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« Projet de renforcement des capacités d’intervention des organisations de base pour la préservation

des écosystèmes

oasiens au Maroc »

pour la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » 1. Module de formation : Montage et
pour la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » 1. Module de formation : Montage et
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pour la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » 1. Module de formation : Montage et

1. Module de

formation :

Montage et gestion de projets

» 1. Module de formation : Montage et gestion de projets - Document d’appui - Réalisé

- Document d’appui -

Réalisé par Olinda Paesano Formatrice CISS Maroc

de formation : Montage et gestion de projets - Document d’appui - Réalisé par Olinda Paesano
2
2

Liminaire

Suite aux exigences issues d’un travail d’analyse des capacités réalisé à travers des questionnaires d’autodiagnostic auprès d’une trentaine d’associations locales, CISS a évalué opportune la mise en place d’une formation pour combler aux majeures faiblesse ressenties. Parmi les options de renforcement révélées,

des formations en la matière du cycle de projet et

techniques de montage, de gestion, de suivi et évaluation des projets apparaissaient donc prioritaires. La possibilité de fournir des compétences et connaissances de base leur permettant d’accéder aux canaux de financement local, régional ou national, et leur facilitant la recherche et l’individuation de ce type de canaux et de partenariats utiles pour leur mise en œuvre, allait compléter le cadre.

Les modalités didactiques prônées dans le déroulement

des activités de formation ont prévu 20 heures de leçons frontales dont la moitié de leçons actives (travaux de groupe, problem solving) et deux actions de terrain. Cinque associations ont bénéficié de cette formation pour un total de 11 personnes dont 6 hommes et 5 femmes d’âge comprise entre 21 et 26 ans.

Ce document a été réalisé en appui au cycle de

formations en Montage, Gestion et Suivi-Évaluation des projets de développement organisées dans la cadre du projet « Renforcement des capacités d’intervention des organisation de base pour la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » mise en œuvre par CISS et financé par l’Union Européenne.

la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » mise en œuvre par CISS et financé par
la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » mise en œuvre par CISS et financé par
3
3

Les modules de formation servent d’ouvrage de

référence pour l’application des techniques et des méthodes apprises durant la formation et sont conçues pour être aisément reproductibles. Plus spécifiquement, ce module porte la description de l’approche intégrée de la Gestion du cycle de projet et la construction du Cadre Logique. Les exercices proposés au fur et à mesure sont une simulation des travaux pratiques et de groupe réalisés durant la formation alors que la plupart des exemples suggérés ont été élaborés par les

participants eux-mêmes.

Même si les contenus diffèrent d’une module à l’autre,

ils sont étroitement liés. Par conséquent, les concepts

clés seront évoqués à plusieurs reprises. Néanmoins,

pour cohérence propédeutique, leur lecture selon l’ordre donné à chaque module est conseillée.

Ce guide s’adresse principalement aux cadres

associatifs mais intéressera toute autre personne impliquée dans la mise en œuvre de projets de développement et d’interventions pour le renforcement des capacités.

Ce document ne prétend pas être exhaustive de tout

le champ du montage et de la gestion de projets mais il

donne sans doute quelques points de repère essentielles sur le thème.

A

responsabilité de CISS et ne peut en aucun cas être considéré comme reflétant la position de l’Union Européenne.

noter que le contenu de ces matériaux est sous la

Bonne session !

la position de l’Union Européenne. noter que le contenu de ces matériaux est sous la …
la position de l’Union Européenne. noter que le contenu de ces matériaux est sous la …
4 SOMMAIRE 1. Introduction 5 1. La Gestion du Cycle de Projet 6 2. 3.
4
SOMMAIRE
1.
Introduction
5
1.
La Gestion du Cycle de Projet
6
2.
3.
Le système du Cadre Logique
Phase d’analyse
12
14
Exercice 1
17
Exercice 2
21
Exercice 3
24
Exercice 4
27
Phase de planification
28
Exercice 5
33
5.
Le chronogramme et le budget
35
I.
Annexe I
38
5
5

1. Introduction

Dans les dernières décennies les organisations internationales se sont rendues comptes que, au dépit des efforts et des ressources humaines et financières investies, les projets de développement produisaient des résultats insuffisants en terme de bénéfices réels pour les communautés et les territoires.

L’expérience acquise au cours de ces années a fait preuve que les faiblesses se présentaient à plusieurs niveaux. Déficience en terme de pertinence par rapport aux besoins et aux aspirations des bénéficiaires, dans la prise en compte des facteurs de risque qui pesaient sur l’efficacité et l’efficience des actions, et dans leur capacité de produire des effets pérennes et durables. En autre, même les programmes ne prenaient acte que rarement des enseignements appris de l’expérience ce qui se reflétait inévitablement dans les politiques et les projets.

L’approche de la Gestion du Cycle de Projet a été élaborée pour combler à ces déficits et représente aujourd’hui une des méthodes les plus diffusées pour la planification, la gestion et l’évaluation des projets de développement alors que le Système du Cadre Logique en est le principal outil de conception et de suivi régulier des activités.

alors que le Système du Cadre Logique en est le principal outil de conception et de
alors que le Système du Cadre Logique en est le principal outil de conception et de
6 La Gestion du Cycle de Projet (GCP) est un outil méthodologique de
6
La Gestion du Cycle de
Projet (GCP) est un outil
méthodologique de

de Projet (GCP)

planification, gestion et évaluation des projets. Basé sur l’approche intégrée et sur l’approche du cadre logique, la GCP se déroule en six phases distinctes, propédeutiques les unes

les autres, ce qui implique

qu’on peut pas avancer avant que chaque phase soit complétée. Pour chaque phase, cet outil fixe les responsabilités, les

rôles, les procédures et les décisions à entreprendre.

2. La Gestion du Cycle

Fig.1 Gestion du Cycle de projet

Le cycle déboute par l’identification d’une idée de projet élaborée sur la base les lignes prioritaires fixées dans le programme et une première étude révélant les besoins spécifiques de la zone d’intervention

et du groupe cible est

réalisée. Sur la base des données obtenues, l’idée est développée sous forme de projet opérationnel qui est finalement mise en œuvre et soumise à un suivi régulier qui va servir d’analyse pour

l’évaluation et la

capitalisation. Les leçons apprises peuvent ainsi

conditionner la poursuite du projet et même influencer l’élaboration d’autres programmes ou appels à projet reflétant les enseignements tirés.

et même influencer l’élaboration d’autres programmes ou appels à projet reflétant les enseignements tirés.
et même influencer l’élaboration d’autres programmes ou appels à projet reflétant les enseignements tirés.
7
7

L’approche de la GCP favorise une approche intégrée favorisant la prise en compte de différents critères, tels que :

L’identification et l’utilisation d’indicateurs de durabilité en tant qu’outil de soutien aux
L’identification
et
l’utilisation
d’indicateurs
de
durabilité
en
tant
qu’outil
de
soutien
aux
politiques
de
développement
durable
est
largement
reconnue
par
les
principales
institutions
internationales
ouvrant
dans
le
domaine
de
l’environnement
et
du
développement.
Ils sont
à
la
fois
un
outil
de
reporting
permettant
l’évaluation
des
processus
et
de
l’impact, et un outil
d’orientation
aux
choix
et
aux
décisions clés pour la
réalisation
des
résultats
et
l’aboutissement
des
objectifs.
des résultats et l’aboutissement des objectifs. PERTINENCE , c’est -à-dire que le projet correspond à

PERTINENCE, c’est-à-dire que le

projet correspond à une stratégie convenue « de priorités » et répond aux problèmes réels des bénéficiaires ;

EFFICACITE, c’est-à-dire que les actions sont réalisables et que les objectifs son réalistes et capables de parvenir aux résultats attendus compte tenu des contraintes liées à l’environnement et aux capacités des acteurs impliqués ; EFFICIENCE, c’est-à-dire que les

avantages économiques, sociaux,

environnementaux, générés par le projet sont supérieurs aux couts investis ;

DURABILITE c’est-à-dire qu’il met en place une dynamique soucieuse des ressources qui mobilise et capable d’engendre des bénéfices à la fois économiques, sociaux et environnementaux susceptibles de perdurer dans le temps, étant le développement durable un champ de recherche multidimensionnel et

pluridisciplinaire.

Les

Gestion du Cycle de projet sont :

six

phases

constituant

la

la PROGRAMMATION

l’IDENTIFICATION

l’INSTRUCTION/FORMULATION

le FINANCEMENT

la MISE EN ŒUVRE

l’ÉVALUATION

l’ IDENTIFICATION l’ INSTRUCTION/FORMULATION le FINANCEMENT la MISE EN ŒUVRE l’ ÉVALUATION
l’ IDENTIFICATION l’ INSTRUCTION/FORMULATION le FINANCEMENT la MISE EN ŒUVRE l’ ÉVALUATION
8
8
8 La programmation est un processus visant à articuler les priorités nationales et à réaliser les
8 La programmation est un processus visant à articuler les priorités nationales et à réaliser les

La programmation est un processus visant à articuler les priorités nationales et à réaliser les objectifs de développement macro-économique et social dans des secteurs précis. Les programmes sont élaborés par les agences gouvernementales locales, nationales ou internationales et fixent les zones et les secteurs sur lesquels s’avère nécessaire intervenir. Le programme établit l’objectif global, les objectifs spécifiques et les résultats qui devront être atteints. Cette phase doit répondre à la question Quel est le contexte et la justification de l’action ?

L’identification consiste dans l’élaboration d’une idée de projet à partir des lignes fixées dans les

programmes et les appels à projet. Cette phase consiste dans l’identification et l’analyse des problèmes dans un contexte donné, des acteurs concernés et des possibilités à saisir, ce qui permet d’établir de concert avec les futures parties prenantes une première liste de priorités. Une étude de préfaisabilité est réalisée ce qui permet d’exclure les idées inadéquates et inadaptées et de transformer ces priorités en objectifs et résultats

à atteindre. Cette étude, souvent sous forme de

fiche synthétique, définit le périmètre du projet et la faisabilité technique. Cette phase doit répondre à la question Pourquoi le projet et pour qui ?

projet et la faisabilité technique. Cette phase doit répondre à la question – Pourquoi le projet
projet et la faisabilité technique. Cette phase doit répondre à la question – Pourquoi le projet
9
9
9 Durant la phase d’ instruction , toutes les composantes du projet sont définies dans la
9 Durant la phase d’ instruction , toutes les composantes du projet sont définies dans la
9 Durant la phase d’ instruction , toutes les composantes du projet sont définies dans la

Durant la phase d’instruction, toutes les composantes du projet sont définies dans la logique d’intervention et planifiées pour qu’il devienne opérationnel. La planification exige une évaluation de la faisabilité (technique, organisationnelle, économique-financière) et de la viabilité. L’étude de faisabilité permet de prévoir les scénarios possibles et d’évaluer ex-ante les risques. C’est dans cette phase que le Cadre Logique est élaboré et que les activités et les

ressources nécessaires sont définies dans leur

calendrier respectif. Le projet à ce moment est prêt pour être mise en œuvre. Cette phase doit répondre à la question Quoi faire et avec qui ?

La proposition de projet est donc soumise au bailleur de fonds pour être examinée, ce qui implique une attribution ou un refus du financement. Si la proposition est acceptée, un accord formel sous forme de convention entre les parties est établi. Cette phase doit répondre à la question Est-ce que l’action est pertinente, faisable, viable ?

établi. Cette phase doit répondre à la question – Est-ce que l’action est pertinente, faisable, viable
établi. Cette phase doit répondre à la question – Est-ce que l’action est pertinente, faisable, viable
10 Quand ? – A ce moment, le projet peut être exécuté . Le porteur

10

10 Quand ? – A ce moment, le projet peut être exécuté . Le porteur de
Quand ? –
Quand ? –

A ce moment, le projet peut être exécuté. Le porteur de projet et l’organisme partenaire peuvent alors mobiliser les moyens et les ressources afin de viser les résultats et atteindre les objectifs. Un système de suivi est mis en place pour contrôler l’état d’avancement du projet et vigiler au bon déroulement des activités. Cette phase doit répondre à la question Qui va faire quoi ? Pourquoi ? Comment ? Combien ? Où ?

L’évaluation consiste dans l’analyse des conditions, de résultats intermédiaires et finaux, des effets positifs et négatifs, et de l’impact. Sur la base du moment

où elle intervient on peut parler d’évaluation ex-

ante, in itinere, à mi-parcours, finale, ex-post. L’évaluation finale, réalisée une fois que les activités sont conclues, est mise en œuvre par des consultants externes et vise à comparer les réalisations avec les prévisions en fournissant des appréciations et des conseils pour mieux faire dans les actions successives. Cette phase est essentielle pour tirer des enseignements de l’expérience qui

doivent être capitalisés pour éviter de les perdre et

pour faire en sorte qu’il soient utilisables pour les

programmation futures. Cette phase doit répondre à la question Quelles sont les bonnes et les mauvaises pratiques identifiées ?

Cette phase doit répondre à la question – Quelles sont les bonnes et les mauvaises pratiques
Cette phase doit répondre à la question – Quelles sont les bonnes et les mauvaises pratiques

Notes :

Notes : 11

11

Notes : 11
Notes : 11
12 3. Le système du Cadre Logique Le système du Cadre Logique (SCL) est :

12

3. Le système du Cadre Logique

Le système du Cadre Logique (SCL) est :

un outil de gestion

et

opérationnelle qui permet

une connaissance approfondie de chaque

composante ainsi que son

control ponctuel, et qui nous oblige, en quelque sort, à nous orienter vers la recherche de la meilleure façon d’opérer des choix en vue d’aboutir au résultat visé ou au meilleur résultat possible ;

analytique

un outil qui favorise une

approche intégrée et systémique. Il est conçu comme en ensemble de concepts, outils, documents, procédés qui mise en place dès la phase d’identification deviennent éléments de référence durant toutes les

phase suivantes du cycle

de vie de projet. Le CL est

une méthodes pour traiter les questions complexes

liées au développement, que nous oblige à

les

problèmes/solutions dans

leur environnement, dans leur organisation et dans les interactions entre ces facteurs.

envisager

Il

représente

l’épine

dorsale

d’une

action

étant

donné

qu’il

ressemble

toutes

les

composantes essentielles du projet.

L’approche du Cadre Logique prévoit deux phases, l’une préliminaire d’analyse, l’autre de planification ce qui permettent de

ressembler toutes les

informations nécessaires

à remplir la matrice.

de planification ce qui permettent de ressembler toutes les informations nécessaires à remplir la matrice.
de planification ce qui permettent de ressembler toutes les informations nécessaires à remplir la matrice.


13

 13 La phase d’analyse concerne : l’analyse des parties prenantes l ’analyse des problèmes l

La phase d’analyse concerne :

l’analyse des parties prenantes l’analyse des problèmes

l’analyse des objectifs

l’analyse des stratégies

la

phase

de

permet

l’élaboration de :

la logique d’intervention (objectif global, objectif(s) spécifique(s), résultats, activités)

indicateurs

objectivement vérifiables des sources de vérification

des hypothèses et des risques des coûts des moyens.

des sources de vérification des hypothèses et des risques des coûts des moyens . Fig.2 Matrice
des sources de vérification des hypothèses et des risques des coûts des moyens . Fig.2 Matrice

Fig.2 Matrice du Cadre Logique

   tandis que planification Etant à la fois une démarche et une matrice,
tandis
que
planification
Etant
à
la
fois
une
démarche
et
une
matrice,
le
cadre
logique
est
élaboré
dans
la
phase
d’identification
et
d’instruction du cycle
des
de
projet.
Dans
la
première, il assure la
pertinence des idées
du
projet,
dans
la
deuxième en garantit
la
viabilité
et
la
faisabilité alors
que
dans
la
mise
en
œuvre
sert
en
tant
qu’outil
de
suivi-
évaluation
des
activités
14 3.1. La phase d’analyse 3.1.1. L’analyse des parties prenantes Les parties prenantes sont tous

14

3.1. La phase d’analyse

3.1.1. L’analyse des parties prenantes

Les parties prenantes sont tous ces acteurs (individus, groupes de la société civile, institutions, organisations, entreprises, etc.) qui peuvent affecter ou être affectés, positivement ou négativement, par le projet.

Quand on monte un projet de développement, il y a différents acteurs qui peuvent être touchés ou concernés, directement et indirectement par

l’intervention et pas tous sont impliqués de la même

façon. Nous savons que ces groupes n’ont pas les mêmes préoccupations, capacités ou intérêts. Ces aspects doivent être bien connus dans cette phase car leur connaissance approfondie permettra de déterminer le rôle possible de chacun d’entre eux dans chaque phase successive.

Il faut donc pourvoir à leur identification et à leur

analyse, ce qui sera également un point de départ

pour l’étape suivante (analyse des problèmes). Répondre à des questions clés peut nous aider à leur identification. Les questions peuvent être les suivantes :

Répondre à des questions clés peut nous aider à leur identification. Les questions peuvent être les
Répondre à des questions clés peut nous aider à leur identification. Les questions peuvent être les
15  qui est intéressé par l’intervention proposée ?  qui sont les bénéficiaires potentiels

15

qui est intéressé par l’intervention proposée ?

qui sont les bénéficiaires potentiels de l’intervention ?

qui peut se sentir menacé ou nuit par l’intervention ?

qui peut apporter une contribution à l’intervention ?

qui travaille dans le même domaine d’intervention ?

Une fois que nous avons identifié les parties prenantes, il

faut pourvoir à leur analyse, ce qui doit permettre de mieux comprendre les raisons de leur implication, leurs responsabilités dans la mise en œuvre et l’amélioration que le projet est susceptible d’apporter à leur status, une fois qu’il sera terminé.

Pour y parvenir, il existe différentes techniques. La plus diffusée est la matrice des parties prenantes.

terminé. Pour y parvenir, il existe différentes techniques. La plus diffusée est la matrice des parties
terminé. Pour y parvenir, il existe différentes techniques. La plus diffusée est la matrice des parties

Fig.3 Matrice des parties prenantes

16

Partie prenante Raisons de leur implication/pr oblèmes dans le cas de bénéficiaires Rôle dans le
Partie prenante
Raisons de leur
implication/pr
oblèmes dans
le cas de
bénéficiaires
Rôle dans le
projet
Changement/
amélioration à
la fin du projet
Ex. Porteur de
projet
Capacités
techniques,
organisationne
lles, financières
Définition
méthodologie
Coordination
Renforcement
capacités en
la matière
activités
Suivi-
évaluation
Ex. Association
Expérience
Mobilisation
Renforcement
partenaire
solide en la
matière
Excellente
connaissance
du territoire
Partenariats
stables avec
d’autres
acteurs
associatifs et
groupe cible
gestion
Appui
financière
logistique dans
l’exécution des
activités
Selection/enc
adrement du
personnel
Suivi-
évaluation
institutionnels
Ex. Acteur
Capacités
institutionnel
techniques
local secteur
Personnel
d’intervention
qualifié
Appui
technique et
méthodologiq
ue
Animation
formations
Renforcement
capacité
institutionnelle
et contribution
au dév.local
Ex.
Associations
de
Faible accès à
l’information, à
la formation et
Planification et
exécution des
activités
Renforcement
des capacités
d’intervention,
développeme
aux
d’aménagem
nt
innovations
techniques ou
méthodologiq
ues
ent et gestion
durable du
territoire
17  Exercice 1 Vous devez monter un projet. Vous êtes dans la phase de
17
Exercice
1
Vous devez monter un projet. Vous êtes dans la phase de
planification
et
tout
d’abord,
vous
devez
procéder
à
identifier
et
analyser
les
parties
prenantes.
- A partir des questions suggérées, identifiez les parties
prenantes
de
votre
intervention
- Questionnez-les
pour
connaître
leurs
intérêts,
besoins,
potentialités,
possibilités
- Déterminez le degré potentiel de la participation de
chaque
acteur
dans
les
différents
étapes
du
projet
(planification,
exécution,
évaluation)
-
Déterminez
les
bénéfices
potentiels
que
l’action
doit
apporter
à
chaque
partie
prenante
N.B. rappelez-vous que cette phase est d’autant plus
efficace si elle est accompagné d’un processus
participatif.
N.B. rappelez-vous que cette phase est d’autant plus efficace si elle est accompagné d’un processus participatif.
N.B. rappelez-vous que cette phase est d’autant plus efficace si elle est accompagné d’un processus participatif.
18 3.1.2. L’analyse des poblèmes Déjà durant l’analyse des parties prenantes, des problèmes de différentes

18

3.1.2. L’analyse des poblèmes

Déjà durant l’analyse des parties prenantes, des

problèmes de différentes nature émergents. Les problématiques d’une situation existante sont toujours plusieurs et dans cette phase il faut analyser les relations de cause et effet entre les problèmes. Quels sont les

causes du problème de départ? Quels sont les effets que le problème de départ génère?

Pour le faire, l’arbre de problèmes peut résulter très

efficace. Au delà de son utilité pratique, permettant

aussi bien :

l’analyse d’une situation critique

la

hiérarchisation

des

problèmes

importance

selon

leur

la

visualisation

problèmes

des

relations

cause-effet

entre

le

l’arbre des problèmes est construit par les parties prenantes eux-mêmes ce qui assure un exercice profond de réflexion et de concertation garantissant la pertinence des actions par rapport aux besoins réels des bénéficiaires et aux aspirations des ces derniers.

Voyons comment procéder à la construction de notre arbre.

des bénéficiaires et aux aspirations des ces derniers. Voyons comment procéder à la construction de notre
des bénéficiaires et aux aspirations des ces derniers. Voyons comment procéder à la construction de notre

19

1) Tout d’abord il faut procéder à réalisation d’un inventaire des problèmes exposés par les parties prenantes (lors d’un diagnostic participatif ou des rencontres formels/informels, de réunions ad hoc, etc.).

Situation problématique : ex. Détérioration des écosystèmes oasiens

Maroc

au

Crise Crise socio- agricole économique Désertification et réduction de la biodiversité Manque de capacité
Crise
Crise socio-
agricole
économique
Désertification
et réduction de
la biodiversité
Manque de capacité
organisationnelle et
diffusion de bonnes
pratiques au niveau
local/nationl
Détérioration
Manque de
des
capacité de
mise en
écosystèmes
réseau
oasiens au
Maroc
Manque de
capacité de
capitalisation de
bonnes pratiques
Gestion
irrationnelle des
ressources
Paupérisatio
n des régions
arides et
semi-arides
Crise
environneme
Eco-refugiés en
ntale
augmentation

20

2) La discussion qui nous permettra de hiérarchiser les problèmes

peut

chaque

commencer.

selon

situation

problématique

sur

le

POURQUOI

de

leur

relevance

Se

sur

la

questionnaire

problème peut se révéler très utile à lier les problèmes, à reconnaître

les

causes

et

les

sous-causes

ainsi

que

les

conséquences

du

problème

 

de

départ.

EFFET: Aumentation du nombre des éco- réfugiés
EFFET: Aumentation
du nombre des éco-
réfugiés

EFFET: Paupérisation des région arides et semi-arides

EFFET: Paupérisation des région arides et semi-arides Problème de départ: Désertification et réduction de la
EFFET: Paupérisation des région arides et semi-arides Problème de départ: Désertification et réduction de la
EFFET: Paupérisation des région arides et semi-arides Problème de départ: Désertification et réduction de la
EFFET: Paupérisation des région arides et semi-arides Problème de départ: Désertification et réduction de la

Problème de départ:

Désertification et

réduction de la

biodiversité au Maroc

CAUSE I: Gestion et utilisation irrationnelle des ressources CAUSE I: Manque d’une stratégie intégrée et
CAUSE I: Gestion et
utilisation irrationnelle
des ressources
CAUSE I: Manque d’une
stratégie intégrée et de
diffusion de bonnes
pratiques au niveau
local/national
CAUSES II:
CAUSE II:
CAUSE II: Crise
CAUSE II:
CAUSE II:
Crise
Crise
socio-
Manque
environne
agricole
économique
d’identific
(pauperisation
mentale(p
énurie
d’eau,
dégradatio
n des sols)
(perte de
ation et
de familles,
capital
de
émigration
productif,
capitalisat
Manque de
capacité
de mise en
réseau
d’acteurs
masculine,
abandon
ion de
travaillant
fragilisation des
des
bonnes
dans la
systèmes
palmerais,
pratiques
préservatio
traditionnels de
production
n et
solidarité et de
et rentabilité
gestion
valorisation
en chute)
collective des
des oasis
ressources)

 21 tout Exercice 2 Vous devez réaliser un arbre des problèmes à partir d’une d’abord

21

tout

Exercice

2

Vous devez réaliser un arbre des problèmes à partir d’une

d’abord

à

situation problématique qui affecte votre territoire.

:

Procédez

délimiter le cadre de la situation problématique existante

définissez le sujet d’analyse

et

- identifiez les principaux problèmes rencontrés par les parties prenantes, groupes cibles, bénéficiaires et porteurs de projet et réalisez en inventaire qui soit bien lisible par tous - décomposez les principales problèmes en problème de départ, causes primaires , secondaires et conséquences

(questionnez-vous toujours sur le POURQUOI de tel ou tel

problème, ça peut vous faciliter dans leur identification) - réalisez une diagramme, sous forme d’arbre des problèmes qui seront hiérarchisés de façon logique selon les relation de cause-effet. Les problèmes (CAUSES) provoquant directement le problème de départ seront placés en-dessus du diagramme, alors que les problèmes (EFFETS) qui sont les conséquences directs du problème de

départ

seront placés au-dessus

N.B. Considérez le diagramme comme un véritable arbre

ou à la place des racines vous insérerez les cause et les sous-causes et à la place des branches les effets.

arbre ou à la place des racines vous insérerez les cause et les sous-causes et à
arbre ou à la place des racines vous insérerez les cause et les sous-causes et à
22 3.1.3. Analyse des objectifs Une fois analysés les problèmes, les mêmes problèmes sont transformés

22

3.1.3. Analyse des objectifs

Une fois analysés les problèmes, les mêmes problèmes sont transformés en positif en devenant les objectifs traduisant la situation future, une fois que les problèmes seront résolus.

L’arbre des objectifs devient alors une représentation visuelle de la hiérarchisation des priorités, reformulées sous forme d’objectifs, c’est à dire en situation positive souhaitée et atteinte. Les relations de cause-effet de l’arbre des problèmes deviennent de moyen-fin dans l’arbre des objectifs.

L’objectif du niveau inférieur (ex. objectif/moyen II)

devient alors le moyen pour atteindre l’objectif du niveau supérieur (ex. objectif/moyen I) et ci de suite (l’objectif/moyen I devient le moyen pour atteindre l’objectif/fin).

(ex. objectif/moyen I) et ci de suite (l’objectif/moyen I devient le moyen pour atteindre l’objectif/fin) .
(ex. objectif/moyen I) et ci de suite (l’objectif/moyen I devient le moyen pour atteindre l’objectif/fin) .

23

OBJECTIF/FIN: Réduction du nombre des éco- réfugiés
OBJECTIF/FIN:
Réduction du
nombre des éco-
réfugiés

OBJECTIF/FIN: Meilleur aménagement et gestion de régions arides et semi-arides

OBJECTIF/FIN: Lutte contre la désertification et la réduction de la biodiversité au Maroc
OBJECTIF/FIN: Lutte
contre la désertification
et la réduction de la
biodiversité au Maroc

OBJECTIF/MOYEN I:

Valorisation et

contribution à une

gestion rationnelle des

 

ressources

 

OBJECTIF/M OYEN II: La

gestion des ressources hidriques, la fertilité des sols et la sensibilisatio

OBJECTIF/M OYEN II: La

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacités des

production

agricole et

l’accès au

marché

associations

sont

locales au niveau de la gestion

améliorés,

et les

 

n

 

environnme

potentialités

durable et à la valorisation de l’oasis sont renforcées

eco-

ntale sont

améliorées

turistiques

de l’oasis

sont

 

identifiées

OBJECTIF/MOYEN I:

Identification, le collecte

et valorisation des

bonnes pratiques au niveau local/national

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacités d’identificati on et de capitalisatio n de bonnes pratiques pour
OBJECTIF/M
OYEN II: Les
capacités
d’identificati
on et de
capitalisatio
n de bonnes
pratiques
pour la
OBJECTIF/M
OYEN II: Mise
en réseau
d’acteur
travaillant
préservation
des oasis
sont
dans le
domaine de
la
préservation
des oasis au
niveau
national
renforcées

 24 Exercice 3 Une fois construit votre arbre des problèmes, transformez les problèmes en objectifs,

24

Exercice

3

Une fois construit votre arbre des problèmes, transformez les problèmes en objectifs, en situation positive atteinte. Les relations de cause-effet dans l’arbre des problèmes vont devenir de moyen-fin dans l’arbre des objectifs.

Les relations de cause-effet dans l’arbre des problèmes vont devenir de moyen-fin dans l’arbre des objectifs.
Les relations de cause-effet dans l’arbre des problèmes vont devenir de moyen-fin dans l’arbre des objectifs.
25 3.1.4. Analyse des stratégies Une fois analysés les parties prenantes et les problèmes qu’elles

25

3.1.4. Analyse des stratégies

Une fois analysés les parties prenantes et les problèmes qu’elles ont rapportés en les transformant en objectifs à atteindre, il faut procéder à la sélection de la stratégie ou des stratégies à mettre en place pour obtenir les résultats souhaités.

Cette phase consiste dans la sélection des

objectifs que le projet est en mesure d’atteindre,

selon des critères de faisabilité (technique,

organisationnelle, financière) et de viabilité.

Une fois l’arbre des objectifs est construit, les différentes stratégies y apparaissent sur. Il faut à ce moment là choisir quels sont les objectifs à inclure ou à exclure dans la stratégie d’intervention.

Seulement ceux qui sont inclus seront pris concrètement en compte par le projet.

dans la stratégie d’intervention . Seulement ceux qui sont inclus seront pris concrètement en compte par
dans la stratégie d’intervention . Seulement ceux qui sont inclus seront pris concrètement en compte par
Stratégie 1 Stratégie 2 OBJECTIF/FIN: Paupérisation des région du sud 26 OBJECTIF/FIN: Aumentation du nombre

Stratégie 1

Stratégie 2

OBJECTIF/FIN:

Paupérisation des région du sud

26

OBJECTIF/FIN:

Aumentation du nombre des éco- réfugiés

OBJECTIF/FIN: Lutte contre la désertification et la réduction de la biodiversité

OBJECTIF/MOYEN I:

Valorisation et

contribution à une

gestion rationnelle des

ressources

OBJECTIF/

OBJECTIF/M

eco-

MOYEN II:

OYEN II: La

La gestion des ressources hidriques, la fertilité des sols et la sensibilisati on

production agricole et l’accès au marché sont améliorés, et les potentialités

environnm

turistiques

entale

de l’oasis

sont

sont

améliorées

identifiées

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacités des associations locales au niveau de la gestion durable et à la valorisation de l’oasis sont renforcées

OBJECTIF/MOYEN I:

Identification, le collecte

et valorisation des

bonnes pratiques au niveau local/national

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacités d’identificati

on et de

capitalisatio

n de bonnes pratiques pour la préservation des oasis sont renforcées

OBJECTIF/M

OYEN II: Mise

en réseau

d’acteur

travaillant

dans le

domaine de la préservation des oasis au niveau

national

II: Mise en réseau d’ acteur travaillant dans le domaine de la préservation des oasis au

 27 Exercice 4 Maintenant vous êtes en mesure de choisir votre stratégie. Rappelez-vous que la

27

Exercice

4

Maintenant vous êtes en mesure de choisir votre stratégie. Rappelez-vous que la stratégie choisie devra

toujours répondre aux critères de pertinence, faisabilité

(technique, financière, organisationnelle), durabilité:

avantages économiques, disponibilité de ressources et d’expertise, capacité institutionnelle, cohérence avec les politiques et les programmes, contribution à la réduction de la pauvreté et des inégalités, etc. Seulement seront considérés dans la stratégie, les objectifs que l’action est en mesure d’atteindre.

etc. Seulement seront considérés dans la stratégie, les objectifs que l’action est en mesure d’atteindre .
etc. Seulement seront considérés dans la stratégie, les objectifs que l’action est en mesure d’atteindre .
28 3.2. La phase de planification Une fois terminée la phase d’analyse, nous avons tous

28

3.2. La phase de planification

Une fois terminée la phase d’analyse, nous avons tous le éléments pour commencer à remplir notre matrice du Cadre Logique. La phase de planification nous permet de déterminer les différents niveaux des objectifs qui permettront de donner plus de chance à notre projet.

Comment procéder ?

Dans l’arbre des objectif et en partant de la stratégie choisie, on va finalement déterminer :

l’objectif général (situé au niveau plus en haut de notre stratégie)

les objectifs spécifiques (situés en dessus de l’objectif

global : ATTENTION seuls est/son retenu/s l’/les objectif/s au/x quel le projet peut contribuer)

ainsi que les résultats (les objectifs/moyens II qui vont contribuer à atteindre l’objectif spécifique)

et les activités (dans notre arbre n’apparaissent pas mais elles sont normalement situées en dessus des résultats, dans notre cas en dessus des objectifs/moyen II) .

pas mais elles sont normalement situées en dessus des résultats, dans notre cas en dessus des
pas mais elles sont normalement situées en dessus des résultats, dans notre cas en dessus des

29

L’objectif général, les objectifs spécifiques, les résultats et les activités sont donc reportés dans la première colonne de la matrice du Cadre Logique, ce qui représente la logique d’intervention.

Fig.4 Matrice du Cadre Logique

logique d’intervention . Fig.4 Matrice du Cadre Logique L’ objectif général est l’objectif auquel
logique d’intervention . Fig.4 Matrice du Cadre Logique L’ objectif général est l’objectif auquel

L’objectif général est l’objectif auquel l’action veut contribuer mais le seul projet n’est pas suffisant à l’atteindre. Il fait souvent référence à un idéal, à une finalité abstraite, immatérielle et qui n’est pas photographiable. Il indique plutôt l’impact d’une

action et les bénéfices durables pour la société.

L’objectif spécifique est la matérialisation de la finalité que l’on se donne mais il n’est pas accessible immédiatement. Il est ordonné dans le temps et dans l’espace et représente le bénéfice réel et mesurable pour le groupe cible et décrit la situation prévue à la fin du projet. Il fait référence aux bénéfices durables pour le groupe cible.

Près d’un village, un groupe de malem travaille. Quatre hommes préparent du pisé : ils
Près d’un village, un groupe
de malem travaille. Quatre
hommes préparent du pisé
: ils mélangent de la terre et
de la paille, qu’ils moulent
ensuite pour faire des
briques.
A la question : “Que faites-
vous ?”
le premier répond : “Avec
mes mains, je prends du
pisé et je le mets dans ce
moule en tassant bien”
le second indique : “Je
fabrique des briques de
pisé pour restaurer la
façade du village”
la troisième personne dit :
“Je participe à la
promotion de l’architecture
traditionnelle typique du
village”
la quatrième renchérit :
“J’œuvre pour la
sauvegarde de oasis du sud
du Maroc”
Faire des briques avec le
pisé est le moyen.
(Activités)
Restaurer la façade est
l’objectif immédiat.
(Résultat)
Promouvoir l’architecture
traditionnelle est le but.
(Objectif spécifique)
Sauvegarder les oasis est la
finalité. (Objectif global)

30

Les résultats d’un projet sont les rendements et les produits que l’action doit réaliser pour atteindre les objectifs alors que les activités sont les actions à mettre en œuvre pour obtenir des résultats. C’est la façon d’assurer l’approvisionnement des biens et de services du projet. Elles sont décrites en terme de moyens (ressources humaines et matérielles) et couts

nécessaires pour les

réaliser.

Ensuite, la deuxième et la troisième colonne du

cadre

concernent les

indicateurs objectivement vérifiables

(IOV) et les sources de

vérification (SDV) que valident la logique d’intervention et nous permettent, dans n’importe quel moment, de contrôler l’état d’avancement du projet.

logique

31 Les IOV sont la description opérationnelle de la logique d’intervention . Les indicateurs doivent

31

Les IOV sont la description opérationnelle de la logique d’intervention. Les indicateurs doivent être surs, pertinents, mesurables et spécifiques et faire référence à la nature de l’indicateur, au groupe cible, au lieu, à la quantité, à la qualité de l’amélioration et à la durée. C’est sur l’analyse des IOD que le système de suivi- évaluation du Cadre Logique est fondé.

Les SDV sont les indicateurs qui confirment la fiabilité des indicateurs objectivement vérifiables. Elles nous disent où les données doivent être récupérées pour vérifier les IOV. Le SDV doivent indiquer : le format dans lequel les informations doivent être fournies (rapports, comptes rendus, dossiers, listes de présence, etc.), qui doit les fournir (chef de projet, coordinateur, etc.) et avec quelle périodicité (mensuelle, trimestrielle, fin d’activité). Les IOV et les SDV des activités sont formulés en termes de moyens (physiques et non

physiques) et coûts.

Enfin les hypothèses sont tout facteur externe qui n’est pas sous contrôle direct du projet mais qui pourrait également le conditionner. C’est une « condition » qu’il faut suivre de près pour qu’elle n’affecte négativement l’évolution ou la réussite de l’action. Ca peut concerner la stabilité politique d’un pays ou la réaction des bénéficiaires à un service fourni par le

projet ou encore l’action d’autres acteurs qui ne sont

pas impliqués dans le projet, le décaissement ponctuel des fonds, une situation qui doit se vérifier pour avancer, etc. Les hypothèses sont formulées en positif, et doivent se maintenir « stables » pour ne pas poser des problèmes, alors que les risques sont formulés en négatif.

et doivent se maintenir « stables » pour ne pas poser des problèmes, alors que les
et doivent se maintenir « stables » pour ne pas poser des problèmes, alors que les
32 Fig.5 La lecture du cadre logique
32
Fig.5 La lecture du cadre logique
32 Fig.5 La lecture du cadre logique Une fois terminée la planification du cadre logique, sa

Une fois terminée la planification du cadre logique, sa lecture sera la suivante. Si les conditions de départ permettent le déroulement des activités, alors le projet peut produire des résultats. Si les résultats sont aboutis, alors l’action peut atteindre les objectifs spécifiques. Si les objectifs spécifiques sont atteints alors le projet a

produit un impact positif sur l’objectif général.

Si les objectifs spécifiques sont atteints alors le projet a produit un impact positif sur l’objectif
Si les objectifs spécifiques sont atteints alors le projet a produit un impact positif sur l’objectif
votre Matrice planifié
votre
Matrice
planifié

votre

global,

objectif(s)

la

colonne

des

être

spécifiques,

33

Exercice

Planifiez

 

5

du

Cadre

Logique.

logique

spécifique(s),

objectivement

- De l’arbre des objectifs, à partir de la stratégie choisie

pour

résultats,

activités)

-

vérifiables, définissez les objectifs et les résultats qui

doivent

accessibles,

d’intervention

l’action,

(objectif

Dans

indicateurs

mesurables,

réalistes et limité dans le temps (SMART) en indiquant

pour

 

chacun

:

la

nature

ou

qualité

(quel

changement

attendus)

la quantité (combien en terme de nombre initial et final)

la

durée

(quand,

pendant

combien

de

temps)

le

groupe

cible

(qui

est

concerné)

le

lieu

(ou,

dans

quels

région/secteur)

alors que les activités seront exprimé en terme de couts

et

moyens:

ressources

humaines

(expertise,

compétence)

ressources

matérielles

(équipement)

ressources

financières

(budgétisation)

ressources

temporelles

(chronogramme)

- Remplissez la colonne des sources des vérification en

indiquant où les donnés vérifiant les IOV peut être

récupérés

 

et

sous

quelle

forme

-

Elaborez

les

hypothèses

à

tous

les

niveaux

  et sous quelle forme - Elaborez les hypothèses à tous les niveaux
  et sous quelle forme - Elaborez les hypothèses à tous les niveaux

Notes :

Notes : 34

34

Notes : 34
Notes : 34
35 4. Chronogramme et budget Une fois planifiée notre stratégie d’intervention, il est nécessaire d’en

35

4. Chronogramme

et budget

Une fois planifiée notre stratégie d’intervention, il est nécessaire d’en programmer dans le détail chaque composante. Dans le but, nous devons prendre en compte deux aspects : les ressources et le temps. Il faut par conséquent analyser chaque activité à réaliser en concrétisant le temps nécessaire à son exécution (quand et durée) ainsi que les ressources humaines et matérielles nécessaires.

Dans cette capitule on verra comment construire un

chronogramme des activités et développer le plan de

financement du projet.

cette capitule on verra comment construire un chronogramme des activités et développer le plan de financement
et développer le plan de financement du projet. Pour l’élaboration du chronogramme, l’outil plus
Pour l’élaboration du chronogramme, l’outil plus utilisé et le Diagramme de Gantt qui nous permet
Pour l’élaboration du chronogramme, l’outil plus utilisé
et le Diagramme de Gantt qui nous permet d’attribuer
un principe et un fin à chaque activité.
Fig.6 Exemple de Chronogramme ou Diagramme de Gantt
Jan
Fév
Mars
Avril
Mai
Jun
Juill
Sept
Act.1
x
x
x
Act.2
x
x
x
Act.3
x
x
x
x x
36 Cet outil est très utile soit pour la programmation que pour l’exécution parce qu’il

36

Cet outil est très utile soit pour la programmation que pour l’exécution parce qu’il nous indique n’importe quand quelles sont les activités qu’on été réalisés, en cours de réalisation ou qui restent à faire et, par conséquent, s’il y a du retard dans leur déroulement ou pas.

Le plan financier du projet est la composante qui donne la viabilité au projet qui, autrement ne resterait qu’une idée sur la carte. Pour cette raison, son élaboration devra être

le plus possible

précise.

réaliste

et

Dans

cette

phase

il

faudra

définir

:

- toutes les ressources matérielles et logistiques dont le projet aura besoins durant toute sa durée : équipements et matériels ( ordinateurs, vidéo projecteur, caméra), dépenses administratives (loyer, gasoil, communication), dépenses de programmes (transport et hébergement,

restauration, honoraires, fourniture de bureau, promotion,

location de salles de conférence) ;

N.B. pour chaque

élément

il

faudra

préciser

le

cout

unitaire,

le

nombre

total,

qualité

et

typologie

-

les

ressources

humaines

:

techniciens

spécialisés,

consultants,

coordinateur, comptable, administrateur, coopérant de

base,

d’œuvre, etc.

personnel local,

personnel

expatrié,

main

secrétaire,

La cadre de référence du plan financier est le Budget dans lequel se refléteront tous les couts détaillés du projet avec les sources de financement correspondantes (budget alloué) pour chaque ligne budgétaires.

détaillés du projet avec les sources de financement correspondantes (budget alloué) pour chaque ligne budgétaires.
détaillés du projet avec les sources de financement correspondantes (budget alloué) pour chaque ligne budgétaires.

Fig.7 Exemple de Budget

37

D ép en s e s T o u s l es h u i
D ép en s e s
T o u s
l es
h u i t
m o
is
(j a n - s e p t)
U n it é
N ° u n i té C o u t u n i t a i re C o u t to t a l
M
A D
M
A D
1 .
R es so u r c e s
h um ai n e s
1 . 1 .
S a la ir e s
( p e
rs o n n e l
t e c h n iq u e
et
a d
m i n i st r a t if )
C h a rg é (e ) d e p ro j e t
Pa r
m o i s
A n i m a t e u r (t ri c e )
C o m p t a b le
F o
rm a t e u r (t
ric
e )
S o us
t o t al
r e s so u r ce s
hu m a i n e s
2 .
V o ya ge
L o c a t
io n
b u s
vo y a g e
Pa r
v o ya g e
d ’é c h
a n
g e
D é p la c e m e n t d e l ’é q u ip e p o u r
l e s a c t i vit é s
S o us
t o t al
vo y ag e s
3 .
M a té r i e l s
e t
fo u r n i tu r e
O r d in a t e u r
Pa r u n i t é
I m p rim a n t e
S c a n n e r
M a t é r i e l a c t i v i t é d e
Pa r
p a r c e l l e
re s t a u ra t io n v é g é t a le ( tu b e s ,
g o u t t i e rs , p u i t s , sy st è m e
i rri g
a
t i o
n ,
p l a
n t s ,
s e m e n c e s)
M a t é r i a u x p o u r fo rm a t i o n s
M a t é r i a u x p o u r e s p a c e v e rt s Pa r e s p a c e
S o us t o t al m a t é r i e l s e t f ou r n i t u r e
4 .
B u r e au
L o c a t io n
Pa r
m o i s
C o n so m m a b l es
E l e c
t r i c it é
F ac t u r e t é l
M a i n t e n a n c e
S o us
t o t al
b u r e au
C o ut t o t al d e l ’ act i o n

Annexe I

38

Fig.8 Exemple de Cadre Logique réalisé par les participants de la formation

Annexe I 38 Fig.8 Exemple de Cadre Logique réalisé par les participants de la formation
Annexe I 38 Fig.8 Exemple de Cadre Logique réalisé par les participants de la formation

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39
39

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40
40

41

41
41
42 BIBLIOGRAPHIE BLAISE Y., BOUKHARI M., (2004), Montage et gestion participative des projets de développement

42

BIBLIOGRAPHIE

BLAISE Y., BOUKHARI M., (2004), Montage et gestion participative des projets de développement rural : outils et méthodes d’intervention, Maroc

Commission Européenne, (2004), Méthode de l’Aide Ligne directrices Gestion du Cycle de Projet, Bruxelles

Maroc Commission Européenne, (2004), Méthode de l’Aide Ligne directrices Gestion du Cycle de Projet, Bruxelles
Maroc Commission Européenne, (2004), Méthode de l’Aide Ligne directrices Gestion du Cycle de Projet, Bruxelles