consu. 6. Problema: O piso salarial inicial no atende proposta do STU e no faz isonomia com a USP e no superior. Proposta: Subir o piso salarial inicial para 5 salrios mnimos, durante os trs anos at atingir o piso do DIEESE. Ex: O piso atual de R$ 533 chegar a R$ 750, o mdio 24 e o superior a 37. Os pisos colocados na tabela salarial aprovada para o PCVS so, sim, muito prximos aos nveis da USP, que traz a diferena de apenas uma referncia no nvel universitrio. A discusso sobre piso salarial na Universidade no cabe ao Grupo de Carreira, nem mesmo DGRH e CRH. 8. Proposta: A formao e qualificao dos trabalhadores deve estar ligada trajetria da Carreira e deve estar vinculada Agencia de Formao.

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Consta na p. 18 do PCVS: A mobilidade funcional prevista neste PCVS implica na capacitao dos funcionrios nas funes amplas, cabendo Universidade a definio de um Plano de Capacitao. A CRH regulamentar os mecanismos e condies para que seja garantida, a todos os funcionrios, a participao no referido plano. Alm disso, pelo que est previsto no plano, o Banco de Competncias dever definir a qualificao necessria para a funo / atividade. As prioridades de treinamento para a AFPU devero seguir esses preceitos. Essa questo deve, tambm, ser discutida com a AFPU. 10. Proposta: Implantao do enquadramento inicial, baseado na avaliao do currculo e tempo de experincia na funo na Universidade. No enquadramento inicial esto sendo considerados os dados disponveis em sistema, inclusive de tempo na funo. Os demais dados referentes a cada servidor devero ser vistos, com o auxlio das CSARH, no momento da realizao do refinamento desse enquadramento (p. 17 do PCVS: Ao fim do enquadramento inicial, aps a implantao da carreira, as unidades / rgos procedero anlise do enquadramento levando em conta os critrios da carreira, o banco de competncias e as atividades declaradas na avaliao de desempenho 2000 , apontando as discrepncias, cuja correo ser indicada CRH, atravs das CSARHs.) 13. Proposta: No levar em considerao apenas a escolaridade para enquadramento inicial na Carreira, e sim, o saber adquirido no exerccio da funo, durante o tempo e o servio do profissional na Universidade. Para as profisses no regulamentadas, isso j est previsto na fase de transio. Os casos de funcionrios que no preenchem o pr-requisito bsico de escolaridade, mas que tenham experincia comprovada na atividade executada at o presente momento devem ser indicados pela CSARH. A DGRH ir estabelecer os mecanismos para comprovao desse conhecimento e experincia, podendo at, nesses casos, retirar a exigncia da escolaridade. 14. Proposta: Fazer a correo dos desvios de funo da Carreira atual e permitir recursos individuais dos funcionrios CRH, se esgotadas as negociaes com as CSAs, nos casos dos desvios de funo. A correo dos desvios j est sendo vista nas propostas de enquadramento inicial que foram encaminhadas s Unidades / rgos. O servidor pode recorrer CSARH e, esgotada a discusso local, CRH sempre que julgar necessrio para qualquer questo de recursos humanos. 15. Proposta: Definio de regras especficas para que no haja prejuzo funcional aos trabalhadores que adquiriram doena ocupacional e que, em virtude disso, tiveram sua funo/ocupao alterada, mediante laudo mdico. Ter prioridade no plano de qualificao nos casos de ocuparem novas funes/ocupaes na Universidade. De acordo. Esse um cuidado que deve ser tomado e para isso precisamos elaborar os critrios. 17. Proposta: Assegurar que os aposentados mantenham a paridade de remunerao para os cargos que forem alterados, seja por reclassificao numrica, seja por alterao na denominao. Inclusive por fora de lei, no processo de enquadramento inicial foram garantidos aos inativos os mesmos direitos previstos para os funcionrios em atividade. 18. Proposta: Manter a Carreira para os auxiliares de enfermagem na trajetria vertical, levando em considerao o tempo, a experincia, as especialidades e dedicao dentro da Universidade. A questo do Auxiliar de Enfermagem foi deciso do Grupo de Poltica Setorial de Recursos Humanos para a rea da Enfermagem da Unicamp, gerando inclusive a Instruo Normativa DGRH 006/2000. De qualquer forma, esto garantidas todas as possibilidades de progresso horizontal. Para a progresso vertical, o profissional dever se qualificar como Tcnico em Enfermagem. A Universidade est disponibilizando mecanismos de qualificao, inclusive dentro do PROFAE. 20. Proposta: Garantir os direitos conquistados pelos funcionrios da Carreira anterior. a) Aos que j exercem funo de nvel superior, garantir o enquadramento no inicial do superior, independente da escolaridade. Considerar o exerccio e a complexidade da funo. b) Aos que j exercem funo de nvel tcnico (ex: mecnico, auxiliar de biblioteca, auxiliar de enfermagem, tcnico de laboratrio, motorista, operador de microcomputador, etc...), garantir os direitos conquistados na Carreira anterior com o enquadramento correspondente s exigncias do cargo.

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c)

Aos que exercem funo de auxiliar administrativo e no completaram escolaridade de primeiro grau, garantir o enquadramento na funo e no rebaix-los como auxiliar de servios.

Todas essas questes estaro sendo tratadas na fase de transio, sempre dependendo de cada caso a ser proposto pela CSARH e avaliado pela DPD. 21. Proposta: Garantir os direitos da Carreira aos funcionrios que esto de licena mdica e os comissionados. Os funcionrios em licena mdica esto com a possibilidade da opo pela carreira garantida. O caso dos comissionados precisa ser analisado parte, pois no h como analisar suas atividades frente s atividades da Universidade, uma vez que esto prestando servio em outros locais, com atividades e exigncias diferentes das nossas. 22. Proposta: Que o programa Pro-Seres (concesso de bolsas de estudos) seja incentivado e ampliada a reserva de recursos destinada qualificao dos funcionrios. o que vem sendo preparado. 23. Proposta: Que os tcnicos administrativos com nvel universitrio concludo e comprovado, independente da rea de atuao, sejam enquadrados no nvel superior, levando em considerao a complexidade de suas tarefas. Cada caso destes ser analisado aps a indicao feita pelas CSARH.

Em 07 de fevereiro de 2001 foi realizada nova reunio, agora com as demais questes respondidas como segue abaixo:

PAUTA DE NEGOCIAO DA CARREIRA Segunda Rodada - 07.02.2001 Os pontos faltantes, foram apresentados na reunio anterior de 19.01.2001 2. Problema: Exige a qualificao e no oferece possibilidades de ascenso profissional. Proposta: progresso vertical e horizontal por titulao e capacitao. O PCVS justamente prev as possibilidades de progresso horizontal e vertical, no somente, mas tambm valorizando o acrscimo de titulao e capacitao. A automaticidade que est descartada no Plano, porque deve depender tambm da necessidade da rea de trabalho do funcionrio na Universidade. A carreira um instrumento de gesto da Universidade que deve levar em conta as funes sociais que esta tem a cumprir. Nem no entender da Fasubra, segundo a Sra. Ftima Reis4, a titulao automtica. preciso que se conhea, igualmente, a necessidade de qualificao para a atividade que o servidor executa dentro do quadro de sua Unidade / rgo e isso estar previsto no Banco de Competncias em desenvolvimento, que ter sua finalizao realizada juntamente com profissionais das vrias Unidades e rgos da Unicamp. 4. Problema: A Carreira restringe o concurso interno ao nvel imediatamente superior, na Funo Ampla, no permitindo a mudana de rea. Proposta: Concurso interno livre com possibilidade de mudana de rea. Este ponto foi j discutido pela CRH e, como resultado, o Plano prev o que est sendo solicitado (p. 13 do PCVS):

Diretora da Fasubra que esteve na Unicamp a convite do STU, participando de mesa redonda sobre planos de carreira, contando tambm com a presena do Coordenador da DGRH. 154

Progresso Vertical. Critrio Especfico. "Somente podero participar da progresso vertical os funcionrios enquadrados nas funes de mesma trajetria (funo ampla) e nveis anteriores funo apresentada como vaga, conforme a estrutura de funes deste PCVS; ou ainda os enquadrados no ltimo nvel de uma Diviso Ocupacional (III para o nvel Bsico e IV para o nvel Mdio), concorrendo a uma funo do nvel I da prxima Diviso Ocupacional. Excetuam-se as progresses destinadas ao nvel IV de uma trajetria, da qual podem participar apenas os que estejam no nvel imediatamente anterior, ou seja, nvel III". "Alterao de Funo. Critrio Especfico. S podero participar do processo de mobilidade funcional os funcionrios enquadrados nas funes de mesmo nvel funo apresentada como vaga, conforme a estrutura de funes deste PCVS". Resumindo: Progresso Vertical: para mudar de diviso ocupacional necessrio estar no ltimo nvel da diviso anterior e tambm necessrio estar no nvel III para progredir para o nvel IV. As demais mudanas so permitidas. Alterao de Funo: pode-se mudar de trajetria. 7. Problema: Hoje no temos garantidos recursos para Carreira. Foi retirada at a verba de 2% da Carreira dos ltimos trs anos. Proposta: Garantir recursos financeiros para a carreira: implantao, para acertos de desvios de funo e recursos por mrito (horizontal e vertical). O PCVS define os critrios para as formas de progresso na carreira. A discusso sobre a existncia de recursos cabe ao Conselho Universitrio e no Reitoria. Entretanto, vale agregar que no caso dos desvios de funo ainda no sabemos qual ser o volume de recursos necessrios. Isso somente ficar claro aps o trabalho das CSARHs. Atualmente a prioridade fazer o enquadramento inicial para o qual os recursos esto assegurados. As CSARHs que puderem devem avanar no sentido de indicar os desvios de funo. Nada impede que isso seja feito posteriormente, principalmente nas grandes unidades e rgos. No h data fixada para o trmino das anlises de desvio de funo estima-se que em maro esta tarefa possa estar cumprida. 9. Proposta: Considerar os funcionrios da Universidade como trabalhadores em educao independente da rea de atuao e das especialidades. Esta proposta faz sentido para as Universidades Federais, impedidas de processos seletivos internos. Precisa ser melhor entendida a inteno da proposta, uma vez que o conceito de funo ampla j prev o espectro maior das funes. Nas Federais no existem funes e sim cargos, o que engessa mais, demandando uma super-funo ampla chamada Trabalhadores da Educao. No o caso das Estaduais Paulistas. 11. Problema: A CRH decidiu no contratar trabalhadores na Universidade sem o primeiro grau completo. Proposta: No ter restries na escolaridade para o ingresso na universidade, nas funes que no forem regulamentadas por lei, que deve ser por concurso pblico. Essa questo foi amplamente discutida na CRH. No se pode assumir para a Universidade a soluo dos problemas criados pelas desigualdades sociais. Cabe Universidade ajudar a combater esses problemas junto com a sociedade, mas, por outro lado, ela tem o compromisso de prestar servio de qualidade populao, devendo ter exigncias mnimas. Outra coisa o enquadramento das pessoas que j esto dentro da Universidade. 12. Problema: Hoje, para uma pessoa progredir verticalmente necessrio a criao de uma nova vaga/verba no nvel imediatamente superior. Isso significa que no h transformao do cargo. Proposta: A nova Carreira deve contemplar a transformao do cargo na progresso vertical e complementao salarial. Se a funo for simplesmente transformada, e essa vaga aberta a processo de mobilidade funcional, o que ser feito do funcionrio que a ocupava at ento se no for ele o aprovado pelo processo? Por outro lado, se a vaga for transformada para o funcionrio que a ocupa, as chances no sero iguais para todos. De novo cairemos na questo da deciso da chefia para o funcionrio daquela rea. A progresso vertical por processo seletivo a nica forma de permitir oportunidades iguais para todos os funcionrios da Unicamp. 16. Proposta: O exerccio das representaes da categoria (Diretores do STU, Cipa, Congregaes, Consu, Fasubra, etc...) no deve impedir ascenso na Carreira.

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O PCVS no impede. Precisam ser definidos critrios claros para os casos em que o funcionrio fica por muito tempo afastado das atividades de sua unidade de origem, pois preciso saber como avaliar seu mrito. 19. Proposta: Isonomia da Carreira para os trabalhadores da Funcamp. A Unicamp e a Funcamp so dois empregadores distintos. Sugerimos agendar junto Funcamp discusso sobre o tema. 24. Proposta: Que sejam realizados concursos internos ou eleies para ocupao de cargos de chefias. Essa proposta no est no mbito da carreira. Futuramente deveremos discutir estas e outras questes, como gratificaes, cargos de confiana, etc. 25. Proposta: Que seja reduzida a jornada de trabalho para 30 horas semanais, sem reduo salarial, com abertura de novas vagas. Essa proposta no est no mbito da carreira. 26. Proposta: De acordo com a LDB, que seja permitido o acesso em cursos de graduao e ps graduao aos funcionrios, nos casos de interesse da instituio. O acesso a cursos da Universidade, desde que seguidos os requisitos para ingresso, no est fechado para funcionrios. 27. Proposta: No limitao do teto por funo. Nesse caso no haveria necessidade de uma carreira.

As reunies de negociao contavam sempre com a presena do Coordenador de RH, da Diretora da DPD e de cerca de vinte pessoas, nem sempre os mesmos servidores a cada reunio. Os avanos nas negociaes foram difceis: o Sindicato no aceitava as respostas dadas e as contra-propostas feitas e reafirmava em seus boletins os mesmos pontos iniciais e a DGRH mantinha-se firme nos propsitos institucionais j anteriormente colocados. Em reunio da CRH realizada em 14.03.2001, a representante dos servidores no Consu e membro da CRH, Rosngela Maria Galante Martinhago informou aos presentes que havia sido realizada uma reunio do STU com membros de CSARHs e que percebeu-se uma preocupao no sentido de que houvesse uma definio das prximas etapas da carreira, sendo acompanhada no questionamento por outros membros da Cmara. O Prof. Luiz Carlos de Freitas esclareceu que:
a) o instrumento legal que dar sustentao carreira ser definido pela Procuradoria Geral e a data de vigncia ser dada por essa resoluo; b) neste momento estaremos efetuando o enquadramento inicial, de acordo com os passos e critrios j estabelecidos. Em seguida sero vistos os casos de desvio de funo. As demais alteraes solicitadas pelas CSARHs no sero realizadas agora, como j afirmado anteriormente, especialmente porque ainda no h critrios definidos para esse fim. Sero formulados

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critrios, o estudo ser devolvido s Unidades e rgos e somente ento sero analisados os casos; c) o recurso existente cabe apenas ao de enquadramento inicial na carreira. O Consu que definir demais recursos para o encaminhamento de outras aes; d) os critrios de avaliao de mrito sero definidos pela CRH. (Ata CRH 14.03.2001)

Novamente no Consu de maro o conselheiro Edison Cardoso Lins afirmou que haviam sido levantados vrios problemas sobre a carreira no correr do ano anterior, sem que tivessem sido resolvidos. Rosngela, representante tambm na CRH, fez a leitura de um documento assinado pelos representantes de servidores no Consu e pelo STU:
A nova carreira dos funcionrios foi um compromisso assumido por essa Reitoria no sentido de regular as relaes de trabalho entre a Universidade e seus funcionrios, visando qualificar e ampliar a prestao de servios sociedade. expectativa dos funcionrios que a Carreira venha com o objetivo de motiv-los a procurar se qualificar permanentemente, para melhor atender as necessidades e metas da Universidade... (hoje praticamente existe uma demanda por ensino por parte dos funcionrios. H inclusive, uma solicitao de 3.000 inscries para freqentar os cursos de informtica do Centro de Computao, bem como os cursos tcnicos de enfermagem da cidade esto com as vagas esgotadas por causa da grande procura por parte da Universidade5. Enfatiza, ainda, a iniciativa positiva do HC de haver criado seu prprio curso de formao de ensino fundamental, com a participao de funcionrios como professores). A Reitoria com propsito, a mdio prazo, de investimento na nova Carreira, tomou uma srie de medidas de conteno de gastos dos recursos, antes destinados aos funcionrios. Nos ltimos trs anos retirou os 2% da avaliao, cortou horas extras e acabou com o PVDQ. Baseado numa crtica aos critrios utilizados na carreira anterior e na avaliao de mrito, se faria uma nova proposta de carreira para os funcionrios da UNICAMP garantindo critrios e trajetrias claras de progresso, crescimento profissional, alm de maior isonomia entre as Universidades Pblicas Paulistas. Para que isso acontea precisamos: recursos necessrios para todas as etapas, dar de fato perspectiva de qualidade, levar em conta a trajetria dos funcionrios, maior definio dos instrumentos criados como Banco de Competncias, Agncias de Formao, conectados com as reais necessidades da carreira. Ns representantes de funcionrios no CONSU e STU por diversas vezes apresentamos nossas reivindicaes e fizemos vrios questionamentos, mas em nenhum momento aceitamos o adiamento de sua

Nota da Autora: A DGRH, ouvido o Conselho Regional de Enfermagem que trouxe a informao de que em dez anos a funo de Auxiliar de Enfermagem seria extinta , preparou um grupo de trabalho para estudo da questo na Unicamp e, aps o levantamento de dados, estabeleceu que os Auxiliares de Enfermagem que completassem o curso tcnico em enfermagem, teriam imediatamente alterada a sua funo, estabelecendo tambm que no haveria mais contrataes de Auxiliares de Enfermagem para a Unicamp. 157

implantao. Solicitamos que os Diretores das unidades e rgos se envolvam na implantao da nova carreira, pois a promoo dos funcionrios vai ter influncia no xito da carreira. Nossas principais reivindicaes so: 1Solicitamos ao CONSU recursos para implantao de todas as etapas da carreira. Nossa proposta que tempo de experincia na funo e escolaridade tambm faam parte do enquadramento inicial; 2 Formao de uma Comisso do CONSU para levantar o montante necessrio para a carreira, com a participao da representao dos funcionrios no CONSU. Solicitamos que este trabalho seja apresentado na prxima reunio da CAD; 3 Solicitamos que recursos gastos com a implantao da nova carreira sejam retroativos a janeiro/2001. Conforme documento oficial, a implantao da carreira se daria a partir de 20/12/2000, com a distribuio do enquadramento para as respectivas unidades e j contava nesta data com uma reserva oramentria; 4 Isonomia na carreira para os trabalhadores da UNICAMP x FUNCAMP; 5Garantir a participao de representantes dos funcionrios na Comisso Permanente de Avaliao Institucional, que est elaborando o Plano de Certificao das Unidades e rgos (Ata Consu 27.03.2001).

Grande parte dos problemas apontados referia-se, naquele momento, aos ganhos salariais que seriam obtidos apenas pelos servidores que estivessem enquadrados em referncias inferiores ao piso salarial do seu nvel. Os demais servidores deveriam aguardar a segunda fase de implantao do plano para terem sua situao devidamente analisada. Assim o Sindicato, ao mesmo tempo que reivindicava maior abertura nos critrios de enquadramento inicial na carreira, exigia do Conselho Universitrio a definio dos recursos a serem aplicados no plano (enquadramento inicial e fases posteriores) e a retroao nas datas de pagamento das diferenas salariais a quem de direito. A solicitao de recursos financeiros ao Consu foi, inclusive, sugerida pela DGRH em respostas dadas pauta de negociaes, quando afirmava-se que o Conselho Universitrio que poderia responder sobre os recursos financeiros. Mas essa forma de protesto parecia refletir tambm um fator cultural da comunidade universitria, que associava a instituio de um plano de carreira a ganhos salariais imediatos. Como na implantao da Carreira de Tcnico de Apoio, em 1988, primeiro plano de carreira dos servidores da Unicamp, quase que a totalidade dos funcionrios recebeu diferenas salariais, esse foi um dos pontos que a maioria das pessoas procurou no texto do PCVS: como calcular os ganhos que viria a receber com a opo. A oposio dos servidores, guiada pelo Sindicato dos Trabalhadores da Unicamp, passou a se refletir tambm nas reivindicaes das CSARHs. Segue abaixo a transcrio de um

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manifesto entregue em reunio da CRH em maio de 2001, retirado de anexo da ata da reunio (Ata CRH 29.05.2001):
Ilmo. Sr. Prof. Dr. Luiz Carlos Guedes Pinto Presidente da CRH Cmara de Recursos Humanos C/c: Srs.(as) membros da CRH Prezado Senhor: As CSARHs da rea de Humanas (IA, IEL, IFCH, IE e FE), reunidas em 29/05/2001, vm por meio desta, trazer CRH as seguintes ponderaes: Considerando: 1) Que a proposta original, amplamente divulgada aos trabalhadores da Unicamp, previa a escolaridade como um dos pilares bsicos do enquadramento inicial e no o nico, sob o risco de reduzirmos a discusso de carreira a uma questo de ttulos (diplomas); Que um dos Pressupostos do Projeto era estabelecer equilbrio interno atravs de remunerao equivalente aos graus de maturidade profissional de seu corpo funcional; Que nos critrios bsicos para o enquadramento inicial previa-se que: ...os funcionrios que no preencherem os requisitos relativos funo ampla correspondente..., devendo completar os requisitos para ter direito a qualquer forma de movimentao..., dando a entender, dessa forma, que seria posvel ao trabalhador ser enquadrado na funo que efetivamente exerce uma vez disposto a cumprir os requisitos solicitados posteriormente; Que o trabalho de nossas comisses levou em considerao todos estes compromissos escritos, bem como as explanaes dos responsveis pela elaborao do PCVS em diversas reunies com as CSARHs, tendo uma parte considervel de seus trabalhadores voltado a estudar para que o enquadramento proposto fosse efetivado; Que a no efetivao desse critrio ir cumprir o papel contrrio ao esperado, ou seja, causar indignao e descontentamento aos trabalhadores que vm cumprindo suas funes com qualidade. Estamos num momento privilegiado onde podemos e devemos externar o reconhecimento de nossos funcionrios que, mesmo no tendo escolaridade, vm mantendo a universidade em pleno funcionamento; Que, caso a escolaridade seja levada como o pilar principal dos enquadramentos iniciais, permitiremos que ocorram situaes que comprometero a estrutura administrativa da universidade, uma vez que encontraremos funcionrios cumprindo a mesma funo/tarefas com enquadramentos distintos, assim como funcionrios com designao ativa com o enquadramento abaixo de seus subordinados; Que o que est sendo avaliado neste momento o enquadramento dos trabalhadores que j esto na universidade, contribuindo na busca da qualidade e excelncia que a caracteriza, no podendo, portanto, serem igualados aos trabalhadores que possam, por ventura, entrar na universidade a partir de agora;

2) 3)

4)

5)

6)

7)

Solicitamos: 1) 2) A reconsiderao da deliberao da CRH de 26/04/2001 que limita o acesso aos nveis da carreira ao grau de instruo escolar dos trabalhadores; Que o trabalho das CSARHs seja considerado e, quando sua indicao no coincidir integralmente com os critrios da CRH, seja feita uma anlise especfica do caso entre CRH e CSARH, levando em considerao a competncia, experincia e papel de cada trabalhador na unidade.

Campinas, 29 de maio de 2001 Haroldo Batista da Silva Presidente da CSARH/IEL Prof. Dr. Jos Walter Martinez Presidente da CSARH/IE Vivien Helena de Souza Ruiz Presidente da CSARH/IA Marli de Ftima Rodrigues Reis Presidente da CSARH/IFCH Pitgoras Henrique de Souza Presidente da CSARH/FE

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As resistncias fizeram com que a Reitoria preferisse aguardar um tempo, para a realizao de novas conversas e negociaes, e conseqentemente um melhor entendimento da comunidade antes de implantar definitivamente o PCVS. Por conta dessa demora o Sindicato, que continuava cobrando os mesmos pontos do perodo inicial como se pode verificar na transcrio dos boletins do STU a seguir agora insistia tambm na implantao imediata da nova carreira, reivindicando para isso aes do Conselho Universitrio:
Boletim do STU 25.05.2001 Plenria quer que os R$ 10,8 milhes da Reserva de Contigncia sejam destinados Carreira A plenria dos trabalhadores da universidade discutiu as questes da Carreira e fez as seguintes deliberaes a serem apresentadas no Consu: - destinao dos R$ 10,8 milhes da Reserva de Contigncia para a Carreira; - instalao imediata de uma Comisso do Consu, com a participao de representantes dos trabalhadores, para estudar os recursos necessrios para a aplicao de todas as etapas da Carreira; - que a Carreira seja implementada j; - pagamento retroativo a janeiro 2001; - abertura imediata das negociaes com a Reitoria para discutir recursos e definir calendrio da Carreira; - lanamento de um abaixo-assinado para as CSAs reivindicando a incluso da experincia como parte do enquadramento inicial. Ato em frente ao Consu dia 29/05 A prxima reunio do Consu vai ser realizada na prxima tera-feira, dia 29. Vamos cobrar os recursos da Carreira e exigir que a experincia e a escolaridade faam parte do enquadramento inicial. Reunio da CRH A CRH deve convocar uma reunio extraordinria para a prxima semana. A DGRH pretende chamar as CSAs, para discutir as questes da Carreira, somente depois da publicao da minuta. Este mais um motivo para as CSAs participarem da mobilizao em frente ao Consu na tera-feira. Participem!

Os protestos do STU apontavam no sentido de que todos os servidores tinham mrito, no mnimo pelo tempo de servio, e que portanto a maioria deveria ter direito a ganhos salariais. A parcela de servidores que no recebeu, no enquadramento inicial, correo salarial, sentiu-se

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prejudicada e o andamento rpido dos trabalhos de acerto da segunda fase de implantao do plano passou a ser a principal reivindicao, endossada pelo Sindicato. Nas reunies da CAD e do Consu realizadas nos meses de abril, maio e junho, foram cobrados os recursos para a implantao do plano, solicitando, inclusive, a criao de uma comisso para discutir a questo dos recursos necessrios para a Carreira dos Funcionrios (Ata Consu 26.04.2001). Especificamente na reunio de maio, encontra-se registrado em ata o seguinte:
Com a palavra, o Conselheiro JOO ROBERTO TACCO questiona o Plano de Carreira; o resultado da Comisso Tcnica para anlise da situao dos Tcnicos Administrativos; as consideraes de tempo de experincia na funo; a escolaridade e a Reviso Oramentria para a Carreira. Acha que uma nova Carreira tem que considerar numa nica fase enquadramento, novas denominaes das atividades, escolaridade, tempo de experincia, etc., cuja implantao foi prometida inicialmente para 20 de dezembro de 2000, depois para maro de 2001 e agora 31 de maio de 2001. Ressalta que a carreira deve ser um instrumento de valorizao, qualificao e motivao dos funcionrios. Se no desenvolvimento de um trabalho no ficar delineado claramente a sua finalidade e os seus objetivos, toda sua exequibilidade estar comprometida. (...) O SENHOR REITOR (...) comenta haver percebido a preocupao de diversos oradores, sobretudo representantes de funcionrios, em torno do problema da Carreira. Diz que sua preocupao no menor, pois, desde que chegou Reitoria, assumiu o compromisso de mont-la. Ela foi montada com bastante cuidado, e pensa que finalmente, j tm condies de iniciar a sua implantao a partir do incio do prximo ms (...) (Ata Consu 29.05.2001).

Finalmente foi preparada a resoluo a ser assinada pelo Reitor para implantao da nova carreira, o que ocorreu em 06 de junho de 2001. Um dia antes do ato da assinatura, foram cobrados, em reunio do Consu, avanos nas negociaes. O representante dos servidores dizia que infelizmente o plano seria lanado, apesar de reiteradas crticas e manifestaes e cobrava que tratava-se de matria de apreciao da Cmara de Administrao, o que no havia ocorrido. O Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio respondeu, afirmando que a carreira seria implementada atravs de um ato do Reitor da mesma forma que foi a anterior, e aps os ajustes necessrios ela vir CAD (Ata CAD 05.06.2001). Logo em seguida assinatura da Resoluo GR 52/2001 implantando o PCVS, houve a mudana no comando da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio e na Coordenao da DGRH, neste cargo assumindo o Prof. Joo Frederico da Costa Azevedo Meyer. Mesmo assim,
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como previsto, foram emitidos os termos de opo para o PCVS, e enquanto a DGRH, j contando com novo Coordenador, tentava esclarecer os servidores com o mximo de reunies, os boletins do Sindicato passaram a pregar a no opo como forma de presso para a obteno de mais pontos reivindicados:
Boletim do STU 25.06.2001 Plenria recomenda no assinar nova Carreira A plenria realizada no ltimo dia 21, decidiu reforar a mobilizao da Carreira para exigir que a Reitoria incorpore nova Carreira as medidas aprovadas na plenria do dia 24/05. Essas medidas so a incluso da experincia como critrio no enquadramento inicial e o pagamento retroativo a janeiro/01. Reitor no cumpre promessa A Reitoria divulgou, em todos os documentos oficiais de dezembro/00 a janeiro/01, que os critrios para o enquadramento inicial seriam a experincia e a escolaridade. Uma regra de transio ia ser criada no enquadramento inicial para os trabalhadores da universidade. Na nova Carreira no consta a regra de transio. No assine a nova Carreira Essa a recomendao, da plenria da Carreira, at que a Reitoria defina quais sero as etapas futuras da nova Carreira. Os trabalhadores que tero ganhos financeiros, ao assinarem a nova Carreira, podem no ter nenhuma garantia futura. A opo pelo plano da nova Carreira facultativa. Calendrio de reunies A plenria decidiu reforar um calendrio de reunies com a Reitoria para discutir as questes sobre a Carreira, que esto sendo levantadas nas unidades. Depois da queda do prof. Guedes da Pr-Reitoria e a sada do prof. Luiz Carlos de Freitas da DGRH, no sabemos como vai ficar o calendrio de reunies entre o Frum da Carreira - STU e bancada do Consu - e a DGRH. O STU tambm vai fazer contato com todos os grupos que estiverem mobilizados, apresentando propostas Carreira para que possamos unificar nossas foras. Alm de mobilizar os trabalhadores atravs de reunies de unidades a serem agendadas. Especial sobre Carreira O STU veiculou um boletim especial sobre a Carreira no dia 21. O boletim alm de explicar a atual situao da Carreira traz, tambm, textos assinados. Esses textos questionam vrios pontos e preocupaes do que pode ocorrer com os trabalhadores aps a implementao da nova Carreira. Se voc ainda no leu retire o seu boletim no STU.

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O reitor Hermano desenvolve a mesma poltica aplicada por FHC e pelo ministro da Educao Paulo Renato, nas universidades federais, que a reforma administrativa. Luta O STU vai continuar lutando pelo pagamento retroativo a janeiro. O Sindicato tambm quer que a trajetria do trabalhador seja levada em considerao no enquadramento inicial. O plano de Carreira deve valorizar o funcionrio, mas a Reitoria no pensa assim, por isso age diferente.

J no incio de julho, o representante dos servidores no Consu Edison Cardoso Lins manifestou-se, em reunio da CAD:
Reporta-se a Carta do Professor Luiz Carlos de Freitas, de 21 de junho, onde no primeiro pargrafo diz que a carreira foi implantada e ao mesmo tempo continuar sendo coletivamente construda. Nesse mesmo pargrafo, h uma nfase nos processos de reviso que vo ocorrer e que j indicam a gama de problemas que ela tem para serem discutidos e avaliados. Obteve a informao atravs do site da DGRH, que ontem comearam a ir para as Unidades os termos de opo e ento surge a dvida dos funcionrios em optarem ou no pela nova carreira; e se no houver opo, como fica a situao dos no optantes (Ata CAD 03.07.2001).

J que a carreira estava implantada e, apesar da posio contrria pregada pelo Sindicato, comeando a receber as primeiras opes, iniciava-se aqui um novo tipo de preocupao: as dvidas com relao ao que viria a acontecer com os no optantes e com os casos ainda indefinidos e que comeariam agora a ser analisados pela CRH, na chamada fase de transio.
Boletim do STU 05.07.2001 Termos de opo comeam a ser distribudos mesmo com as indefinies na Carreira Venha para a plenria dos tcnicos administrativos hoje e dos trabalhadores de apoio amanh, ambas s 12h, na sala CB-7 do Bsico O Frum da Carreira (STU e bancada do Consu) se reuniu ontem com pr-reitor de desenvolvimento universitrio, prof. Jurandir Fernandes e com o novo coordenador da DGRH, prof. Joni, como conhecido. O STU reafirmou que a opo pela Carreira sem a definio das prximas etapas um tiro no escuro. Reafirmou, tambm, a necessidade de considerar a escolaridade e a experincia como parte do enquadramento inicial. A DGRH informou que os termos de opo j haviam sido encaminhados s unidades. Informou, ainda, que os casos de desvios de funo, cerca de 440, comeam a ser analisados na prxima segunda-feira. A DGRH diz que pretende garantir a titularidade formal para os trabalhadores que exercem a funo.
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Por exemplo, se um tcnico administrativo no tiver o nvel mdio, mas exercer essa funo, aps avaliao de uma comisso ser garantido o enquadramento como tcnico administrativo. Em relao a retroatividade nesses casos, diz que a discusso precisa passar pela CRH(Cmara de Recursos Humanos). Os aposentados e pensionistas tambm sero chamados para optar. Tcnicos administrativos Em relao aos tcnicos administrativos, a DGRH diz que continua a anlise da funo dos supervisores e secretrios e dos demais casos de trabalhadores com nvel superior. Para os diretores de servio e ATUs ela j definiu como funes de nvel superior. O pr-reitor se comprometeu a realizar reunies quinzenais para a discusso. Ele agendou uma nova reunio para o dia 12/07 prxima quinta-feira. Na plenria de hoje com os tcnicos administrativos e amanh com os trabalhadores de apoio vamos aprofundar esse debate e discutir as nossas propostas. No vamos fazer nenhuma opo pela Carreira sem antes saber como fica a situao atual e como fica o futuro da Carreira. Boletim do STU 13.07.2001 Frum da Carreira se rene com a DGRH As indefinies continuam. No assine a nova Carreira Na reunio de ontem entre a DGRH e o Frum da Carreira, o STU apresentou as propostas discutidas na reunio do CR e questionou as indefinies na nova Carreira. A DGRH informou que no existe nenhuma presso para que as pessoas faam a opo para a nova Carreira. O prof. Joni, coordenador da DGRH, disse que o termo de opo pertence ao funcionrio e que ele no obrigado a entreg-lo a ningum. A entrega s ser feita se o trabalhador quiser ser enquadrado na nova Carreira. A DGRH tambm informou que 1.717 trabalhadores tero ganhos imediatos com a Carreira e que deste total cerca de 1.600 tero ganho inferior a 10%. A projeo inicial de que os gastos, com esse enquadramento, girem em torno de R$ 400 mil. Isso sem contar o 13 salrio e demais vantagens. O prazo ainda no foi definido para os cerca de mil casos que ainda esto sendo analisados: desvios de funo, titularidade e tcnicos administrativos. Para os tcnicos administrativos est garantida a retroatividade. Nos casos de desvios de funo e titularidade, a DGRH comunicou que a tendncia tambm garantir a retroatividade. Nos casos que esto sendo analisados, exceto os que tiverem ganho salarial imediato, as pessoas no precisam fazer a opo. Elas s devem optar quando souberem como ficaro na nova Carreira. O STU solicitou notificao aos funcionrios para que eles saibam se esto ou no sendo analisados.
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A DGRH disse que esses casos sero encaminhados s CSAs. Ela ficou de informar o Sindicato at quarta-feira dia 18, sobre a possibilidade da notificao individual. O STU apresentou DGRH as propostas aprovadas no CR. Dentre elas est a que define que a escolaridade no pode sobrepor a experincia. A escolaridade deve ser considerada na horizontal para garantir a valorizao automtica de quem estuda. O Sindicato props, ainda, que a Carreira seja iniciada a partir do nvel bsico, ou seja, referncia 8. J que para entrar hoje na universidade exigido o 1 grau. Em relao a discusso das etapas futuras da Carreira, das quais a DGRH ainda no tem definio, o STU reafirmou o projeto do Sindicato j apresentado Reitoria. Esse projeto prev um processo de avaliao que incorpora o planejamento coletivo e a avaliao do usurio. A comisso eleita dos tcnicos administrativos tambm participou da reunio e apresentou a pauta destes trabalhadores. Haver uma reunio na segunda-feira, dia 16, com o grupo de trabalho que est tratando do caso dos tcnicos administrativos.

Neste boletim, possvel perceber a resistncia em aceitar os pontos das negociaes realizadas com a DGRH. Enquanto no texto eram citados avanos no entendimento (est garantida a retroatividade, no existe presso), continuava a chamada pela no opo, afirmando: as indefinies continuam. E aqui comeava uma nova reivindicao: o enquadramento inicial na referncia 8, aumentando o piso salarial da Unicamp. Vale lembrar que a referncia 1 atual correspondia referncia 12 da tabela anterior. Portanto, a referncia 8 correspondia referncia 20 antiga. Ainda no final de julho, em reunio do Consu, medida que as opes ocorriam, foram trazidas questes j anteriormente levantadas:
EDISON CARDOSO LINS, com a palavra, aborda a questo da carreira dos funcionrios, lembrando, que em 1998 o CONSU tomou algumas medidas que significaram contingenciamento e mecanismos que eram aplicados aos funcionrios, a questo da avaliao anual, do PVDQ e ao mesmo tempo iniciou-se a discusso da implantao de uma nova carreira. Desde 1999, a representao dos funcionrios reiteradamente cobra uma soluo para essa questo. Atravs de uma Resoluo do Reitor, foi implantado o PCVS e apesar das discusses que o frum de funcionrios fez com a DGRH, o novo plano tem causado muita dificuldade de entendimento e de aceitao. Apesar do esforo da DGRH em esclarecer as dvidas, apenas 2050 funcionrios optaram pelo novo plano, ou seja, menos de 1/3 dos funcionrios. Outra questo o contingenciamento de recursos que antes eram investidos na carreira dos funcionrios, que significaria hoje algo em torno de 20 milhes, e no se sabe exatamente quanto est planejado para ser investido na implantao da nova carreira. Sugere a formao de uma Comisso do CONSU para tratar a questo
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do investimento financeiro necessrio, da qualificao e de outros assuntos relativos nova carreira (Ata Consu 31.07.2001).

O constante apontamento de problemas denotava a dificuldade de entendimento e de aceitao do plano. O PCVS foi escrito de forma a que houvesse a possibilidade de entendimento primeira leitura por todos os servidores, mas as diferenas socioculturais da sociedade tambm so refletidas internamente na Universidade, como citado pela representante dos servidores no Consu Adriana Silva Carmo, em reunio do colegiado, ao comentar o assunto em debate naquele momento: utilizao de seres humanos em pesquisas de novos medicamentos na rea de sade:
uma situao muito semelhante de discutirem Carreira na Universidade com funcionrios, inclusive mes da creche onde trabalhou, catando no lixo das cantinas papelo e latinhas para poderem comprar material escolar de seus filhos. A situao to dspare que no d para saber se eles tero condies de fazerem uma discusso da Carreira com o Sindicato, com a Reitoria ou nas CSAs (Ata Consu 28.03.2000).

Ento, como mudar uma realidade de anos de submisso e baixa qualificao, motivando as pessoas a participar dessa mudana, quando era difcil at mesmo faz-los entender as propriedades do plano proposto? Essa colocao reafirmava a necessidade urgente do investimento nas polticas de recursos humanos da Universidade. Em agosto, e da em diante, voltaram a ser constantes as cobranas por recursos definidos para a carreira, especialmente para a preparao da segunda fase, j que agora a fase de implantao j havia ocorrido e a fase de transio estava em andamento. Tambm porque era sabido que somente na segunda fase seriam analisadas as situaes individuais, o que, no entendimento da maioria dos servidores, viria a permitir o reconhecimento de seu passado na Unicamp. A esse respeito, na CAD de novembro, o diretor do STU, Celso Ribeiro de Almeida, apresentou as suas preocupaes com relao ao PCVS:
Existe uma preocupao muito grande de que essas propostas sejam encaminhadas para conhecimento desta Cmara de Administrao para que se possa terminar a contento, o enquadramento dos trabalhadores da Universidade. Outra preocupao com o enquadramento inicial, pois muitos trabalhadores que tm muitos anos de Universidade esto no mesmo nvel de enquadramento, assim como considera tambm importante a reivindicao a respeito da experincia, do tempo de servio e da escolaridade fatores que devero ser considerados no reenquadramento dos trabalhadores (Ata CAD 06.11.2001).

Em reunio extraordinria do Consu para reviso oramentria, em novembro, pela primeira vez apareceu a destinao de um recurso financeiro no oramento, especfico para a
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carreira, que vinha sendo utilizado para o enquadramento inicial dos servidores, tambm contemplando os casos de anlise na fase de transio. Afirmou-se, ainda, que seria feita a alocao de recursos no oramento para o prximo ano, com a finalidade de investir na carreira dos servidores tcnico-administrativos. Houve questionamento de membros docentes a respeito do montante investido, tentando direcionar a discusso para a no aprovao desse recurso, alegando que seria grande demais. Os servidores defenderam a aprovao, mas ainda criticaram a inexistncia de novos recursos, j nesta previso, para as prximas fases. Em declarao de voto, o conselheiro Edison afirmou:
O valor ora aprovado para a Carreira bastante parcial em relao s reais necessidades de investimento na Carreira de funcionrios. At o momento menos de 1/3 dos funcionrios optou pelo PCVS, ou seja, a maioria est fora da Carreira. preciso discutir recursos para uma Carreira que inclua todos os funcionrios (Ata Consu 27.11.2001).

O que significava, neste momento, estar fora da Carreira? Pela primeira vez era apontada a possibilidade de todos optarem pelo novo plano, embora associando o fato existncia de recursos: era preciso ganhar algo ao fazer a opo. Pode-se deduzir que, na viso deste servidor, eram necessrias mais duas vezes o mesmo recurso utilizado no enquadramento e nos ajustes iniciais do PCVS, para que todos os trs teros dos funcionrios da Unicamp pudessem optar pelo plano. Aparentemente, pelo seu entendimento todos deveriam receber alguma diferena salarial. O mesmo representante reforou esta afirmativa na reunio seguinte da CAD (11.12.2001), tambm em discusso do oramento. Na ltima reunio do Conselho Universitrio em 2001, j na votao da previso oramentria para 2002, novamente houve manifestaes de servidores, acompanhados tambm desta vez por representantes docentes, afirmando que se 1/3 dos servidores haviam optado e para isso tinha sido necessrio um recurso da ordem de R$ 9 450 000,00, para que todos os servidores pudessem optar seria preciso destinar mais duas vezes o mesmo valor. Mas esse clculo era equivocado, j que os recursos dispendidos com a fase inicial de implantao e com a fase de transio tratavam de ajustes de piso salarial, o que no mais ocorreria nos prximos passos. Isto j havia sido explicado pelo Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio, Prof. Alvaro Penteado Crsta, em outra ocasio, e o foi novamente, acompanhado em seguida pelo Reitor Prof. Hermano Tavares:

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Com a palavra, o Conselheiro LVARO PENTEADO CRSTA, lembra que o PCVS est em discusso desde o final de 1998, e durante esse tempo houve vrias oportunidades em que o planejamento inicial e o seu andamento foram apresentados a todos em reunies da CAD e do CONSU, por isso surpreendeuse com algumas questes colocadas. Mas, assim mesmo, far uma rpida exposio sobre o que a fase 1 e o que a fase 2 da Carreira, pois parece que h muita confuso quanto a isso. A fase 1 nem parte da Carreira propriamente dita, ela simplesmente um ajuste inicial que se considerou necessrio em vista de algumas situaes historicamente herdadas, por exemplo, desvio de funo, piso salarial, etc. Cerca de 500 funcionrios tiveram ganho salarial nessa fase 1 porque estavam com desvios de funes histricos, ento, foram analisados caso a caso e corrigidos esses desvios. Os pisos salariais estavam defasados em relao aos da USP em vrias funes, ento, procuraram corrigir isso equiparando-os a USP. (...) A fase 2 ir tratar de progresses horizontais e verticais, baseando-se em mrito e em desempenho do servidor. Depois disso, haver vrias outras fases, pois esse o andamento normal da Carreira. (...) Todas as decises que iro tomar at a reunio da CRH desta semana vo custar em 2002 os R$ 9.450.000,00 ou seja, esse o custo da fase 1. O Professor Geraldo Di Giovanni mencionou que teriam sido gerados direitos de enquadramento, mas isso no verdade, na realidade, o que foi exposto que justamente daqui para frente precisaro de planos e certificaes aprovados, para poderem ento discutir a progresso dos servidores. E houve tambm alguma confuso por parte do Professor Giovanni quando ele se referiu a uma recomendao da FGV na questo do enquadramento inicial. Esclarece que a recomendao que no foi seguida no se refere carreira como um todo, ela refere-se apenas questo do enquadramento dos tcnicos-administrativos, que uma categoria um pouco difusa, que abriga tudo o que no cabe em categorias especficas. Devido a essa dificuldade, a FGV, na poca, achou melhor enquadrar simplesmente pela transposio salarial, a CRH achou que no, que poderia fazer alguma coisa um pouco mais elaborada e discutir alguns casos especficos, e isso que esto tentando fazer para terminar a fase 1. O SENHOR REITOR explica que (...) o que se visa com essa Carreira no satisfazer financeiramente a situao A ou B, mas criar algo mais adequado para a Universidade no futuro. Comenta que j existe na UNICAMP uma Carreira para professores que absolutamente meritria, firmada no desempenho, e um professor sabe com certa clareza o que ele deve fazer para subir na sua progresso funcional. Quanto aos alunos, a progresso deles dentro da Universidade depende basicamente de medidas de mrito, e esse avano bvio. No seu entender, falta isso para os funcionrios (Ata Consu 18.12.2001).

Mesmo assim, a bancada de servidores votou conjunta contra a proposta oramentria, declarando que o faziam porque, dentre outros motivos, no contemplava a previso de recursos para a segunda fase de implantao do plano. O conselheiro Edison Cardoso Lins fez questo de deixar registrada em ata a sua contrariedade com relao Administrao da Universidade:
(...) No concorda com a avaliao do Reitor de que a Universidade hoje est melhor do que quando ele a recebeu. Certamente isso no verdade em relao rea de Recursos Humanos e Carreira dos funcionrios, porque quatro anos
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atrs havia investimento neles, como a avaliao anual. Em funo do cenrio oramentrio de 1998 isso foi contingenciado, mas a partir de 2000 o cenrio melhorou e no houve a retomada de forma adequada da discusso daquilo que se contingenciou. Critica ainda o processo de criao da Carreira, que foi extremamente confuso. At hoje no se sabe se acabou a fase I, e quando comea a fase II. Tambm difcil para os funcionrios entenderem que mais de R$ 20.000.000,00 foram contingenciados e apenas R$ 9.550.000,00 foram aplicados na Carreira. (...) (Ata Consu. 18.12.2001)

Na ltima reunio da CAD presidida pelo Prof. Hermano Tavares antes do final de seu mandato, em 09 de abril de 2002, foi apresentado um relatrio resumindo os principais fatos que nortearam a implantao do PCVS e trazendo-os at aquele momento, recomendando, como j previsto no prprio plano de carreira, que uma reviso deveria ser feita at julho de 2002, quando estaria completando um ano a partir da data da Resoluo de sua criao. A representante Rosngela Maria Galante Martinhago fez uma declarao afirmando que o plano no estava de todo completo, mas que trazia um esboo para ser retrabalhado em outras etapas. Lembrou que no enquadramento inicial no haviam sido feitas anlises levando em considerao a trajetria e a experincia dos funcionrios, apenas as correes de piso salarial. Ou seja, os trabalhadores que j estavam na referncia inicial ou acima dela continuam como antes. E admitiu:
um plano tambm que incentivou os trabalhadores a buscarem qualificao exigida, inclusive gastando recursos prprios. Tem um exemplo da Enfermagem do HC onde 49 funcionrias se qualificaram do Auxiliar para o Tcnico e hoje esto na graduao da Faculdade de Enfermagem (Ata CAD 09.04.2002).

E ainda fez uma afirmativa sobre a importncia da continuidade do plano:

Reafirma a necessidade de definies de etapas, de critrios, de prazos e recursos financeiros para enquadramento dos demais trabalhadores que aguardam os procedimentos para progresso e promoes posteriores caso venham a ter sua avaliao de mrito. Acham essencial a continuidade disso para que as pessoas possam ento garantir a sua experincia, a sua trajetria para que os trabalhadores que esto lutando h anos dentro da Universidade tenham uma perspectiva profissional. E tambm investir na Carreira dos Funcionrios como sempre lembrando, essencial para garantir uma Universidade Pblica, gratuita e de qualidade (Ata CAD 09.04.2002).

Estava-se encerrando aquela gesto. As lutas entre as partes foram constantes e desgastantes para os que vivenciaram de perto a questo. O nmero de optantes nessa ocasio chegava perto dos 3 000 servidores. Como previsto, as pessoas aparentemente comeavam a entender o significado do que viria a ser uma carreira, pensando a mdio e longo prazos e no apenas exigindo aes imediatas.
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Mesmo aps a mudana do comando da Universidade, ainda no ms de abril de 2002, as opes continuaram acontecendo e as pessoas ficaram, ento, no aguardo da segunda fase. Em setembro as opes alcanaram um nmero aproximado de 3 800 funcionrios. Houve o aumento da procura pela qualificao, que se reflete nos dias atuais, embora ainda desorientada e nem sempre vinculada s atividades efetivamente executadas. Mas seguindo a tradio do servio pblico em suas mudanas de direo, com a nova administrao um novo plano foi desenhado, novas regras de enquadramento foram traadas e todo o trabalho realizado foi praticamente anulado, comeando uma nova fase.

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VI. DISCUSSO
Ao pensar-se a elaborao do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS para a Unicamp, objetivou-se promover mudanas organizacionais tais que pudessem novamente motivar o seu pessoal tcnico-administrativo, trazendo de volta o orgulho e a dignidade (SUPIOT, 1995) pela execuo de atividades profissionais numa instituio pblica universitria de excelncia, como a Universidade Estadual de Campinas. Chiavenato (1999) mostra que o planejamento estratgico de uma organizao tem que estar alinhado com o seu planejamento de recursos humanos, j que as pessoas sero as responsveis pelo alcance dos objetivos previstos. Nogueira e Santana (2000) apresentam, nesse sentido, a idia de que a gesto de recursos humanos deve ser a funo poltica de regulao, uma vez que:
(...) em muitos lugares o Estado perdeu capacidade de regulao e governana devido ao efeito combinado do downsizing e da subestimao da funo de planejamento de recursos humanos. Atualmente busca-se corrigir esse erro estratgico e aparece uma tendncia a valorizar os processos de gesto de recursos humanos, o que implica numa certa busca de equilbrio entre velhos e novos conceitos (p. 2).

A busca desse equilbrio passa pela utilizao de mtodos de gesto adaptados para a realidade especfica do servio pblico, sem no entanto acatar as influncias diretas do mercado. Chiavenato (1999), Deming (1990), Hamel e Prahalad (1995) entendem que no existe uma nica forma de administrar, mas, a partir do conhecimento da cultura e do clima organizacionais, devem ser utilizados os mecanismos mais apropriados, garantindo a preocupao com a existncia de uma viso sistmica. Hamel e Prahalad (1995) e Senge (2003) afirmam ainda que, para que se crie uma organizao que aprende, e que portanto est sempre em busca da melhoria contnua, deve-se

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tambm saber desaprender, pensando seletivamente sobre o passado, para que este no turve a viso sobre as oportunidades e ameaas do futuro. Assim, ao analisar o trabalho desenvolvido na Unicamp, deve-se levar em considerao as particularidades de sua organizao, construda historicamente nos moldes do servio pblico no Brasil, mas tambm com caractersticas especficas que precisam ser evidenciadas, para que novas construes futuras possam ser buscadas, sempre no esprito da melhoria contnua da gesto. Uma importante caracterstica da instituio pblica a estabilidade do emprego, que foi implantada para garantir que os quadros no sejam todos trocados a cada mudana de gesto, e que hoje faz com que seja ainda maior a necessidade de se planejar as carreiras, sob o risco de fazer com que a longa permanncia crie a total desmotivao e o conseqente descrdito na instituio. Deming (1990) aponta o desafio maior dos administradores quando a estabilidade garantida, a exemplo do Japo, cujas empresas mantm seus recursos humanos por longos anos. Naquele pas, os empregados so tratados como os bens mais valiosos e tarefa dos administradores mant-los alinhados com os objetivos da empresa, ao mesmo tempo em que satisfazem suas necessidades de auto-realizao. Tambm so de responsabilidade de toda a organizao o treinamento e a promoo dos trabalhadores. Ainda referindo as experincias relatadas por Deming sobre a civilizao oriental:
Um gerente de fbrica japons que conseguiu transformar uma fbrica improdutiva dos Estados Unidos em um empreendimento rentvel em menos de trs meses disse-me: simples. Voc trata os trabalhadores americanos como seres humanos, com necessidades e valores bsicos. Eles reagem como seres humanos. medida que o relacionamento superficial e antagnico entre a administradores e trabalhadores for eliminado, muito mais provvel que eles se unam durante pocas difceis e defendam seus mtuos interesses pela sade da empresa (DEMING, 1990, p. 110).

Analisando essas afirmativas, pode-se acrescentar que, no caso de instituies pblicas como a Unicamp, onde a estabilidade faz com que a permanncia no trabalho e muitas vezes na mesma atividade seja correspondente ao tempo de uma vida profissional inteira, os investimentos em pessoas devam ser ainda maiores e melhor construdos, sempre com base em uma poltica que preveja a participao e o comprometimento.

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 preciso, tambm, ter cuidado na utilizao de modismos gerenciais, que podem gerar, no incio, um amplo envolvimento, mas que no ser garantido se a proposta no for consistente com vistas ao futuro. Portanto, deve haver a participao consciente na discusso dos problemas e no traado das aes. Outra importante particularidade, a transitoriedade dos cargos diretivos, traz como conseqncia o fato de que, por mais que se tente levar a termo a discusso ampliada e democrtica das questes, e que se consiga ainda estabelecer consensos nessas discusses definindo aes especficas a serem tomadas, sempre poder ser prejudicada sua implementao e dificilmente ser possvel sustent-las. Especialmente quando referem-se a questes que envolvem mudanas culturais e estruturais. Apesar dos mecanismos burocrticos e de controle estabelecidos, essa constante mudana na direo altera tambm os rumos das aes, interferindo diretamente na vida dos servidores. Assim, h grande dificuldade na constncia de propsitos e na busca da melhoria contnua, j que freqente a busca por resultados rpidos, promovendo as doenas e obstculos citados por Deming (1990) e a fragmentao cada vez maior dos problemas, criando, como afirmado por Chau (2003), micro-reas de especializao para que haja maior facilidade de interveno e de controle. O tempo de uma administrao na maioria das vezes no corresponde ao tempo necessrio para a implementao de mudanas em organizaes complexas. Portanto, ao se pensar numa proposta desse nvel, precisam ser estabelecidos mecanismos de sustentao das aes por tempos maiores que o de uma gesto, possibilitando a transformao da universidade pblica numa organizao que aprende. Para a troca dos quadros diretivos, os cargos de maior poder decisrio geralmente so definidos atravs de consultas eleitorais comunidade universitria, e a necessidade de vencer as eleies, de um lado, e o poder de voto dos eleitores, de outro, facilita a permanncia de uma situao de constante disputa. Segundo Deming (1990), as campanhas pela obteno de votos iniciam-se no minuto seguinte ao final de um processo eleitoral, reforando ainda mais as performances de curto prazo.

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A gesto da Reitoria da Unicamp no perodo de 1998 a 2002, desde os textos em materiais de campanha, props-se a representar uma maior possibilidade de participao da comunidade nas decises a respeito da instituio. As reivindicaes para a implantao de uma poltica de recursos humanos e a conseqente atualizao do plano de carreira eram evidentes nos documentos da poca imediatamente anterior implantao do plano. Pensando nisso, previu-se o debate amplo com a inteno de proporcionar uma maior participao dos servidores nas decises a respeito de suas prprias vidas profissionais, o que resultou na abertura de fruns de discusso e de debate em todas as frentes possveis. Foram criados rgos colegiados especficos para discusso das questes de recursos humanos, com aumento da autonomia na proposio e na definio das polticas e contando com a participao e a representao de servidores em proporo maior que a dos colegiados anteriores. Do ponto de vista tcnico, o plano de carreira proposto foi criado a partir do modelo de habilidades e competncias, adaptando-o s regras do servio pblico. Os dados disponveis sobre o corpo de servidores tcnico-administrativos foram coletados e analisados antes da realizao da primeira proposta, que foi em seguida lanada ao debate com toda a comunidade. As representaes de servidores foram chamadas negociao e, considerando os mais de trinta anos de existncia da Universidade e as longas carreiras profissionais j exercidas pelos seus servidores, foi estabelecida uma fase de transio no incio da implantao do plano, para que se pudesse considerar as situaes especiais, que poderiam surgir na passagem de uma carreira a outra. Dada a complexidade da instituio, todos esses passos levaram cerca de trs anos para que fossem concretizados: tempo longo demais para as expectativas que j estavam criadas e para um mandato de quatro anos. Mudar leva tempo! Essa afirmativa unnime em vrios dos autores que tratam dos processos de mudana nas organizaes, como Senge (2001, 2003); Adizes (1996, 2001); Chiavenato (1999, 2000). Mas tambm unnime afirmar que a nova ordem mundial exige mudanas cada vez mais rpidas, que as organizaes precisam se renovar a cada dia, seno no conseguiro sobreviver neste momento de relaes to conturbadas. Prega-se a aquisio de
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novos conhecimentos a todo custo, inflando a busca desenfreada pela qualificao e deixando para trs aqueles que no se preocuparam e que muitas vezes j nem tm mais condies de se preocupar em ser flexveis e adaptveis s mudanas. Segundo Chiavenato (1999), as principais barreiras inovao so: isolamento da administrao de topo, intolerncia para as diferenas, interesses ocultos, encurtamento dos horizontes de tempo, imposio do pensamento racional, incentivos inadequados e burocracia excessiva. Muitos desses fatores so comuns em estruturas organizacionais complexas, principalmente em organizaes com mais de trinta anos de vida como a Unicamp, caso em que pode-se afirmar que a mudana estrutural necessria, mas difcil e demorada. O tempo necessrio para a implantao da mudana passa pela construo de uma viso de futuro compartilhada por todos os nveis da organizao, em que as pessoas so consideradas parceiros ativos e no meramente sujeitos passivos (CHIAVENATO, 1999). Adizes (2001) afirma que mudana e integrao no convivem bem, se no houver um foco que funcione como elemento de coeso. Lembra que equipes de trabalho so eficazes quando se dispe do tempo necessrio para se chegar a um consenso. Penrose (1959) refora esse pensamento, lembrando que grandes planejamentos requerem a cooperao entre muitos indivduos que confiam uns nos outros e que isso uma construo que leva tempo, passando antes por perodos de desorganizao. E a universidade no um todo homogneo, mas sim partes diversas, cada uma com suas especificidades, que agem em conjunto (muitas vezes paralelamente), dentro de regras e padres pr-estabelecidos. Neste caso, mudar significa reverter as relaes impostas pelas estruturas de responsabilidade, pelos fluxos de informao e pelos sistemas de recompensas (ADIZES, 1996). Como reflexo dessa forma particionada das relaes estabelecidas dentro da Universidade, no decorrer do trabalho foi percebida a ausncia de sincronia mesmo entre os prprios programas de desenvolvimento de recursos humanos: a construo da carreira e do banco de competncias, projetados pela DGRH; o treinamento e a qualificao, pela Agncia de Formao Profissional da Unicamp e a destinao de recursos, definida pelo Consu, denunciando a ausncia de uma viso sistmica e da construo de objetivos de forma compartilhada e coesa. Chiavenato (1999, p. 435) comenta a esse respeito:

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Voc conhece o ornitorrinco? um mamfero ovparo, com focinho em forma de bico de pato, sem orelhas, cauda achatada e ps com membranas entre os dedos. Um bicho esquisito? Sem dvida! Mas o que parecem certos programas de RH de algumas organizaes. Um bicho esquisito, ou seja, um amontoado de programas, at bem feitos individualmente, mas que no guardam nenhuma relao entre si. Ao junt-los, cria-se uma espcie de ornitorrinco. Falta-lhes uma viso sistmica, coesa e integrada.

A falta de viso sistmica tambm ocorre pela distncia entre o topo e a base da hierarquia, o que foi reafirmado pelos dados coletados: quando se verifica a diferena nos interesses das representaes docente e de servidores tcnico-administrativos no Conselho Universitrio rgo colegiado mximo de decises da instituio; conseqentemente a dificuldade na discusso sobre a composio e atribuies da Cmara de Recursos Humanos e das Comisses Setoriais de Acompanhamento de Recursos Humanos propostas para montagem da nova poltica; no contingenciamento dos recursos de 2% da destinao oramentria anual para a carreira de funcionrios; na demonstrao da ausncia de conhecimento do corpo docente sobre o plano de carreira proposto, quando discusses a esse respeito eram levadas ao Consu e Cmara de Administrao. Denota-se, assim, uma grande distncia entre os interesses de cada categoria, sendo estes fruns, soberanos nas macro-decises com relao universidade, cenrios de embates polticos. A ausncia do corpo tcnico-administrativo nas discusses sobre as questes mais amplas e gerais da universidade por longos anos construiu o isolamento e mesmo o total desconhecimento, e at por vezes a incapacidade, para levar a termo discusses sobre temas mais amplos da Universidade, dificultando o compromisso e a participao na consecuo dos objetivos maiores da instituio. Pode-se tambm observar diferentes formas de participao entre os membros dos mais antigos rgos colegiados da Universidade e aqueles dos novos colegiados criados. No Conselho Universitrio e na Cmara de Administrao, onde os representantes so eleitos pela grande comunidade da Universidade e onde as discusses so mais polticas que tcnicas, a participao mais fortemente impulsionada pelas idias sindicais e partidrias; a participao docente dada por Diretores de Unidades de Ensino e Pesquisa (que so indicados atravs de consulta comunidade universitria e ali representam o papel de defensores dos interesses de sua prpria faculdade ou instituto frente universidade como um todo) e por representantes de categorias docentes, que mais raramente esto engajados em discusses
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burocrticas a respeito da administrao universitria, pois tm uma representao poltica a exercer em nome da categoria representada. Este fato tambm observado no caso dos servidores cuja representao, alm de pequena, nem sempre composta por pessoas envolvidas nas questes tcnicas e administrativas da instituio. Por outro lado, nas Comisses Setoriais de Acompanhamento de Recursos Humanos e na Cmara de Recursos Humanos compostas especificamente com a finalidade de discutir as questes referentes administrao do pessoal tcnico-administrativo da Universidade, especialmente do ponto de vista da poltica de recursos humanos as discusses, e conseqentemente as decises, so mais propositivas, pontuais e tcnicas, possibilitando o direcionamento de aes efetivas a serem tomadas. Ocorre que as decises tomadas pelos membros destes colegiados so dependentes das decises tomadas nos rgos maiores, onde nem sempre esto devidamente representados tanto em nmero como na forma de pensar. Ento, o esforo realizado nas esferas mais especficas pode se perder quando a deciso sobe os degraus hierrquicos. Deming (1990), a esse respeito, lembra que os colegiados devem ser os locais da discusso das polticas, mas no das decises administrativas. Com relao ao sistema gerencial, assim como nas organizaes empresariais os funcionrios da Unicamp foram vistos, por longo tempo, como recursos a serem utilizados. Peter Senge (2003, p. 11) afirma que justamente essa forma de ver as pessoas que hoje funciona como obstculo ao desenvolvimento de empresas de sucesso para o prximo milnio. A cultura interna da Universidade sempre foi favorvel ao desenvolvimento das pessoas, mas prioritariamente quando essa afirmativa refere-se aos estudantes, professores e pesquisadores. Aos servidores tcnico-administrativos sempre faltou o apontamento do caminho, da direo, da trajetria, mesmo porque o sistema gerencial deficiente. E como afirmado por Santos (1999), a universidade somente poder criar comunidades interpretativas na sociedade medida que as crie em seu interior entre professores, funcionrios e estudantes, suavizando suas relaes hierrquicas. Alm do comando em nvel de alta administrao ser exercido pelo pessoal docente, as gerncias mdias na universidade so definidas, geralmente, pelo maior conhecimento tcnico sobre o assunto da rea. Essa forma de designao pode transformar um grande profissional tcnico em um gerente mediano ou mesmo pssimo, e os subordinados, em insatisfeitos e
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desmotivados. A no ser que, por um golpe de sorte j que no h a prerrogativa da qualificao para a atividade gerencial o indivduo que venha a assumir o papel de gerente tenha o conhecimento ou, no mnimo, o perfil necessrio funo. Este fato decorrncia de que nas instituies pblicas, burocrticas, o sistema gerencial foi estabelecido majoritariamente sobre normas a serem cumpridas e seus mecanismos de controle, sendo os gerentes os responsveis pela sua manuteno. Para ser possvel a transformao desse tipo de organizao em uma organizao que aprende, mais flexvel, adaptvel e capaz de reinventar-se, Senge (2003, p. 12) prope:
(...) o compromisso fundamental com o desenvolvimento de uma srie de sofisticadas habilidades de aprendizagem individuais e coletivas que, em grande parte, estavam quase ausentes nas organizaes tradicionais: alimentar a viso pessoal e construir vises genuinamente compartilhadas; o trabalho com uma diversidade de modelos mentais e com os conflitos que inevitavelmente surgem deles, e a compreenso das causas sistmicas subjacentes a questes complexas e altamente interdependentes.

Fica claro, pelas colocaes do autor, que somente possvel uma mudana estrutural significativa se forem tambm efetuadas mudanas nas formas de pensar e de interagir entre as pessoas. E a alta administrao, em conjunto com os gerentes, tem, na busca do novo modelo, um papel importante a ser desempenhado: motivar, empoderar, enriquecer, incentivar os funcionrios, incutindo-lhes um sentido de identidade e de auto-realizao. Quando as pessoas no compreendem plenamente o porqu, o qu e o como da mudana, apresentam naturalmente resistncia, ocasionando a necessidade de maior tempo para implement-la, especialmente nas grandes organizaes. Para a realizao de qualquer projeto de mudana necessrio primeiro conseguir o engajamento. Senge (2003, p. 14) afirma que se buscarmos organizaes com maior capacidade de adaptao e evoluo, isto acontecer devido s capacidades das pessoas de refletir e pensar conjuntamente. E isso no pode ser imposto: so capacidades que precisam ser alimentadas. Pela ausncia de um gerenciamento devidamente preparado para essas aes, na universidade pblica grande a dificuldade na obteno de consenso entre as partes, assim como so freqentes as contradies nas relaes cotidianas, havendo dificuldade para se encontrar o ponto de equilbrio.

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Uma das formas previstas pelo PCVS para motivao e aumento das satisfaes pessoais dos servidores na busca de um maior engajamento foi a criao das funes amplas, na tentativa de enriquecer as atividades, dando ao funcionrio a possibilidade de investir no incremento de sua vida profissional. Mas essa proposta foi entendida, especialmente pelo Sindicato, como uma forma simplista de induzir cada um dos indivduos a uma maior produtividade, confundindo o sentido de empresa com o de servio pblico. Enriquecer um cargo significa reorganiz-lo e ampli-lo no sentido de aumentar a satisfao intrnseca atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao, tornando-se uma maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante (CHIAVENATO, 1999, p. 169). Isso porque muitas funes so pequenas demais para o esprito das pessoas. No entanto, confirmando os dados do trabalho, o autor afirma que o enriquecimento de cargos pode provocar ansiedade, angstia e a sensao de que as pessoas esto sendo exploradas pela organizao, especialmente quando se trata de uma organizao tradicional e conservadora em suas polticas e procedimentos (CHIAVENATO, 1999, p. 169). E completa:
(...) Os sindicatos tm explorado a questo do enriquecimento de cargos, acusando empresas de o fazerem exclusivamente para proveito prprio, com a explorao das pessoas (CHIAVENATO, 1999, p. 171).

H empresas em que esse tipo de ocorrncia combatida pelos sindicatos pode estar evidente, mas no compatvel pensar nessa forma de explorao na universidade pblica. As organizaes empresariais, quando aumentam a abrangncia de atividades de um funcionrio, podem estar prevendo com isso a possibilidade da demisso sumria de outros, o que no possvel (pelo menos no dessa forma) na administrao pblica, tanto pelos processos burocrticos estabelecidos, quanto pela cultura de no demisso existente. No caso do PCVS, durante todo o tempo apontou-se para um redimensionamento dos servios oferecidos pela Universidade, aumentando o atendimento das demandas da sociedade. A ampliao das funes, prevista no plano, propunha a abertura de novos horizontes aos servidores, permitindo-lhes motivar-se para a busca de novas competncias e ampliando assim as possibilidades de prestao de servios comunidade, e no o ajuste dos servios dimenso da reduo do quadro.

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O cargo o meio atravs do qual define-se o perfil necessrio para o indivduo poder contribuir no alcance dos objetivos organizacionais e tambm a forma como o indivduo relaciona-se com a instituio para a consecuo de seus prprios objetivos. Este deve ser o norte de uma proposta de carreira. Chiavenato (1999) mostra que o desenho clssico de cargos, decompondo a organizao em tarefas, foi projetado para alcanar a reduo de custos (qualificao mnima e salrios menores), a padronizao de atividades e o apoio tecnologia, atravs das linhas de montagem. Mas, ao mesmo tempo, trouxe desvantagens e limitaes, j que cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos e privilegiam a realizao individual e isolada das tarefas, gerando a desmotivao pelo trabalho.
Para os autores clssicos, a estrutura organizacional nada mais do que a arquitetura de cargos disposta de maneira racional e lgica a fim de proporcionar uma adequao entre a especializao vertical (nveis hierrquicos), de um lado, e a especializao horizontal (departamentalizao), de outro. Cada departamento ou diviso formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma organizao deve-se decompor cada rgo em seus cargos constitutivos. Essa viso tradicional, linear e cartesiana est sendo substituda por uma viso sistmica e contingencial, que procura integrar e juntar ao invs de separar e fragmentar os cargos (CHIAVENATO, 1999, p. 160).

O autor acredita ainda que essa forma de descrio de cargos j teve seu valor na organizao das estruturas organizacionais, mas que, com a era da informao, as necessidades humanas tambm se ampliaram e hoje no mais se atm a estruturas burocrticas de mando, onde cumprem-se ordens e executam-se tarefas dentro de limites, correndo o risco de ver sua funo substituda pela mquina. Nesse sentido, as funes amplas tambm foram pensadas para evitar a obsolescncia de atividades, sob risco de transformar o especialista em algum desnecessrio. Mas a proposta encontrou pessoas que, no ambiente da universidade pblica, no foram ainda atingidas pelo cenrio externo, e que sentem-se protegidas pelo baixo investimento em novas tecnologias nessas funes e tambm pela estabilidade, sem perceber os problemas que as cercam.
As tcnicas de modernidade desceram dos escritrios para o cho das fbricas e, enquanto se espalham, pem prova o raciocnio e a capacidade intelectual dos operrios. Eles so hbeis nas mos e fortes com os ombros, mas no tiveram a mesma formao escolar dos colegas do Primeiro Mundo, com oito ou dez anos bsicos de escola. A carncia pequena quando se trata de mandrilar uma engrenagem. Mas transforma-se num abismo quando preciso transferir
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informaes gerenciais para um computador ligado ao sistema distribudo de controle de materiais. A tecnologia implantada na organizao inteira atravs de centenas de microcomputadores exige uma argcia intelectual s disponvel entre os que fizeram ginsio completo. A muralha informtica que isolou o pas por dcada e meia produz agora, vrios anos depois de encerrada, o seu derradeiro e mais cruel malefcio, empurrando a nata do operariado para o limbo da ignorncia (ALMEIDA, 1995).

No caso mais especfico dos servidores que desenvolviam ofcios, estabelecidos h longo tempo na cultura da comunidade eletricista, pedreiro, jardineiro , a criao das funes amplas, ao contrrio do que se pretendia, evidenciou um sentimento de perda de identidade. Essa sensao descrita por Peter Senge (2003), ao afirmar que todos fomos treinados para sermos leais a um cargo, confundindo-o at mesmo com nossa prpria identidade. Para ilustrao dessa afirmativa, relata:
Uma grande siderrgica norte-americana, que comeou a fechar fbricas no incio da dcada de 80, ofereceu treinamento aos operrios realocados em novas funes. Porm, o treinamento nunca deslanchou; os operrios preferiram o desemprego ou fazer bicos. Psiclogos foram contratados para descobrir o porqu e perceberam que eles estavam sofrendo de uma crise aguda de identidade. Como posso fazer outra coisa?, diziam. Sou torneiro mecnico (SENGE, 2003, p. 52).

Ao perceber esse fato, a CRH aprovou que seriam dados nomes de especialidades s ocupaes, mas este estudo deveria ser realizado posteriormente. Mesmo assim as pessoas descontentes com a situao preferiram aguardar, no sendo capazes de acreditar na concretizao futura da proposta, demonstrando ausncia de confiana no cumprimento das promessas. Reforando os motivos existentes para o sentimento de desconfiana, Adizes (1996) comentando as mudanas ocorridas nos Departamentos de Pessoal que agora assumem tambm a funo de desenvolvimento mostra que uma estrutura que sempre esteve a servio da direo, responsabilizando-se pelas demisses, transferncias, administrao de salrios, controle e avaliaes de pessoal, dificilmente agora consegue fazer acontecer suas novas idias de cogesto, de enriquecimento do trabalho, de ampliao de cargos. Os trabalhadores reagem pensando: Ah! Mais um truque para nos fazer trabalhar mais por menos dinheiro. Muito obrigado mas nada feito (ADIZES, 1996, p. 265).

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Dados obtidos nos levantamentos realizados demonstram tambm que um dos principais motivos da resistncia ao plano de carreira proposto pela Administrao da Unicamp aos seus servidores refere-se ao fato de que havia a necessidade imediata do reconhecimento pela experincia e qualificao adquiridas no passado, o que no condizia com a espera por uma carreira de longos anos. A grande maioria dos funcionrios, todos com mais de dez anos de casa queria, no momento da implantao do novo mecanismo, ver reconhecido o seu trabalho no correr desses anos passados, no conseguindo vislumbrar as perspectivas futuras apresentadas, at porque, apesar das recomendaes sobre planejamento, o futuro tem-se apresentado cada vez mais incerto. As intempries provocadas pelas discusses sobre dificuldades financeiras para a concesso de reajustes salariais dignos, agravadas pela situao econmica do pas que no demonstrou, em qualquer momento, sinais de recuperao, trouxeram para o novo projeto todas as expectativas e iluses de melhoria salarial imediata, descaracterizando os objetivos inicialmente buscados atravs do novo plano de carreira e dificultando sua implantao. Chiavenato (1999), a esse respeito, lembra que sem motivao intrnseca a tendncia das pessoas de se ater a reivindicaes salariais e de melhores condies de trabalho. E essa foi a grande discusso estabelecida com o sindicato da categoria, que justamente tem como papel principal reivindicar essas condies a includas as questes salariais para os seus representados. importante buscar construir um processo de cooperao entre os administradores responsveis pelas instituies pblicas e as entidades associativas de servidores pblicos. Mas Cheibub (1999) lembra que as conversaes no so estabelecidas por canais institucionais de interao, mas sim por negociadores ad hoc, j que as associaes e sindicatos de servidores pblicos so legalmente reconhecidas, mas no h obrigao legal de o poder central negociar com essas entidades. No caso especfico da Administrao da Unicamp no perodo relatado, o Sindicato dos Trabalhadores foi entendido como interlocutor dos servidores nas discusses a respeito da carreira e foram criados alguns canais de negociao. Talvez como decorrncia desse fato, os servidores passaram a perceber que a entidade sindical possua fora frente administrao geral da Universidade, e assim depositaram-lhe confiana, acatando, de forma no usual em outros tempos, as decises tomadas em assemblias.
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Isto pde ser percebido quando, em todos os movimentos da experincia de implantao do plano de carreira aqui relatada, a Coordenadoria da DGRH e mesmo a Reitoria da Unicamp procuraram antes estabelecer acordos e entendimentos com as representaes dos servidores. Por isso foi to significativa a participao do Sindicato. A denncia de algumas situaes-problema na Universidade pelo STU foram, no perodo, oficialmente confirmadas (como por exemplo a ausncia do cumprimento de exigncias de segurana do trabalho), fazendo com que a organizao passasse a ser depositria de maior credibilidade frente a seus representados. Assim, os apontamentos da organizao, contrrios ao PCVS, foram recebidos pelos servidores no mnimo como um sinal de alerta contra o projeto, dificultando as opes. E como se pode observar, quando um ponto de reivindicao do STU e dos representantes no Consu e na CAD era atendido, imediatamente outros pontos entravam em pauta, quando no os mesmos anteriormente reivindicados mas no plenamente atendidos. A agenda de reivindicaes das entidades associativas do servio pblico sempre ampla, na defesa da garantia de condies para a manuteno e melhoria das prprias instituies, e a esto elencadas uma srie de questes, no apenas a questo central da discusso neste caso o plano de carreira. Sua estratgia oscila entre a defesa de interesses mais gerais, via constituio de fruns coletivos, e a busca de ganhos individuais, corporativos (CHEIBUB, 1999, p. 14). Talvez tenha faltado Administrao Central daquele momento a percepo dos papis corretos dos personagens em cena: o do Sindicato , e ser sempre, o da reivindicao por melhores condies, sejam de trabalho, sejam salariais; dificilmente haver a composio plena e o comprometimento com as questes administrativas, sob pena de serem considerados pelegos. E aqui importante afirmar que os acordos possveis a partir das negociaes devem ser sempre tratados como um meio e nunca como um fim (CHEIBUB, 1999). At porque, esgotados os canais de negociao estabelecidos com a Reitoria, poderiam ser tentados outros caminhos, como o Conselho Universitrio, para tentar obter resultados positivos para as reivindicaes. Mesmo do ponto de vista do governo tambm h uma incongruncia entre os negociadores na linha de frente e os decisores em ltima instncia (CHEIBUB, 1999, p. 14). Assim, o poder legislativo no caso da Universidade os colegiados acaba sendo a linha de negociao em que mais se investe.
Do lado sindical, h uma constante busca de apoio e influncia sobre o Legislativo para impor decises e/ou mudar decises tomadas no Executivo. Os
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negociadores do lado governamental podem sempre apelar para um poder decisrio superior ao seu e para a transferncia de responsabilidade nas decises (CHEIBUB, 1999, p. 14).

Diferentemente das negociaes com o Sindicato, quando as discusses eram realizadas com as CSARHs e no Frum de Assistentes Tcnicos houve sempre resultados objetivos de implementao, pois especialmente neste ltimo caso tratava-se da discusso com pessoas envolvidas diretamente com as questes gerenciais das unidades e rgos da Unicamp e que tambm traziam administrao problemas sentidos no cotidiano de suas unidades organizacionais, acompanhados de sugestes concretas de melhoria. Deve-se tambm considerar que nos sistemas democrticos, em que as decises so amplamente discutidas antes da tomada de decises, so sempre maiores as dificuldades de implementao. Isso reforado por Adizes (1996, p. 122), que afirma que a boa gerncia requer democracia durante o processo decisrio e ditadura durante a implementao. Isto porque o topo da hierarquia dono da autoridade, mas o poder est na base. Ento, para que se possa ter garantida a boa implementao, necessrio construir um clima de confiana mtua. A viso do futuro deve ser construda de forma compartilhada, de modo que as pessoas entendam que, mesmo que haja situaes de perda no presente, o futuro ir recompens-las. Somente assim ser gerado o compromisso e o envolvimento a longo prazo, garantindo o conjunto em todas as etapas da implementao. E todas essas possibilidades passam pela qualificao das pessoas, tanto do ponto de vista formal do treinamento nas tarefas, quanto na capacitao sobre a misso e os objetivos do meio em que esto inseridas, qualificando assim os processos democrticos de discusso. Esta afirmativa refere-se a todo o corpo de recursos humanos da universidade pblica: os tcnicoadministrativos, ampliando as condies de discusso das questes inclusive acadmicas, fornecendo o ponto de vista de quem dedica sua vida profissional s atividades cotidianas de uma determinada tarefa para a tomada de decises; os pesquisadores e os docentes, possibilitando que tenham uma viso mais ampla da administrao da universidade e dos papis desempenhados pelos seus personagens, a tambm includos os servidores tcnico-administrativos, provocando a tomada de conscincia com relao s pessoas desse quadro, seus anseios e auxiliando na busca de formas de motivao.

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A pouca ateno que se deu, no correr dos anos, s questes administrativas do servio pblico, acreditando que para isso bastaria que se desenvolvesse mecanismos burocrticos de controle e descrio das atividades para o cumprimento desses mecanismos, levou pouca preocupao com a qualificao adequada, especialmente nessa rea. Hoje, a administrao dessas organizaes ainda sofre as conseqncias desse pouco caso, uma vez que poucos conhecem a fundo os processos, de forma a poder intervir para melhor-los. O aprendizado nessa rea de atividades sempre foi obtido colega a colega, sendo repassados os mesmos (des)conhecimentos a cada novo contratado, como resultado do pouco investimento na qualificao. As dificuldades financeiras pela ausncia de investimento nas atividades da universidade tambm so geradoras de conflito, medida que cria-se uma disputa entre as partes para diviso do recurso disponvel, sempre insuficiente para atendimento de todas as necessidades. Segundo constatado por Deming (1990) em suas incurses pelo Japo, quando uma empresa passa por uma dificuldade financeira, a seqncia de ajustes muito bem estabelecida: primeiro, corta-se os dividendos da empresa; depois os salrios e gratificaes da direo; depois o salrio dos administradores at o meio da hierarquia. Somente por ltimo pergunta-se aos operrios se eles aceitam cortes no salrio ou no nmero de empregados. Uma empresa ocidental faz exatamente o oposto: os crditos so dos administradores e os fracassos so causados pelos empregados. Como conseqncia desse despreparo nas questes administrativas, agrava-se a falta de viso quando ocorre a necessidade de ajustes por falta de recursos, surgindo sempre prioritariamente as propostas de enxugamento de quadros, de paralisao de atividades e de novos investimentos, muitas vezes j em andamento. Deming (1990) refora esse pensamento quando trata da administrao somente pelo uso de nmeros visveis, lembrando que, se o sistema no for visto como um todo, a anlise dos relatrios financeiros vai indubitavelmente levar aos cortes, sem tratar da raiz dos problemas. Reafirmando essa questo, Nogueira e Santana (2000), afirmam:
Os reformistas deslocaram em excesso o foco de anlise dos servios pblicos para a dimenso dos resultados econmicos e praticamente s tiveram olhos para a necessidade de melhorar a relao custo/benefcio no seu funcionamento e para os ganhos financeiros decorrentes dos processos de downsizing (p. 24).
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Uma instituio pblica, que tem seu oramento dependente da porcentagem de um imposto atrelado ao consumo da sociedade o Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios e que pode aumentar ou diminuir independentemente da quantidade de servios que venha a prestar, e que por isso convive com a incerteza dos recursos disponveis, deveria priorizar ainda mais a realizao de um planejamento adequado, orientado de forma profissional, ampliando as possibilidades da viso do todo, discutindo com todas as partes envolvidas e comprometendo-as na busca de solues. Chiavenato (1999) lembra que os projetos que tm como base boas idias, vigor e entusiasmo dificilmente naufragaro por falta de recursos financeiros. E este o caso da maioria dos projetos desenvolvidos nas universidades pblicas quando referem-se a questes cientficas e acadmicas, mas raramente administrativas, justamente pela dificuldade em se promover o envolvimento e a participao.

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VII. CONCLUSES
Os levantamentos apontados no trabalho levam a concluir que o estabelecimento de planos de carreira pode desenhar horizontes mais claros para os profissionais da instituio universitria tanto para os servidores, que podero conhecer melhor o que deles se espera, independentemente do gestor daquele momento, como para os docentes e pesquisadores, maiores usurios de seus servios e, em grande parte das vezes, superiores hierrquicos, que podero entender melhor os limites dessa relao. O levantamento de dados sobre os indivduos, especialmente suas qualificaes e competncias, comparando-as quelas necessrias ao exerccio das tarefas cotidianas, pode permitir um planejamento adequado para o investimento na obteno das competncias ainda inexistentes, ou mesmo a adaptao do servidor a uma outra funo/atividade. Especialmente porque no servio pblico, e neste caso na universidade, possvel e algumas vezes necessrio realizar esta troca de lugares para uma melhor adaptao do indivduo, justamente visando sua motivao e sua satisfao na realizao das atividades profissionais. Mas a distncia ainda existente entre as tarefas administrativas e acadmicas dificulta toda e qualquer implantao de programas da ordem e magnitude de um plano de carreira que abranja por completo os servidores da Universidade. Isto porque depende da participao de todos e do entendimento dos colegas, tambm os docentes, o retorno do orgulho e da satisfao na prestao de servios em uma instituio pblica pelo seu corpo de servidores tcnico-administrativos. Enquanto os professores e pesquisadores continuarem assumindo o papel de superiores, no apenas no intelecto mas em qualquer tipo de atividade, essa distncia continuar criando barreiras e obstculos para a realizao de uma poltica concreta de recursos humanos na Unicamp. O tempo dispendido por esses profissionais em cargos administrativos, to importantes para a boa gesto das instituies pblicas universitrias , ao contrrio, desvalorizado pela
187

academia e seus rgos avaliadores, inclusive pesando contra no momento da avaliao do relatrio de atividades das carreiras docentes. De fato, deveria ser exigido mais preparo tcnico para que se pudesse assumir o cargo. Resumindo, so fatores imprescindveis para a criao e manuteno de aes do porte de um plano de carreira como instrumento de gesto para os mais de sete mil servidores de uma universidade pblica, com mais de trinta anos de fundao e com uma histria de excelncia acadmica: do ponto de vista mais amplo investir na capacitao de todas as categorias, inclusive docentes e pesquisadores quando assumem cargos gerenciais, para as tomadas de deciso sobre as questes administrativas da universidade, enfocando especificamente as peculiaridades da administrao pblica; investir na capacitao dos servidores tcnico-administrativos sobre questes mais amplas que suas prprias atividades cotidianas, possibilitando uma participao mais qualificada e propositiva no debate ampliado. desenvolver relaes de comprometimento e confiana, atravs da criao de condies para o debate democrtico e amplo de todas as questes da instituio universitria; no sentido mais especfico investir na qualificao gerencial de todas as categorias , no sentido de tentar ampliar as possibilidades de continuidade do trabalho de implantao das aes, uma vez que so essas as pessoas que normalmente permanecem em seus cargos, mesmo com as mudanas de direo. desvincular ao mximo a questo salarial imediata das definies de carreira propriamente dita, permitindo s pessoas a viso de perspectivas de mdio e longo prazos e a motivao atravs da busca de novos objetivos a serem alcanados;

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Os dados deste trabalho apontam ainda para a necessidade de aprofundamento do estudo de algumas questes, que no perodo mostraram-se fortemente presentes mas que, por no se referirem ao escopo do trabalho, no foram ainda analisadas. So elas: as relaes sindicais dentro da universidade pblica, tanto com a administrao quanto com a comunidade representada; seu papel, sua influncia, as formas de construo de suas reivindicaes; as relaes entre as categorias docente e tcnico-administrativa, a distncia entre as partes e os preconceitos estabelecidos de ambos os lados; as solues previstas pelas reformas administrativas propostas para o servio pblico e suas conseqncias sobre os indivduos presentes nas instituies.

189

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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192

ANEXOS

193

Anexo 1.

Organograma da Unicamp conforme levantamentos do GTC

Reitor

CGU
CCG COMVEST Moradia DAC SAE CEL

Gabinete do Reitor

PRDU

PREAC

PRG

SG

PG

DGA

CONEX

CONSU

CEMEQ

COTUCA

PRPG

CPP I e II

AEPLAN

CESET

ASCOM
FAEP CADI EDISTEC CT PIBIC HC Gastrocentro CAISM Hemocentro

DGRH

COTIL

PRP

Complexo Hospitalar

Prefeitura

Extecamp

CCUEC Centros e Ncleos

Editora

COCEN

CECOM

CENAPAD

CCO

CAI

SIARQ

CGI

EAC / APEU

BC

CORI

Qualidade

AFRH

Reitor

Coordenadoria Geral da Universidade

Gabinete do Reitor

Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio

Pr-Reitoria de Extenso e Assuntos Comunitrios

Pr-Reitoria de Graduao

Complexo Hospitalar

HC Pr-Reitoria de Ps-Graduao

CAISM Hemocentro

Pr-Reitoria de Pesquisa

Gastrocentro

CECOM

- Institutos - Faculdades - Centros

- Escolas

Anexo 2.

Tabela salarial prevista no PCVS

Referncias Grupo Salarial A

Escolaridade

Funes Assistente de Servios I Assistente de Manuteno I Assistente de Lab. Biolgicas I Assistente de Servios II

10

11

12

13

14

10

11

12

1 grau incompleto B

Assistente de Manuteno II Assistente de Lab. Biolgicas II Assistente de Administrao Auxiliar de Enfermagem

10

11

12

13

14

15

1 grau completo

Assistente de Servios III Assistente de Manuteno III Assistente de Lab. Biolgicas III Assistente IV Tcnico em Informtica I Tcnico em Administrao I Tcnico Operacional I Tcnico rea de Exatas I Tcnico rea de Biolgicas I Tcnico rea de Tecnolgicas I Tcnico em Enfermagem I Tcnico em Informtica II Tcnico em Administrao II Tcnico Operacional II

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

2 grau completo

Tcnico rea de Exatas II Tcnico rea de Biolgicas II Tcnico rea de Tecnolgicas II Tcnico em Enfermagem II Tcnico em Informtica III Tcnico em Administrao III Tcnico Operacional III

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Tcnico rea de Exatas III Tcnico rea de Biolgicas III Tcnico rea Tecnolgicas III Tcnico em Enfermagem III

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

196

Referncias Escolaridade Grupo Salarial Funes Tcnico em Informtica IV Tcnico em Administrao IV 2 grau completo
o

10

11

12

13

14

Tcnico Operacional IV G Tcnico rea de Exatas IV Tcnico rea de Biolgicas IV Tcnico rea Tecnolgicas IV Tcnico em Enfermagem IV Profissional rea Informtica I G Profissional rea Humanas I Profissional rea Exatas I Profissional rea Biolgicas I Profissional rea Informtica II H Profissional rea Humanas II Profissional rea Exatas II Profissional rea Biolgicas II Profissional rea Informtica III Profissional rea Humanas III I Profissional rea Exatas III Profissional rea Biolgicas III Profissional rea Informtica IV J Profissional rea Humanas IV Profissional rea Exatas IV Profissional rea Biolgicas IV * Limite de valor para referncia salarial na Universidade Estadual de Campinas (MS-6) 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48* 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Nvel universitrio completo

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Anexo 3.

Distribuio das propostas de enquadramento inicial para as CSARHs fazerem levantamento de erros e problemas (exceo: Tcnicos Administrativos, Mdicos, Cirurgies Dentistas, Carreira de Orquestra, Carreira de Procurador). Acompanha documento com procedimentos (Critrios para o enquadramento inicial) OFCIO CIRCULAR DGRH N 005/2001 DPD

Cidade Universitria "Zeferino Vaz" Campinas, 8 de janeiro de 2001. Prezado(a) Senhor(a), Estamos encaminhando anexas as propostas de enquadramento inicial no Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios da Unicamp, realizadas de acordo com os dados de cada servidor registrados em nosso banco de dados, utilizando-se dos critrios previstos nos Passos para Enquadramento Inicial. Esse material dever ser encaminhado por essa Diretoria Cmara Setorial de Acompanhamento de Recursos Humanos de sua Unidade/rgo que realizar a anlise e, se detectar problemas em alguma das propostas, dever encaminh-la de volta DPD/DGRH at o dia 16 de fevereiro de 2001, para que seja estudada frente aos argumentos apresentados e, quando for o caso, acertada. Importante esclarecer que nessa anlise de problemas devero ser sempre considerados os critrios de enquadramento inicial do plano, pois estes so a base de todo o trabalho. Podero surgir problemas como, por exemplo, registro de escolaridade sem atualizao no sistema, nome da funo ampla no correspondente tarefa desenvolvida por falta de definio do nome da ocupao atual, ocupao atual diferente da efetivamente desenvolvida. As propostas de enquadramento dos atuais Tcnicos Administrativos estaro sendo encaminhadas paralelamente para indicao do enquadramento pela CSARH, de acordo com os critrios descritos, uma vez que os dados registrados no foram suficientes para formulao da proposta pela DGRH. Os mdicos e cirurgies dentistas tero suas propostas de enquadramento encaminhadas em momento posterior, pois ainda esto sendo acertados alguns dados. No caso dos inativos tambm alguns registros esto sendo finalizados e as propostas sero encaminhadas em seguida, uma vez que tero, como os servidores ativos, o direito de opo pelo PCVS. Demais dvidas podero ser resolvidas, pelos Presidentes de CSARH, pelo e-mail carreira@unicamp.br. Oportunamente, sero emitidos os termos finais de opo pela nova carreira. Atenciosamente,

Prof. Dr. Luiz Carlos de Freitas Coordenador da Diretoria Geral de Recursos Humanos

198

Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios da Unicamp PCVS Critrios para o enquadramento inicial Janeiro de 2001 Passos para o Enquadramento (pg. 17 do PCVS) Detalhamento: Para todas as funes, os nveis I, II ou III so dados pelo tempo na funo: at 2 anos at 5 anos = nvel I = nvel II = nvel III

mais de 5 anos

A formao de nvel universitrio deve ser na rea de atuao. As funes:

825 827 929 830 851 882 932 950 951 969 1030

Atendente Oper. Microcomputador Auxiliar Acadmico Auxiliar Administrativo Auxiliar de Almoxarife Auxiliar Educacional Distribuidor de Material Oficial de Enfermaria Operador de Microcomputador Operador de Telecomunicaes Recepcionista Telefonista 1o grau incompleto = Assistente de Servios referncia inicial 1 (na atual carreira 12) Com referncia a partir da 31 = Assistente IV 1 grau completo = Assistente Administrao referncia inicial 8 (na atual carreira 19)

915 Instrumentador Cirrgico e 837 Auxiliar de Enfermagem No mnimo 1o grau completo + curso de Auxiliar de Enfermagem = Auxiliar de Enfermagem referncia inicial 8 (na atual carreira 19) Sem escolaridade em Enfermagem: 1o grau ou 2 grau Assistente de Laboratrio e Biolgicas referncia inicial 1 (na atual carreira 12)

199

As funes: 802 818 828 834 804 844 803 850 876 877 879 878 882 898 905 907 917 923 926 927 939 979 1037 1012 1034
o

Apontador de Posto

Ascensorista Auxiliar Agropecurio Auxiliar de Cozinha Auxiliar de Lavanderia hospitalar Auxiliar de Limpeza hospitalar Auxiliar de Segurana do Trabalho Auxiliar de Servios Gerais Copeiro Copeiro hospitalar Costureiro Cozinheiro Distribuidor de Material Fiscal de Transportes Coletivos Frentista Garom Jardineiro Mensageiro Montador de Orquestra Motorista Operador de Mquina Copiadora Salva-Vidas Segurana Tcnico em Mecanografia Tratador de Piscina

1 grau incompleto ou completo = Assistente de Servios referncia inicial 1 (na atual carreira 12) Para funcionrios com referncia a partir da 20 (31 na atual carreira) = Assistente IV

As funes atuais correspondentes s funes amplas de Assistente de Manuteno, Assistente de Servios, Assistente Administrativo, Assistente de Laboratrio e Biolgicas (p.8 do PCVS): Com referncia a partir da 20 (31 na carreira atual) = Assistente IV 1087 1061 991
o

Tcnico em Acervos Documentais Tcnico em Documentao Musical Tcnico de Museu

1 grau = Assistente de Administrao referncia inicial 1 (na atual carreira 12). Os funcionrios a partir da referncia 20 (31 na carreira atual), enquadrar como Assistente IV
200

2o grau e nvel universitrio, grupo mdio na atual carreira = Tcnico em Administrao referncia inicial 12 (na atual carreira 23) Nvel universitrio, grupo superior na atual carreira = Profissional da rea de Humanas referncia inicial 25 (na atual carreira 36) Tcnico em Alimentos 2o grau e nvel universitrio; grupo mdio na atual carreira = Tcnico na rea de Tecnolgicas referncia inicial na atual carreira 23 Nvel universitrio, grupo superior na atual carreira = Profissional da rea de Exatas referncia inicial na atual carreira 36 Tcnico em Qumica

995

1018
o

2 grau e nvel universitrio, grupo mdio na carreira atual = Tcnico rea de Exatas referncia inicial 12 (na atual carreira 23) Nvel universitrio e grupo superior na carreira atual = Profissional de rea de Exatas referncia inicial 25 (na atual carreira 36) 1010 Tcnico em Laboratrio

1o grau completo e incompleto = Assistente de Laboratrio e Biolgicas, referncia inicial na atual carreira 12 2o grau e nvel universitrio, grupos bsico e mdio na carreira atual Para os pertencentes s unidades: Ceset, Cotil, Cotuca, CT, Fea, Fem, Feagri, IA, IFCH, IFGW, Reitoria, IE = Tcnico na rea de Tecnolgicas - referncia inicial 12 (na atual carreira 23) Fec, Feec, IG, IQ = Tcnico na rea de Exatas referncia inicial 12 (na atual carreira 23) FCM, Fef, Fop, HC, Hemocentro, IB, Caism = Tcnico na rea de Biolgicas referncia inicial 12 (na atual carreira 23)

nvel universitrio e grupo superior na carreira atual Para os pertencentes s unidades: Ceset, Cotil, Cotuca, CT, Fea, Fem, Feagri, IA, IFCH, IFGW, Reitoria, IE = Profissional da rea de Exatas referncia inicial 25 (na atual carreira 36) Fec, Feec, IG, IQ = Profissional da rea de Exatas referncia inicial 25 (na atual carreira 36) FCM, Fef, Fop, HC, Hemocentro, IB = Profissional da rea de Biolgicas referncia inicial 25 (na atual carreira 36)

1027
o

Tcnico em Obras

1 grau e referncia a partir da 31 = Assistente IV 2o grau e nvel universitrio = Tcnico da rea de Exatas referncia inicial 12 (na atual carreira 23) Nvel universitrio e grupo superior na carreira atual = Profissional da rea de Exatas referncia inicial 25 (na atual carreira 36)
201

As funes: 813 829 814 871 970 999 1001 832

o

Agente Cultural Auxiliar de Assistncia Social Almoxarife Comprador Recreacionista Tcnico em contabilidade Tcnico em economia Auxiliar de bibliotecrio 1 grau incompleto = Assistente de Servios referncia inicial 1 (na atual carreira 12). Os funcionrios com referncia a partir da 20 (31 na carreira atual) = Assistente IV 1o grau completo = Assistente de Administrao referncia inicial 8 (na atual carreira 19) 2o grau ou universitrio = Tcnico Administrativo referncia inicial 12 (na atual carreira 23)

As funes atuais correspondentes s funes amplas de Tcnico em Informtica, Tcnico da rea de Exatas e Tcnico da rea de Tecnolgicas (pgina 9 do PCVS): At 1o grau completo = Assistente de Servios referncia inicial 1 (na atual carreira 12). Os funcionrios com referncia a partir 20 (31 na carreira atual) = Assistente IV 2o grau completo ou universitrio = Tcnico correspondente referncia inicial 12 (na atual carreira 23)

As funes atuais correspondentes funo ampla de Tcnico da rea de Biolgicas (p. 9 do PCVS): At 1o grau completo = Assistente de Laboratrio e Biolgicas referncia inicial 1 (na atual carreira 12). Os funcionrios com referncia a partir 20 (31 na carreira atual) = Assistente IV 2o grau completo ou universitrio = Tcnico da rea de Biolgicas referncia inicial 12 (na atual carreira 23)

As funes atuais correspondentes funo ampla de Tcnico Operacional (p. 9 do PCVS): At 1o grau completo = Assistente de Manuteno referncia inicial 1 (na atual carreira 12). Os funcionrios com referncia a partir 20 (31 na carreira atual) = Assistente IV 2o grau completo ou universitrio = Tcnico Operacional referncia inicial 12 (na atual carreira 23)

As funes atuais correspondentes s funes amplas de Profissional da rea de Biolgicas, Profissional da rea de Exatas, Profissional da rea de Informtica, Profissional da rea de Humanas, Procurador da Universidade (p.9 do PCVS): Enquadrados de acordo com a profisso atual, com a referncia mnima 25 (36 na carreira atual). Aqueles com referncia de enquadramento atual igual ou maior que 25, sero enquadrados na mesma referncia.

202

Anexo 4.

Resoluo de implantao do PCVS

RESOLUO GR N 52/01, DE 06/06/2001. Reitor: HERMANO TAVARES Dispe sobre o Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios dos servidores tcnicos, administrativos da Universidade e d outras providncias.

O Reitor da Universidade de Campinas baixa a seguinte resoluo: Artigo 1 - Fica autorizado o incio da implantao do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios dos Servidores Tcnicos e Administrativos da Universidade, tendo em vista a aprovao da Cmara de Recursos Humanos em 4-102000. (Proc. UEC-18711-2000). Artigo 2 - Durante o corrente exerccio far-se- a implantao progressiva das demais fases complementares do PCVS, as quais sero conjuntamente submetidas para consolidao da Cmara de Administrao. Artigo 3 - facultativa a opo pelo Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios - PCVS, a qual, uma vez feita ser irretratvel. Artigo 4 - Esta resoluo entrar em vigor na data de sua publicao. Disposies Transitrias Artigo 1- As funes atuais referentes a profisses regulamentadas agrupadas nas funes amplas previstas no Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios-PCVS, sero mantidas em seus perfis at que a Cmara de Recursos Humanos defina novos conjuntos de atribuies. Artigo 2 - Aos servidores que vierem a optar pelas disposies deste Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS, aplicam-se as normas vigentes, nesta Universidade e na legislao, que regulamentam as formas de provimento das funes em comisso, jornada de trabalho, transferncia e vantagens pecunirias. Artigo 3 - Os valores dos vencimentos e salrios ficam fixados de acordo com a tabela de Referncia prevista no novo Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios - PCVS. Artigo 4 - O enquadramento de servidores optantes, durante a implantao do Plano de Carreira, disciplinado em regulamento definido pela Cmara de Recursos Humanos em 4-10-2000 (Proc. UEC-18711-2000), obedecer s seguintes regras bsicas: I - passagem direta das funes atuais para a nova estrutura, observados os requisitos de enquadramento inicial definidos, mantido o salrio ou vencimento atuais; II - enquadramento na referncia inicial da respectiva funo da nova estrutura para os servidores que tenham salrio ou vencimento inferiores ao previsto no Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios - PCVS; III - situaes omissas sero regulamentadas pela Cmara de Recursos Humanos - CRH. Artigo 5 - Aplicam-se aos inativos e pensionistas, no que couber, as disposies do Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios - PCVS, nos termos do artigo 37, inciso XI, da Constituio Federal. Artigo 6 - A opo pelo Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios - PCVS, na forma e prazos a serem definidos pela DGRH, objetivando o enquadramento inicial, surtir efeitos a partir de 1-6-2001. Pargrafo nico - Ultrapassado o prazo a ser estabelecido conforme previsto no caput, a opo pelo PCVS surtir efeitos a partir do 1 dia do ms subseqente data da opo. Artigo 7 - Ficam ressalvados do disposto no pargrafo nico do artigo anterior, os ocupantes das funes de Tcnico Administrativo, Mdico e Cirurgio-Dentista da Carreira de Tcnico de Apoio e os integrantes das Carreiras atuais de Procurador e da Orquestra, que somente podero optar pelo PCVS, a partir da definio de critrios especficos pela Cmara de Recursos Humanos, o que dever ocorrer em at noventa dias. (PUBLICADA NO DOE, DE 08/06/2001)

203

Anexo 5.

Procedimentos para a opo no PCVS

INSTRUO NORMATIVA DGRH N 06/2001 Estabelece orientaes e procedimentos para a opo e enquadramento inicial dos servidores tcnicos e administrativos no Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios - PCVS Tendo em vista a necessidade de regulamentar a Resoluo GR 52/2001 e estabelecer orientaes e procedimentos para a assinatura do termo de opo visando o enquadramento inicial no Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios PCVS, o Coordenador de Recursos Humanos, no uso de suas atribuies, baixa a seguinte Instruo Normativa: 1. Os termos de opo sero emitidos pela Diretoria Geral de Recursos Humanos DGRH e entregues aos Diretores de Unidades e rgos e Presidentes de Cmaras Setoriais de Recursos Humanos CSARH em reunies agendadas pela Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento DPD/DGRH, quando sero esclarecidos os procedimentos aqui descritos. Essas reunies devero acontecer num perodo de 5 (cinco) dias teis aps a emisso dos termos pela rea de Informtica da DGRH. 2. As Unidades e rgos iro estabelecer internamente os procedimentos para a distribuio dos termos de opo aos interessados, que devero receb-los no prazo mximo de 5 (cinco) dias aps entrega Unidade/rgo pela DGRH. 3. Os termos de opo assinados pelos interessados devero ser entregues pelos servidores CSARH ou Diretoria da Unidade ou rgo (de acordo com definio local), que sero responsveis pelo encaminhamento DGRH. 4. Fica estabelecido o prazo de 10 (dez) dias aps a entrega do termo de opo pela DPD/DGRH Unidade/rgo para devoluo daqueles que venham a ser devidamente assinados Diretoria Geral de Recursos Humanos: 4.1. Os termos de opo assinados de cada Unidade ou rgo devero ser entregues Diretoria de Ingresso e Mobilidade Funcional DIMF; 4.2. Para as funes que tratam de profisses regulamentadas, e que ainda no possuam documentao na DGRH, ser necessria a apresentao dos documentos comprobatrios (cpia de certificado de concluso de curso e registro em Conselho Profissional, quando for o caso).

204

5. Os servidores cujos termos de opo assinados sejam entregues DIMF/DGRH dentro do prazo estipulado tero sua situao funcional alterada a partir do dia 01.06.2001, data de vigncia da Resoluo GR 52/2001. 6. Os servidores cujos termos de opo assinados sejam entregues depois da data estipulada, tero sua situao funcional alterada a partir do primeiro dia do ms subsequente. 6.1. A CRH ir estabelecer o limite final da fase de enquadramento inicial, portanto a data definitiva em que podero ser devolvidos assinados os termos de opo emitidos neste momento. 7. A assinatura do termo e sua entrega DIMF/DGRH representar a opo definitiva pelo PCVS, no permitindo alterao ou retratao. 8. Fica suspensa, por um prazo de at 30 (trinta) dias a contar desta data, a abertura de novos processos seletivos internos, para que os procedimentos sejam ajustados ao novo PCVS. Campinas, 11 de junho de 2001

Prof. Dr. Luiz Carlos de Freitas Coordenador da Diretoria Geral de Recursos Humanos

205

Anexo 6.

Distribuio das propostas de enquadramento inicial dos Tcnicos Administrativos, para preenchimento pelas CSARHs. Acompanha documento com procedimentos (Enquadramento no PCVS Tcnico Administrativo)
Tcnicos Administrativos Plano de Carreira, Vencimentos e Salrios da Unicamp PCVS Critrios para o enquadramento inicial Janeiro de 2001

Passos para o enquadramento inicial (pg. 17 do PCVS) Detalhamento (documento anterior acompanhando as demais propostas) 1o grau incompleto = Assistente de Servios referncia inicial 1 (na atual carreira 12). Os funcionrios com referncia a partir da 20 (31 na carreira atual) = Assistente IV 1o grau completo = Assistente de Administrao referncia inicial 8 (na atual carreira 19) 2o grau ou universitrio, com atividades de complexidade de 2 grau = Tcnico Administrativo referncia inicial 12 (na atual carreira 23) Para estes casos, preencher o formulrio anexo: nvel universitrio na rea de atuao e atividades de complexidade de nvel universitrio para sua execuo = Profissional da rea de Humanas referncia inicial 25 (na atual carreira 36) Documento para anlise da Proposta de enquadramento inicial da ocupao Tcnico Administrativo Matrcula Unidade / rgo Nome Local de Trabalho Nmero total de funcionrios da rea de trabalho do funcionrio

Principais atividades da rea de trabalho do funcionrio:

Principais produtos da rea de trabalho do funcionrio:

Profissionais existentes para o desempenho das atividades da rea (ocupao e formao) Ocupao ____________________________________ Principais atividades do funcionrio Formao do funcionrio (especificar e documentar) __________________________________________________________________________________________ Experincia comprovada do funcionrio (especificar) __________________________________________________________________________________________ Data Carimbo e assinatura do Diretor da Unidade / rgo Carimbo e assinatura da Chefia Imediata Carimbo e assinatura do Presidente da CSARH Formao _________________________________________________

206

Anexo 7.

Deliberao CRH 008/2001 sobre o enquadramento inicial dos Tcnicos Administrativos no PCVS
Deliberao CRH 008/2001 de 26.04.2001 Estabelece critrios para enquadramento inicial da ocupao de Tcnico Administrativo no PCVS

Considerando o levantamento realizado a partir das propostas de enquadramento inicial dos profissionais de ocupao tcnico administrativo e apresentado pelo grupo tcnico de anlise formado pelos seguintes membros: Alcides Jorge Bastos, Gilmar Dias da Silva, Laisez Jael Cabral Puya, Luzia G. Ferreira Pavani, Mrcia Cristina Cndido dos Santos, Maria Salete Toledo Frattini, Neide dos Santos Furlan e Silvana Aparecida Miquelin Lima, a Cmara de Recursos Humanos, reunida em 26 de abril de 2001, deliberou pelos seguintes critrios para o enquadramento inicial do Tcnico Administrativo: 1. A CRH recomenda, a partir desta data, a necessidade de formao em nvel universitrio na rea de humanas para as funes gratificadas de Assistente Tcnico de Unidade, Coordenadores Gerais de rgo (Coordenador e Adjunto da DGA e DGRH, Secretaria Geral Adjunta, Diretor Acadmico), Assistente Tcnico, Diretor de Servio e Diretor Tcnico de Servio. Ficam portanto estabelecidos, com relao ao enquadramento inicial do Tcnico Administrativo no PCVS, os seguintes termos: a) Sero emitidos termos de opo como Assistente de Administrao para os casos que apresentem o 1 grau completo, por passagem direta da referncia atual.

2.

b) Sero emitidos termos de opo como Tcnico em Administrao para os servidores que apresentem 2 grau completo. aqueles que esto enquadrados em referncias inferiores referncia 23 atual (12 do PCVS) sero enquadrados como Tcnico em Administrao I, referncia 12; aqueles que esto enquadrados em referncia igual ou maior que a referncia 23 atual (12 do PCVS) sero enquadrados como Tcnico em Administrao I, II ou III, por passagem direta da referncia atual, de acordo com as regras do PCVS. Atendendo especificamente ao item 1, sero emitidos termos de opo como Profissional da rea de Humanas para os servidores que apresentem formao em nvel universitrio na rea de humanas, analisada a complexidade das atividades desenvolvidas. aqueles que esto enquadrados em referncias inferiores referncia 36 atual (25 do PCVS) sero enquadrados como Profissional da rea de Humanas I, referncia 25; aqueles que esto enquadrados em referncia igual ou maior que a referncia 36 atual (25 do PCVS) sero enquadrados como Profissional da rea de Humanas I, II ou III, por passagem direta da referncia atual, de acordo com as regras do PCVS;

c)

d) Os casos em que haja formao em nvel universitrio diferente do definido no item 1 sero analisados individualmente. e) As demais funes gratificadas, bem como os demais profissionais com formao em nvel universitrio passaro por anlise mais detalhada do mesmo grupo tcnico, visando definir a necessidade de formao de nvel universitrio para o seu exerccio, retornando, aps estudo, para a CRH. Campinas, 26 de abril de 2001. Prof. Dr. Lus Carlos Guedes Pinto Presidente da Cmara de Recursos Humanos

207

Anexo 8.

Deliberao CRH 014/2001 sobre o enquadramento inicial dos Tcnicos Administrativos no PCVS

Deliberao CRH 014/2001 de 06.06.2001

Estabelece critrios para enquadramento inicial da ocupao de Tcnico Administrativo no PCVS

Em reunio extraordinria realizada em 06 de junho de 2001, a partir de estudo realizado pelo Grupo Tcnico especialmente convidado para esse fim e formado pelos Srs. Alcides Jorge Bastos, Gilmar Dias da Silva, Laisez Jael Cabral Puya, Luzia G. Ferreira Pavani, Mrcia Cristina Cndido dos Santos, Maria Salete Toledo Frattini, Neide dos Santos Furlan e Silvana Aparecida Miquelin Lima e em complementao Deliberao CRH 008/2001 de 26.04.2001, a Cmara de Recursos Humanos deliberou:

1.

com exceo dos casos tratados no item 1 e 2 da Deliberao CRH 008/2001, sero emitidos termos de opo como Tcnico em Administrao, referncia inicial 12 do PCVS, ou na referncia correspondente ao enquadramento atual, para todos os servidores enquadrados atualmente na funo de Tcnico Administrativo; em um prazo de at 30 (trinta) dias a DPD/DGRH apresentar estudo complementar visando definir o enquadramento inicial para esses servidores que possuem formao em nvel universitrio; a partir desses dados, a CRH ir deliberar sobre os critrios de enquadramento desses servidores no PCVS, critrios esses que sero vlidos, se diferentes dos anteriormente colocados nos termos de opo enviados, a partir da vigncia de 01 de junho de 2001, desde que cumpridos os prazos a serem definidos pela DGRH.

2. 3.

Campinas, 06 de junho de 2001. Prof. Dr. Lus Carlos Guedes Pinto Presidente da Cmara de Recursos Humanos

208

Anexo 9.

Critrios para anlise do enquadramento inicial dos Tcnicos Administrativos com formao universitria

Deliberao CRH 022/2001 de 10.10.2001 Aprova critrios de anlise para a funo de Tcnico Administrativo com formao universitria

A Cmara de Recursos Humanos, reunida em 10 de outubro de 2001, aprovou os critrios apresentados pelo grupo tcnico designado para anlise dos casos de tcnicos administrativos com formao universitria visando seu enquadramento inicial no PCVS (transcrio anexa).

Campinas, 21 de novembro de 2001.

Prof. Dr. lvaro Penteado Crosta Presidente da Cmara de Recursos Humanos Relatrio de Trabalho GRUPO TCNICO ADMINISTRATIVO Bases para anlise / enquadramento de todos os profissionais Tcnicos Administrativos com nvel universitrio 1. Proposta e Avaliao de Desempenho compatveis 2. Posto de trabalho e formao universitria conforme PCVS 3. Enquadramento conforme as regras vigentes do PCVS Critrios de Enquadramento

B
Posto de Trabalho Gratificado

C
Posto de Trabalho Suporte Administrativo / Operacional
Formao universitria Superior + especializao

Ausncia de Proposta e/ou Avaliao Ex.: comissionados e/ou afastados

Atividade de nvel universitrio

Atividade de nvel 2o. grau (Superviso Operacional)

Enquadrar como Tcnico em Administrao (TA)

Enquadrar como Profissional da rea de Humanas (PH)

Enquadrar como Tcnico em Administrao (TA)

Enquadrar como Tcnico em Administrao (TA)

209

D
Posto Trabalho Assessoria ou Administrao (no gratificado)
Formao Superior c/ ou s/ especializao

E
Posto de Trabalho Especfico

F
Posto de Trabalho Especializado

Atividade Tcnicooperacional

Atividade Universitria Formao com ou sem especializao

Atividade Tcnicooperacional

Atividade Universitria Formao com ou sem especializao

Enquadrar como Profissional da rea de Humanas (PH)

Enquadrar como Tcnico em Administrao (TA)

Enquadrar como Profissional da rea de Humanas (PH)

Enquadrar como Tcnico em Administrao (TA)

Enquadrar como Profissional da rea de Humanas (PH)

E
Posto de Trabalho Especfico

F
Posto de Trabalho Especializado

Atividades nas reas de : Secretaria Geral (Registro de Diplomas) CORI CONSU CAD SAE COLEGIADOS e afins Ou funes especficas de pesquisa, administrao de informaes (ex. NIB), promoo de eventos, documentao e arquivo, etc.

Atividades nas reas Clssicas da Administrao : Recursos Humanos Corpo Discente Oramento e Finanas Administrao de Materiais e Equipamentos etc.

Critrios de Enquadramento especficos para Secretrios Unidades de Ensino e Pesquisa (Institutos e Faculdades) 1. Secretarias Acadmicas a) Ps-Graduao (Assistente Tcnico) e Graduao profissional em posto de trabalho gratificado e atividade de nvel universitrio atividades relacionadas a administrao, planejamento, organizao, coordenao, controle e superviso Profissional da rea de Humanas, tipo B Secretarias de Ps-Graduao no foram analisadas, porque tiveram situao anteriormente definida (AT)

b) Extenso estrutura ainda em desenvolvimento, podendo ter profissional gratificado ou no atividades relacionadas ao suporte administrativo (profissional ainda muito dependente da Escola de Extenso) OU Tcnico em Administrao B ou C atividades relacionadas a administrao, planejamento, organizao, coordenao, controle e superviso Profissional da rea de Humanas, tipo B ou D 210

2.

Secretrios a) Disciplina e/ou Curso, Laboratrios, Centros Associados, Comisses, reas de Apoio atividades relacionadas ao suporte administrativo de Grupo, Disciplina e/ou Curso (agenda, protocolo, recepo, expediente, atas, documentos, patrimnio, digitao) Tcnico em Administrao B ou C b) Direo e Departamento atividades relacionadas ao suporte administrativo Direo da Unidade (agenda, protocolo, recepo, expediente, atas, documentos, patrimnio, digitao) OU Tcnico em Administrao B ou C atividades relacionadas ao papel estratgico do posto de Secretrio na Unidade/rgo (administrao, planejamento, organizao, coordenao, controle e superviso) Profissional da rea de Humanas D

rgos da Administrao Central / Grandes reas 1. Secretrios a) Reitoria, Pr-Reitorias, DGA, DGRH, HC (Superintendncia e Coordenadorias), CAISM (Diretorias), Comisses/Colegiados, etc. atividades relacionadas ao papel estratgico do posto de Secretrio na rea/rgo (administrao, planejamento, organizao, coordenao, controle e superviso) OU

Profissional da rea de Humanas B ou D b) atividades relacionadas ao suporte administrativo Direo do rgo (agenda, protocolo, recepo, expediente, atas, documentos, patrimnio, digitao) c) Tcnico em Administrao B ou C Atividade especializada, de assessoria para o desenvolvimento de pesquisas, estudos, anlises, interpretao e implantao de trabalhos tcnicos Profissional da rea de Humanas B, D ou E

Outros rgos da Universidade (Ncleos, Centros, DAC, SAE, SG, Bibliotecas) / Outros Nveis das Estruturas das reas 1. Secretrios a) Atividades de rotina, de suporte ao Diretor ou ao rgo/rea como um todo (agenda, protocolo, recepo, expediente, atas, documentos, patrimnio, digitao) OU Tcnico em Administrao C b) Atividade especializada, de assessoria para o desenvolvimento de pesquisas, estudos, anlises, interpretao e implantao de trabalhos tcnicos Profissional da rea de Humanas D ou E

Grupo designado pela CRH para anlise dos casos de Tcnicos Administrativos com formao universitria Enquadramento Inicial no PCVS
ngela Maria Cavalcanti Buarque Crmen Lcia Rodrigues Arruda Lus Augusto Michelin da Silva Maria do Rosrio Almeida Rocha Vera Lcia Randi Ferraz

211

Anexo 10. Critrios complementares para enquadramento dos Tcnicos Administrativos no PCVS

Deliberao CRH 029/2001 de 20.12.2001 Complementa definio de critrios de anlise de Tcnico Administrativo com formao universitria

A Cmara de Recursos Humanos, reunida em 20 de dezembro de 2001, aprovou, de forma complementar Deliberao CRH 22/2001, o texto abaixo, visando finalizar a definio dos critrios para o enquadramento inicial dos Tcnicos Administrativos com formao universitria: 1) Para os casos de Secretrios, os critrios foram alterados, acatando sugesto de Diretores de Unidades das reas de Humanas e de Tecnolgicas: - Secretrios de Direo de Unidades de Ensino e Pesquisa = Profissional da rea de Humanas (PH), desde que haja formao universitria - Secretrios de Direo de rgos = anlise de acordo com os critrios - Secretrios de Departamento = poder ser indicado, pelos Diretores e CSARHs, um determinado nmero de secretrios PH, para anlise da CRH. A indicao se valer de critrios numricos criados especialmente para esta fase de transio.

Critrios para indicao de Secretrios de Departamento como PHs 1) Sero alocadas at N vagas de PH para serem ocupadas pelos Secretrios das Unidades, onde N = nmero total de docentes da Unidade dividido por 15. 2) O nmero total de docentes da Unidade, a ser dividido por 15, ser dado por: 1 RDIDP = 2 RTC = 3 RTP 3) todos os docentes a serem contabilizados devero estar ativos, ao menos desde junho de 2001. 4) aps a diviso por 15, valer o nmero inteiro, no importando as casas decimais. 5) as vagas de PH atribudas sero limitadas a no mximo um Secretrio PH por Departamento, mesmo que o nmero atribudo pela diviso ultrapasse o nmero de Departamentos. 6) os Secretrios a serem indicados tero que ter GR ativa ao menos desde junho de 2001. 7) aps indicao, haver anlise da CRH frente aos critrios para efetivao da proposta, acrescidos inclusive de critrios sugeridos pelos Diretores de Unidade de Ensino e Pesquisa. Campinas, 21 de dezembro de 2001.

Prof. Dr. lvaro Penteado Crosta Presidente da Cmara de Recursos Humanos

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Anexo 11. Critrios para anlise dos desvios de funo encaminhados pelas CSARHs
Deliberao CRH 021/2001 de 10.10.2001 Aprova critrios para anlise dos casos de desvio de funo

A Cmara de Recursos Humanos, reunida em 10 de outubro de 2001, aprovou o relatrio (transcrio anexa) apresentado pelo grupo tcnico designado para anlise dos casos de desvio de funo, contendo inclusive os critrios utilizados para o trabalho de anlise.

Campinas, 11 de outubro de 2001.

Prof. Dr. lvaro Penteado Crosta Presidente da Cmara de Recursos Humanos

Transcrio do Relatrio Desvios de Funo PCVS Outubro de 2001

I. Da Introduo A partir da implantao do PCVS, que se iniciou em 08/06/2001, foi previsto que os desvios de funo dependeriam de uma anlise pela Cmara de Recursos Humanos. Em sua reunio extraordinria de 03/09/2001, a CRH designou o Grupo Tcnico abaixo identificado, que procedeu a esta anlise. As 46 CSARHs, em resposta aos Ofcios Circulares DGRH/DPD-05 e 06/2001, j tinham inicialmente apontado em seus relatrios, datados de fevereiro/2001, os desvios de funo e ausncia de escolaridade mnima como pr-requisito de funo ampla. Foi ento enviado novo Ofcio Circular (DPD-46/2001), em 23/07/2001, para que as respectivas Unidades/rgos confirmassem e/ou alterassem os nomes de servidores com desvios, enviando os documentos necessrios para a anlise, desta vez nos termos da Deliberao CRH 41/99 (formulrios de alterao ocupao/nvel, perfil - medicina do trabalho - anlise de sade ocupacional). Tambm foi solicitado, principalmente para casos de desvios que apontassem os Profissionais da rea de..., que enviassem a descrio das novas atividades do servidor e sua data de incio. Solicitou-se, ainda, que confirmassem os casos de ausncia de escolaridade, acrescentando os nomes se necessrio. II. Da Anlise Encerrado o prazo de retorno, constatou-se o nmero de 512 casos considerados pelas Unidades/rgos como sendo de desvios de funo. Desses, verificou-se que 187 casos envolviam ausncia de escolaridade mnima, encaminhamento sob restrio mdica (em readaptao) ou ainda estavam aguardando documentao complementar (da DAP/DGRH ou da Unidade) e no foram agora tratados. Vrios desses servidores faro parte de outra ao ligada ao PCVS a de certificao e treinamento para os mesmos, com parecer de outro grupo da CRH. J os servidores com documentao complementar podero ser analisados a partir da fixao dos critrios aqui envolvidos para os desvios. Com a definio do conceito de desvio de funo que caracterizado principalmente quando o servidor est ocupando h algum tempo uma funo (ocupao) com atribuio (atividade) incompatvel com o nome e o perfil a ela pertencentes o Grupo analisou os casos em pauta, levando em conta a documentao entregue e baseado nos seguintes itens: 213

Confirmao da funo e da escolaridade atuais do servidor; Confronto da funo proposta com as funes amplas previstas no PCVS; Anlise das atividades desenvolvidas pelo servidor, relacionando-as com o nvel de complexidade identificado e comparando-as com seus pares, sempre que possvel; Verificao da exigncia de formao tcnica ou especfica para a execuo da nova funo; Verificao da existncia de mudana de trajetria (quando se muda de uma determinada rea de atuao para outra); Verificao do tempo de atuao em situao de desvio de funo.

Tipos encontrados de Desvios de Funo: Alm das vrias origens dos desvios (transferncia de Unidade/rgo, transferncia interna entre rea/setor, acrscimo de tarefas a partir da formao, situaes resultantes de readaptao por laudo mdico) foi possvel constatar os tipos de desvios envolvidos, a saber: Mudana de funo e de diviso ocupacional, interligada escolaridade exigida (ex: de Auxiliar Administrativo para Tcnico em Exatas I); Mudana de funo na mesma diviso ocupacional (ex: de Tcnico Operacional para Tcnico em Tecnolgicas I); Mudana de diviso ocupacional, a partir das atividades e da formao (ex: de Tcnico em Biolgicas para Profissional de Biolgicas I).

Foram constatadas tambm diversas situaes de mudana de especialidade (funo regulamentada ou no, com formao prpria) dentro da mesma funo ampla e na mesma diviso ocupacional (ex: de Tcnico em Laboratrio para Tcnico em Qumica) que, embora no configurem de fato um desvio de funo, resultaram na indicao das devidas correes de nomenclatura. As anlises foram feitas com base nos parmetros acima relatados, sendo consideradas as iniciais dos nveis das novas funes amplas e de suas referncias no PCVS, indicando em nveis intermedirios (II, III ou IV) somente aqueles servidores cuja referncia salarial j era compatvel. III Da Proposta Geral A proposta geral, por Unidades/rgos e servidores envolvidos, apresentada no Quadro-Resumo que complementa este Relatrio.

Em relao s diferenas salariais, vale destacar: Sem diferena salarial: Com diferena salarial: Total: 159 casos (49%). 166 casos (51%) = R$ 48.991,85 (estimativa) 325 casos (100%).

Esperando ter correspondido ao trabalho atribudo pela CRH, submetemos o presente Relatrio para a digna anlise e aprovao desta Cmara. Campinas, 05 de outubro de 2001.

O Grupo Tcnico: Angela Buarque; Gilmar Dias da Silva; Luzia Gomes Pavani; Marcus Luders e Maria Salete Frattini

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Anexo 12. Procedimentos a serem adotados para os servidores com ausncia de escolaridade mnima exigida pelas funes do PCVS
Deliberao CRH 018/2001 de 22.08.2001 Aprova metodologia para anlise dos casos de ausncia de escolaridade mnima exigida pelo PCVS Considerando que: a) servidores j vinham desenvolvendo sua atividade profissional em funes para as quais o PCVS passa a exigir escolaridade mnima;

b) alguns desses servidores no possuem a escolaridade formal ora exigida e, portanto, no foi permitido o enquadramento inicial na funo ampla correspondente por conta da ausncia de escolaridade; c) esses servidores, na maioria dos casos, trabalham na Universidade h anos, na funo atual, sem antes ter havido essa exigncia;

d) o PCVS visa motivar e estimular os profissionais da Universidade na busca de maior qualificao, mas entende que esses servidores adquiriram o conhecimento especfico na realizao do trabalho cotidiano, no pretendendo impedi-los de serem enquadrados na funo ampla correspondente, desde que comprovado o seu conhecimento prtico para o exerccio das atividades, excetuando-se os casos de profisso regulamentada; a Cmara de Recursos Humanos, reunida em 22 de agosto de 2001, aprovou, a metodologia apresentada para avaliao dos servidores que apresentaram ausncia da escolaridade mnima exigida pelo PCVS para a funo atualmente desempenhada, na forma como segue: 1) De acordo com cada caso e apenas nesta fase de transio, poder ser realizada uma validao do conhecimento prtico, dispensando a exigncia da escolaridade formal. A partir deste momento estaro sendo exigidos os prrequisitos descritos no PCVS para os novos ingressantes na funo e na Universidade; 2) Em algumas dessas funes no possvel validar o conhecimento sem antes promover uma atualizao e uma formalizao de conhecimentos para um melhor exerccio. Tambm porque o treinamento contnuo deve ser incentivado e nunca dispensado; 3) Ser possvel, desde que seguidos os procedimentos abaixo estabelecidos, a validao de cada caso nesta fase de transio, permitindo assim o enquadramento inicial no PCVS de acordo com a funo hoje desempenhada e no especificamente de acordo com a escolaridade mnima exigida. Funo ampla: Assistente de Administrao ref. inicial 8 Proposta de validao: Todas estas funes esto diretamente relacionadas ao atendimento ao pblico em geral, pessoal e telefnico. Alguns destes servidores foram colocados nestas atividades por conta da extino de seu posto de trabalho anterior (contratao de terceirizada) ou de restrio mdica para o exerccio da atividade anterior. Ser exigido um treinamento especfico para a atividade, ministrado pela DGRH / AFPU. Ao final, sero avaliados a participao e o acompanhamento, permitindo assim a validao do conhecimento. Funo ampla: Tcnico em Administrao ref. inicial 12 Proposta de validao: validao atravs de prova de conhecimento especfico da rea de atuao, a ser elaborada e aplicada por banca de profissionais da rea de atuao, com auxlio tcnico de profissionais da DGRH. Funes tcnicas especficas: validao a ser feita por profissionais da rea, com apoio tcnico da DGRH. Profisses regulamentadas: validao do conhecimento por profissionais da rea, mas sem estabelecimento da especialidade pela falta de formao especfica (exigncia do CREA) Campinas, 23 de agosto de 2001. Prof. Dr. lvaro Penteado Crosta Presidente da Cmara de Recursos Humanos

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