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Projet de renforcement des capacits dintervention des organisations de base pour la prservation des cosystmes oasiens au Maroc

1. Module de formation : Montage et gestion de projets


- Document dappui -

Ralis par Olinda Paesano Formatrice CISS Maroc

Liminaire
Suite aux exigences issues dun travail danalyse des capacits ralis travers des questionnaires dautodiagnostic auprs dune trentaine dassociations locales, CISS a valu opportune la mise en place dune formation pour combler aux majeures faiblesse ressenties. Parmi les options de renforcement rvles, des formations en la matire du cycle de projet et techniques de montage, de gestion, de suivi et valuation des projets apparaissaient donc prioritaires. La possibilit de fournir des comptences et connaissances de base leur permettant daccder aux canaux de financement local, rgional ou national, et leur facilitant la recherche et lindividuation de ce type de canaux et de partenariats utiles pour leur mise en uvre, allait complter le cadre. Les modalits didactiques prnes dans le droulement des activits de formation ont prvu 20 heures de leons frontales dont la moiti de leons actives (travaux de groupe, problem solving) et deux actions de terrain. Cinque associations ont bnfici de cette formation pour un total de 11 personnes dont 6 hommes et 5 femmes dge comprise entre 21 et 26 ans.

Ce document a t ralis en appui au cycle de formations en Montage, Gestion et Suivi-valuation des projets de dveloppement organises dans la cadre du projet Renforcement des capacits dintervention des organisation de base pour la prservation des cosystmes oasiens au Maroc mise en uvre par CISS et financ par lUnion Europenne.

Les modules de formation servent douvrage de rfrence pour lapplication des techniques et des mthodes apprises durant la formation et sont conues pour tre aisment reproductibles. Plus spcifiquement, ce module porte la description de lapproche intgre de la Gestion du cycle de projet et la construction du Cadre Logique. Les exercices proposs au fur et mesure sont une simulation des travaux pratiques et de groupe raliss durant la formation alors que la plupart des exemples suggrs ont t labors par les participants eux-mmes.
Mme si les contenus diffrent dune module lautre, ils sont troitement lis. Par consquent, les concepts cls seront voqus plusieurs reprises. Nanmoins, pour cohrence propdeutique, leur lecture selon lordre donn chaque module est conseille.

Ce guide sadresse principalement aux cadres associatifs mais intressera toute autre personne implique dans la mise en uvre de projets de dveloppement et dinterventions pour le renforcement des capacits. Ce document ne prtend pas tre exhaustive de tout le champ du montage et de la gestion de projets mais il donne sans doute quelques points de repre essentielles sur le thme.
A noter que le contenu de ces matriaux est sous la responsabilit de CISS et ne peut en aucun cas tre considr comme refltant la position de lUnion Europenne. Bonne session !

SOMMAIRE

1.

Introduction

1.

La Gestion du Cycle de Projet

2. 3.

Le systme du Cadre Logique Phase danalyse


Exercice 1 Exercice 2 Exercice 3 Exercice 4

12 14 17 21 24 27 28 33

Phase de planification
Exercice 5

5.

Le chronogramme et le budget

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I.

Annexe I

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1. Introduction
Dans les dernires dcennies les organisations internationales se sont rendues comptes que, au dpit des efforts et des ressources humaines et financires investies, les projets de dveloppement produisaient des rsultats insuffisants en terme de bnfices rels pour les communauts et les territoires. Lexprience acquise au cours de ces annes a fait preuve que les faiblesses se prsentaient plusieurs niveaux. Dficience en terme de pertinence par rapport aux besoins et aux aspirations des bnficiaires, dans la prise en compte des facteurs de risque qui pesaient sur lefficacit et lefficience des actions, et dans leur capacit de produire des effets prennes et durables. En autre, mme les programmes ne prenaient acte que rarement des enseignements appris de lexprience ce qui se refltait invitablement dans les politiques et les projets. Lapproche de la Gestion du Cycle de Projet a t labore pour combler ces dficits et reprsente aujourdhui une des mthodes les plus diffuses pour la planification, la gestion et lvaluation des projets de dveloppement alors que le Systme du Cadre Logique en est le principal outil de conception et de suivi rgulier des activits.

2. La Gestion du Cycle de Projet (GCP)


Fig.1 Gestion du Cycle de projet

La Gestion du Cycle de Projet (GCP) est un outil mthodologique de planification, gestion et valuation des projets. Bas sur lapproche intgre et sur lapproche du cadre logique, la GCP se droule en six phases distinctes, propdeutiques les unes les autres, ce qui implique quon peut pas avancer avant que chaque phase soit complte. Pour chaque phase, cet outil fixe les responsabilits, les rles, les procdures et les dcisions entreprendre.

Le cycle dboute par lidentification dune ide de projet labore sur la base les lignes prioritaires fixes dans le programme et une premire tude rvlant les besoins spcifiques de la zone dintervention et du groupe cible est ralise. Sur la base des donnes obtenues, lide est dveloppe sous forme de projet oprationnel qui est finalement mise en uvre et soumise un suivi rgulier qui va servir danalyse pour lvaluation et la capitalisation. Les leons apprises peuvent ainsi conditionner la poursuite du projet et mme influencer llaboration dautres programmes ou appels projet refltant les enseignements tirs.

Lidentification et lutilisation dindicateurs de durabilit en tant quoutil de soutien aux politiques de dveloppement durable est largement reconnue par les principales institutions internationales ouvrant dans le domaine de lenvironnement et du dveloppement. Ils sont la fois un outil de reporting permettant lvaluation des processus et de limpact, et un outil dorientation aux choix et aux dcisions cls pour la ralisation des rsultats et laboutissement des objectifs.

Lapproche de la GCP favorise une approche intgre favorisant la prise en compte de diffrents critres, tels que : PERTINENCE, cest--dire que le projet correspond une stratgie convenue de priorits et rpond aux problmes rels des bnficiaires ; EFFICACITE, cest--dire que les actions sont ralisables et que les objectifs son ralistes et capables de parvenir aux rsultats attendus compte tenu des contraintes lies lenvironnement et aux capacits des acteurs impliqus ; EFFICIENCE, cest--dire que les avantages conomiques, sociaux, environnementaux, gnrs par le projet sont suprieurs aux couts investis ; DURABILITE cest--dire quil met en place une dynamique soucieuse des ressources qui mobilise et capable dengendre des bnfices la fois conomiques, sociaux et environnementaux susceptibles de perdurer dans le temps, tant le dveloppement durable un champ de recherche multidimensionnel et pluridisciplinaire. Les six Gestion phases constituant la du Cycle de projet sont :

la PROGRAMMATION lIDENTIFICATION lINSTRUCTION/FORMULATION

le FINANCEMENT
la MISE EN UVRE lVALUATION

La programmation est un processus visant articuler les priorits nationales et raliser les objectifs de dveloppement macro-conomique et social dans des secteurs prcis. Les programmes sont labors par les agences gouvernementales locales, nationales ou internationales et fixent les zones et les secteurs sur lesquels savre ncessaire intervenir. Le programme tablit lobjectif global, les objectifs spcifiques et les rsultats qui devront tre atteints. Cette phase doit rpondre la question Quel est le contexte et la justification de laction ?

Lidentification consiste dans llaboration dune ide de projet partir des lignes fixes dans les programmes et les appels projet. Cette phase consiste dans lidentification et lanalyse des problmes dans un contexte donn, des acteurs concerns et des possibilits saisir, ce qui permet dtablir de concert avec les futures parties prenantes une premire liste de priorits. Une tude de prfaisabilit est ralise ce qui permet dexclure les ides inadquates et inadaptes et de transformer ces priorits en objectifs et rsultats atteindre. Cette tude, souvent sous forme de fiche synthtique, dfinit le primtre du projet et la faisabilit technique. Cette phase doit rpondre la question Pourquoi le projet et pour qui ?

Durant la phase dinstruction, toutes les composantes du projet sont dfinies dans la logique dintervention et planifies pour quil devienne oprationnel. La planification exige une valuation de la faisabilit (technique, organisationnelle, conomique-financire) et de la viabilit. Ltude de faisabilit permet de prvoir les scnarios possibles et dvaluer ex-ante les risques. Cest dans cette phase que le Cadre Logique est labor et que les activits et les ressources ncessaires sont dfinies dans leur calendrier respectif. Le projet ce moment est prt pour tre mise en uvre. Cette phase doit rpondre la question Quoi faire et avec qui ?

La proposition de projet est donc soumise au bailleur de fonds pour tre examine, ce qui implique une attribution ou un refus du financement. Si la proposition est accepte, un accord formel sous forme de convention entre les parties est tabli. Cette phase doit rpondre la question Est-ce que laction est pertinente, faisable, viable ?

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A ce moment, le projet peut tre excut. Le porteur de projet et lorganisme partenaire peuvent alors mobiliser les moyens et les ressources afin de viser les rsultats et atteindre les objectifs. Un systme de suivi est mis en place pour contrler ltat davancement du projet et vigiler au bon droulement des activits. Cette phase doit rpondre la question Qui va faire quoi ? Pourquoi ? Comment ? Combien ? O ? Quand ?

Lvaluation consiste dans lanalyse des conditions, de rsultats intermdiaires et finaux, des effets positifs et ngatifs, et de limpact. Sur la base du moment o elle intervient on peut parler dvaluation exante, in itinere, mi-parcours, finale, ex-post. Lvaluation finale, ralise une fois que les activits sont conclues, est mise en uvre par des consultants externes et vise comparer les ralisations avec les prvisions en fournissant des apprciations et des conseils pour mieux faire dans les actions successives. Cette phase est essentielle pour tirer des enseignements de lexprience qui doivent tre capitaliss pour viter de les perdre et pour faire en sorte quil soient utilisables pour les programmation futures. Cette phase doit rpondre la question Quelles sont les bonnes et les mauvaises pratiques identifies ?

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Notes :

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3. Le systme du Cadre Logique


Le systme du Cadre Logique (SCL) est : un outil de gestion analytique et oprationnelle qui permet une connaissance approfondie de chaque composante ainsi que son control ponctuel, et qui nous oblige, en quelque sort, nous orienter vers la recherche de la meilleure faon doprer des choix en vue daboutir au rsultat vis ou au meilleur rsultat possible ;

lies au dveloppement, que nous oblige envisager les problmes/solutions dans leur environnement, dans leur organisation et dans les interactions entre ces facteurs. Il reprsente lpine dorsale dune action tant donn quil ressemble toutes les composantes essentielles du projet. Lapproche du Cadre Logique prvoit deux phases, lune prliminaire danalyse, lautre de planification ce qui permettent de ressembler toutes les informations ncessaires remplir la matrice.

un outil qui favorise une approche intgre et systmique. Il est conu comme en ensemble de concepts, outils, documents, procds qui mise en place ds la phase didentification deviennent lments de rfrence durant toutes les phase suivantes du cycle de vie de projet. Le CL est une mthodes pour traiter les questions complexes

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La phase danalyse concerne : lanalyse des parties prenantes lanalyse des problmes lanalyse des objectifs lanalyse des stratgies tandis que la phase de planification permet llaboration de : la logique dintervention (objectif global, objectif(s) spcifique(s), rsultats, activits) des indicateurs objectivement vrifiables des sources de vrification des hypothses et des risques des cots des moyens.

Etant la fois une dmarche et une matrice, le cadre logique est labor dans la phase didentification et dinstruction du cycle de projet. Dans la premire, il assure la pertinence des ides du projet, dans la deuxime en garantit la viabilit et la faisabilit alors que dans la mise en uvre sert en tant quoutil de suivivaluation des activits

Fig.2 Matrice du Cadre Logique

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3.1. La phase danalyse

3.1.1. Lanalyse des parties prenantes Les parties prenantes sont tous ces acteurs (individus, groupes de la socit civile, institutions, organisations, entreprises, etc.) qui peuvent affecter ou tre affects, positivement ou ngativement, par le projet. Quand on monte un projet de dveloppement, il y a diffrents acteurs qui peuvent tre touchs ou concerns, directement et indirectement par lintervention et pas tous sont impliqus de la mme faon. Nous savons que ces groupes nont pas les mmes proccupations, capacits ou intrts. Ces aspects doivent tre bien connus dans cette phase car leur connaissance approfondie permettra de dterminer le rle possible de chacun dentre eux dans chaque phase successive. Il faut donc pourvoir leur identification et leur analyse, ce qui sera galement un point de dpart pour ltape suivante (analyse des problmes). Rpondre des questions cls peut nous aider leur identification. Les questions peuvent tre les suivantes :

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qui est intress par lintervention propose ? qui sont les bnficiaires potentiels de lintervention ? qui peut se sentir menac ou nuit par lintervention ? qui peut apporter une contribution lintervention ? qui travaille dans le mme domaine dintervention ?

Une fois que nous avons identifi les parties prenantes, il faut pourvoir leur analyse, ce qui doit permettre de mieux comprendre les raisons de leur implication, leurs responsabilits dans la mise en uvre et lamlioration que le projet est susceptible dapporter leur status, une fois quil sera termin.
Pour y parvenir, il existe diffrentes techniques. La plus diffuse est la matrice des parties prenantes.

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Fig.3 Matrice des parties prenantes

Partie prenante

Raisons de leur implication/pr oblmes dans le cas de bnficiaires Capacits techniques, organisationne lles, financires

Rle dans le projet

Changement/ amlioration la fin du projet

Ex. Porteur de projet

Dfinition mthodologie Coordination activits Suivivaluation

Renforcement capacits en la matire

Ex. Association partenaire

Exprience solide en la matire Excellente connaissance du territoire Partenariats stables avec dautres acteurs associatifs et institutionnels
Capacits techniques Personnel qualifi

Mobilisation groupe cible Appui logistique dans lexcution des activits Selection/enc adrement du personnel Suivivaluation
Appui technique et mthodologiq ue Animation formations Planification et excution des activits

Renforcement gestion financire

Ex. Acteur institutionnel local secteur dintervention

Renforcement capacit institutionnelle et contribution au dv.local Renforcement des capacits dintervention, damnagem ent et gestion durable du territoire

Ex. Associations de dveloppeme nt

Faible accs linformation, la formation et aux innovations techniques ou mthodologiq ues

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Exercice

Vous devez monter un projet. Vous tes dans la phase de planification et tout dabord, vous devez procder identifier et analyser les parties prenantes. - A partir des questions suggres, identifiez les parties prenantes de votre intervention - Questionnez-les pour connatre leurs intrts, besoins, potentialits, possibilits - Dterminez le degr potentiel de la participation de chaque acteur dans les diffrents tapes du projet (planification, excution, valuation) - Dterminez les bnfices potentiels que laction doit apporter chaque partie prenante N.B. rappelez-vous que cette phase est dautant plus efficace si elle est accompagn dun processus participatif.

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3.1.2. Lanalyse des poblmes

Dj durant lanalyse des parties prenantes, des problmes de diffrentes nature mergents. Les problmatiques dune situation existante sont toujours plusieurs et dans cette phase il faut analyser les relations de cause et effet entre les problmes. Quels sont les causes du problme de dpart? Quels sont les effets que le problme de dpart gnre?
Pour le faire, larbre de problmes peut rsulter trs efficace. Au del de son utilit pratique, permettant aussi bien :

lanalyse dune situation critique la hirarchisation des problmes selon leur importance la visualisation des relations cause-effet entre le problmes

larbre des problmes est construit par les parties prenantes eux-mmes ce qui assure un exercice profond de rflexion et de concertation garantissant la pertinence des actions par rapport aux besoins rels des bnficiaires et aux aspirations des ces derniers. Voyons comment procder la construction de notre arbre.

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1) Tout dabord il faut procder ralisation dun inventaire des


problmes exposs par les parties prenantes (lors dun diagnostic participatif ou des rencontres formels/informels, de runions ad hoc, etc.). Situation problmatique : ex. Dtrioration des cosystmes oasiens au Maroc

Crise socioconomique

Crise agricole

Dsertification et rduction de la biodiversit

Manque de capacit organisationnelle et diffusion de bonnes pratiques au niveau local/nationl

Manque de capacit de mise en rseau

Dtrioration des cosystmes oasiens au Maroc

Manque de capacit de capitalisation de bonnes pratiques

Gestion irrationnelle des ressources Crise environneme ntale

Pauprisatio n des rgions arides et semi-arides

Eco-refugis en augmentation

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2) La discussion qui nous permettra de hirarchiser les problmes

selon leur relevance sur la situation problmatique peut commencer. Se questionnaire sur le POURQUOI de chaque problme peut se rvler trs utile lier les problmes, reconnatre les causes et les sous-causes ainsi que les consquences du problme de dpart.
EFFET: Aumentation du nombre des corfugis

EFFET: Pauprisation des rgion arides et semi-arides

Problme de dpart: Dsertification et rduction de la biodiversit au Maroc

CAUSE I: Gestion et utilisation irrationnelle des ressources

CAUSE I: Manque dune stratgie intgre et de diffusion de bonnes pratiques au niveau local/national

CAUSES II: Crise environne mentale(p nurie deau, dgradatio n des sols)

CAUSE II: Crise agricole (perte de capital productif, abandon des palmerais, production et rentabilit en chute)

CAUSE II: Crise


socioconomique (pauperisation de familles, migration masculine, fragilisation des systmes traditionnels de solidarit et de gestion collective des

CAUSE II: Manque didentific ation et de capitalisat ion de bonnes pratiques

CAUSE II: Manque de capacit de mise en rseau dacteurs travaillant dans la prservatio n et valorisation des oasis

ressources)

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Exercice

Vous devez raliser un arbre des problmes partir dune situation problmatique qui affecte votre territoire. Procdez tout dabord : dlimiter le cadre de la situation problmatique existante et dfinissez le sujet danalyse - identifiez les principaux problmes rencontrs par les parties prenantes, groupes cibles, bnficiaires et porteurs de projet et ralisez en inventaire qui soit bien lisible par tous - dcomposez les principales problmes en problme de dpart, causes primaires , secondaires et consquences (questionnez-vous toujours sur le POURQUOI de tel ou tel problme, a peut vous faciliter dans leur identification) - ralisez une diagramme, sous forme darbre des problmes qui seront hirarchiss de faon logique selon les relation de cause-effet. Les problmes (CAUSES) provoquant directement le problme de dpart seront placs en-dessus du diagramme, alors que les problmes (EFFETS) qui sont les consquences directs du problme de dpart seront placs au-dessus

N.B. Considrez le diagramme comme un vritable arbre ou la place des racines vous insrerez les cause et les sous-causes et la place des branches les effets.

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3.1.3. Analyse des objectifs

Une fois analyss les problmes, les mmes problmes sont transforms en positif en devenant les objectifs traduisant la situation future, une fois que les problmes seront rsolus. Larbre des objectifs devient alors une reprsentation visuelle de la hirarchisation des priorits, reformules sous forme dobjectifs, cest dire en situation positive souhaite et atteinte. Les relations de cause-effet de larbre des problmes deviennent de moyen-fin dans larbre des objectifs.

Lobjectif du niveau infrieur (ex. objectif/moyen II) devient alors le moyen pour atteindre lobjectif du niveau suprieur (ex. objectif/moyen I) et ci de suite (lobjectif/moyen I devient le moyen pour atteindre lobjectif/fin).

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OBJECTIF/FIN: Meilleur amnagement et gestion de rgions arides et semi-arides

OBJECTIF/FIN: Rduction du nombre des corfugis

OBJECTIF/FIN: Lutte contre la dsertification et la rduction de la biodiversit au Maroc

OBJECTIF/MOYEN I: Valorisation et contribution une gestion rationnelle des ressources OBJECTIF/M OYEN II: La gestion des ressources hidriques, la fertilit des sols et la sensibilisatio n environnme ntale sont amliores OBJECTIF/M OYEN II: La production agricole et laccs au march sont amliors, et les potentialits ecoturistiques de loasis sont identifies

OBJECTIF/MOYEN I: Identification, le collecte et valorisation des bonnes pratiques au niveau local/national

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacits des associations locales au niveau de la gestion durable et la valorisation de loasis sont renforces

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacits didentificati on et de capitalisatio n de bonnes pratiques pour la prservation des oasis sont renforces

OBJECTIF/M OYEN II: Mise en rseau dacteur travaillant dans le domaine de la prservation des oasis au niveau national

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Exercice

Une fois construit votre arbre des problmes, transformez les problmes en objectifs, en situation positive atteinte. Les relations de cause-effet dans larbre des problmes vont devenir de moyen-fin dans larbre des objectifs.

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3.1.4. Analyse des stratgies

Une fois analyss les parties prenantes et les problmes quelles ont rapports en les transformant en objectifs atteindre, il faut procder la slection de la stratgie ou des stratgies mettre en place pour obtenir les rsultats souhaits. Cette phase consiste dans la slection des objectifs que le projet est en mesure datteindre, selon des critres de faisabilit (technique, organisationnelle, financire) et de viabilit. Une fois larbre des objectifs est construit, les diffrentes stratgies y apparaissent sur. Il faut ce moment l choisir quels sont les objectifs inclure ou exclure dans la stratgie dintervention. Seulement ceux qui sont inclus seront pris concrtement en compte par le projet.

Stratgie 1 Stratgie 2

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OBJECTIF/FIN: Pauprisation des rgion du sud

OBJECTIF/FIN: Aumentation du nombre des corfugis

OBJECTIF/FIN: Lutte contre la dsertification et la rduction de la biodiversit

OBJECTIF/MOYEN I: Valorisation et contribution une gestion rationnelle des ressources

OBJECTIF/MOYEN I: Identification, le collecte et valorisation des bonnes pratiques au niveau local/national

OBJECTIF/ MOYEN II: La gestion des ressources hidriques, la fertilit des sols et la sensibilisati on environnm entale sont amliores

OBJECTIF/M OYEN II: La production agricole et laccs au march sont amliors, et les potentialits ecoturistiques de loasis sont identifies

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacits des associations locales au niveau de la gestion durable et la valorisation de loasis sont renforces

OBJECTIF/M OYEN II: Les capacits didentificati on et de capitalisatio n de bonnes pratiques pour la prservation des oasis sont renforces

OBJECTIF/M OYEN II: Mise en rseau dacteur travaillant dans le domaine de la prservation des oasis au niveau national

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Exercice

Maintenant vous tes en mesure de choisir votre stratgie. Rappelez-vous que la stratgie choisie devra toujours rpondre aux critres de pertinence, faisabilit (technique, financire, organisationnelle), durabilit: avantages conomiques, disponibilit de ressources et dexpertise, capacit institutionnelle, cohrence avec les politiques et les programmes, contribution la rduction de la pauvret et des ingalits, etc. Seulement seront considrs dans la stratgie, les objectifs que laction est en mesure datteindre.

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3.2. La phase de planification

Une fois termine la phase danalyse, nous avons tous le lments pour commencer remplir notre matrice du Cadre Logique. La phase de planification nous permet de dterminer les diffrents niveaux des objectifs qui permettront de donner plus de chance notre projet.

Comment procder ?
Dans larbre des objectif et en partant de la stratgie choisie, on va finalement dterminer :

lobjectif gnral (situ au niveau plus en haut de notre stratgie)

les objectifs spcifiques (situs en dessus de lobjectif global : ATTENTION seuls est/son retenu/s l/les objectif/s au/x quel le projet peut contribuer)
ainsi que les rsultats (les objectifs/moyens II qui vont contribuer atteindre lobjectif spcifique) et les activits (dans notre arbre napparaissent pas mais elles sont normalement situes en dessus des rsultats, dans notre cas en dessus des objectifs/moyen II) .

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Lobjectif gnral, les objectifs spcifiques, les rsultats et les activits sont donc reports dans la premire colonne de la matrice du Cadre Logique, ce qui reprsente la logique dintervention.
Fig.4 Matrice du Cadre Logique

Lobjectif gnral est lobjectif auquel laction veut contribuer mais le seul projet nest pas suffisant latteindre. Il fait souvent rfrence un idal, une finalit abstraite, immatrielle et qui nest pas photographiable. Il indique plutt limpact dune action et les bnfices durables pour la socit. Lobjectif spcifique est la matrialisation de la finalit que lon se donne mais il nest pas accessible immdiatement. Il est ordonn dans le temps et dans lespace et reprsente le bnfice rel et mesurable pour le groupe cible et dcrit la situation prvue la fin du projet. Il fait rfrence aux bnfices durables pour le groupe cible.

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Prs dun village, un groupe de malem travaille. Quatre hommes prparent du pis : ils mlangent de la terre et de la paille, quils moulent ensuite pour faire des briques. A la question : Que faitesvous ? le premier rpond : Avec mes mains, je prends du pis et je le mets dans ce moule en tassant bien le second indique : Je fabrique des briques de pis pour restaurer la faade du village la troisime personne dit : Je participe la promotion de larchitecture traditionnelle typique du village la quatrime renchrit : Juvre pour la sauvegarde de oasis du sud du Maroc Faire des briques avec le pis est le moyen. (Activits) Restaurer la faade est lobjectif immdiat. (Rsultat) Promouvoir larchitecture traditionnelle est le but. (Objectif spcifique) Sauvegarder les oasis est la finalit. (Objectif global)

Les rsultats dun projet sont les rendements et les produits que laction doit raliser pour atteindre les objectifs alors que les activits sont les actions mettre en uvre pour obtenir des rsultats. Cest la faon dassurer lapprovisionnement des biens et de services du projet. Elles sont dcrites en terme de moyens (ressources humaines et matrielles) et couts ncessaires pour les raliser. Ensuite, la deuxime et la troisime colonne du cadre logique concernent les indicateurs objectivement vrifiables (IOV) et les sources de vrification (SDV) que valident la logique dintervention et nous permettent, dans nimporte quel moment, de contrler ltat davancement du projet.

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Les IOV sont la description oprationnelle de la logique dintervention. Les indicateurs doivent tre surs, pertinents, mesurables et spcifiques et faire rfrence la nature de lindicateur, au groupe cible, au lieu, la quantit, la qualit de lamlioration et la dure. Cest sur lanalyse des IOD que le systme de suivivaluation du Cadre Logique est fond. Les SDV sont les indicateurs qui confirment la fiabilit des indicateurs objectivement vrifiables. Elles nous disent o les donnes doivent tre rcupres pour vrifier les IOV. Le SDV doivent indiquer : le format dans lequel les informations doivent tre fournies (rapports, comptes rendus, dossiers, listes de prsence, etc.), qui doit les fournir (chef de projet, coordinateur, etc.) et avec quelle priodicit (mensuelle, trimestrielle, fin dactivit). Les IOV et les SDV des activits sont formuls en termes de moyens (physiques et non physiques) et cots. Enfin les hypothses sont tout facteur externe qui nest pas sous contrle direct du projet mais qui pourrait galement le conditionner. Cest une condition quil faut suivre de prs pour quelle naffecte ngativement lvolution ou la russite de laction. Ca peut concerner la stabilit politique dun pays ou la raction des bnficiaires un service fourni par le projet ou encore laction dautres acteurs qui ne sont pas impliqus dans le projet, le dcaissement ponctuel des fonds, une situation qui doit se vrifier pour avancer, etc. Les hypothses sont formules en positif, et doivent se maintenir stables pour ne pas poser des problmes, alors que les risques sont formuls en ngatif.

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Fig.5 La lecture du cadre logique

Une fois termine la planification du cadre logique, sa lecture sera la suivante. Si les conditions de dpart permettent le droulement des activits, alors le projet peut produire des rsultats. Si les rsultats sont aboutis, alors laction peut atteindre les objectifs spcifiques. Si les objectifs spcifiques sont atteints alors le projet a produit un impact positif sur lobjectif gnral.

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Exercice

Planifiez votre Matrice du Cadre Logique. - De larbre des objectifs, partir de la stratgie choisie pour laction, planifi votre logique dintervention (objectif global, objectif(s) spcifique(s), rsultats, activits) - Dans la colonne des indicateurs objectivement vrifiables, dfinissez les objectifs et les rsultats qui doivent tre spcifiques, mesurables, accessibles, ralistes et limit dans le temps (SMART) en indiquant pour chacun : la nature ou qualit (quel changement attendus) la quantit (combien en terme de nombre initial et final) la dure (quand, pendant combien de temps) le groupe cible (qui est concern) le lieu (ou, dans quels rgion/secteur) alors que les activits seront exprim en terme de couts et moyens: ressources humaines (expertise, comptence) ressources matrielles (quipement) ressources financires (budgtisation) ressources temporelles (chronogramme) - Remplissez la colonne des sources des vrification en indiquant o les donns vrifiant les IOV peut tre rcuprs et sous quelle forme - Elaborez les hypothses tous les niveaux

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Notes :

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4. Chronogramme et budget
Une fois planifie notre stratgie dintervention, il est ncessaire den programmer dans le dtail chaque composante. Dans le but, nous devons prendre en compte deux aspects : les ressources et le temps. Il faut par consquent analyser chaque activit raliser en concrtisant le temps ncessaire son excution (quand et dure) ainsi que les ressources humaines et matrielles ncessaires.

Dans cette capitule on verra comment construire un chronogramme des activits et dvelopper le plan de financement du projet.
Pour llaboration du chronogramme, loutil plus utilis et le Diagramme de Gantt qui nous permet dattribuer un principe et un fin chaque activit.
Fig.6 Exemple de Chronogramme ou Diagramme de Gantt Jan Act.1 Act.2 Act.3 Fv Mars Avril Mai Jun Juill Sept

x x

x x x x x x x x

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Cet outil est trs utile soit pour la programmation que pour lexcution parce quil nous indique nimporte quand quelles sont les activits quon t raliss, en cours de ralisation ou qui restent faire et, par consquent, sil y a du retard dans leur droulement ou pas. Le plan financier du projet est la composante qui donne la viabilit au projet qui, autrement ne resterait quune ide sur la carte. Pour cette raison, son laboration devra tre le plus possible raliste et prcise. Dans cette phase il faudra dfinir :

- toutes les ressources matrielles et logistiques dont le projet aura besoins durant toute sa dure : quipements et matriels ( ordinateurs, vido projecteur, camra), dpenses administratives (loyer, gasoil, communication), dpenses de programmes (transport et hbergement, restauration, honoraires, fourniture de bureau, promotion, location de salles de confrence) ; N.B. pour chaque lment il faudra prciser le cout unitaire, le nombre total, qualit et typologie - les ressources humaines : techniciens spcialiss, consultants, personnel expatri, personnel local, coordinateur, comptable, administrateur, cooprant de base, secrtaire, main duvre, etc. La cadre de rfrence du plan financier est le Budget dans lequel se reflteront tous les couts dtaills du projet avec les sources de financement correspondantes (budget allou) pour chaque ligne budgtaires.

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Fig.7 Exemple de Budget


Dpenses Unit 1. Ressources humaines 1.1. Salaires (personnel technique et administratif) Charg(e) de projet Par mois Animateur(trice) Comptable Formateur(trice) Sous total ressources humaines 2. Voyage Location bus voyage Par voyage dchange Dplacement de lquipe pour les activits Sous total voyages 3. Matriels et fourniture Ordinateur Par unit Imprimante Scanner Matriel activit de Par parcelle restauration vgtale (tubes, gouttiers, puits, systme irrigation, plants, semences) Matriaux pour formations Matriaux pour espace verts Par espace Sous total matriels et fourniture 4. Bureau Location Par mois Consommables Electricit Facture tl Maintenance Sous total bureau Cout total de laction Tous les huit mois (jan-sept) N unit Cout unitaire MAD Cout total MAD

Annexe I

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Fig.8 Exemple de Cadre Logique ralis par les participants de la formation

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BIBLIOGRAPHIE
BLAISE Y., BOUKHARI M., (2004), Montage et gestion participative des projets de dveloppement rural : outils et mthodes dintervention, Maroc Commission Europenne, (2004), Mthode de lAide Ligne directrices Gestion du Cycle de Projet, Bruxelles

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