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lheure o les fusions-acquisitions se multiplient lchelle europenne et mondiale, cette recherche examine le processus dintgration des diffrences culturelles

s au sein des oprations transfrontalires. La littrature relative aux fusions-acquisitions rvle effectivement que de nombreuses alliances internationales chouent en raison des diffrences culturelles entre les partenaires associs. Lanalyse du processus dintgration mis en uvre par EADS (European Aeronautic Defense and Space Company) montre que le management interculturel constitue un important facteur cl de succs des fusions-acquisitions internationales.
PAR CHRISTOPH BARMEYER, MATRE DE CONFRENCES ET ULRIKE MAYRHOFER, MATRE DE CONFRENCES - I.E.C.S. STRASBOURG, UNIVERSIT ROBERT SCHUMAN - C.E.S.A.G. (CENTRE DTUDE DES SCIENCES APPLIQUES LA GESTION)

LPREUVE DES FAITS

LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RUSSITE DES FUSIONSACQUISITIONS INTERNATIONALES ?

epuis le dbut des annes 1980, les oprations de fusion-acquisition se sont considrablement dveloppes lchelle europenne et mondiale. Aprs la hausse spectaculaire du nombre de fusionsacquisitions durant la seconde moiti des annes 1980 [Angwin et Savill, 1997 ; Mertens-Santamaria, 1997], la dcennie 1990 est marque par une progression rapide des rapprochements transfrontaliers et une augmentation significative de la valeur des oprations. Si les accords transfrontaliers associaient, dans un premier temps, principalement les grandes entreprises multinationales de la Triade, le phnomne stend progressivement un ensemble plus vaste dentreprises et de pays

[Urban, 1999]. En 2000, la valeur des fusions-acquisitions internationales dpasse les mille milliards de dollars, dont plus de la moiti a t ralise par les entreprises europennes [CNUCED, 2000]. Si celles-ci ont pendant longtemps privilgi des formes coopratives de rapprochement (alliances stratgiques, socits communes, etc.), elles manifestent dsormais galement un intrt grandissant pour les oprations de fusion-acquisition [Garrette et Dussauge, 2000]. Les tudes disponibles montrent que le taux dchec des fusions-acquisitions est relativement lev : environ une opration sur deux est considre comme un chec [Demeure, 2000 ; Habeck et al., 2001]. Les risque-

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Gilles ROLLE/REA

Fonde sur lanalyse de la fusion EADS, issue du regroupement dArospatiale-Matra, de DASA et de CASA, cette recherche vise dmontrer comment certaines pratiques du management interculturel peuvent contribuer la russite des fusions-acquisitions internationales.

dchec sont accentus dans les oprations transfrontalires o les diffrences culturelles entre les acteurs rendent le processus dintgration particulirement difficile [Franck, 2000]. Il parat ds lors ncessaire de dvelopper des outils qui facilitent lintgration des diffrences culturelles dans le cas des rapprochements transfrontaliers. Fonde sur lanalyse de la fusion EADS (European Aeronautic Defense and Space Company), issue du regroupement dArospatiale-Matra, de DASA et de CASA, cette recherche vise dmontrer comment certaines pratiques du management interculturel peuvent contribuer la russite des fusions-acquisitions internationales. Dans une premire partie, les fusionsacquisitions internationales sont caractrises et les pratiques du management interculturel expliques. La deuxime partie est consacre lanalyse de la fusion EADS et de la mise en uvre des pratiques interculturelles dans le processus dintgration.

Caractrisation des fusions-acquisitions internationales Les oprations de fusion-acquisition peuvent tre dfinies comme des accords caractre stratgique nous entre deux ou plusieurs entreprises indpendantes qui choisissent de partager leurs ressources (technologiques, productives, commerciales, etc.) dans le but datteindre des objectifs communs. la diffrence des accords de coopration, les fusions-acquisitions conduisent lintgration des entits associes, avec pour consquence la perte dindpendance pour au moins un des acteurs. Dans le cadre dune fusion, les acteurs runissent leur patrimoine au profit dune socit nouvelle ; dans celui dune acquisition, une firme prend le contrle majoritaire dune autre entit et lintgre en son sein. Les fusions-acquisitions peuvent associer des firmes concurrentes, mais aussi des entreprises relies verticalement dans le processus de production ou des entreprises appartenant des champs concurrentiels diffrents. De mme, elles peuvent associer des acteurs de mme nationalit (accords domestiques) ou des acteurs dune autre nationalit (accords internationaux) [Mayrhofer, 2000]. Les fusions-acquisitions sont des oprations puissantes tant sur le plan capitalistique que sur le plan oprationnel. Les entits runies doivent ainsi dterminer les parts attribues aux anciens actionnaires, le sige de la nouvelle entit et lquipe dirigeante. Sur le plan op25

LES FUSIONS-ACQUISITIONS INTERNATIONALES ET LE MANAGEMENT INTERCULTUREL Avant dexaminer les concepts et les pratiques du management interculturel, il convient de mettre en relief les spcificits des fusions-acquisitions internationales.

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rationnel, les diffrentes activits de lentreprise doivent tre harmonises et coordonnes. Comme dans toute forme de rapprochement, la recherche de synergies ncessite souvent une rorganisation des entits runies [Feldman et Spratt, 2000 ; Habeck et al., 2001 ; Marion, 2000]. La ralisation parat dautant plus difficile que lopration associe des acteurs de nationalits diffrentes [Guth, 1998 ; Mayrhofer, 2001]. Dans les alliances transfrontalires, le processus dintgration est souvent dlicat, notamment en raison des diffrences culturelles entre les acteurs. Celles-ci influencent les pratiques de management des entreprises et accentuent les diffrences entre les cultures organisationnelles [Vry, 1995]. Dans cette optique, il convient de prciser que les problmes dincompatibilit culturelle ont un impact ngatif sur les rsultats des fusions-acquisitions [Chatterjee et al., 1992] et que les acquisitions internationales ne crent gnralement pas de valeur pour les investisseurs. Ceci concerne plus particulirement les oprations caractrises par une grande distance culturelle entre les acteurs [Datta et Puia, 1995]. La russite dune fusion-acquisition est gnralement fonde sur lexistence dun projet de dveloppement commun et sur une gestion des ressources humaines efficace. Ainsi, il est important que les parties prenantes comprennent les avantages associs au regroupement et sefforcent datteindre ensemble les objectifs fixs. Au niveau de la gestion sociale et humaine, il convient danticiper et de dfinir les changements ncessaires la russite de lopration. La cration de la nouvelle entreprise ncessite la constitution dquipes mixtes et le maintien dun certain quilibre dans la composition des groupes de travail, la rpartition des responsabilits et les affectations des salaris. Compte tenu des intrts des diffrents acteurs, la communication joue un rle important : elle doit tre progressive, suivre et faciliter lavancement du projet. Enfin, il convient damorcer les changements culturels, car chacune des parties cherche gnralement valoriser ses mthodes, ses outils de travail et son style de management [Mutabazi et al., 1994]. La cration dune nouvelle culture dentreprise qui intgre les points positifs de chaque culture organisationnelle permet dviter des conflits. Dans cette optique, lassociation dentreprises de nationalit diffrente constitue une source supplmentaire de difficults. Aux diffrences de cultures internes viennent ainsi sajouter les diffrences culturelles entre pays [Egg, 2000]. Si la culture est souvent considre comme un obstacle la russite des fusions-acquisitions, une gestion efficace des diffrences culturelles peut aussi contribuer au succs de ces oprations [Feldman et Spratt, 2000]. Lutilisation efficace des outils de management interculturel est en effet susceptible damliorer la performance des fusions-acquisitions.

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Les concepts et les pratiques du management interculturel La discipline du management interculturel sest dveloppe aux tats-Unis la fin des annes 1970 sur la base du management international et du management compar [Harris et Moran, 1993]. Ltude empirique mene par G. Hofstede sur la culture nationale et la culture dentreprise a fortement contribu sa diffusion dans le domaine des sciences de gestion [Hofstede, 1980, 2001]. la diffrence du management international (qui prend en compte toutes les activits fonctionnelles de lentreprise) et du management compar (qui compare les spcificits du management dans des systmes diffrents), le management interculturel est centr sur le comportement organisationnel et les ressources humaines [Adler, 1991 ; Holzmller, 1995]. Le management interculturel sintresse plus prcisment linfluence de la culture (nationale et organisationnelle) sur les perceptions, les interprtations et les actions des acteurs. La culture est considre comme un systme de significations et dorientations, propre un groupe, bases sur des valeurs spcifiques qui se traduisent en comportements. Ce systme a t appris durant le processus de socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans un contexte spcifique, la culture nationale, qui reflte les valeurs, les penses et les comportements dune socit, joue un rle primordial, malgr le discours universaliste de la mondialisation. En matire de management, ce systme culturel procure aux individus des capacits cognitives et des mthodes spcifiques pour rsoudre des problmes. Par consquent, des collaborateurs issus dautres pays sont susceptibles de trouver des solutions diffrentes face un mme problme. La recherche en management interculturel sattache tudier les interactions dacteurs venant de systmes diffrents. Elle sintresse aux incidents critiques qui sont dus aux diffrences culturelles [Barmeyer, 2000]. Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de coopration o les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent des conflits interculturels [Batchelder, 1993]. Les enjeux lis au management interculturel sont considrables dans le cadre des fusions-acquisitions internationales o des collaborateurs de plusieurs pays sont amens travailler ensemble. Pourtant, les diffrences entre les systmes, qui peuvent engendrer des malentendus et des conflits, sont frquemment sous-estimes. Cette sous-estimation du facteur culturel peut paratre surprenante dans la mesure o un regroupement dentreprises est avant tout un rapprochement entre les hommes. Ce sont les tres humains qui crent, suivent ou dtournent les rgles et les structures des entreprises et qui font que lorganisation vit, travaille et ralise des bnfices ; ce sont leurs ides, stratgies, penses et dcisions qui se transforment en actions [Chanlat, 1990] et qui contribuent au succs ou lchec de len-

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treprise. Ceci vaut plus particulirement pour les oprations de fusion-acquisition. Depuis plusieurs dcennies, la recherche relative aux rapprochements transfrontaliers sintresse la question de la convergence ou de la divergence, puisquelle dtermine dans une large mesure la stratgie dalliance [Adler, 1991 ; Child, 1981]. Une stratgie qui part de lhypothse de la convergence prconise une diffusion, voire une forte harmonisation de diffrents systmes. Les diffrences entre les organisations et les acteurs tant peu importantes, ceux-ci vont se rapprocher par le biais dune culture commune et donc trouver un compromis pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constitue. linverse, lapproche stratgique marque par la conception de la divergence prend en compte la pluralit culturelle et la stabilit des particularits des systmes. Selon cette perspective, la diversit des cultures rsiste mme si lexprience dune internationalisation effective sapprofondit [Dupriez et Simons, 2000]. Il devient ds lors essentiel de grer linterculturel. Le tableau 1 illustre les deux conceptions. Dans les fusions-acquisitions internationales, la dialectique convergence vs. divergence concerne plus particulirement trois domaines : lorganisation, la culture dentreprise et la gestion des ressources humaines. Dans lanalyse qui suit, nous nous intresserons lapproche utilise par le groupe EADS pour grer les diffrences culturelles entre les entits associes.

EADS : COMMENT RUSSIR UNE FUSION INTERNATIONALE PAR LINTGRATION DES DIFFRENCES CULTURELLES ? Pour travailler ensemble, il faut se faire confiance et pour se faire confiance, il faut se comprendre commente Philippe Camus, Prsident du Directoire dArospatiale-Matra au cours de ses rencontres avec Rainer Hertrich, Prsident du Directoire de DaimlerChrysler Aerospace (DASA), filiale du groupe DaimlerChrysler. Cette philosophie guide la cration dEADS (European Aeronautic Defense and Space Company), issue de la fusion de la socit franaise Arospatiale-Matra, de la socit allemande DASA et du groupe espagnol Construcciones Aeronauticas (CASA). Avec un chiffre daffaires de vingt-quatre mille deux cent huit millions deuros (en 2000) et quatrevingt-huit mille huit cent vingt-neuf salaris, EADS devient le premier groupe europen de lindustrie aronautique, spatiale et de dfense. Comment le groupe at-il russi lintgration de trois socits concurrentes, marques chacune par une culture nationale et une culture dentreprise diffrente ? Aprs une prsentation de la fusion EADS, la mise en uvre des pratiques du management interculturel au sein du groupe sera explique. Les donnes empiriques analyses sont essentiellement fondes sur des sources secondaires (rapports annuels dactivits des socits Arospatiala-Matra, DASA, CASA et EADS, documents internes dEADS,

Convergence Postulat Consquence Risque


Les diffrences vont disparatre Homognit culturelle La ngation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits

Divergence
Les diffrences restent ou augmentent Htrognit culturelle La surestimation de la culture peut constituer le principal lment dexplication dans les problmes rencontrs Les mthodes de management sont fortement marques par leur culture d'origine et rencontrent des rsistances lors de leur application dans d'autres contextes Les cultures rsistent au changement Par consquent, il faut gnrer des adaptations et trouver des compromis interculturels

Management

Les mthodes de management sont universelles et peuvent tre transfres et appliques dans des contextes diffrents

Fusions-acquisitions Les cultures vont s'entremler


et se diffuser. Par consquent, la culture de plus forte influence va tre mise en application
Tableau 1 : Convergence et divergence dans le management international Source : Barmeyer, 2000, p. 38

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revue de presse) compltes par des entretiens avec des responsables dEADS concerns par le processus dintgration.

Prsentation de la fusion EADS Le groupe EADS runit les activits de la socit franaise Arospatiale-Matra, de la socit allemande DASA et de la socit espagnole CASA, chacune dtenant une position de leader sur son march domestique. Lentre en Bourse du nouvel ensemble seffectue en juillet 2000. Sa prparation a t particulirement difficile, notamment en raison des caractristiques intrinsques des trois socits cofondatrices et des enjeux politiques. Le groupe franais Arospatiale-Matra nest form quen 1999 suite la fusion de la socit dtat Arospatiale et de la socit

prive Matra. Ltat franais est actionnaire hauteur de 48 % de ce nouvel ensemble qui ralise, en 1999, un chiffre daffaires de douze milliards neuf cents millions deuros avec un effectif de cinquante-deux mille trois cent quatre-vingt-sept salaris. Le groupe allemand DASA est issu du regroupement des socits allemandes Dornier, Messerschmitt-Blkow-Blohm (MBB), MTU Mnchen et Telefunken Systemtechnik (TST) intervenu en 1989. En 1997, les activits de Siemens Sicherungstechnik y sont galement intgres. En 1999, le chiffre daffaires de DASA slve neuf milliards deux cents millions deuros et la socit emploie, au total, quarante-six mille cent sept salaris. Enfin, Construcciones Aeronauticas (CASA) est une socit dtenue par ltat espagnol. En 1999, son chiffre daffaires est dun milliard deux cents millions deuros et son effectif de sept mille quatre cent trente salaris. Le tableau 2 rsume lhistorique des trois entreprises.

Arospatiale Matra S.A.


Lentreprise Arospatiale Matra est ne en 1970 de la fusion des socits d'tat Sud-Aviation, Nord-Aviation et Socit dtudes et de Ralisation d'Engins Balistiques (Sereb). Depuis les annes 1960, le groupe industriel priv Matra a tendu ses activits aux secteurs arospatial et de dfense. En juin 1999, la socit d'tat fusionne dans le cadre de sa privatisation avec la socit Matra High Technology du groupe priv Lagardre, pour former la nouvelle socit AerospatialeMatra, dans laquelle l'tat franais dtient (directement et indirectement) 48 % et le groupe Lagardre 33 % des parts sociales, 19 % du capital social tant dtenus par dautres actionnaires (17 % sont grs en Bourse et 2 % sont dtenus par le personnel du groupe).

Daimler-Chrysler Aerospace AG (DASA)


La socit Daimler-Chrysler Aerospace AG (DASA) a t cre en 1989 sous le nom Deutsche Aerospace AG. Elle runit les activits aronautiques et spatiales du groupe DaimlerChrysler qui dtient 100 % de ses parts sociales. Avec la fusion des socits Dornier, Messerschmitt-Blkow-Blohm (MBB), MTU Mnchen et Telefunken Systemtechnik (TST), une grande partie de lindustrie arospatiale allemande est intgre au sein de la DASA. En 1997, les activits de Siemens Sicherungstechnik y sont galement incorpores. La comptitivit internationale de DASA a pu tre assure grce la consolidation nationale de lindustrie arospatiale allemande. DASA ralise les trois quarts de son chiffre daffaires dans le cadre de cooprations europennes et transatlantiques. Depuis la cration dEADS, le fabricant d'avions MTU Mnchen est gr directement par la socit Daimler-Chrysler AG.

Construcciones Aeronuticas SA (CASA)


Fonde en 1923, la socit CASA (Construcciones Aeronuticas SA) est le numro 1 de lindustrie arospatiale et de dfense en Espagne. Elle participe depuis de nombreuses annes aux programmes europens lancs dans ce secteur. Dans le cadre de sa privatisation, CASA a t incorpore au sein dEADS. Auparavant, les parts sociales du groupe arospatial taient dtenues par le holding dtat SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales). La socit CASA est lune des entreprises leaders sur le march des avions lgers et de moyenne grandeur destins au transport militaire. En outre, elle a acquis une solide exprience dans le domaine des matriaux composites fibres de carbone. CASA ralise 90 % de son chiffre daffaires lexportation.

Tableau 2 : Lhistorique dArospatiale-Matra, de DASA et de CASA

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Lannonce officielle de la cration dEADS par les chefs de gouvernement franais et allemand (le 15 octobre 1999 Strasbourg) fut prcde de longues ngociations entre les trois partenaires qui avaient dj t amens collaborer par le pass dans de nombreux domaines (par ex. dans le cadre dAirbus ou pour la fabrication des avions de combat Eurofighter). Ces ngociations ont galement impliqu des reprsentants des gouvernements franais, allemand et espagnol. Malgr une forte volont politique et industrielle de raliser lopration et de consolider ainsi lindustrie arospatiale europenne, la question de la rpartition du pouvoir dans le nouvel ensemble a ncessit de nombreuses rencontres entre les partenaires concerns. Comme ltat franais tait actionnaire hauteur de 48 % du groupe Arospatiale-Matra, son accord conditionnait la ralisation du projet. Les interlocuteurs allemands craignaient notamment que le pouvoir exerc par ltat franais sur le nouvel ensemble ne soit trop important. Un compromis fut finalement trouv limitant la participation financire de ltat franais dans la nouvelle socit 15 % et rduisant le pouvoir de ltat franais dans les dcisions stratgiques (politique dalliances, fermeture dusines, etc.). La mise en place de la fusion a entran une rorganisation des filiales, divisions et alliances des trois socits autour de cinq ples dactivit ou divisions oprationnelles : Airbus, Aronautique, Systmes civils et de dfense, Espace et Avions de transport militaire. Compte tenu du poids des socits Arospatiale-Matra et Dasa, la fusion a t essentiellement construite partir dun axe franco-allemand. Elle est fonde sur une parit actionnariale entre la France et lAllemagne, qui peut tre explique par linfluence des pouvoirs publics dans ce secteur dactivit, et plus spcifiquement dans les domaines de la dfense et de laronautique. Depuis sa naissance, le groupe EADS a ralis plusieurs projets de grande envergure : ainsi, la socit intgre Airbus a t constitue (dtenue 80 % par EADS et 20 % par British Aerospace Systems), un trs gros avion commercial a t lanc sous le nom A380 et des accords de coopration ont t signs dans les domaines des avions militaires, des missiles et de llectronique de dfense. En 2000, EADS a ralis un chiffre daffaires de vingtquatre milliards deux cents millions deuros (80 % dans le domaine civil et 20 % dans le domaine militaire), avec un effectif de quatre-vingt-huit mille huit cent soixante-dix-neuf salaris. Le groupe est devenu le premier groupe europen et le troisime groupe mondial de lindustrie aronautique, spatiale et de dfense (aprs Boeing et Lockheed Martin). La rpartition du chiffre daffaires selon les diffrents domaines dactivit est la suivante : Airbus (59 %), Aronautique (19 %), Systmes civils et de dfense (11 %), Espace (10 %) et Avions de transport militaire (1 %). Si lEurope constitue le principal march dEADS (53 % du chiffre daffaires), le groupe vise galement renforcer sa position

La mise en uvre du management interculturel au sein dEADS Afin de russir le processus dintgration, le groupe EADS a mis en place de nombreuses mesures destines grer les diffrences culturelles entre les socits ainsi runies. Elles concernent plus prcisment lorganisation (structure, organigramme), la culture dentreprise et la gestion des ressources humaines (coopration et travail en quipe, leadership, formation et carrires). Pour respecter la parit franco-allemande du capital, le groupe EADS a adopt le principe de symtrie au niveau de lquipe managriale. Cette symtrie se traduit par la nomination de deux prsidents excutifs : le Franais Philippe Camus et lAllemand Rainer Hertrich. Deux divisions oprationnelles sont diriges par des Franais (Airbus et Espace), deux divisions sont pilotes par des Allemands (Aronautique et Systmes civils et de dfense), enfin, une division est confie un Espagnol (Avions de transport militaire). La nouvelle socit est dote dun sige unique rparti sur deux sites : la stratgie et le marketing (dirigs par des Franais) sont localiss Paris, la finance et la communication (diriges par des Allemands) Munich. Afin dviter des doublons au sein du groupe, chaque fonction et chaque division oprationnelle est pilote par un seul responsable. Le respect de lquilibre des nationalits et des comptences a entran des mouvements de personnel relativement importants. cette fin, le groupe a mis en place des conditions de dplacement spcifiques (des primes, des sminaires de formation, etc.). Confront des cultures dentreprise assez diffrentes, le groupe EADS a mis en uvre une politique des ressources humaines qui vise construire un esprit EADS. Ladoption de langlais comme langue de travail peut, premire vue, faciliter ce processus. La culture dentreprise de la socit est fonde sur lesprit dquipe. cette fin, de nombreux chantiers dintgration ont t instaurs. Au total, quatre-vingt personnes ont travaill sur lharmonisation de la gestion des ressources humaines au sein du groupe. Lembauche de mille cinq cents salaris en 2001 a contribu lmergence dune culture dentreprise propre EADS. Les dirigeants dEADS considrent que la diversit culturelle des quipes constitue un atout majeur pour la nouvelle organisation. Ainsi, de nombreux groupes de travail composs de collaborateurs de nationalit diffrente ont t instaurs. Ces groupes montrent que la

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sur les marchs nord-amricain (o il ralise 28 % de son chiffre daffaires en 1999) et asiatique (9 % du chiffre daffaires en 1999). Dans les annes venir, le groupe envisage de poursuivre la consolidation industrielle et commerciale en Europe, dtablir des liens transatlantiques et de lancer de nouvelles initiatives dans les services cls en main et le-business.

diversit des origines, des valeurs et des formations rents concepts de communication et de collaboration aboutit effectivement des ides et des solutions trs coexistent. La signification de certains concepts de varies aux problmes poss. La diversit culturelle ali- management, comme la coopration (jusqu quel mente ainsi le dynamisme du groupe : la crativit, le point est-on prt sinvestir ?), le contrle (qui contrflux dides originales rencontrent un feedback le et dans quelle mesure ?) et la rcompense (qui gagne combien, individuelconstructif pour les lement ou en structurer et les groupe ?) peut varier mettre en uvre. Un sensiblement selon exemple de cette les cultures et les complmentarit des individus concerns. comptences (et des Lincident critique intrts financiers et suivant illustre la stratgiques) est la divergence des postuproduction de lats fondamentaux lAirbus A340 : lexemple du teamArospatiale, la partie franaise est responbuilding. sable du cockpit et du Pour harmoniser le caisson central de processus dintgravoilure. Ces deux ltion, le groupe EADS ments sont dune a dcid de changer importance stratla structure dorganigique majeure et exsation, ce qui a trmement coteux entran la transforen raison de leurs mation de plusieurs matriaux et du dfi quipes monocultutechnologique quils relles en groupes reprsentent. DASA, bi- voire triculturels . la partie allemande, Au dbut, mis part est comptente pour de petites surprises, le les grandes pices de travail en quipe se fuselage ainsi que les passe bien. La curiosiinstallations sanitaires t est lordre de - des lments moins jour : on dcouvre, on complexes et costonne, on apprend teux, puisquils sont et on collabore. Mais produits en srie. On aprs un certain retrouve ici la divertemps, un sentiment gence des systmes de de frustration appavaleurs et de prfrat. Peu et peu, les rence telle que la collaborateurs se dcrivent dIribarne retrouvent dans des [1989] et Ammon groupes nationaux [1989] : la logique Les dirigeants dEADS considrent que la diversit culturelle des quipes constitue un informels : les Allede lhonneur , tourne atout majeur pour la nouvelle organisation. Ainsi, de nombreux groupes de travail mands avec leurs vers la stratgie et la montrent que la diversit des origines, des valeurs et des formations aboutit effective- homologues allement des ides et des solutions trs varies aux problmes poss. (Allgorie de crativit, qui a ten- lEurope. Gravure extraite de la Cosmographie de Sebastian Mnster (1488-1552)). mands, les Franais dance prdominer avec leurs homoen France, la logique logues franais. La de rentabilit , oriente vers les cots et le profit, qui communication et la coopration semblent bloques. caractrise plutt lAllemagne. Chaque partie sest ainsi Lanalyse de cet incident critique rvle que ce blocage montre satisfaite de sa contribution. Lexemple de avait pour origine une interprtation diffrente de la lA340 illustre comment une synergie des approches notion de coopration. Si, pour un Allemand, la notion peut permettre dobtenir de meilleurs rsultats. de coopration implique un travail en quipe dans lobLa recherche en psychologie sociale rvle que le travail jectif datteindre un objectif commun, pour un en groupe peut mener une hausse, mais aussi une Franais, la mme notion prsuppose le concours dapbaisse de la productivit. Ceci vaut plus particulire- ports individuels afin de rsoudre une tche commune. ment pour le travail en quipe multiculturelle o diff- Par consquent, le degr et la nature de limplication
Collection Roger-Viollet

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des membres dune quipe diffrent selon quelle est compose dAllemands ou de Franais. Dans un groupe mixte, les Franais auront tendance se sentir privs de leur libert daction et rebuts par llaboration dun consensus. Les Allemands, linverse, se sentiront conforts dans lide que leurs partenaires franais sont individualistes et imprvisibles. Seul le recours systmatique lexplication de ces diffrences culturelles permet de surmonter le blocage que provoque irrmdiablement laffrontement entre logiques de comptition (franaise) et de coopration (allemande). Lorigine des deux concepts repose sur la socialisation, et plus prcisment sur le systme dducation. Les Allemands apprennent le travail en groupe avec un fort consensus, pour que chaque membre du groupe puisse contribuer de faon gale au rsultat. Ce besoin dhomognisation et de dmocratisation se retrouve tous les chelons de la socit allemande. La motivation a une orientation intrinsque, elle vient de lintrieur du groupe (Gemeinschaft = communaut). Lutilisation frquente du prfixe allemand mit (qui signifie avec ) renvoie limportance de la coopration dans la culture allemande : le membre dun groupe sappelle Mitglied , lemploy Mitarbeiter , la co-gestion Mitbestimmung . linverse, le systme dducation franais met laccent sur la comptition. La motivation se fait donc de faon diffrente et vient plutt de lextrieur du groupe. De mme, les conceptions franaise et allemande du leadership prsentent de nombreuses diffrences. Ainsi, les attentes envers le rle dun bon chef, envers lautorit et aussi envers ce qui est un bon travail divergent. Un regard sur la dnotation et la connotation du mot autorit en franais et en allemand souligne la divergence des deux concepts [Barmeyer, 1996]. Lautorit franaise est oriente vers des lments paternalistes, affectifs et un pouvoir personnalis, tandis que lautorit allemande est oriente vers la fonction, le respect factuel (fachlicher Respekt) et la comptence professionnelle de la personne (Fachmann). Lacceptation de lautorit dpend de lacceptation de la hirarchie. Les travaux en sociologie industrielle dans les entreprises franaises et allemandes ont dj voqu ce phnomne en insistant sur le fait que les diffrences [...] entre la hirarchie franaise et la hirarchie allemande ne peuvent sinterprter quen rfrence aux processus complexes et multiples de socialisation et dorganisation dont les interactions conditionnent finalement lidentit des acteurs et la nature de leurs rapports [Maurice et al., 1982, p.190]. De mme, ltude de G. Hofstede montre que la distance hirarchique, qui dsigne la perception du degr dingalit du pouvoir entre celui qui dtient le pouvoir et celui qui y est soumis, est plus leve dans la culture franaise que dans la culture allemande. Cela signifie que, dans les organisations franaises, le pouvoir est davantage centralis et le style de direction autocratique [Bollinger et Hofstede, 1987]. Lexemple suivant illustre les diffrentes conceptions du leadership.

Suite la fusion EADS, le chef allemand du personnel dune entreprise allemande du secteur aronautique avec plus de mille employs, devenue une filiale de la DASA, se voit confront un nouveau leadership. Lui mme, directeur du personnel avec une solide exprience se retrouve soudainement face un suprieur franais. Les dbuts de la coopration ne se passent pas trop mal ; le nouveau chef franais a souvent recours son collaborateur allemand pour se faire expliquer le fonctionnement du systme allemand de gestion des ressources humaines avec ses spcificits, telle la cogestion. Dans le cadre de la fusion, il devient ncessaire dlaborer de nouvelles structures pour la gestion des ressources humaines, plus adaptes au cadre europen et permettant une meilleure intgration des diffrents systmes. cette fin, le chef de personnel franais confie au dirigeant allemand la tche dlaborer un cadre conceptuel pour une prsentation devant le directoire. LAllemand se met au travail durant plusieurs semaines sans consulter son suprieur. Quelques jours avant la prsentation devant le directoire, il vient voir le suprieur franais : celui-ci ne semble pas du tout satisfait du concept propos et souhaite dautres suggestions tout en restant assez flou sur sa critique. Le dirigeant allemand se montre furieux, car il estime avoir fourni un bon travail. Il a le sentiment dtre trait comme un enfant, voire puni comme tel, par son suprieur franais. Cet exemple montre que lattente du chef franais est dtre consult constamment par ses collaborateurs. Son rle de chef consiste justement dans la manifestation de son autorit et de son pouvoir. Mme sil ne donne pas de conseil sur le contenu souhait, il va donner un avis gnral pour justifier sa fonction de suprieur. Dans une perspective allemande, ce comportement nest pas justifi, car dans la conception allemande, le chef remplit avant tout une fonction de comptence professionnelle et beaucoup moins une fonction de pouvoir. Il sagit dune forte dlgation des tches. La rpartition ingale du pouvoir et la dpendance personnelle de ce pouvoir sont beaucoup moins bien acceptes en Allemagne quen France. Dans les fusions-acquisitions internationales, des conceptions divergentes concernant le leadership peuvent compliquer le processus dintgration, dans la mesure o les acteurs sont susceptibles dadopter des stratgies diffrencies dans la poursuite des objectifs. Afin de faciliter le processus dintgration plusieurs niveaux hirarchiques de lorganisation, le groupe EADS a galement mis au point un dispositif de formation interculturelle [Meier, 2001]. Celui-ci se traduit par la cration dune universit dentreprise, appele Corporate Business Academy (CBA). Ses activits sont centres sur les programmes de formation, le conseil et lintranet. La CBA a pour mission de fournir aux managers des comptences et des services permettant damliorer la performance, mais aussi de combiner diffrents styles de management et dexercer la fonction dune tte de rseau. Les sminaires de management

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C H R I S TO P H BA R M E Y E R E T U L R I K E M AY R H O F E R

interculturel portent sur des thmes comme Intercultural Awareness destin sensibiliser les cadres aux diffrences culturelles et Intercultural Mediation pour aider rsoudre des difficults existantes au sein des quipes internationales. La fusion EADS montre quil est important de grer la diversit culturelle, ce qui ncessite la reconnaissance des diffrences, une rpartition adquate des tches et le respect mutuel. Il convient de prendre en considration les avantages de chaque culture et les comptences de chaque membre dune organisation. La mise en valeur des complmentarits peut dclencher des performances suprieures et des effets de synergie. Ces synergies peuvent tre tisses par des comptences opposes : la crativit et le flux dides originales qui rencontrent un feedback constructif pour les structurer et les mettre en uvre. Le processus dapprentissage interculturel peut tre dcompos en plusieurs lments : affectif, cognitif et comportemental (cf. figure 1). Affectif : tout dabord, les collaborateurs impliqus dans les fusions internationales doivent prendre conscience des enjeux des diffrences culturelles, ce qui va engendrer une certaine curiosit et un certain intrt. Les rapports troits avec des collgues dautres pays vont, spontanment, dclencher cet intrt. Cognitif : ensuite, les collaborateurs doivent prendre davantage connaissance du fonctionnement des systmes culturels et de management en utilisant des grilles dorientation dveloppes par la recherche et la formation en management interculturel, comme la relation lautorit, au temps et linformation. Ainsi, les collaborateurs vont mieux comprendre certains comportements de leurs collgues souvent considrs comme bizarres ou tranges . Comportemental : enfin, les collaborateurs doivent faire un transfert du savoir affectif et cognitif dans la sphre du travail quotidien tout en dveloppant et en inventant des stratgies de comportement adquates et efficaces.
1. affectif Prendre conscience de la relativit des valeurs, penses sentiments et comportements 2. cognitif largir la connaissance et la comprhension sur le fonctionnement des systmes culturels

doivent cooprer dans le but datteindre des objectifs stratgiques et financiers. Comprendre les personnes, cest comprendre leurs origines, partir desquelles on peut mieux prvoir leur comportement actuel et futur. Le management interculturel comme outil stratgique aide crer une reconnaissance des diffrences et comprendre lintelligence de chaque systme. Par leurs diffrences, les acteurs sont complmentaires, puisque des approches diffrentes de projets conduisent souvent des solutions diffrentes o - dans le cas idal - chaque culture apporte ses comptences et ses forces.

L P R E U V E D E S FA I T S

CONCLUSION Sous limpulsion de la mondialisation conomique et de la construction despaces conomiques intgrs, les entreprises sont contraintes de sceller des alliances avec des acteurs localiss dans le monde entier. Or, le processus dintgration des fusions-acquisitions transfrontalires savre souvent difficile, notamment en raison des diffrences culturelles entre les entits ainsi runies. Le grand dfi de toute fusion-acquisition internationale consiste intgrer les forces de chaque culture et de chaque collaborateur, dans le respect mutuel, pour tablir une cohrence entre les stratgies, les cultures, les formes dorganisation, les styles de management et les modes de communication. Ce processus peut permettre de passer dune coexistence, parfois conflictuelle, de plusieurs cultures une vritable interculture . Lanalyse de la fusion EADS montre que les pratiques du management interculturel peuvent constituer un vecteur de russite des fusions-acquisitions internationales. Les stratgies et outils dvelopps pourraient servir de modle dautres rapprochements transfrontaliers. Lanalyse ralise suggre plusieurs pistes de recherche. Ainsi, il serait intressant de comparer les choix effectus par les dirigeants EADS aux stratgies menes par dautres acteurs. Pour valider la dmarche suivie par EADS, il parat ncessaire de tester les paradigmes de la convergence et de la divergence sur un chantillon plus large dentreprises. Il conviendrait notamment de distinguer les regroupements entre des cultures relativement proches de ceux o la distance culturelle entre les acteurs est plus marque. Enfin, il serait tentant danalyser le management des diffrences culturelles sur une priode plus longue et de mesurer ses effets sur la performance de la fusion.

Comptences interculturelles
3. comportemental Adapter le comportement en situation interculturelle en vue datteindre lobjectif plus facilements

Figure 1 : Les composantes du processus dapprentissage interculturel

La russite dune fusion transfrontalire et le mariage de plusieurs cultures comme dans le cas dEADS supposent de ne pas se contenter dune conception simpliste des diffrences, mais daccder la comprhension dun niveau suprieur de complexit. Une fusion dentreprises seffectue travers le rapprochement des hommes qui 32

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