2010 Memoire M2 Logistique - PITHOUD Celine

MASTER 2 PROFESSIONNEL, Sciences du Management, Spcialit Logistique.
Universit Paris 1 Panthon Sorbonne Spcialit Logistique
Cline Pithoud
Passer dune guerre de pouvoirs une trve collaborative : la solution pour optimiser la satisfaction client entre fournisseurs et distributeurs.
Mmoire de Fin dEtudes
Matre de Mmoire : Arthur Jacquemin
2009-2010
1
La partie 3 de ce mmoire nest pas disponible pour raison de confidentialit vis--vis du groupe Philips France.
La pierre n'a point d'espoir d'tre autre chose que pierre. Mais de collaborer, elle s'assemble et devient temple. Antoine de Saint-Exupry
- REMERCIEMENTS -
Je tiens tout dabord remercier mon matre de mmoire, Arthur Jacquemin, pour son aide de tous les instants. Merci de mavoir permis dchanger et dapprofondir ma rflexion sur des points importants.
Je tiens aussi remercier mon manager, Marie-Nolle Vilarino, qui ma t dune grande aide pour raliser le diagnostic du Service Client Lighting Professionnel de Philips France. Merci davoir partag avec moi votre exprience et de mavoir fait rencontrer des personnes qui mont permis denrichir mon travail.
Je tiens remercier mon quipe logistique de Philips France qui a toujours t disponible pour rpondre mes questions. Je remercie tout particulirement Franck Magloire pour son aide sur la comprhension du processus S&OP et Benot Boulerand pour lanalyse du degr de maturit de collaboration du service.
Enfin, je remercie Philipe Constant, Directeur de la Socit Piwan, davoir rpondu mes questions et pour sa disponibilit de tous les instants.
SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................. 8
1. LA SATISFACTION CLIENT AU CENTRE DE LA STRATGIE DU FOURNISSEUR ............. 10
1.1.
LA SATISFACTION CLIENT AU CUR DE LA RELATION FOURNISSEUR/DISTRIBUTEUR ? .............. 11 La notion de pouvoir............................................................................. 11 Historique des relations Fournisseurs/Distributeurs ............................ 12
1.1.1. 1.1.2. 1.2.
DFINITION DE LA SATISFACTION CLIENT ....................................................................... 14
1.2.1. De la naissance de la satisfaction client ............................................... 14 1.2.1.1 De la formation de la satisfaction son identification ........................... 15 1.2.1.2 Qualit et satisfaction : deux notions proches........................................ 17 1.2.2. De la satisfaction client la satisfaction clients .................................. 18 1.3. LOGISTIQUE ET SATISFACTION CLIENT ........................................................................... 20 Histoire de la logistique et taux de service........................................... 21 Dfinition thorique et logistique de la satisfaction client .................. 25 La chane logistique et la satisfaction client ........................................ 28
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4.
SATISFACTION CLIENT ET SERVICE CLIENT EN ENTREPRISE ................................................. 30
1.4.1. La satisfaction client : une dynamique globale de lentreprise. ........... 32 1.4.2. Le Service Client .................................................................................... 34 1.4.3. Les cueils viter dans la dfinition de la satisfaction client ............. 40 1.4.3.1 La Satisfaction client : Interne ................................................................. 40 1.4.3.2 La Satisfaction client : Externe ................................................................ 43
2. LA SUPPLY CHAIN COLLABORATIVE : UNE OPPORTUNIT DOPTIMISATION DE LA SATISFACTION CLIENT ENTRE DISTRIBUTEURS ET FOURNISSEURS. ............................. 45
2.1. DFINITION DE LA SUPPLY CHAIN COLLABORATIVE ........................................................... 46 2.1.1. La Supply Chain dans tous ses tats ..................................................... 48 2.1.1.1. Les facteurs perturbateurs de la Supply Chain ....................................... 48 2.1.1.2. Les consquences de ces volutions sur la Supply Chain des fournisseurs et distributeurs....................................................................................................... 49 2.1.2. Quest ce que la supply chain collaborative ? ...................................... 51 2.1.2.1. Une nouvelle relation : la collaboration .................................................. 51 2.1.2.2. Les avantages de la Collaboration ........................................................... 53 2.1.2.3. Collaboration et collaboration ................................................................ 57 2.2. LES PRALABLES AU DPLOIEMENT DUNE RELATION COLLABORATIVE .................................. 59 Les diffrentes tapes qui mnent la collaboration .......................... 60 Collaborer avec qui? ............................................................................. 65 Ce qui est essentiel : la confiance, le contrat, la dynamique dentreprise67
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3.
LES MODLES DE COLLABORATION ENTRE FOURNISSEURS ET DISTRIBUTEURS. ....................... 69 La Gestion Partage des Approvisionnement ...................................... 71 Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) .... 76 Collaboration interne: Sales and Operations Planning ........................ 81
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.
3. DIAGNOSTIC : TAT DE LA COLLABORATION-SERVICE CLIENT LIGHTING PROFESSIONNEL DE PHILIPS FRANCE ......................................................................... 87
3.1.
PHILIPS FRANCE : LE SERVICE CLIENT/LOGISTIQUE LIGHTING PROFESSIONNEL ..................... 88
3.1.1. Le groupe Philips .................................................................................. 89 3.1.1.1. Histoire du Groupe Philips....................................................................... 89 3.1.1.2. Les trois segments dactivit de Philips................................................... 90 3.1.1.3. Les Chiffres Cls de Philips ...................................................................... 93 3.1.1.4. La stratgie de demain du groupe en 2010 ............................................ 94
6
3.1.2. Le Service Client Ligthing Professionnel France ................................... 96 3.1.2.1. Le march de lclairage en France ......................................................... 96 3.1.2.2. Lorganisation du Service Client/Logistique Lighting Professionnel France. 100 3.1.2.3. Les clients B to B de Philips Lighting Professionnel France .................... 101 3.2. DIAGNOSTIC DE LTAT DE LA COLLABORATION DU SERVICE CLIENT/LOGISTIQUE LP ..... ERREUR ! SIGNET NON DFINI. 3.2.1. Rsultats NPS et degr de maturit collaboratif du service en termes de collaboration Erreur ! Signet non dfini. 3.2.2. La collaboration Externe du Service Client/Logistique LPErreur ! Signet non dfini. 3.2.2.1. Analyse du comportement dachat client. ........Erreur ! Signet non dfini. 3.2.2.2. La mise en place de Bonus. ............................... Erreur ! Signet non dfini. 3.2.2.3. Le Balbutiement du CPFR. .................................Erreur ! Signet non dfini. 3.2.3. La collaboration interne ................................. Erreur ! Signet non dfini. 3.2.3.1. La Factory Status. .............................................. Erreur ! Signet non dfini. La Factory Status aujourdhui pour les luminaires :.........Erreur ! Signet non dfini. 3.2.3.2. Le projet Shop End User. ...................................Erreur ! Signet non dfini. 3.2.3.3. S&OP ..................................................................Erreur ! Signet non dfini. 3.3. RECOMMANDATIONS POUR AMLIORER LA COLLABORATION AU SEIN DU SERVICE LIGHTING PROFESSIONNEL PHILIPS FRANCE ...................................................... ERREUR ! SIGNET NON DFINI. 3.3.1. Stimuler la collaboration interne ................. Erreur ! Signet non dfini. 3.3.1.1. Evolution de la Factory Status ........................... Erreur ! Signet non dfini. 3.3.1.2. Optimisation du projet S&OP ............................ Erreur ! Signet non dfini. 3.3.2. pour renforcer la collaboration externe ..... Erreur ! Signet non dfini. 3.3.2.1. De la collaboration pour la gestion des litiges ..Erreur ! Signet non dfini. 3.3.2.2. Approfondir le CPFR ..........................................Erreur ! Signet non dfini. CONCLUSION ..................................................................................................... 104
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................... 106
ANNEXES ....................................................................................................... 109
INTRODUCTION
Le monde conomique est en perptuel changement. Les hommes, les besoins, les quilibres sont tous remis en cause depuis quelques annes. Les marchs, tous sans aucune exception, mutent de plus en plus rapidement. Les entreprises de petite comme de grande taille doivent aujourdhui prendre positon et rpondre la question du croupier : Faites vos jeux ! . Il fut un temps o les entreprises ne devaient pas prendre des dcisions si impliquantes et stratgiques. Ctait bien, au contraire, elles, qui imposaient leurs visions, leurs dcisions, aux marchs sans prendre de vritables risques. Les marchs sont depuis toujours le terrain de jeu dune guerre de pouvoir entre les diffrents acteurs. Avec louverture des marchs et la mondialisation, les chanes logistiques se sont complexifies au fil du temps, par la multiplication des dlocalisations, des exigences des clients, des rgulations etc. Le client a souvent t dlaiss face une recherche perptuelle doptimisation du chiffre daffaires. Cela est entrain de compltement voluer. La concurrence sest intensifie et les consommateurs sont devenus, exigeants, volatiles et difficile satisfaire. Les entreprises ne pourront pas survivre si elles ne dveloppent pas une relle stratgie dcoute de leurs diffrents clients. Au regard de la chane logistique, les fournisseurs ont plusieurs clients suivant le circuit de distribution mis en place. On considrera quils ont en moyenne deux types de clients satisfaire : les distributeurs et les consommateurs finaux.
Les distributeurs ont d faire face aux volutions des attitudes de consommation au cours des annes. Un client insatisfait aujourdhui na pas de difficult changer de lieu dapprovisionnement. Les distributeurs ont donc durcis leurs attentes envers les fournisseurs pour fidliser leurs clients.
Beaucoup dcrits ont t raliss sur la satisfaction du client final. En revanche trs peu de personnes se sont attardes sur loptimisation de la satisfaction des distributeurs qui sont finalement les premiers clients des fournisseurs satisfaire. Les fournisseurs ne doivent pas seulement tre lcoute des besoins des clients finaux car sils ne rpondent pas aux attentes de leur premier client, le distributeur, ils perdront des marchs au profit de leurs concurrents.
Ce mmoire pour vocation danalyser comment les fournisseurs peuvent optimiser la satisfaction client en mettant en place des stratgies collaboratives.
Dans une premire partie, nous mettrons en vidence pourquoi le fournisseur se doit aujourdhui de mettre la satisfaction client au cur de sa stratgie. Dans une seconde partie, nous prsenterons en quoi les mthodes collaboratives de la supply chain sont des relles opportunits saisir pour les fournisseurs et les distributeurs. Enfin, dans une troisime partie, nous raliserons le diagnostic du Service Client Philips Lighting France, afin dvaluer le degr de maturit collaboratif du service et nous proposerons des recommandations pour asseoir une relle dynamique collaborative interne comme externe.
1. La satisfaction client au centre de la stratgie du fournisseur
La satisfaction client na pas toujours t au centre des priorits des fournisseurs. En effet, cela ne fait que peu de temps que les fournisseurs ont rorganis leur stratgie globale autour de leurs clients.
Toute entreprise peut dcider de mettre la satisfaction client au centre de sa stratgie. Cette dcision est stratgique et ncessitera un rel investissement. Cependant il est important de souligner quil existe un pralable indispensable cette dcision : comprendre et analyser la satisfaction client. Comment se forme-t-elle ?
Lentreprise qui naura pas emprunt cette dmarche ne pourra pas rpondre aux attentes de ses clients car elle nen aura aucune connaissance. De mme cette entreprise ne se rendra pas compte quil ne suffit pas de connatre les attentes des clients pour les satisfaire.
En effet, pour pouvoir rpondre aux attentes dtectes, il est indispensable que lensemble des employs soient impliqus dans cette dmarche client . Des modifications organisationnelles seront srement ncessaires en interne.
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1.1.
La satisfaction client au cur de la relation
fournisseur/distributeur ?
1.1.1.
La notion de pouvoir
Quest ce que le pouvoir dans la chane logistique ? El-Ansary et Stern dfinissent le pouvoir comme :
La capacit d'un membre du rseau d'obtenir d'un autre membre du rseau quelque chose qu'il n'aurait pas fait autrement. Le pouvoir est linverse de la dpendance. Plus un membre est dpendant d'un autre membre, plus ce dernier a de pouvoir sur le premier.1
Notons quil ne faut pas confondre pouvoir et contrle. En effet, le fait de contrler ne confre pas le pouvoir. Pour que le contrle devienne pouvoir il faut que lacteur A dpasse son domaine de gestion, il faut quil interfre dans le domaine de gestion de lacteur B : il exercera alors un pouvoir sur B.
Prenons un exemple de relation fournisseur/distributeur. Imaginons quune livraison arrive chez le distributeur et que celui-ci dtecte un problme. Ce problme est enregistr par un contrle interne dans son domaine de gestion. Si le distributeur ne sanctionne pas, ou ne demande pas rparation de lerreur commise, le contrle ne sera pas pouvoir. En revanche, la prise de sanction par le distributeur transforme le contrle en pouvoir.
Concurrence-coopration dans le canal de distribution : une analyse du discours des industriels et des distributeurs , Dominique Bonet, 1998. 11
Il existe diffrentes sources de pouvoir. Nous retiendrons le modle de French et Raven qui ont identifi six sources de pouvoir : la rcompense, la lgitimit, la sanction, lexpertise, la valeur de rfrence et lidentification.
Il est courant dentendre que fournisseurs et distributeurs ont des relations conflictuelles. Ces relations ont beaucoup volu au cours du temps. Diffrents facteurs, comme le comportement des consommateurs, ou encore lintensification de la concurrence sont lorigine de lvolution de ces relations.
1.1.2.
Historique des relations Fournisseurs/Distributeurs
Avant 1950, les relations entre fournisseurs/grossistes/points de vente sont quilibres2. Le canal de distribution est dit long. Daprs la CCI (Chambre de Commerce et de lindustrie de Paris) un canal est long lorsque le nombre dintermdiaires entre le fournisseur et le consommateur est suprieur deux.
La multiplication des intermdiaires peut tre considre en 1950, comme modrateur des conflits directs entre fournisseurs et distributeurs. Il convient de souligner qu cette poque les distributeurs nont pas la taille et le pouvoir des distributeurs daujourdhui.
De 1950 1960 cest louverture des marchs nationaux avec la naissance progressive de la mondialisation. Les fabricants imposent aux petits commerants et aux distributeurs leur loi. Cette priode voit natre le premier hypermarch Carrefour en 1963.
- Les rapports producteurs-distributeurs: Fondements et implications de la puissance dachat , Fabian Bergs-Sennou, Stphane Caprice, INRA-ESR Toulouse, 2003. - Les fournisseurs de la distribution , Marc Benoun, Prsentation HEC Lausanne, 2007. 12
De 1960 1980, les petits commerants doivent faire face la multiplication des magasins denseignes de distributions de grandes et moyennes tailles rpondant de nouvelles attentes des consommateurs en termes de rfrences, de gain de temps et de prix. Les jeunes distributeurs et fournisseurs sallient.
Marc Benoun parle dalliances objectives. Dun ct, cest une opportunit dexpansion et de croissance pour les fournisseurs. De lautre, les distributeurs voient dans cette alliance le moyen de se positionner en leaders incontests face aux petits commerants.
A partir des annes 1980, les distributeurs adoptent diffrentes stratgies. Des stratgies de concentration ainsi que de spcialisation. Les canaux de distribution sont courts. La tendance est la rduction des intermdiaires.
Pour les fournisseurs, les distributeurs sont le seul moyen datteindre les consommateurs. Les distributeurs prennent conscience de leur pouvoir et imposent leurs rgles aux fournisseurs.
Enfin depuis les annes 1990, les relations semblent sapaiser. Les relations tendent vers des partenariats. Pourquoi ? Les distributeurs ont tout simplement compris que pour garder leurs parts de marchs et rester comptitifs ils devaient satisfaire au mieux leurs clients. Mais pour cela ils avaient besoin des fournisseurs.
La satisfaction client devient alors un axe stratgique pour les distributeurs comme pour les fournisseurs. Le partenariat ou la collaboration font alors leur entre dans le mode de gestion des relations fournisseurs/distributeurs.
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Distributeurs comme fournisseurs ont compris quils ne resteraient comptitifs sur leurs marchs quen mettant la satisfaction client au centre de leurs rflexions stratgiques.3
1.2.
Dfinition de la satisfaction client
Le sujet de ce mmoire est loptimisation de la satisfaction client entre fournisseurs et distributeurs. Dans un premier temps, il nous apparat indispensable de revenir sur la dfinition mme de la satisfaction client et de comprendre son essence. (1.2.1)
Dans une seconde partie nous expliquerons pourquoi on peut parler de satisfaction client au singulier comme au pluriel. (1.2.2)
1.2.1.
De la naissance de la satisfaction client
La satisfaction client est une notion qui au premier abord pourrait paratre simple dfinir. Nombreux seraient ceux qui se satisferaient de la dfinition du Petit Larousse illustr : action de satisfaire un besoin, une demande, un dsir . Lentreprise doit aller plus loin que cette dfinition pour pouvoir esprer un jour satisfaire son client.
Les multiplicits des dfinitions de la satisfaction client soulignent la complexit de la notion qui peut tre interprte, analyse, dfinie, diffremment par tous. Illustrons cet argument avec les dfinitions suivantes.4
3
La motivation de ces deux acteurs nest pas la satisfaction client en tant que telle, mais le profit et les opportunits de croissance que cela peut leur apporter. 4 Mesurer et dvelopper la satisfaction clients , Daniel Ray, ditions Eyrolles, 2001.
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Limpression dtre convenablement ou non rcompens pour les sacrifices supports lors de la situation dachat. (Howard and Sheth)
On retiendra de cette dfinition que la satisfaction fait appel limpression donc au ressenti qui est subjectif et diffrent suivant le client. Un client est satisfait si son valuation lui dmontre que lexprience a t au moins aussi bonne quelle tait cense tre. (Hunt) Hunt parle dvaluation . Cela fait appel la fois au subjectif et lobjectif. Le client va valuer selon des critres qui lui son propre (subjectif). La dmarche dvaluation relve de la mthode, du rationnel (objectif). Notre objectif nest pas de dfinir avec prcision les thories sur le processus de formation de la satisfaction client mais den prsenter les grandes ides afin de mieux apprhender cette notion. 1.2.1.1 De la formation de la satisfaction son identification Le client, quelle que soit sa place dans la chane de valeur, veut tre satisfait par le service achet et/ou le produit dans lequel il a investi. La satisfaction client se forme selon un modle appel : modle multi-attributs .
Le client va dfinir des critres que le produit et/ou service doit remplir et pondrer chacun de ces critres suivant limportance quil lui porte. Le client ne peroit plus le produit ou service comme un tout mais comme une somme de bnfices potentiels. 5
Satisfaction Globale = p1*A1 + p2 *A2 +..+ pn * An. pn= importance de lattribut n et An = lattribut n
5
Mesurer et dvelopper la satisfaction clients , Daniel Ray, ditions Eyrolles, 2001.
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Lentreprise doit avoir dtect le maximum dattributs et compris leur importance pour le client pour tre perue sr dtre si ce nest meilleure au moins aussi bonne que ses concurrents. La comprhension de ce schma de formation de la satisfaction dun client est essentielle pour lentreprise. Cela lui permet dadopter une stratgie client optimale. Quentendons-nous par optimale ? Lentreprise pourra dtecter ces point faibles en fonction des attributs, ne pas disperser son investissement sur des attributs moindre valeur ou encore pire inexistant pour le client.
Pour pouvoir identifier ces attributs, il faut comprendre la structure de la satisfaction client.
Qualit perue Qualit attendue
Subjective Relative Perception du client Dpend des attentes
Evolution Varie dans le temps
Figure 1: Les 3 caractristiques de la satisfaction selon Daniel Ray.
La satisfaction est subjective car chaque client aura une perception diffrente du produit ou du service. Elle est aussi relative car chaque client aura des critres dvaluation qui lui seront propres. Ces critres dpendront de diffrentes variables comme, la connaissance du produit, le niveau dducation, le niveau dinformation, la classe sociale etc.
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Enfin on peut dire de la satisfaction quelle est volutive. Il est rare aujourdhui que le consommateur soit longtemps satisfait par un service ou un produit. Pour quelles raisons ? Le consommateur est de plus en plus exigeant, connaisseur et de nos jours une innovation a une dure de vie de plus en plus courte, le droit lerreur nexiste plus. Le Directeur Qualit et Satisfaction Clientle de Ipsos Europ, J.C. Koskas a dclar : Les progrs de la qualit sont plus lents que lvolution des exigences clients, qui sadaptent instantanment au progrs et qui sanctionnent dautant plus svrement les dfauts, quils considrent de plus en plus lexcellence comme une norme.
1.2.1.2 Qualit et satisfaction : deux notions proches Il est courant de dire quun client est satisfait par la qualit du service ou du produit. En effet satisfaction et qualit sont intimement lies. Les normes ISO, qui sont des normes de qualit, ont depuis le dbut de ce sicle intgres la notion de satisfaction client dans leur dfinition et leur orientation. Le schma de la relation Client/Entreprise ci-dessous dmontre que la qualit est prsente du dbut la fin de la relation. Les diffrentes qualit permettent lvaluation de la satisfaction.
1 2
4
Figure 2: Relation client/entreprise
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Ce schma nous permet de mettre en vidence deux lments :
- Pour satisfaire au mieux les clients deux solutions : lcart entre qualit perue et attendue doit tre le plus petit possible ou dans le meilleur des cas lentreprise fournit plus que les attentes de ses clients - qualit perue> qualit attendue
- Il faut donc diffrencier deux indicateurs : Dune part, la satisfaction interne de lentreprise ou qualit interne qui mesurent la performance relle de lentreprise qualit dsire/qualit ralise . Dautre part, la satisfaction client prend en compte tout le processus de la relation et est subjective car elle repose sur la perception du produit ou du service par le client.
Lindicateur de la satisfaction client prdominera toujours sur lindicateur de qualit interne. En effet, le client est celui qui a le pouvoir de dcision, le r-achat, peu importe que lindicateur de qualit interne soit excellent si le client ne le peroit pas comme tel. La finalit pour lentreprise est de fidliser le client.
Nous nous sommes attards dans cette premire partie la dfinition gnrale de la satisfaction chez le client. Cette tape de comprhension du concept de satisfaction est la premire phase que doit raliser toute entreprise voulant mettre en uvre une stratgie centre sur le client.
1.2.2.
De la satisfaction client la satisfaction clients
Il est important de se poser la question de lutilisation du mot client au singulier ou au pluriel dans lexpression satisfaction client . En effet, lentreprise, quelle quelle soit, a souvent plus dun client sauf cas particulier. Alors, on se demande pourquoi ne pas parler de la satisfaction des clients ?
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Si on sattarde sur la chane logistique on voit bien que le fournisseur a deux types de clients : le client distributeurs mais aussi le client consommateur . Cette notion est beaucoup plus claire en anglais car il y a deux mots pour les diffrencier : customer and consumer . Le fournisseur a donc bien deux types de clients et parmi ces types de clients il y a plusieurs clients. Lemploi de lexpression satisfaction client au singulier renvoie dans ce mmoire la notion thorique, la dfinition de la notion. Comme nous lavons mentionn dans la partie 1.2.1, lentreprise se doit de retourner lessence, aux origines de la satisfaction client pour pouvoir satisfaire ses clients. Lentreprise ne peut pas appliquer un modle unique doptimisation de la satisfaction de ses clients car ils sont nombreux, diffrents et nont pas forcment les mme attentes. Elle devra alors couter, comprendre, analyser et segmenter ses clients, ici les distributeurs, pour pouvoir adapter sa stratgie client parfaitement aux attentes qui auront t dtectes. Il faut alors comprendre quau sein de lentreprise diffrents services travaillent satisfaire diffrents clients. Chez le fournisseur, le marketing concentre ses efforts sur la connaissance de ses clients que nous qualifierons ici de finaux : les consommateurs. Le service client et la logistique quant eux concentrent leurs efforts sur loptimisation de la satisfaction des distributeurs. Nous pouvons conclure sur cette partie en soulignant que mme si les diffrents acteurs de la chane logistique et les diffrents services des entreprises travaillent satisfaire des clients et des attentes diffrentes, la stratgie de satisfaction client a bien une seule finalit : la recherche de loptimisation du profit.
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1.3.
Logistique et satisfaction client
Bien souvent on pense que la recherche de la satisfaction client est souvent restreinte une tche du marketing en entreprise. Comme nous lavons expliqu prcdemment, les diffrents services des entreprises travaillent satisfaire les clients : ces diffrentes satisfactions sont bien distinctes.
Peter Drucker donne la dfinition suivante du marketing : Le but du marketing est de rendre la vente superflue 6 , de connatre et de comprendre si bien le client que le produit ou le service sera naturellement adapt ses besoins et se vendra de lui-mme.
Dans lidal, le marketing doit conduire le client acheter. Tout ce quil reste faire cest de rendre le produit disponible : cest l que la logistique entre en jeu.
Le fournisseur peut bien avoir tudi les attentes de ses clients finaux dans les moindres dtails, si les produits ne sont pas livrs, la date, en quantit, en bon tat etc les investissements amonts sur le dcryptage des attentes clients nauront servi rien.
Dans cette partie nous essayerons de comprendre les diffrents liens entre la logistique, la satisfaction client et son indicateur le taux de service. Dans une premire partie nous reviendrons sur la naissance du taux de service en logistique. (1.3.1)
Le Marketing selon Kotler , Philip Kotler, ditions Village mondial, 2000.
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Dans une seconde partie nous prsenterons brivement, la thorie sur le taux de service et le dpassement ncessaire de cette thorie aujourdhui en sappuyant sur le compte rendu de linterview de lancien Directeur Distribution France de Unilever. (1.3.2)
Enfin, nous montrerons, dans une troisime partie, que lensemble de la chane logistique doit avoir comme stratgie la satisfaction maximale du client pour que cette stratgie ait de rels rsultats. (1.3.3)
1.3.1.
Histoire de la logistique et taux de service
En logistique, il est courant de faire rfrence la notion de taux de service lorsque lon parle de satisfaction client. Il est intressant dans un premier temps de se pencher sur lhistoire de la dfinition de la logistique. On se rend compte que la notion de taux de service sest dveloppe avec et en parallle de cette dfinition. La notion de gestion des stocks commence prendre de limportance. Ds 1922, Fred E. Clark insiste en prcurseur sur les fonctions de transport et de stockage, avant de reconnatre limportance du service, quil juge partie intgrante du produit.7
Logistique et Supply Chain management , Pierre Mdan, Collection Dunod, 2008.
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En 1963, la NCPDM (National Council of Physical Distribution Management) dfinit la gestion de la distribution physique :
Terme employ dans lindustrie et le commerce pour dcrire le vaste spectre dactivits ncessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie de la chane de fabrication jusquau consommateur, etc. Ces activits incluent le transport des marchandises, lentreposage, la manutention, lemballage de protection, le contrle des stocks, le choix des emplacements dusines et dentrepts, le traitement des commandes, la prvision de march et le service offert aux clients. 8
Selon cette dfinition de 1963, la logistique correspond donc un ensemble dactivits pour obtenir un mouvement efficient de produits finis () jusquau consommateur . Derrire un mouvement efficient se cache la notion de qualit et defficacit. La dfinition va plus loin en prcisant que le service offert aux clients fait partie intgrante de la logistique. Il est noter que lon retrouve en grande partie dans cette dfinition, les diffrents leviers du taux de service pris en compte par lentreprise (gestion des stocks, gestion des approvisionnements, dlais de traitement de la demande client,).
Ibid.
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On est en 1963, la logistique se dfinit et en parallle une nouvelle notion importante apparat : la qualit de service. Quatorze ans plus tard, James L. Heskett, dfinit la logistique comme englobant les activits qui matrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des dbouchs, en ralisant un niveau de service donn au moindre cot. 9 La logistique a alors pour moteur latteinte dun niveau de service. Nous y sommes, la logistique et le niveau de service, ou taux de service, sont unis et indissociables. En 1981, Helmut Schneider10 est lun des premiers acteurs sintresser la mise en place de systmes danalyse du taux de service . Il entend par taux de service loptimisation de la gestion des stocks. Il met en vidence les cots dus une rupture de stock. Cette dfinition est trs restreinte par rapport la dfinition quen ont aujourdhui les entreprises dans la pratique.11 Lagodimos12 en 1992 largit le champ danalyse du taux de service aux trois lments suivants : La probabilit dune rupture un moment prcis pour un produit. Le fill rate : le pourcentage de commandes livres au client grce au stock. Le modified fill rate qui correspond la moyenne des ruptures avant approvisionnement sur la moyenne de la demande sur une priode donne.13
Ibid. Effect of service-levels on order-points or order-levels in inventory models. International Journal of Production Research, Schneider, H. 1981. 11 Cette ide sera dveloppe dans la partie (1.2.2) 12 Multi_Echelon Systems_ A Service Measure Perspective , E. B. Diks , A. G. De Kok , A.G. Lagodimos 1996. 13 http://florentfouque.blogspot.com/2009/01/histoire-et-rflexions-autour-du-taux-de.html
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En 1998, ces outils danalyse du taux de service sont complts et adapts par Silver14. On parle ds lors de volume fill rate , d order fill rate ou encore de line fill rate . Ces indicateurs de quantits livres se sont complexifis en intgrant la valeur temporelle ( On Time Delivery : OTD). En effet, le client peut bien tre livr en une seule fois avec un mois de retard. Le taux de service lpoque aurait t de 100%. Le client exige plus quune livraison complte. Il veut tre livr en temps et en heure pour tre compltement satisfait. On peut pousser la rflexion jusquau bout, le client est-il compltement satisfait sil doit attendre trois semaines avant dtre factur cause de problmes de flux dinformation relevant du data management ou de lInformation Technology : la rponse est non bien sr. On remarque que lindicateur du taux de service sest enrichi au fur et mesure que lentreprise a pris conscience de limportance de la satisfaction client et quelle sest interroge sur les facteurs cls la dterminant. Les systmes danalyses du taux de service sont aujourdhui extrmement complexes puisquils doivent prendre en compte un ensemble de variables. Il faut dans un premier temps, dfinir ces variables et ensuite les pondrer pour obtenir un taux de service qui est le reflet de ltat de notre relation avec notre client. Cet outil est crucial puisquil permet lentreprise de dceler ses faiblesses afin de dterminer des axes damlioration. Cet indicateur sert aussi dans la communication et la gestion de la relation clients.
14
Inventory Management and Production Planning and Scheduling, SILVER, E. A., PYKE, D. F. & PETERSON, R., 3rd edn. New York, NY: John Wiley, 1998.
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Le taux de service ncessite la mise en place dune dmarche plus collaborative pour tre optimum. Le taux de service, satisfaction client est devenu un enjeu majeur pour lentreprise.
1.3.2.
Dfinition thorique et logistique de la satisfaction client
Il est ncessaire dans un premier temps de faire la distinction entre taux de service et taux de qualit de service . Bien quil soit rare de distinguer ces deux notions, il est pourtant indispensable de les dfinir pour comprendre leur champ daction. Le taux de service, objectif de lentreprise, est un outil pour dimensionner le stock de scurit qui permet de remdier la variabilit de la demande condition que cette demande rponde une loi normale. 15 En entreprise, cet outil nous renseigne sur la probabilit de ne pas avoir de rupture de stock, soit dans un systme point de commande, soit pendant le dlai global dans un systme calendaire .
Remarque : le taux de service ne sert que pendant la priode de rapprovisionnement. Si lapprovisionnement se fait tous les mois avec deux jours de dlai, le risque de rupture de stocks ayant pour cause un stock de scurit faible ne peut avoir lieu que deux jours par mois.16
Le taux de qualit de service (TQS) est un indicateur global qui tient compte de toutes les possibilits de non-qualit, y compris les ruptures de stock pendant le dlai de rapprovisionnement. On entend par problme de non qualit, des erreurs dans les adresses de livraison, des incidents de transports etc.
15 16
http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Lecteurs/Logistique-niveau-service.PDF Ibid.
25
Il est important de prendre conscience que les rsultats obtenus des TQS peuvent tre trs diffrents et dpendent de la formule choisie pour le calculer.
Exemple chez un distributeur : Quantits livres : (quantits rellement livres/ quantits qui devaient
tre livres/commandes) Lignes de commande : (nombre de lignes compltes livres/nombre de
lignes totales de la commande) Commandes : (nombre de commandes effectivement livres/ nombre
totales de commandes passes)
Remarque : Ces formules peuvent dans certains cas, biaiser la ralit en survaluant ou sous-valuant la gestion des stocks en entreprise. Le ratio le plus objectif reste celui des lignes de commandes. Une rupture de stock est plus ou moins grave suivant limportance du produit concern dans le chiffre daffaires de lentreprise. Pour optimiser la gestion des stocks les entreprises doivent appliquer la mthode ABC ou 20/80 et prioriser certains produits phares pour lentreprise.
Il y a la thorie et la pratique. Le taux de service a des dfinitions diffrentes, des domaines dimplications diffrents selon les entreprises. Nanmoins, la cl du taux de service est doptimiser la satisfaction du client grce un indicateur pertinent qui traduit la performance perue par le client. Quand on parle de taux de service aujourdhui dans une entreprise, rares sont ceux qui se cantonnent la dfinition des livres de thorie logistique.
26
Notre rencontre avec lancien Directeur Distribution Logistique de Unilever France, Jean-Pierre Pithoud, nous claire et nous rvle les multiples facettes du taux de service en entreprise. Le taux de service tait auparavant un outil doptimisation interne, cest maintenant une arme efficace contre la concurrence qui permet de dvelopper une stratgie de partenariat avec ses clients pour autant que lon soit reconnu excellent.
Chez Unilever on parle de taux de service interne et de taux de service externe. Larrive il y a dix ans des ERP puis des BW (Business Warehouse) ont permis davoir une vue objective mme si elle nest pas complte de la performance de lentreprise. Le dploiement de scorecards ,17mises jour rgulirement et diffuses dans toute lentreprise, complte le dispositif pour motiver les acteurs en interne pour atteindre une performance stable tout au long de lanne et dvelopper le chiffre daffaires avec les Clients.
Le taux de service interne est celui fix par la direction de lentreprise : les objectifs minimum atteindre directement inclus dans les processus de modlisation . Il nous indique quil faut se mfier des modlisations qui oublient bien souvent la satisfaction du client. Il souligne que ce taux de service interne nest pas celui sur lequel les entreprises doivent se focaliser aujourdhui.
Nanmoins, il doit permettre de dfinir des priorits de livraison, par exemple en gestion de pnurie. Mais aussi de corriger prioritairement le taux de service dun client ou dun point de livraison avec lequel lentreprise rencontre des problmes, ou est soumise des pressions particulires.
17
Tableau de bord qui est compos dindicateurs de performance pour le suivi des objectifs annuels.
27
Le taux de service externe est le taux de service le plus important. Cest celui, vis, agr voire contractualis, entre le fournisseur et le distributeur (par exemple entre Unilever et Carrefour). Il nous confie : Le march est devenu tellement concurrentiel que la moindre erreur gnre un cot important. Il ny a rien de pire quun produit absent des rayons sinon labsence dun produit en promotion prsent sur un prospectus. La pratique des pnalits est devenue monnaie courante dans le secteur de la grande distribution. Le lgislateur cherche dailleurs encadrer ces pratiques. De plus, aujourdhui, la gestion du stock est dordre second face aux cots subis en labsence de produits mais aussi car le cot de financement du stock est faible au regard des taux dintrts pratiqus quil juge bas pour autant bien sr que lentreprise garde la matrise de son stock et des cots associs et ne le paie pas en produits obsoltes.
Selon le dpartement Distribution Logistique dUnilever France, le taux de service externe ou satisfaction client dpend dun ensemble de leviers, comme la gestion des stocks, la gestion des approvisionnements (quantit mais aussi qualit des produits livrs), tiquetage performant facilitant le contrle rception, respect des horaires de livraison, la gestion des flux dinformations, (GPA, avis de livraison, facture conforme la ngociation, traitement des dbits/crdits, etc.).
1.3.3.
La chane logistique et la satisfaction client
Ce mmoire se concentre sur loptimisation de la satisfaction des distributeurs par les fournisseurs grce la chane logistique. Cette satisfaction client a un statut diffrent selon que lon se place du point de vue du fournisseur ou de celui du distributeur.
28
Dun ct on aura la recherche de la maximisation de la satisfaction client, lment cl dans le contexte concurrentiel actuel. De lautre on aura lexigence client dfinie suivant diffrents critres propres chaque acteur et diffrents selon les secteurs. Il est important de replacer la notion de satisfaction client dans la chane logistique pour bien comprendre que lensemble des acteurs, du premier fournisseur de matire premires au consommateur final, sont des acteurs de cette satisfaction. On peut alors parler dinterdpendance des acteurs. On peut distinguer deux types de maillons dans la chane logistique : les maillons acteurs/ralisateurs de la satisfaction en amont des distributeurs et les maillons moteurs de la satisfaction en aval des fournisseurs. Le schma ci-dessous prsente une chane logistique simplifie. On y distingue les rles majeurs et non exhaustifs de chaque maillon pour optimiser la satisfaction client. Ce schma met parfaitement en vidence la notion dinterdpendance des acteurs dans loptimisation de la satisfaction client.
Figure 3: Schma d'une chane logistique
29
Nous avons vu que les fournisseurs doivent aujourdhui placer le client (distributeurs comme consommateurs) au centre de leurs stratgies. Loptimisation de la satisfaction client est la fois dpendante de lensemble de la chane amont au fournisseur mais aussi et surtout dune dynamique interne lentreprise.
Lentreprise doit comprendre, analyser et rpondre aux attentes des distributeurs. Ce rle incombe en grande partie au service client dans lentreprise. 18
1.4.
Satisfaction Client et Service Client en entreprise
La comprhension par les fournisseurs que la cration de valeur est principalement dpendante aujourdhui de la satisfaction client a des consquences importantes en termes dorganisation interne dans lentreprise.
Cette volution stratgique a vu renatre un nouveau service en entreprise le Service Client. Certaines personnes ne seront pas daccord avec cette ide et affirmeront quil y a toujours eu un service client dans toute entreprise. Je leur rpondrais que bien videmment lentit service client existait dans les organigrammes de beaucoup dentreprises mais ce service client du pass nest en aucun cas comparable ce quest aujourdhui le Service Client.
On oublie parfois qu'il y a une dizaine d'annes seulement, beaucoup d'entreprises n'taient pas dotes d'un service client. A cette poque chaque salari devait, en fonction de sa comptence, rpondre aux questions des clients. Olivier Njamfa, prsident Eptica
18
Nous concentrons volontairement notre analyse sur le service client. Nous avons conscience que lensemble des acteurs doivent tre dans cette dynamique doptimisation de la satisfaction client.
30
Cette distinction temporelle est dautant plus importante quelle permet encore aujourdhui par une simple interrogation de savoir si lentreprise interroge a, est entrain, ou na pas rorient sa stratgie autour de la satisfaction client.
Le Service Client est aujourdhui bien plus quun service en charge de la passation de commande, de la gestion des litiges, ou encore du Service Aprs Vente. Ces fonctions lui incombent toujours mais il y a eu une relle reformulation des postes, des objectifs, qui le place aujourdhui comme le premier interlocuteur auprs des clients.
Le Service Client daujourdhui a complt sa fonction doprateur par une fonction danalyseur, dalerteur, et doptimiseur19. Ces nouvelles fonctions sont dune importance primordiale pour le fournisseur qui ne peut dissocier opration et analyse.
Lide de placer le client au centre de la stratgie nest pas nouvelle. Nombre de thoriciens en parlent depuis prs dun demi-sicle, mais les fournisseurs ntaient pas prts et/ou ne voyaient pas cette poque les gains potentiels. Ils ntaient pas non plus soumis aux mmes impratifs conomiques et concurrentiels quactuellement.
Il est indniable que les fournisseurs ont manqu de pro-activit face une absence de demande formalise de la part des distributeurs. Les dpenses en veille concurrentielle ne leurs ont pas permis non plus de repenser leurs stratgies.
19
Ces fonctions seront explicites dans la partie 1.4.2
31
1.4.1.
La satisfaction client : une dynamique globale de lentreprise.
Se concentrer sur la satisfaction client aujourdhui est critique. On parle aujourdhui de stratgie centre sur le client. La premire question se poser est : quelle chelle se dploie cette stratgie ? Est-ce lide dune personne, dun service, ou bien dune organisation dans son ensemble ?
Avoir une vision stratgique pour lentreprise est ncessaire. Russir la mettre en uvre est un challenge. En effet, un groupe de personnes, un service, peut sentir la ncessit dinnover dans la stratgie et de sadapter. Sils sont seuls dans cette dmarche, tous les efforts quils dploieront leur chelle nauront pas de rels rsultats et ne changeront ni la perception de lentreprise, ni ses modes oprationnels.
Il est important de remarquer que le changement stratgique est dautant plus complexe, long et laborieux que la taille de lentreprise est grande. En effet, la longueur de la hirarchie et son importance dans lorganisation est un frein au dploiement rapide et efficace dune nouvelle stratgie.
Un deuxime facteur prendre en compte est la direction du flux de linnovation :
Si le flux est Top-Down, la dcision vient de la direction gnrale, elle est donc excutive. Elle sera prsente aux diffrents niveaux hirarchiques mais naura, dans la plupart des cas, pas vocation tre discute, remise en question, voire adapte.
32
Si le flux est Down-Top, la dcision vient dun niveau hirarchique qui na pas le pouvoir excutif. Toute ide devra alors passer des points de contrle permettant sa validation avant de passer au niveau suprieur jusqu ce quelle atteigne, si elle latteint un jour, la direction gnrale. Le pouvoir excutif aura le dernier mot sur le dploiement ou non de cette ide au sein de lorganisation.
Dans ce modle, nous ne prenons en compte que les dcisions dites stratgiques puisque le sujet de ce mmoire est bas sur loptimisation de la satisfaction client qui est pour nous une dcision stratgique. Le modle propos ci-dessus est donc diffrent selon la catgorie20 laquelle appartient la dcision.
Pour que lentreprise rentre rellement dans une dynamique stratgique centre client, il est indispensable que cette vision soit une vision partage par la direction de lentreprise. Le comit de direction de lentreprise se doit de communiquer, dappuyer, de soutenir, dorienter et de donner les moyens financiers ncessaires au dploiement de cette nouvelle stratgie.
Sans vision globale dentreprise centre client, tout effort interne sera vain. La direction doit tre consciente de son rle central dans cette rorientation. Lentreprise va devoir duquer les mentalits, former son personnel de nouvelles approches, techniques clients, voir mme repenser son organisation actuelle qui ne correspond srement plus la ralisation des nouveaux objectifs fixs.
Bien souvent, ce Re-engineering est men par des cabinets de consultants extrieurs afin de vaincre les rsistances et dviter les conflits internes afin doptimiser sa mise en uvre.
20
On distingue souvent trois types de dcisions : stratgiques, administratives ou tactiques et oprationnelles.
33
Nous venons de voir dans cette partie que pour dployer une stratgie centre sur le client, la vision doit tre partage par tous et tre soutenue par la direction. Au sein de lentreprise un service se trouve plus particulirement en premire ligne avec les clients : il sagit du Service Client.
1.4.2.
Le Service Client
Nous avons vu dans lintroduction de la partie 1.4 que le Service Client a t rinvent, repens et quil a aujourdhui plus dimportance quil nen avait par le pass. Le Service Client est le premier interlocuteur client de lentreprise.
Il apparat trs difficile de trouver une dfinition unique du Service Client, chaque entreprise en ayant sa propre dfinition.
On retrouve cependant des constantes dans la dfinition quont les entreprises du service client :
Fonction oprationnelle : saisie des commandes, gestion des litiges, service aprs vente Fonction danalyse et doptimisation : mise en place dindicateurs de mesure de la performance, gestion de projet damlioration Fonction stratgique : vitrine de lentreprise pour la qualit du service.
34
On retiendra la dfinition suivante du Service Client :
Un processus qui prend place entre lacheteur, le vendeur et les tiers. Ce processus aboutit une valeur ajoute pour le produit ou le service chang. Cette valeur ajoute peut se prsenter court terme dans une simple transaction ou long terme comme un contrat de partenariat. Donc le service clientle est le processus par lequel des avantages significatifs sont atteints dans la chane de valeur, et cela dune manire efficace 21. Pour comprendre le rle du Service Client on peut lanalyser en prenant pour rfrence la transaction ou commande. (Modle danalyse de Bernard J. Lalonde et Paul Zinszer) Avant la transaction Pendant la transaction Aprs la transaction
TEMPS
Avant la Transaction22 : les rles du Service Client relvent de la politique client de lentreprise
Customer service policy Statement : Aprs une coute et une analyse des besoins en termes de service client, lentreprise se doit de mettre par crit sa stratgie client, ses objectifs, ses outils de mesure de performance, la frquence des rapports client. Cette Charte Client signe par lensemble du personnel du service client permet la fois dofficialiser la stratgie et de responsabiliser les oprationnels sur les engagements quils ont pris.
21 22
Stratgie Logistique Supply Chain Management , Alexandre K. Samii, Dunod, 2007 Idid.
35
Communication : A quoi bon prendre des engagements de servir mieux les attentes clients si les principaux intresss ne sont pas informs ? Une campagne de communication doit tre dploye avec une documentation crite des engagements pris par lentreprise auprs de ses clients. Un engagement crit rduit la probabilit que le client sattende des performances irralistes ; mais il lui fournit aussi le moyen de communiquer avec lentreprise si les niveaux de performances spcifis ne sont pas atteints.23
Dfinition de lorganisation du service : Lorganisation du service doit rpondre aux besoins dfinis dans la Charte Client et en faciliter la ralisation. Prendre en compte la gestion des flux dinformations (communication directe ou indirecte avec les clients), dfinitions des postes et des responsabilits de chacun des acteurs du service.
Flexibilit : Capacit faire face un cas de force majeure. Lorganisation doit avoir une certaine flexibilit et prparer des plans spcifiques avec lensemble des acteurs de la chane pour faire face un vnement imprvisible tel quune grve, une catastrophe naturelle, rappel de produits non-conformes, etc. On peut mme imaginer que la Charte Client dfinisse un niveau de service tenir en cas de force majeure.
Outils / Services : Gestion de la formation du personnel la stratgie client et aux nouveaux outils de soutien de cette stratgie.
23
Ibid.
36
Pendant la transaction24 : Les rles du Service Client relve de loprationnel Etat des stocks : Le Service Client doit en permanence optimiser la gestion des stocks et des rfrences pour viter des ruptures. Ncessit de suivre un indicateur la semaine de disponibilit produit. Communication : La force du Service est dans la communication pro active avec le client. Le client doit pouvoir savoir avec certitude quand il sera livr. Le service doit tre en mesure dinformer le client sur les problmes quil y a sur sa commande avant lchance de la livraison. Cela permet au client soit de modifier sa commande par la substitution de rfrences, soit de sorganiser en interne et sadapter au problme survenu. Un client inform, mme dun problme est toujours plus satisfait de la relation client quun client non inform. Gestion de la commande : Mise en place de processus de gestion de la commande. Il doit y avoir un processus dfini avec des tapes respecter comme le suivi des Etat des commandes : O en est la commande ? Est-ce quil y a un problme ? Comment gre-t-on les back Orders (commandes en retard) ? Doit-on favoriser certains clients en cas de retard ? Quels types dexpdition choisir ? Dans quelles circonstances peut-on acclrer une livraison client par un express ou un taxi ? Il est ncessaire de dfinir des indicateurs de performance de livraison, la ligne ou la commande, par rfrences, par usines etc. Information : Les systmes dinformation (Data Management, ERP (Entreprise Resource Planning)) doivent tre fiables avec un haut degr de disponibilit. Ils permettent la mise en place dindicateurs de performance type : erreur commande due une erreur systme, etc. Sans systme dinformation efficient, il sera presque impossible lentreprise datteindre le niveau de service quelle aura fix. Les Systmes dinformation sont la pierre angulaire de loptimisation de la satisfaction client.
24
Ibid.
37
Aprs la transaction25: Les rles de support client
Services : La proposition de services attachs aux produits tels que linstallation, la formation, la garantie sont autant datouts diffrenciant et fidlisant pour le client.
Veille : La mise en place dun suivi qualit des produits et loptimisation dune gestion de flux retour en cas de danger (gestion de crise) avec les produits vendus est essentiel pour limage de lentreprise. Cela ncessite une rflexion importante sur la qualit de la traabilit des produits.
Gestion des Contentieux : Le Service Client est en charge de la rsolution des litiges dans leur ensemble. Un client insatisfait par un problme qualit ou un retard de livraison qui on rpond rapidement et professionnellement, peut tre finalement un client qui est satisfait du service de lentreprise et qui sait quil peut compter sur le srieux et la ractivit du Service Client.
Cette analyse met en vidence lampleur du travail et des fonctions du Service Client qui se doivent pour la plupart dtre monitores, par des processus et des indicateurs, et suivies de faon hebdomadaire par les acteurs de chaque fonction.
25
Ibid.
38
Le schma ci-dessous illustre parfaitement la place du Service Client en entreprise. Il est le pivot central entre le mix logistique et le mix marketing.
Figure 4: Le service client, entre le marketing mix et le mix logistique
Du fait de cette position centrale, linexistence ou la mauvaise politique de Service Client empche les politiques marketing comme logistiques de se dployer dans les meilleures conditions.
39
1.4.3.
Les cueils viter dans la dfinition de la satisfaction client
Dcider doptimiser la satisfaction client en plaant le client au centre de la stratgie est une dcision lourde de consquences comme nous lavons dit dans toute cette premire partie. Thierry Wiart, responsable logistique aprs vente d Accenture affirme que : La qualit du service client va tre encore plus dterminante au niveau de la fidlisation. 26 Il ne suffit pas de dcider de satisfaire le client en interne pour quil soit satisfait. le service clientle est souvent une composante oublie du marketing et le niveau de service clientle est frquemment bas sur les normes des industriels et des fournisseurs (= loffre) ou sur le jugement et lexprience traditionnels. Qui dit plusieurs acteurs (services, clients), dit plusieurs dfinitions de la satisfaction.
1.4.3.1 La Satisfaction client : Interne
Lentreprise dcide de mettre le client au centre de sa stratgie. Elle lannonce lors dune runion annuelle toute lentreprise et dit : Notre stratgie partir daujourdhui est de se concentrer sur la satisfaction client. Vos dcisions, vos projets doivent avoir comme leitmotiv notre client. Lentreprise est compose de services. Des services qui ont des objectifs diffrents, mais qui doivent travailler ensemble satisfaire le client. Les principaux services concerns par cette notion de client centered sont le marketing, le service client/logistique, les ventes, le service de recherche et dveloppement (R&D).
26
www.relationclientmag.fr
40
Le service marketing se dit : Moi, cette stratgie dorientation client je lai toujours eue, cest mon essence, jai toujours cherch optimiser le bnfice consommateur . Il aura ainsi dfini ses indicateurs de satisfaction en interne en rapprochant les ventes effectues des prvisions, en ralisant des tudes de satisfactions etc
Dun autre ct le service client aura lui aussi dfini en interne des indicateurs de satisfaction client, comme le pourcentage de commandes en retard, le nombre de litiges mensuels etc
Chaque service aura ainsi construit des indicateurs internes compltement diffrents, concourants latteinte des objectifs fixs par les directions de ces services. Il est important de remarquer dans cette analyse que les services travaillent indpendamment et nont pas la mme vision de ce quest la satisfaction client.
On peut stre fix des objectifs en interne, mais en ralit, ce qui compte au final cest la satisfaction du client. Quelles sont les attentes de nos clients et comment optimiser leur degr de satisfaction? sont les questions que doivent se poser les diffrents services.
Une tude dAccenture met en vidence ce problme de dfinition de la satisfaction client. Les rsultats de cette tude auprs de fournisseurs et de clients professionnels sont :
41
60% des fournisseurs se concentrent sur laugmentation de cette satisfaction et 60 % des clients affirment que la qualit de service est dterminante dans leur fidlit. Deux lments essentiels aux yeux des deux acteurs dans la perception de la qualit de service sont dune part le professionnalisme des agents et le niveau de formation, dautre part la rapidit et lefficacit dans le traitement des demandes, rsolution des problmes au premier contact. Le principal problme est la comprhension de cette satisfaction : pour les fournisseurs 90% des ses clients sont satisfaits alors que seulement 40% des clients se disent satisfaits. 75% des clients de ltude sont prts payer plus cher pour un service diffrenci et de qualit excellente . Les fournisseurs ont aujourdhui conscience que 30 40% de leurs futurs revenus sera ralis avec des services qui nexistent pas.
On voit dans cette tude quil y a une comprhension des attentes mais que la perception de la relle satisfaction pose problme. Cela a pour origine le dcalage entre les dfinitions internes dindicateurs divers et ce quattend rellement le client.
Une solution pourrait tre de faire figurer le niveau de service dans les conditions gnrales de ventes des entreprises. La dfinition serait claire et la mme pour les deux parties contractantes. Soulignons, toutefois, quen France cette approche serait minemment conflictuelle du fait de la dualit, Conditions Gnrales Ventes et Conditions Gnrales dAchat.
42
Cette diffrence dindicateurs dans lentreprise vient aussi du fait que chaque service ne sadresse pas forcment aux mmes clients. Comme nous lavons dj mentionn, le marketing peut trs bien avoir un client professionnel ou bien un consommateur final, alors que le service client/logistique aura comme premier client satisfaire le distributeur ou un client professionnel. La notion de satisfaction dpend donc du client, de la nature de la relation entretenue avec lui et du produit. 1.4.3.2 La Satisfaction client : Externe
On distingue communment les clients professionnels avec lesquels ont fait du Business to Business et les consommateurs finaux avec qui la relation est dite Business to Consumer. Ce mmoire ne sintresse qu la relation B to B avec les distributeurs. Cependant il parat important de souligner que si aujourdhui les fournisseurs se concentrent sur la satisfaction des distributeurs cela vient du fait que les distributeurs veulent eux aussi mieux satisfaire le consommateur final.
Ce que souhaite le consommateur final, cest trouver le produit dont il a besoin dans son magasin habituel aux meilleures conditions dachat.
Ce que veut le distributeur, cest pouvoir satisfaire son client, en choix, en qualit, en intgrit des produits, et en termes de prix. Pour tre compltement satisfait le distributeur demande plus de ce fait son fournisseur. Il nest pas suffisant pour le fournisseur de livrer la date souhaite et dans la bonne quantit les produits commands. Le contact avec le fournisseur, la nature de la relation, lefficacit de traitement des demandes, des contentieux, de la facturation sont des lments supplmentaires entrant en compte pour les distributeurs dans lvaluation du service fourni par les fournisseurs.
43
Il parat important de souligner que le degr dimplication des produits, li lexigence des consommateurs, conduit les distributeurs avoir des attentes en termes de niveau de service plus leves.
Exemple : Le lait. La grande distribution se doit den proposer en rayon, les ruptures sont mal perues par les consommateurs finaux. Par voie de consquence les distributeurs exigeront un taux de service de 100% auprs des fournisseurs.
Les distributeurs ont donc des attentes qui correspondent exactement aux fonctions qui relvent du service client des fournisseurs. Comme ltude dAccenture la mentionne il y a un foss entre le niveau de service mesur par les fournisseurs et celui peru par le client.
Les fournisseurs et les distributeurs doivent ds lors se poser la question : comment combler cet cart ? Il faut dun ct que les fournisseurs soient plus lcoute des attentes clients, formalisent par crit leurs exigences dans les moindres dtails puis dfinissent avec eux un plan de mise en place. Dun autre ct, il faudrait que les distributeurs souvrent aux fournisseurs et dpassent cette volont de matriser le pouvoir dans la relation fournisseur/distributeur.
Il faudrait que les deux acteurs comprennent que travailler ensemble est la solution pour la fois optimiser la satisfaction de chacun des acteurs de la chane et gnrer les meilleurs rsultats financiers.
44
2.
La supply chain collaborative : une opportunit
doptimisation de la satisfaction client entre distributeurs et fournisseurs.
Comme nous lavons vu dans la premire partie, satisfaire ses clients devient une priorit pour beaucoup dentreprises. En effet, les entreprises doivent faire face un environnement ultra concurrentiel : avoir une ide et la produire ne suffit plus pour prenniser son activit. Aujourdhui, lentreprise doit tre dans une dynamique dinnovation constante pour faire face aux attentes de ses clients et affronter une concurrence accrue.
Lentreprise a lanc depuis maintenant une vingtaine dannes une chasse aux cots. Des cots de toutes natures, humains, organisationnels, etc. Pour rester comptitive lentreprise doit pouvoir proposer le mme service et/ou produit que ses concurrents un meilleur prix.
Des rflexions stratgiques ont alors t menes par les entreprises sur la mthodologie dvelopper pour rduire les cots tout en offrant, au moins, la mme qualit de service client.
La matrise optimum de la chane logistique est alors devenue une priorit pour un grand nombre dentreprises. Jusqualors, la logistique ntait quun service dans lentreprise qui permettait dacheminer les produits. La volont de satisfaire au mieux ses clients et un moindre cot a engendr une volution de la comprhension du rle de la logistique.
45
La logistique a ainsi ajout sa dimension oprationnelle une dimension stratgique. Un nouveau concept est n : le Supply Chain Management.
Dans cette partie, nous nous attarderons sur la notion de Supply Chain collaborative entre fournisseurs et distributeurs. Dans une premire partie nous dfinirons cette notion en comprenant do elle vient. (2.1) Dans une seconde partie nous mettrons en vidence tous les pralables ncessaires la russite dune Supply Chain collaborative entre fournisseurs et distributeurs. (2.2) Enfin, dans une troisime partie nous prsenterons les principaux modles de collaboration existants aujourdhui entre fournisseurs et distributeurs. (2.3)
2.1.
Dfinition de la supply chain collaborative
Avant de dfinir quest ce que lon entend par supply chain collaborative, il est important de sarrter sur la dfinition de la Supply Chain. La Supply Chain peut tre dfinie, selon Mentzer et al. comme :
() la coordination systmique, stratgique et la gestion tactique des actions au sein des dpartements dune organisation particulire, ainsi que des affaires menes lintrieur de la chane dapprovisionnement. Il a pour but damliorer la performance long terme de chaque organisation et de la chane dapprovisionnement des organisations dans leur ensemble .27 (2001)
27
http://www.numilog.fr/package/extraits_pdf/e224868.pdf
46
Figure 5: La Supply Chain de l'amont l'aval
La dfinition et le schma ci-dessus permettent de comprendre que la Supply Chain nest pas un dpartement de lentreprise comme lest la logistique mais bien un processus dintgration et de gestion des flux de matriaux et des flux dinformation au travers des diffrents maillons de la chane logistique pour rpondre et satisfaire la demande du march. 28 (T. C. Jones, D. W. Riley) Le Supply Chain Management va plus loin que la logistique dans la gestion des flux. Il considre dune faon gnrale lensemble des activits logistiques de la chane du premier fournisseur jusquau client final, l o la logistique rduit sa gestion des flux ses interlocuteurs directs amont et aval. Depuis quelques annes est apparue la notion de Supply Chain Collaborative entre fournisseurs et distributeurs. Do vient cette nouvelle notion et quelle est sa raison dtre ?
28
Management de la production , Anne Gratacap Pierre Mdan, Dunod 2005
47
2.1.1.
La Supply Chain dans tous ses tats
Les entreprises, dont les fournisseurs et les distributeurs, se dveloppent dans un march mondial o les flux physiques, les flux dinformations ne sont plus lchelle nationale mais bien lchelle plantaire. Cela nest pas sans consquence sur la Supply Chain. 2.1.1.1. Les facteurs perturbateurs de la Supply Chain
Il existe un grand nombre de facteurs qui sont lorigine de lvolution de la Supply Chain. On restreint volontairement dans cette partie lanalyse trois facteurs majeurs : le phnomne de mondialisation, lvolution des systmes dinformation et enfin le consommateur. La mondialisation : Louverture des marchs nationaux a modifi
lenvironnement des entreprises. Elles voluent de plus en plus dans un systme mondial qui est loin dtre stable comme nous avons pu le voir rcemment avec les diffrentes crises mondiales. Les entreprises doivent rester comptitives. Elles ont ainsi adopt de nouvelles stratgies organisationnelles (sourcing, dlocalisation29) pour faire face la concurrence. Systmes dinformation : Linformatique a beaucoup progress ces trente dernires annes et a donn aux systmes dinformation une place stratgique dans les entreprises. Loptimisation de la communication en interne et avec lensemble de la Supply Chain est une des cls de loptimisation de la satisfaction des clients pour lentreprise. Les Progiciels de Gestion Intgre (ou ERP : Enterprise Resource planning) sont devenus incontournables. Ils permettent aux entreprises, entre autre, de gagner en flexibilit, en temps de gestion et danalyse, donc de rduire les cots.30
29 30
Nous verrons dans la partie 2.1.1.2 quelles consquences ces volutions ont sur la Supply Chain.
La simple mise en place dun ERP ne suffit pas. Cest un outil stratgique seulement si lentreprise en fait une bonne utilisation.
48
Lexigence du consommateur final : Nous lavons dj mentionn, le consommateur final a chang. Il est devenu de plus en plus exigeant, en termes dinnovation, de qualit, de scurit, de prix. Le consommateur aujourdhui est de plus en plus volatile, il change plus facilement de marque de produit, comme de distributeur. Ces trois volutions ont eu des consquences sur lorganisation de la Supply
Chain des fournisseurs et distributeurs.
2.1.1.2.
Les consquences de ces volutions sur la Supply Chain des
fournisseurs et distributeurs
Comme nous lavons vu dans la premire partie de ce mmoire, les distributeurs sont de plus en plus exigeants avec les fournisseurs. Cela vient la fois de la volont davoir le pouvoir dans la relation fournisseur-distributeur mais aussi des exigences du nouveau consommateur final. Les fournisseurs comme les distributeurs doivent rester comptitifs. Louverture des marchs a eu pour consquences des prises de dcisions stratgiques par les Fournisseurs en termes de localisation de leur production et/ou des choix de leurs fournisseurs. La dlocalisation des sites de productions a eu des consquences sur la Supply Chain. De nouvelles contraintes de distance, de temps, de flexibilit ont compliqu lorganisation de la chane logistique des fournisseurs.
49
La rduction des cots est la premire motivation de la dlocalisation. Cependant les fournisseurs qui prennent cette dcision doivent continuer satisfaire leurs distributeurs. Une autre dcision que peut prendre un fournisseur est de sapprovisionner auprs de fournisseurs ltranger. Cette dcision ajoute aussi de nouvelles contraintes de temps, de distance, de qualit, et de gestion de la relation avec des fournisseurs de culture diffrente. Un des grands changements pour la Supply Chain a t le passage des flux pousss aux flux tirs. Dans un systme de flux pousss, lentreprise nest pas lcoute des besoins de ses clients. Elle planifie sa production en fonction de prvision et pousse ses produits chez ses clients. Un des avantages rside dans la ralisation dconomies dchelle. Un des principaux risques est que les clients nachtent pas les produits dj fabriqus. Le fournisseur et/ou distributeurs se retrouvent alors avec un stock dinvendus. Le nouveau consommateur a engendr le passage du flux pouss vers le flux tir. Cest le client final qui, le premier, dclenche le flux en exprimant une commande ferme. 31 Dans un systme de flux tirs, le fournisseur place son client au centre de sa stratgie. Ceci exige une plus grande flexibilit et ractivit de lentreprise et nest pas toujours compatible avec les stratgies de dlocalisation et de concentration des lieux de production. Pour rpondre une stratgie de cot rduit et une optimisation de la satisfaction de leur relation, les fournisseurs et les distributeurs doivent passer de simple client ou vendeur collaborateurs.
31
Management de la production , Anne Gratacap Pierre Mdan, Dunod 2005
50
2.1.2.
Quest ce que la supply chain collaborative ?
Les relations passes entre fournisseurs et distributeurs sont lorigine de lorganisation actuelle de la Supply Chain. Cette organisation est loin dtre optimale et ne permet plus aujourdhui aux fournisseurs de compltement satisfaire les distributeurs. La Supply Chain collaborative apparat alors comme une opportunit saisir pour les fournisseurs.
2.1.2.1.
Une nouvelle relation : la collaboration
Le Larousse illustr donne la dfinition suivante de collaborer : Travailler de concert avec quelqu'un d'autre, l'aider dans ses fonctions ; participer avec un ou plusieurs autres une uvre commune. Cette dfinition du verbe collaborer souligne trois lments de la collaboration : Cest dabord un travail, il faut donc fournir un effort. Ne collabore pas celui qui veut ; on ne collabore pas sans sen donner les moyens. Cest ensuite un soutien, une aide, que se donnent les acteurs de la collaboration. On ne collabore pas simplement pour gagner quelque chose mais aussi pour fournir un savoir faire, une exprience qui permet lun des collaborateurs dtre plus performant. Cest enfin avoir un objectif commun atteindre. Collaborer ne sert rien si chaque collaborateur na pas les mmes objectifs. La Supply Chain collaborative est une association de parties agissant dans leur intrt mutuel .32
32
La Supply Chain, optimiser la chane logistique et le rseau interentreprises , Charles C. Poirier Stephen E. Reiter, Dunod, 2001.
51
Le schma ci-dessous prsente lvolution vers laquelle tend une stratgie de collaboration entre fournisseurs et distributeurs.
Figure 6: De la confrontation la collaboration
Dans une interview luniversit de Crandfield, Richard Wilding Docteur en management du risque dans la Supply Chain explique lessence de la collaboration dans la Supply Chain. Il repart de la dfinition du Supply Chain management : le Supply Chain management tourne autour de la gestion des relations entre les diffrents acteurs de la Supply Chain. Pour Richard Wilding, la collaboration apparat alors comme un lment indispensable pour obtenir une chane logistique efficace et optimale. Il ajoute que la vraie collaboration confre aux acteurs un rel avantage comptitif (cration de valeur) tout en rduisant en mme temps les cots. La collaboration a pour but laccroissement de la valeur dans une situation win-win o les gens travaillent troitement ensemble afin que 1+1 ne soit plus gal 2 mais 11 ou 22. La collaboration pour R.W doit permettre de dmultiplier les bnfices pour chaque acteur de la relation.
52
Nicolas Courouge, co-fondateur de Connectiv IT donne la dfinition suivante de la Supply Chain collaborative :
Cest une faon pour les grands groupes damliorer lefficacit de leur propre gestion de chane logistique. Depuis lintroduction des flux tendus, la sensibilit aux moindres alas dans lexcution de la Supply Chain peut avoir des consquences catastrophiques jusqu la livraison du client final. Donc, les grandes entreprises demandent aujourdhui leurs partenaires, fournisseurs, logisticiens, distributeurs douvrir les informations de leur propre Supply Chain de manire anticiper les alas et adapter leurs propres moyens, production, stockage, distribution. 33 Ces dfinitions permettent de comprendre que la collaboration est lultime tape dans le dploiement dun Supply Chain Management rellement efficace. La collaboration permet de dpasser certains blocages dans la chane essentiellement dus un problme de communication inter entreprise ; do la ncessit douvrir les informations entre les acteurs souligne par Nicolas Courouge ci-dessus.
2.1.2.2.
Les avantages de la Collaboration
Suivant les acteurs, la collaboration entre fournisseur/distributeur na pas les mmes rsultats. En effet, La russite et les avantages dune relation collaborative dpendent de la taille des entreprises, des moyens et efforts dploys, de lquilibre de la relation, du secteur, de lenvironnement extrieur comme intrieur
33
www.physicalsupplychains.com
53
Hardy et al., 2003 soulignent les bnfices de la collaboration comme suit : Firms engage in collaboration to develop, maintain, and even enhance supply chain capabilities that contribute to enhancing firm performance and, ultimately, competitive advantage34
Des
tudes
ont
permis de mettre en vidence les avantages dune relation
collaborative. En 2000, Mentzer, Foggin and
Golicic ont interrog des dirigeants de Supply
Chain sur les bnfices que leur apportaient la collaboration. A la suite de cette analyse ils ont list douze bnfices
rcurrents souligns par les dirigeants. (Tableau ci-contre)
34
Supply Chain collaborative: Whats happening?, The International Journal of Logistics Management, 2005.
54
Parmi cette liste de bnfices, trois ont t majoritairement cits lors de mes interviews auprs de spcialistes de la Supply Chain35. Une meilleure gestion des stocks : le passage du flux pouss au flux tir permet davoir une marge derreur moins importante entre les stocks et la demande actuelle. Les plus : diminution des invendus, du cot de possession, optimisation de la production.(schma36)
Figure 7: Optimisation de la gestion des stocks
Diminution de leffet Bullwhip : le Bullwhip effect est le rsultat dun manque de communication entre les acteurs de la chane. La dformation de linformation empche les compagnies de prvoir correctement la demande, ce qui entrane des cots importants pour les intervenants. 37 sur stockage, qualit de service moindre, prvisions difficiles impactant lorganisation de la production, etc.
Figure 8: Le Bullwhip effect

35 36
Unilever, Leroy Merlin, Philips, Johnson & Johnson, Piwan. http://merc.mcmaster.ca/mclaren 37 www.faq-logistique.com
55
Une meilleure qualit de service : la collaboration est un travail de groupe et dcoute entre les diffrents acteurs. Les acteurs formalisent leurs attentes en termes de qualit de service et fixent conjointement des objectifs attendre. La collaboration permet de rsoudre le problme de dfinition de la satisfaction client que nous avions mis en vidence dans la premire partie de ce mmoire. Nous avions dmontr que fournisseurs et distributeurs navaient pas les mmes dfinitions de la qualit de service et que bien souvent par manque dcoute et de communication les fournisseurs ne rpondaient pas aux relles attentes des distributeurs.
Valrie Moatti, professeur lESCP38, rsume les bnfices de la collaboration en quatre points : partage des risques, mutualisation des moyens, apprentissage crois et efficacit accrue.39 La collaboration ou encore le partenariat sont des thmatiques en vogue. Collaboration is one of the most talked about topics in business today.40
Beaucoup dentreprises se targuent davoir mis en place un systme collaboratif avec leurs clients. Mais quen est-il rellement?
38 39
Ecole Suprieure de Commerce de Paris La collaboration en Supply Chain , Valrie Moatti, Forum dt Supply Chain Magazine, Juillet 2009 40 The collaborative Supply Chain , Yahia Zare Mehrjerdi, Assembly Automation, 2009.
56
2.1.2.3.
Collaboration et collaboration
Il faut tre conscient que la mise en place dune collaboration entre fournisseurs et distributeurs est complexe. Nombreuses sont les entreprises qui pensent faire de la collaboration alors que cela nen est pas. Les auteurs du livre Supply Chain, Optimiser la chane logistique et le rseau interentreprises , ont travaill41 pendant prs de cinq ans avec plus dune centaine dentreprises. Leur travail visait mettre au point un modle de chane logistique optimum destin ces rseaux interentreprises. Cette longue tude leur a permis davoir une trs bonne vision des schmas dorganisation de ces rseaux, de comprendre et danalyser leurs mthodes de travail afin dtre force de proposition auprs de ces entreprises. Ils ont beaucoup travaill sur le partenariat entre les entreprises dun rseau. En substance, le partenariat est une association de parties agissant dans leurs intrts mutuels. La dfinition quils donnent du partenariat est en tout point la mme que celle de la collaboration dfinie ci-dessus. Pour ces auteurs la croissance de la collaboration interentreprises est une des sources doptimisation maximale pour lentreprise. Ils expliquent que le bilan de leurs tudes sur le partenariat est mitig. En dpit de tous les efforts actuellement exercs par de nombreuses entreprises pour perfectionner les rseaux logistiques existants, seules quelques-unes sont vritablement conscientes de limportance de cet lment crucial.
41
La Supply Chain, optimiser la chane logistique et le rseau interentreprises , Charles C. Poirier Stephen E. Reiter, Dunod, 2001.
57
Cette remarque a t faite en 2001. Nous sommes aujourdhui en 2010, peut-on dire que les choses ont rellement chang ? Selon un consultant de PIWAN, mme si de nouvelles techniques de collaboration sont apparues comme le CPFR ou S&OP, rares sont les entreprises qui ont rellement une dmarche collaborative avec les diffrents acteurs de la chane logistique. Selon lui, beaucoup dentreprises affirment avoir des relations de partenariat. Cependant quand un fournisseur explique quil fait tout pour livrer dans les meilleurs dlais une commande imprvue pour un de ses distributeurs quitte faire fonctionner lusine avec des heures supplmentaires, cela nest pas de la collaboration. Comme nous lavons vu dans la collaboration il faut quil y ait un gain mutuel. Que gagne le fournisseur augmenter ses cots pour produire une commande ? Mme si il ne sen rend pas compte, le fournisseur dsorganise sa production pour satisfaire un client par peur de perdre ce march en ne rpondant pas aux moindres exigences de son client. Charles C.Poirier et Stephen E.Reiter lcrivent clairement : La plupart des partenariats que nous avons tudis navaient de partenariat que le nom. Invariablement, nous trouvions dexcellents exemples de service au client qui passaient pour du partenariat. 42 Il faut distinguer le service au client, du partenariat. Les hlicoptres pour livrer une pice sur chane de production, la multiplication dheures supplmentaires, affrter un avion en provenance de Chine, sont de jolis exemples de service et de dvouement au client. Ils nillustrent pas un partenariat. 43
42
La Supply Chain, optimiser la chane logistique et le rseau interentreprises , Charles C. Poirier Stephen E. Reiter, Dunod, 2001 Ibid.
43
58
Il est important davoir conscience de cette diffrence entre un service fourni au client et un rel processus collaboratif. Cest pourquoi nous distinguons la Collaboration avec un grand C, de la collaboration qui nen est pas avec un petit c. Tant que les fournisseurs ne raliseront pas quils ne sont pas dans une dynamique collaborative lorsquils rpondent simplement toute demande de leurs clients, aucune relle optimisation ne pourra avoir lieu. Une fois que lentreprise, distributeur comme fournisseur, comprend les enjeux de la collaboration et, ce que cela peut lui apporter, une question subsiste. Si je veux collaborer avec mon/mes distributeurs comment dois-je faire ? Existe-t-ils des pralables indispensables la relation collaborative ?
2.2.
Les pralables au dploiement dune relation
collaborative
On ne dcide pas du jour au lendemain de travailler de pair avec son fournisseur ou son distributeur. La collaboration nest pas un mot magique, qui ds quil est prononc, modifie les organisations, les mentalits et les relations entre les acteurs.
La collaboration est un projet sur la dure qui demande beaucoup dinvestissement humain comme financier. Toutes les entreprises ne peuvent pas collaborer entres elles. Il y a des tapes pralables et indispensables la russite dune relation collaborative.
59
2.2.1.
Les diffrentes tapes qui mnent la collaboration
La collaboration est plus quun projet dentreprise avec des objectifs atteindre. Cest une philosophie, une vision partage par deux acteurs ou plus. Comme nous lavons vu prcdemment les relations entre distributeurs et fournisseurs nont jamais t trs faciles . Il y a toujours eu des tensions de part et dautres de la chane pour saffirmer en tant que dtenteur du pouvoir dorganisation et de dcision des relations logistiques. Aujourdhui ces deux acteurs ont compris que le partenariat/la collaboration leur permettrait davoir chacun leur niveau un avantage comptitif non ngligeable face leurs concurrents. En France, le groupe Carrefour a depuis quelques annes rorient sa stratgie logistique vers la collaboration avec les fournisseurs. Le 17 octobre 2002, le Prsident Directeur Gnral de Carrefour dclarait dans une interview LSA : L'change avec les fournisseurs a toujours t le point fort de la distribution moderne. Il a souvent t oppos sur un plan politique. En fait, si vous regardez bien les entreprises qui se sont le plus dveloppes, ce sont celles qui taient dans des pays o les distributeurs taient les plus en pointe. Danone ne serait pas Danone sans Carrefour et la rciproque est vraie. Mme chose pour L'Oral. La coopration entre industriels et distributeurs est normment porteuse d'avenir. Parce que ce ne sont pas seulement les prix qu'il faut ngocier - mme si certains industriels rvent de contrler les prix d'achat et les prix de vente, choses perverses en conomie -, c'est l'ensemble des composantes stratgiques qu'il faut mettre en uvre. C'est--dire btir ensemble des plans promotionnels, ramnager la chane logistique, tudier l'assortiment utile et non l'assortiment foisonnant impos parfois par les ngociations de barme. 44
44
http://www.lsa-conso.fr/daniel-bernard-carrefour-president-directeur-general,86464
60
On voit quen 2002, le PDG de Carrefour parle de coopration avec les fournisseurs comme solution davenir pour les distributeurs. Pour Richard Wilding45 la collaboration entre acteurs de la chane logistique est complexe et se droule suivant diffrentes tapes.
Une des principales erreurs selon Richard Wilding est de se lever un matin et daller voir un de ses partenaires en lui demandant de collaborer avec lui. Il explique laide dune mtaphore relative la construction dun couple les diffrentes tapes pour arriver la collaboration. Si on va directement vers notre partenaire en lui demandant de collaborer, cest quivalent aborder une fille dans un bar et de lui dire : On se marie ?! . Le rsultat sera sans quivoque vous aller effrayer votre partenaire et dans 99% des cas recevoir une rponse ngative. Richard Wilding affirme quil y a des tapes intermdiaires avant datteindre la collaboration. Le schma ci-dessous prsente ces trois tapes :
Figure 9: Le concept C3
45
Docteur en management du risque dans la Supply Chain lUniversit de Crandfield
61
La premire tape est la Coopration. On entend par cooprer : prendre part, contribuer, participer. 46 Lors de cette phase, les acteurs prennent contact et partagent leurs attentes sur certains points dimportance mineure, nimpliquant pas ou presque pas de risque. R.W illustre cette coopration par lexemple suivant. Quand il a voulu demander la personne, qui est sa femme aujourdhui, daller au cinma la premire fois, il lui a propos daller au cinma le vendredi soir. Malheureusement, elle avait dj un rendez-vous. Elle lui a alors demand si samedi soir ctait possible. Il a rpondu bien videmment, allons-y samedi soir. Dans cet exemple, les deux parties cooprent. Lune des parties fait une concession pour arranger lautre en adaptant son planning, et lobjet de la coopration est sans risque ou presque, puisquaprs le cinma il ny a aucune obligation de se revoir. On peut rsumer ltape de coopration comme une prise de contact, une reconnaissance du partenaire sur des projets peu risqus.
Type one collaborative partnerships are where companies recognize each other as partners, and co-ordinate and plan activities on a limited basis. The partnership is short-term and involves one division or a limited number of functional areas in each business.
La seconde tape est la Coordination. On entend par coordonner : Ordonner des lments spars, combiner des actions, des activits distinctes en vue de constituer un ensemble cohrent ou d'atteindre un rsultat dtermin .
46
Dfinition du Larousse en ligne.
62
La deuxime fois que R.W a demand sa future femme de sortir avec lui un vendredi soir, elle tait prise. Cependant, elle lui a dit quelle allait voir si elle pouvait repousser son rendez-vous avec ses amis le samedi et ainsi pouvoir sortir avec lui le vendredi soir. A cette tape, une partie fait un effort pour satisfaire lautre partie. Elles tentent de sorganiser ensemble pour partager et atteindre un rsultat commun. Dans le cas de RW, lobjectif est de partager un moment agrable avec une personne que lon apprcie et pourquoi pas, essayer de construire quelque chose de durable.
Type two collaborative partnerships see partners moving beyond the coordination of activities to the integration of them. This relationship has a longterm horizon but is not expected to last forever. In this case, multiple divisions and functions within each company are involved.
La dernire tape est la Collaboration. A ce niveau de relation, R.W et sa femme nont plus besoin de regarder leur agenda pour savoir quand est-ce quils vont se revoir. Ils sont devenus interdpendants, ils vivent quotidiennement ensemble. Pour atteindre ce stade collaboratif, R.W prcise quil faut que les deux entreprises aient atteint un niveau dintgration oprationnel important.
Type three collaborative partnerships occur when the companies share significant levels of operational integration. Each organization views the other as an extension of its own business, an end-date is not usually set and the relationship is seen as permanent.
63
Afin de construire une relation collaborative que R.W qualifie de WIN/WIN il faut deux lments indispensables47 : C3 Behaviour : cest une combinaison de coopration, coordination et collaboration. () cela implique de travailler ensemble pour atteindre des rsultats en harmonie avec la stratgie et les objectifs des deux parties. La confiance : la confiance entre les acteurs internes et externes permet dobtenir le meilleur rsultat en termes de collaboration.
Joachim Milberg disait: Those who work alone can only accumulate, but those who collaborate intelligently can multiply Le schma48 ci-dessous illustre le concept de leffet multiplicateur . Plus les entreprises collaborent et plus la confiance quelles saccordent est grande plus les bnfices sont importants.
Figure 10: L'effet Multiplicateur
47 48
Understanding collaboration: playing the tune of shared success.R.W, 2006 http://logisticsforum.it/pdf/2009/Wilding.pdf
64
Dans cette partie nous venons de voir que la mise en place dune relation collaborative doit se faire par tapes. Ces tapes permettent de construire une relation durable base sur la confiance avec son partenaire. Ainsi les deux acteurs maximiseront les bnfices de leur collaboration.
2.2.2.
Collaborer avec qui?
Il est rare aujourdhui quun Fournisseur nait quun seul client. On parle souvent des portefeuilles de clients des entreprises. Les clients ont des tailles, des besoins, des volonts, des moyens diffrents. Le Fournisseur ne peut pas adopter la mme stratgie de relation client avec deux clients totalement diffrents. Il doit sadapter.
Il est important que les entreprises comprennent que lon ne peut pas collaborer avec tout le monde. En effet, certains acteurs refuseront la Collaboration. La Collaboration nest relle que lorsquelle bnficie aux deux acteurs. Suivant les clients, la collaboration peut ne bnficier qu un seul acteur et donc ne pas tre de la Collaboration. Le fournisseur se doit de raliser trois tapes dans la gestion de son portefeuille client pour dterminer avec qui une relation collaborative peut tre envisage. Analyser son portefeuille client :
Il faut dans un premier temps regrouper ses clients par typologie et caractristiques communes. Les critres peuvent tre la taille de lentreprise, la structure juridique, le chiffre daffaires annuel ralis avec cette entreprise, les parts de marchs de cette entreprise, etc. Suivant les regroupements on pourra proposer des projets plus coopratifs et dautres plus collaboratifs.
65
On peut gnraliser la mthode dvaluation propose par lECR dans le cadre du CPFR49. Un questionnaire permet de raliser un mapping des clients mettant en vidence avec quels partenaires la collaboration serait la plus bnfique. LECR donne une reprsentation graphique de cette valuation suivant deux caractristiques : - Bnfices potentiels que lon peut attendre de la collaboration - La volont et la capacit collaborer.
Figure 11: Cartographie des partenaires potentiels pour la collaboration
Analyser la compatibilit :
Pour que la collaboration fonctionne il est indispensable que fournisseurs comme distributeurs puissent tre qualifi de compatibles. On distinguera trois niveaux : compatibilit, stratgique, humain, technique. Les deux acteurs doivent partager les mmes objectifs stratgiques. Il faut analyser les barrires qui peuvent merger de la diffrence culturelle entre les deux entreprises. Enfin, les systmes dinformations, entre les deux partenaires, doivent tre compatibles et permettre une parfaite circulation de linformation, source vitale de la collaboration.
49
A guide to CPFR implementation , ECR, 2001.
66
Analyser la complmentarit :
Comme nous lavons vu dans sa dfinition, la collaboration doit tre bnfique chacun des deux acteurs de la collaboration. Le fournisseur doit choisir le client qui peut apporter le plus de connaissance et de valeur ajoute sa chane logistique en place.
2.2.3.
Ce qui est essentiel : la confiance, le contrat, la dynamique
dentreprise
Tant que distributeurs et fournisseurs ne se feront pas entirement confiance, tout schma collaboratif sera vou lchec. Aujourdhui, le plus grand problme que rencontrent les entreprises dans la collaboration est lchange dinformations. Les distributeurs se refusent toujours, du moins en France, divulguer linformation de ses sorties de caisse son fournisseurs. Deux raisons principales sont mises en vidence : la peur de la divulgation de linformation aux concurrents directs comme indirects et lutilisation dtourne de cette information dans les futures ngociations avec les fournisseurs. Les distributeurs ont du mal percevoir ce quils vont gagner changer cette information. Pour eux, seuls les fournisseurs sont gagnants.
Dans un univers de rationalit limite, d'incertitude radicale, d'information et de connaissance incomplte, les structures formelles de coordination ne peuvent garantir l'absence de comportement opportuniste. Dans ces conditions, des conjectures de confiance sont les garantes d'une coordination conomique efficace. 50
50
Confiance ou Contrat, Confiance et Contrat , ric BROUSSEAU, l'Universit de Paris X, 2000.
67
Selon, Eric Brousseau, le contrat permet doptimiser la relation collaborative. La France est connue pour tre un pays o le contrat est primordial dans la gestion des relations entre acteurs conomiques. Il permet, de formaliser juridiquement la relation, et de rassurer les parties contractantes. Il est important de souligner que selon les cultures, la contractualisation outrance peut tre perue comme un signe de non confiance en lautre partie. Le contrat permet de fixer les objectifs de chacune des parties et donc davoir des repres dvaluation du schma collaboratif. Si une partie ne respecte pas ses engagements elle ne pourra pas chapper ses obligations contractuelles. Il est important que les parties comprennent quun contrat trop rigide, trop contraignant ne sera pas non plus favorable la relation collaborative. Ce type de contrat aura leffet inverse. Deepak Malhotra, professeur Harvard Business School, prcise quau lieu dinstaurer la confiance entre les parties, la mfiance sinstallera. Trust requires that parties see each other as ethical and well-intentioned. Overly detailed contracts that codify every potential interaction can undermine trust by preventing spontaneous displays of good intentions. On comprend alors que le contrat, en accord avec les parties, se doit de laisser une certaine souplesse, signe de confiance, dans la ralisation des objectifs pour que la collaboration puisse tre optimum.
Enfin, pour que la collaboration fonctionne entre deux acteurs il faut deux choses essentielles: La collaboration doit tre dans la culture dentreprise, soutenue par les dirigeants comme axe stratgique majeur. Sans dynamique globale dentreprise, la collaboration aura beaucoup de difficults tre mise en place.
68
La collaboration doit tre interne avant dtre externe. En effet, tant que les services dune entreprise ne travailleront pas ensemble la ralisation dobjectifs commun, la collaboration externe ne produira pas les gains attendus par les acteurs. Labsence de collaboration interne est un frein majeur la bonne russite de la collaboration externe.
Dcider de collaborer nest pas simple. La collaboration est une relle dcision stratgique. Il faut connatre parfaitement ses clients pour dterminer avec qui la collaboration sera la plus avantageuse. Il faut que les dirigeants orientent leurs quipes vers ce nouveau mode de relation. Aujourdhui, il existe diffrents modles collaboratifs la disposition des distributeurs et des fournisseurs.
2.3.
Les modles de collaboration entre fournisseurs et
distributeurs.
Dans cette partie nous allons prsenter, de faon non-exhaustive, diffrents modles de Supply-Chain collaboratives dploys entre distributeurs et fournisseurs. Nous mettrons en vidence les avantages et inconvnients de ces modles.
Il est important de rappeler que les systmes dinformations sont la base de tous les schmas collaboratifs que nous allons prsenter. Comme le souligne Katia Rauch, les systmes dinformation sont les fondations de lentreprise. Sans fondation une maison est instable.
69
la base de la collaboration il y a la communication. Sans Systmes dInformation efficient et compatible aucune entreprise ne pourra dvelopper de schma collaboratif optimal. La matrise des technologies de linformation est indispensable pour toute entreprise qui voudrait optimiser sa satisfaction client par la collaboration.51 Les diffrents modles collaboratifs, GPA, GMA, CPFR, S&OP, sinscrivent tous dans une stratgie dentreprise dite ECR, Efficient Consumer Response. Pierre Mdan dfinit lECR comme une stratgie o les fournisseurs et les distributeurs collaborent afin damliorer la satisfaction du consommateur. 52 La traduction franaise dECR peut tre efficacit et ractivit au service du consommateur. 53 Le schma ci-dessous, prsente les deux objectifs centraux de lECR : optimisation de la gestion de la demande et de la chane dapprovisionnement. Ces deux objectifs sinscrivent dans une dynamique gnrale d amlioration de la qualit et de la flexibilit dune part, la rduction des cots et des dlais dautres part. 54
Figure 12: Reprsentation des objectifs de l'ECR
51 52
Cours de Systmes dinformation de Katia Rauch, Universit de la Sorbonne Management de la production , Pierre Mdan et Anne Gratacap, Dunod, 2005. 53 Ibid. 54 Ibid.
70
Pour rpondre cette nouvelle stratgie client, les fournisseurs et les distributeurs ont diffrents types doutils collaboratifs leur disposition.
2.3.1.
La Gestion Partage des Approvisionnement
La GPA est apparue aux Etats Unis puis en Europe vers la fin des annes 1980. La GPA est un modle de rapprovisionnement des entrepts o le fournisseur fait une proposition de commande au distributeur grce aux informations sur les livraisons et les stocks fournis par les distributeurs.
Dans ce schma collaboratif, le fournisseur nexcute plus simplement les ordres de commandes du distributeur. Il devient coresponsable de lapprovisionnement des stocks 55 de son client. Le schma ci-dessous illustre parfaitement bien les diffrentes tapes de la GPA. Ceci concerne le produits standards et nintgrent pas les oprations promotionnelles qui font lobjet dune ngociation part.
LES ETAPES DE LA GPA

Etape 1 : Des livraisons sont effectues auprs des magasins Etape 2 : Le distributeur fournit des informations sur les quantits livres et ltat du stock Etape 3 : Le fournisseur fait rapprovisionnement au distributeur une proposition de commande de
Etape 4 : Le distributeur confirme ou refuse la proposition Etape 5 : Le fournisseur sexcute en fonction de la rponse du distributeur.
55
Management de la production , Pierre Mdan et Anne Gratacap, Dunod, 2005.
71
Figure 13: Les 5 tapes de la GPA
La GPA a trois objectifs principaux qui sont : LOptimisation des rapprovisionnements. LOptimisation du niveau des stocks. La Rduction des cots.
Ces trois objectifs concourent tous permettre damliorer significativement la qualit de service entre fournisseurs et distributeurs. Certains diront que le distributeur nest pas gagnant quand il dcide de collaborer en faisant de la GPA avec un de ses fournisseurs. Ces personnes se trompent car elles ne pensent pas lensemble de la chane mais seulement aux maillons fournisseurs/distributeurs.
Pour comprendre lintrt dun projet collaboratif il faut penser global, il faut penser Supply Chain. Les clients finaux ont eux aussi des exigences accrues en termes de service envers les distributeurs. La moindre rupture de linaire peut avoir des consquences importantes pouvant aller jusqu la perte dun consommateur.56
56
Cours de Madame Guichard
72
Le distributeur satisfait par ses fournisseurs est un distributeur qui peut satisfaire ses clients. La GPA permet en collaborant avec les fournisseurs de satisfaire, voire de fidliser des consommateurs aujourdhui qualifis de volatiles57.
Pour le cabinet de conseil GCL dcider de faire de la GPA cest Confier un fournisseur l'approvisionnement des entrepts et/ou des magasins suivant des rgles de gestion dfinies et dans un contrat de coopration logistique crit. 58 On retrouve ici limportance du contrat.
Le Cabinet GCL insiste sur le fait quun projet de collaboration GPA, que lon qualifie souvent de projet commercial, se doit dimpliquer un ensemble de services pour se dployer. Le service logistique, les systmes dinformation ainsi que les forces des ventes sont les trois piliers dans le dploiement dun projet GPA.
La mise en place de la GPA nest pas sans cot. Des cots humains (formation, recrutement), techniques (harmonisation des Systmes dinformation) et financiers (investissement dans des progiciels).
En effet, mme si la GPA est considre comme un projet de collaboration, on ne peut pas oublier de mentionner le poids des distributeurs dans la ralisation de ces projets. Pierre Mdan nous dit : () dans de nombreux cas, le fournisseur na pas le choix et doit se plier la nouvelle organisation initie par le distributeur pour conserver son rfrencement chez ce dernier.
57 58
Cours de Madame Guichard GPA , Logiguide, volume 6 n2 (http://www.faq-logistique.com)
73
La GPA nest pas avantageuse pour toute entreprise. Certains auteurs soulignent que tout le monde ne peut pas faire de la GPA. En effet, la GPA engendre la mise en place de rapprovisionnements rguliers mais moins importants en quantit. Les distributeurs nobtiennent plus forcment des remises sur quantits et les fournisseurs, sauf de grandes tailles, auront souvent plus de mal optimiser leurs livraisons.
Cependant, une solution semble avoir t trouve pour annuler ces inconvnients : la GMA (Gestion Mutualise de Approvisionnement) ou encore GPA multipick. Cette notion est ne en 2000 lors dune confrence ECR. Cette rflexion est venue du constat que les PME ne sont pas capables de faire de la GPA. Les deux principales causes tant linvestissement financier ncessaire principalement en SI (Systme dinformation) et la non-optimisation des chargements.
On peut dfinir la GMA comme un processus consistant organiser des livraisons regroupant plusieurs industriels au dpart de la mme plate-forme logistique et destination dun mme point de Livraison. 59
Dans la GMA la gestion des approvisionnements est toujours sous la charge des industriels par GPA (collaboration verticale) mais sy ajoute une collaboration horizontale entre industriels. Par lintermdiaire du prestataire logistique en charge de la plateforme commune.
59
Bndicta , Xavier Perraudin, Confrence LMD SITL 28 Mars 2007
74
Prenons lexemple dun projet GMA entre Bnedicta et Banania, deux PME, en 2007. Le schma ci-dessous illustre la nouvelle organisation de stockage et de transport.
Figure 14: Nouvelle organisation entre Carrefour, Benedicta et Banania.
En 2008, le projet intgre un nouveau participant Lustucru. Les rsultats de la GMA aprs un an de GMA sont les suivants : Optimisation des chargements et frquence des livraisons : En moyenne avant la GMA les trois fournisseurs livraient 13 palettes/chargement avec une moyenne de 1,05 livraison par semaine. Aprs un an de GMA, les livraisons ont augment de 34% et le taux de remplissage moyen dun camion est pass 28 palettes. Impact sur les stocks : Diminution de 16% de la couverture des stocks, soit approximativement 3 jours. Livraisons annuelles : Diminution de prs de 55% du nombre de livraisons (490 livraisons annuelles 218 livraisons annuelles). Cela a eu des impacts positifs en sur la gestion des cots logistiques car on a diminu la manutention, avec moins de rceptions et dexpditions. Enfin le nombre de kilomtres parcouru a diminu de 56 %, ce qui a permis aux entreprises de valoriser leur dmarche collaborative par une rponse efficace la diminution des missions carbone.
75
La collaboration par la GPA et/ou GMA prsente des avantages certains mais aussi certains inconvnients. Le tableau suivant rsume parfaitement les apports dune collaboration par la GPA/GMA pour chacun des acteurs.60
Figure 15: Tableau rcapitulatif des avantages, inconvnients de la GPA
2.3.2.
Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
Le CPFR est dfini aux Etats-Unis en 1996 par lassociation VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards). Lorganisation GS161 dfinit le CPFR comme une approche dintgration globale de la supply chain runissant les concepts de loffre et de la demande dvelopps dans une dmarche ECR (Efficient Consumer Response).
60 61
www.physicalsupplychains.com Gs1 (anciennement gencod ean france) : Organisation qui diffuse des standards internationaux d'identification et de communication entre partenaires du commerce et de l'industrie (codification des lieux et des objets, code barres, tiquettes radio-frquence, message EDI...) (http://www.agrojob.fr)
76
On peut complter cette dfinition thorique par cette dfinition plus thorique de Dornier et Fender disant que le CPFR est un systme de pilotage collaboratif qui permet dlaborer les prvisions des ventes, les plannings de production et de distribution pour assurer un recompltement optimal (moindre cot, meilleur taux de service) 62
Figure 16: Schma CPFR ( CPFR : Mythe ou Ralit ? , Thierry Jouenne, CPIM, 2002)
Le CPFR est une mthode de collaboration plus pousse que la GPA rpondant aux besoins de diffusion et de partage dinformations (planification, sorties de caisses, prvisions) entre les acteurs collaborants. Le but du CPFR est de franchir une tape supplmentaire dans la coopration industriel-distributeur travers le partage dinformations et des processus. 63(Procter and Gamble) Le CPFR a 5 objectifs principaux qui sont : - lintgration commercial joint des stratgies commerciales des entreprises partenaires (plan
- La prise en considration des contraintes oprationnelles de part de dautres - Lautomatisation des processus dapprovisionnement - les changes de donnes en temps rel - la rsolution de questions lies la prvisions des ventes et des promotions .64
62
La logistique Globale et le Supply Chain Management , Dornier et Fender, Edition dOrganisation Eyrolles, 2007
63 64
Management de la production , Pierre Mdan et Anne Gratacap, Dunod, 2005. Ibid.
77
ETAPE 1 : Ralisation dun contrat-cadre Contractualisation de la relation avec dfinition claire des rles des acteurs, des objectifs et des KPI (Key CPFR qui mthode collaborativePerformance Indicators) ETAPE 2 : Plan commercial conjoint Dfinition des stratgies par catgorie de produit. ETAPE 3 : Ralisation des Prvisions Le distributeur ralise en fonction de ses sorties de caisses des prvisions quil transmet au fournisseur qui propose des ajustements en fonction des tendances du march, dactions commerciales prvues etc. ETAPE 4 et 5 : Identification et Rsolution des exceptions Savoir ce que lon fait des produits ou catgories de produits qui ne rpondent pas aux exigences fixes par lun ou lautre des acteurs. ETAPE 6 : Ralisation des prvisions de commandes Prise en compte des politiques de stocks et des lieux de livraisons pour la simulation des commandes prvisionnelles pour chaque produit. ETAPE 7 et 8 : Identification et Rsolution des exceptions Mme chose quaux tapes 4 et 5. ETAPE 9 : Cration des commandes Les commandes prvisionnelles valides se transforment en commandes fermes.
Lassociation VICS a dfini les neuf tapes de la sont illustres dans le schma suivant65 :
Figure 18: Les 9 tapes du CPFR

65
www.copilotes.eu et www.cyber.uhp-nancy.fr
78
Selon une tude de KJR Consulting, en 200266, aux Etats-Unis prs de 67% des entreprises interroges affirment travailler sur le CPFR67:
Figure 19: Rpartition des entreprises avec et sans lment caractristiques de CPFR
Dans cette mme tude 21 entreprises ont dfini les principaux avantages et freins de la mthode CPFR prsents dans le tableau ci-dessous.
Figure 20: Principales amliorations grce au CPFR (rsultats tude)
66
Fautes de donnes actualises nous utilisons cette tude. Cependant il faut garder lesprit que des volutions ont du avoir lieu entre 2002 et aujourdhui.
67
CPFR Baseline Study,Etude KJR, 2002.
79
Figure 21: Principales barrires russite CPFR (rsultats tude)
Mme si le CPFR est une des mthodes de collaboration la plus pousse elle prsente des avantages et des inconvnients68. AVANTAGES - Relation entre collaborateurs : Souplesse, flexibilit. - Stock : INCONVENIENTS Relations entre collaborateurs : Difficult dinstaurer une relle confiance entre les acteurs.
Diminution des cots de stockage, du taux En interne : dobsolescence. - Revenu : La Gestion du changement, le soutien de la direction, le financement du projet.
Meilleur efficacit lors des promotions, Revenu : amlioration de la qualit de service qui Le retour sur investissement est souvent engendre une hausse des ventes. - Processus : difficile percevoir et quantifier. Techniques : dharmonisation dinformation dans les
Optimisation des prvisions, de la gestion Manque des stocks et des approvisionnements. - Transport : Optimisation des chargements, diminution du cot de transport.
Figure 22: Avantages, inconvnients du CPFR
systmes
freinant
lefficience de la dmarche.
68
www.12manage.com
80
Bien que le CPFR ait t adopt par des milliers dentreprises dans le monde, trs rapidement certaines entreprises se sont rendu compte quelles devaient faire face un blocage venant de leurs quipes de management. En effet, les managers ne dsiraient pas vraiment transmettre leurs informations aux managers de la mme entreprise. Les entreprises ont ralis quil est parfois plus facile de convaincre leurs clients que leurs propres quipes.69 Certaines entreprises ont t jusqu affirmer que les gains de la collaboration avec leurs clients taient annuls par labsence ou la rsistance de collaboration interne. Quelle que soit la dmarche collaborative que lon veut mettre en place entre industriels et fournisseurs, la collaboration en interne est un pralable indispensable. Sans cette collaboration interne, la collaboration ne pourra pas fonctionner et ne donnera jamais aux deux parties les optimisations et avantages escompts. Cest pourquoi, depuis quelques annes, une dmarche de collaboration interne cest dploye en parallle de la GPA et du CPFR : la dmarche S&OP (Sales and Operations Planning). 2.3.3. Collaboration interne: Sales and Operations Planning
Le processus S&OP a vu le jour en entreprise pour pallier le manque de collaboration inter-services et permettre de dpasser les barrires internes empchant les fournisseurs damliorer leurs performances en termes de prvisions, de niveau de stock donc de qualit de service dlivre ses clients. Pourquoi ce manque de collaboration entre les services dune entreprise ? The Williams Supply Chain Group inc, affirme que ces barrires naissent des objectifs distincts quont chaque service. Les Ventes et le Marketing doivent faire du chiffre daffaires, la Logistique doit rduire les cots et la Finance se concentre sur loptimisation de la bottom line . On comprend alors facilement que les avantages du CPFR soient annuls par un manque dobjectifs communs.
69
Combining CPFR with S&OP , Mark K. Williams, The Williams Supply Chains Group,inc.,2009.
81
On peut dfinir le processus S&OP comme :
() un processus mensuel collaboratif et dcisionnel par lequel une entreprise tablit au travers de rencontres excutives un quilibre entre les objectifs du plan des ventes et marketing, les objectifs financiers et les capacits internes de lentreprise (capacit de production, inventaires, main-duvre, etc.) afin de crer un plan unique et ralisable. 70
Le processus S&OP est une rponse la ncessit daligner lensemble des services dune entreprise derrire une stratgie et des objectifs communs. Il permet aux entreprises de gagner en comptitivit et rentabilit71 par lintgration et la synchronisation de l'information afin que tous les services d'une organisation travaillent avec des donnes et des hypothses identiques. 72
Une
tude
mene
par
Aberdeen73 en 2004 met en vidence les amliorations notes par les entreprises remarque que interroges. lensemble On des
services de lentreprise bnficient de la mise en place du modle S&OP.
Figure 23: Les gains potentiels avec S&OP

70
Le processus S&OP : pour trouver lquilibre entre la planification stratgique et oprationnelle , Laurent Deirmendjian, Magazine Gestion et Logistique, 2008. 71 Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances dentreprise , TXT perform 2008. 72 Le processus S&OP : pour trouver lquilibre entre la planification stratgique et oprationnelle , Laurent Deirmendjian, Magazine Gestion et Logistique, 2008. 73 The Secrets to S&OP Success ,Maha Muzumdar, John Fontanella, Supply Chain management Review, 2006.
82
Un processus S&OP se droule mensuellement en 5 tapes. Le schma ci-dessous prsente ces tapes.74
Figure 24: Les 5 tapes S&OP
Les prvisions de ventes labores lors dun processus S&OP varient en termes dhorizon. Chaque entreprise dfinit lhorizon de ses prvisions en fonction de son activit, des catgories de produits, du cycle de vie des produits et dautres caractristiques qui lui sont propre.
Le groupe Cratech donne une liste de situations, prsentes ci-dessous, qui doivent mener les entreprises envisager le dploiement dun projet S&OP. Il souligne, quun modle S&OP peut tre dvelopp dans toutes les entreprises indpendamment de leur taille ou encore de leur secteur dactivit.
74
www.icriq.com/fr/articles/Processus_s_op3.gif
83
QUAND METTRE EN PLACE UN MODELE S&OP DANS VOTRE ENTREPRISE ? (Cratech)

Rles, responsabilits et priorits mal dfinis. Indicateurs de la performance globale inexistants. Changements continus dans les prvisions de commandes et le plan de production. (en raison des ventes et des oprations qui se renvoient constamment la balle)
Niveau de service faible et niveaux des stocks souvent levs. Plan financier non prcis et carts importants entre le budget et les rsultats. Chaque service planifie et opre de faon indpendante, avec ses propres donnes, sans alignement lgard des objectifs daffaires.
Lancements de nouveaux produits manquant leur date cible.
Il est important de souligner que chaque entreprise a atteint un degr de maturit S&OP diffrent. Il faut donc au pralable raliser un diagnostic pour savoir o lentreprise se situe, pour savoir vers o aller, et dterminer les tapes quil lui reste accomplir.
Figure 25 : Les diffrentes phases de maturit S&OP
84
Les entreprises doivent tendre vers lintgration tendue75 pour pouvoir optimiser au maximum la satisfaction de leurs clients. Les avantages et les difficults rencontrs lors du dploiement dun modle S&OP sont les suivants:
AVANTAGES
DIFFICULTES
Prvisions : Optimisation des prvisions, gains de temps dans la ralisation des prvisions
Gestion du changement : culture dentreprise modifier ainsi que les habitudes de travail des diffrents services impliqus dans S&OP.
Stock : Rduction des stocks et donc du cot de stockage ce qui est directement li aux meilleures prvisions. Taux de pertes et dobsolescence directement impacts positivement.
Investissements : Formation du personnel, embauche dexpert/consultant, Achat de progiciels/application informatique en soutien du dploiement.
Collaboration : Amlioration des processus et des faons de travailler en interne par une meilleure comprhension des diffrents mtiers et un change de comptences.
Produit : Meilleure matrise du cycle de vie des produits et des vnements promotionnels
Service : Nette amlioration de la qualit de service
Figure 26: Avantages, inconvnients S&OP
75
S&OP de la thorie la pratique : quelques cueils viter , Nicolas Gell, Fabien Aron, Supply Chain magazine-OCTOBRE 2009- N38.
85
Dans cette partie, nous comprenons que la collaboration est une notion complexe, qui lorsquelle est matrise, permet dtre un facteur doptimisation de la satisfaction client entre fournisseurs et distributeurs. Toute entreprise qui souhaite dployer une solution collaborative avec son ou ses distributeurs doit dans un premier temps comprendre la dfinition de la collaboration pour savoir quelle sengage dans un processus o les deux parties doivent bnficier de la collaboration. Ensuite, lentreprise doit comprendre les difficults quelle va rencontrer dans la mise en place dun projet collaboratif. Les difficults principales sont de nature financire et humaine. Puis, lentreprise doit choisir entre les diffrents modes de collaborations thoriques que nous avons dvelopps. Lentreprise doit retenir que la collaboration doit tre porte par une dynamique dentreprise qui est mene par tape et dont le Retour sur Investissement nest pas immdiat. Enfin, le plus important retenir est que toute collaboration externe sera inefficace si en son sein, lentreprise doit faire face une absence de collaboration entre les services. Il y a la thorie de la collaboration et la ralit en entreprise. Actuellement en stage chez Philips, je me propose de raliser le diagnostic du Service Client/logistique Lighting Professionnel de Philips France et de proposer des axes damliorations pour que la collaboration soit considre comme une cl indispensable dans loptimisation de la satisfaction client.
86
3. Diagnostic : tat de la collaboration-Service Client Lighting Professionnel de Philips France
Dans les deux premires parties de ce mmoire nous avons mis vidence ltat des relations entre distributeurs et fournisseurs ainsi que la tendance gnralise des entreprises vouloir mettre le client au centre de leurs stratgies globales. Nous avons dmontr en quoi la recherche perptuelle doptimisation de la satisfaction client est un rel facteur damlioration pour la Supply Chain et que les entreprises ont aujourdhui un ensemble doutils leur disposition pour optimiser leur Supply Chain par la collaboration (EDI, GPA, CPFR, S&OP). Il y a les annonces stratgiques et les ralits oprationnelles. Les entreprises peuvent dfinir et annoncer des axes stratgiques, comme se concentrer mieux satisfaire leurs clients, mais ne jamais rellement le faire ou essayer sans rellement russir. Les entreprises doivent faire face un grand nombre de barrires internes et externes au sein de la Supply Chain, barrires que nous avons dfinies dans la partie 2 de ce mmoire. Afin davoir une vision sur la ralit du dploiement des stratgies collaboratives, entre fournisseurs et distributeurs, nous avons dcid dtudier ltat de la collaboration dans le service client/logistique du groupe Philips France. Pour raliser cette analyse nous avons effectu la passation de questionnaires auprs des quipes et du management (Annexe n1). Nous avons ralis des entretiens avec les diffrents services pouvant tre impliqus dans un projet collaboratif.
87
Dans une premire partie, nous prsenterons lentreprise Philips travers son histoire, son organisation, ses rsultats financiers et sa nouvelle stratgie. Nous nous attarderons plus prcisment sur la prsentation du service Client/Logistique Lighting Professionnel France (3.1). Dans une seconde partie, nous dresserons ltat de la collaboration au sein du service Lighting Professionnel France. Nous analyserons les rsultats de lenqute NPS (Net promotor Scorecard) 2009, nous travaillerons mettre en vidence le niveau de maturit ECR du service et les projets collaboratifs dvelopps ce jour. Nous tablirons deux synthses, lune au niveau de la collaboration interne lautre au niveau de la collaboration externe (3.2). Enfin, suite cette analyse, nous proposerons des recommandations sur les volutions suivre pour faire avancer la dynamique collaborative au sein du service Client/Logistique Lighting Professionnel France de Philips (3.3).
3.1.
Philips France : Le Service Client/Logistique Lighting
Professionnel
Avant de raliser notre diagnostic, il nous parat essentiel de faire une brve prsentation du Groupe Philips, du march de lclairage qui est en pleine mutation et enfin, de prsenter lorganisation du service Client/Logistique et ses clients.
88
3.1.1.
Le groupe Philips
3.1.1.1.
Histoire du Groupe Philips
Le groupe Philips est n, avec la seconde rvolution industrielle, en 1891 Eindhoven. Dabord connu sous le nom de Philips & Co, donn par ses fondateurs Anton et Gerard Philips, lentreprise produit cette poque des lampes filament de carbone. Le groupe devient au dbut du 20ime sicle, un acteur majeur en Europe. En 1910, lentreprise emploie 2000 employs et se positionne comme le premier employeur priv des Pays-Bas. Philips profite de la rvolution industrielle pour asseoir sa dynamique dinnovation, toujours prsente aujourdhui, par la cration dun laboratoire de recherche en 1914. Depuis cette date, Philips a lanc sur le march des particuliers comme le march des professionnels un grand nombre dinnovations contribuant amliorer, faciliter et simplifier la vie de tous les jours de ses clients.
Figure 17: Premier logo Philips
Figure 18: Les inventions Philips au cours du temps
89
La
carte
suivante
rsume
lorganisation mondiale du groupe. Philips est aujourdhui une
multinationale prsente dans 100 pays, qui possde 127 sites de production rpartis sur tous les continents. La stratgie dinnovation (soit 6% du chiffre daffaires consacr la Recherche et Dveloppement) qui est une des force incontestable de Philips transparat parfaitement travers le nombre de laboratoires ou encore le nombre de brevets dposs.
Figure 19:Donnes d'information gnrale sur Philips
Le groupe ddi la sant et au bien-tre est, en 2010, leader mondial dans le domaine de la sant, de lclairage et du style de vie 76. 3.1.1.2. Les trois segments dactivit de Philips77
Le groupe Philips organise son activit autour des trois segments suivants : Healthcare, Consumer lifestyle et Lighting.
76 77
Plaquette de prsentation du Groupe Philips France 2009 et 2010. Ibid.
90
On voit sur le schma ci-dessous que les ventes sont presque rparties quitablement entre les trois segments.
Figure 21: Les trois divisions Philips
Figure Rpartition des ventes entre les divisions 20:
Le segment historique de Philips est le Lighting :
Philips est le leader incontest de lclairage dans le monde et en France depuis des annes. Lentreprise travaille commercialiser des produits innovants qui rpondent aux nouvelles tendances, exigences lgislatives mais aussi durables. On ne citera que les systmes dclairage basse consommation, les LED, les lampes infrarouges etc.
Figure 22:Rpartition des ventes division Lighting
91
Le segment Healthcare :
Philips travaille faciliter la vie des malades au quotidien. Pour cela lentreprise dveloppe des outils mdicaux de plus en plus perfectionns ayant pour but de rendre les diagnostics comme les soins accessibles tous en termes de cots.
Figure 33:Rpartition des ventes division Healthcare
Le segment Consumer Lifestyle :
Lobjectif de Philips est de simplifier, clairer, rendre agrable et plus saine la vie de ses clients. Philips dveloppe ses innovations en accord avec lvolution des tendances et des marchs. Les consommateurs sont aujourdhui trs attachs leur environnement direct (la maison), leur quilibre et bien tre personnel.
Figure 23: Rpartition des ventes division Consumer
92
3.1.1.3.
Les Chiffres Cls de Philips
Rsultat Net
Philips a travers pniblement la crise de 2008 et retrouv un semblant de croissance en fin 2009 avec un petit rsultat positif. Les marchs ont t extrmement surpris par cette annonce, car ils ne sattendaient pas un rebond aussi rapide de la part de Philips.
Figure 24: Evolution du Rsultat Net
Valeur de la marque
Philips investit normment sur sa marque pour prserver sa diffrenciation par rapport aux concurrents. Dimportant investissement sont fait en design et innovation. Mme si on voit, sur le graphique ci-contre, que la marque Philips a un peu perdu en valeur, elle a gagn des places au classement des 100 marques mondiales et est 42 Figure 25: Evolution de la valeur de la marque ime en 2009. Dpense en R&D
Philips
Linnovation est au cur de la stratgie Philips. Le groupe a toujours en moyenne dpens plus que ses concurrents en % de chiffre daffaires. Mme si les ventes en 2009 ont baiss les dpenses R&D ont continu a augment en % de CA, soit 7% des ventes en 2009.
Figure 26.: Dpenses R&D en % ventes
93
Nombre demploys
Devant faire face la crise financire mondiale, Philips a lan une chasse aux cots. Une des stratgies retenues en 2009 pour rduire ses dpenses face la baisse de ses ventes a t de rduire ses effectifs comme nous le montre le schma ci-contre. Cette dynamique de rduction des effectifs semble tre toujours
dactualit en ce dbut danne 2010 avec Figure 27: Rpartition des employs par division lannonce en Fvrier de la fermeture de lusine de Dreux. Stratgie Green
Philips surfe sur la tendance Green. Cela passe par le dveloppement de produits green et la volont de rduire ses missions Carbones. Le groupe travaille aussi rendre ses salaris plus co-responsables avec la mise en place en interne dindicateurs relatifs la quantit deau ou encore aux tonnes de papiers consomms.
Figure 28: ventes de produits "green"
3.1.1.4.
La stratgie de demain du groupe en 2010
Lannonce fin 2010 du Prsident, Gerard Kleisterlee, affirme la volont du groupe de rester positif mais raliste face aux difficults et changements indispensables que Philips va devoir oprer pour conserver sa position dacteur mondial.
94
Le groupe a russi sadapter son environnement en perptuel volution. Il est clairement difficile de prvoir des dveloppements moyen terme aujourdhui au vu des circonstances conomiques rencontres. Le management agenda 2010 sorganise autour de trois axes : la performance, lacclration du changement, limportance de la stratgie.
La performance : Mettre laccent sur le retour la croissance et se concentrer sur laugmentation des parts de march. Cette dynamique doit absolument tre couple avec une politique agressive de rduction des cots.
Lacclration du changement : Donner plus de moyens aux personnes en contact direct avec les clients afin de mieux comprendre leurs besoins et de mieux les satisfaire. Un des grands objectifs est daccrotre lengagement des salaris afin quils soient de vrais ambassadeurs de la marque sur chaque march.
Limportance de la stratgie : Renforcer la position stratgique sur les marchs mergents et augmenter la rentabilit.
Pour pouvoir faire lanalyse de la collaboration au sein du Service Lighting Professionnel France, il faut sattacher dfinir le march de lclairage professionnel en France et comprendre quels sont ses nouveaux enjeux. Ensuite, il faut avoir une vision de lorganisation du service client en interne et prsenter les diffrentes typologies de clients avec lesquelles le service est en relation.
95
3.1.2. 3.1.2.1.
Le Service Client Ligthing Professionnel France Le march de lclairage en France
3.1.2.1.1 Dfinition du march et chiffres cls On dfinit le march de lclairage comme le march compos dentreprises qui fabriquent et distribuent des produits dclairage pour une clientle de professionnels et de particuliers. 78 Le march de lclairage en France est important. Il pse 1,5 milliard deuros de chiffre daffaires en 2009 selon lAFE (lAssociation Franaise de lclairage). Il se divise en deux marchs : le march professionnel et le march domestique, reprsentant respectivement 80% et 20% de lactivit du march global. Le march professionnel se subdivise en trois segments. Lclairage intrieur fonctionnel : Luminaires, systmes dclairage des bureaux, industries, coles, hpitaux. Lclairage intrieur architectural : Luminaires et systmes dclairage pour le commerce, les muses et les htels. Lclairage extrieur : appareils vous aux voies urbaines, routires et autoroutires, lextrieur des lieux de travail. Le march domestique na pas de relle subdivision, tout dpend de lusage que les utilisateurs font des produits. Une
segmentation pourrait tre ralis en fonction du design : traditionnel, modern, etc.
Figure 40: volution Chiffres d'affaires des fabricants

78
Analyse Xerfi 700,2009, du march de lclairage.
96
Le march de lclairage en France na pas t pargn par la crise conomique mondiale. Les fabricants ont subi une baisse dactivit estime plus de 10% en 2009. La chute de la demande de la construction et de la consommation des mnages en sont les principales causes. Cependant, les prvisions sont bases sur une croissance de 3% du Figure 29: Rpartition des ventes luminaires versus lampes Chiffre daffaires en 2010.
Les ventes de lampes (hors luminaires) reprsentent plus du tiers du chiffre daffaires du secteur. Les appareils dclairages intrieurs arrivent en deuxime position des ventes. La tendance est la rduction des acteurs sur le secteur. Certaines petites entreprises nont pas russi suivre les volutions du march de lclairage et/ou nont pas rsist la crise. On note que la tendance actuelle est la fusion des acteurs principaux du secteur.
Figure 30: Nombre de fabricants du secteur de l'clairage
Le march franais doit faire face une concurrence accrue venant des pays mergents comme les PECO (Pays dEurope Centrale et Orientale), la Chine. Cela a pour consquence une guerre des prix entre les fabricants qui doivent adapter leur politique tarifaire pour rester comptitifs. Une marge de manoeuvre viendra peut-tre dune diminution des tensions sur les marchs des matires premires (aluminium, cuivre).
97
Enfin, le march subit une mutation acclre orchestre par des dynamiques cologiques et politiques europennes. En effet, la Directive Europenne, 2005/32/EC, a dj engendr la mort de lincandescence en 2009 et les halognes vont aussi tirer leur rvrence avant 2012 date limite. Le durcissement de la rglementation en matire de rduction de la consommation des lampes contraint les acteurs investir dans la R&D. 79 Cela peut tre illustr par lessor de nouvelles technologies telles que les LED (diodes lectroluminescentes).
3.1.2.1.2 Organisation du march de lclairage en France
Le march franais de lclairage est trs htrogne et est compos de deux types dintervenants : les fabricants de lampes et dappareils dclairages et les distributeurs. Le march est domin par les fabricants leaders europens, tels que Philips lighting, Osram et Havells Sylvania. Pour une vision des positionnements des principaux fabricants voir annexe n2. Le rseau de distribution est compos de professionnels de lclairage, de grossistes mais aussi denseignes spcialises. Rexel et Sonepar sont les deux acteurs majeurs du march (Annexe n3).
79
- Lampes et appareils dclairages , Etude Xerfi, 2009. 98
Le schma, ci-dessous, prsente lorganisation du march des lampes et des appareils dclairage.
Figure 31: Organisation du march des lampes et appareils d'clairage
Le march de lclairage, en France, doit faire face la crise conomique et la baisse dactivit qui en rsulte dans les secteurs automobiles et du btiment qui sont les principales sources de revenus pour ce march. De mme, lclairage domestique est affaibli par les mnages qui rduisent significativement leurs dpenses. Selon Emmanuel Auvray, Compte Cl Rexel chez Philips France, le march de lclairage est un passage cl, de transformation majeure. Linnovation, la flexibilit et lamlioration de loffre produit/service seront les cls pour pouvoir toujours tre prsent sur le march de lclairage mondial de demain.
99
3.1.2.2.
Lorganisation du Service Client/Logistique Lighting Professionnel
France.
Suite la dcision Monde de concentrer la stratgie sur loptimisation de la satisfaction client, lensemble de lorganisation Lighting France a t remise en cause. La nouvelle organisation sera annonce le 7 Avril 2010. Le Service Client/Logistique est en pleine mutation. Il se compose aujourdhui, dun service dassistantes commerciales, soutient de la force de vente terrain et lcoute des besoins et demandes clients. Les assistantes sont rparties en deux catgories. Un groupe est ddi aux distributeurs, lautre aux projets (installateurs, architectes, collectivits locales). Chaque assistante est ddie un ensemble de dpartements et soccupe de la saisie et du suivi des commandes pour ses clients. dun service logistique, contact et relais de linformation usine et entrept, coordinateurs des solutions vendues et apportes aux clients, planificateur des ventes mais aussi force de proposition et damlioration des processus internes comme externes. dun service litiges, qui est ddi au traitement des problmes remonts par les clients suite une livraison, un produit manquant etc. dun service aprs vente, qui gre lensemble des demandes clients en termes de qualit de produit et de problmes dutilisation ou de montage. Il est en permanence en contact avec le service litige et se dplace chez les clients pour rsoudre les problmes.
100
Le schma ci-dessous rsume lorganisation hirarchique du service.

Directrice Service Client
Service assistantes commerciales

Figure 44: Organisation du Service Client
Logistique
SAV
Service Litige
3.1.2.3.
Les clients B to B de Philips Lighting Professionnel France
Philips a repens son organisation il y a maintenant prs de six ans. Les forces commerciales graient, cette poque, toutes les typologies de clients B to B. Face aux changements du march de lclairage, aux nouvelles demandes des clients, la comptitivit accrue des concurrents, le Service Client a chang son organisation afin quelle lui confre un avantage comptitif. En effet, aujourdhui, les assistantes commerciales et les commerciaux sont organiss par typologie de clients. Chaque typologie a ses propres attentes, exigences techniques, relationnelles, etc. Allouer des personnes ddies un type de clients, cest permettre aux assistantes et aux commerciaux de connatre les besoins prcis de ces clients, de percevoir les volutions du comportement dachat, de mieux rpartir ses ressources pour satisfaire ces clients en rpondant exactement ce quils attendent.
101
Les typologies de clients du service B to B sont les suivantes : Le Trade Business : Cette typologie se subdivise en deux. Dune part
les grands groupes de distribution et dautres parts les petits et moyens installateurs. Le trade business est finalement un intermdiaire entre Philips et le consommateur final. Les gros clients, distributeurs, de Philips lighting porfessionnel sont Rexel et Sonepar Alliance. Ces deux entreprises, denvergure mondiale, sont les acteurs majeurs du march franais dans la distribution lectrique. Il reprsente une grande partie 80 du chiffre daffaires fait par la division lighting professionnel de Philips France. Le Direct Business : Cette typologie se subdivise aussi en deux. Dun
ct les gros installateurs comme les groupes : Eiffage, Bouygues, Vincy, Cegelec et ce que Philips appelle les Specifiers , architectes, bureaux dtudes. Le Direct Business est spcialis en quatre segments : le Retail avec des clients comme Carrefour, lOffice and Industry, lOutdoor et lHospitality avec des clients comme lhpital Sud Francilien. Le Schma rsume les diffrentes typologies de client de Philips Lighting Bto B.
Figure 32: Les diffrentes typologies de clients

80
Les chiffres ne peuvent tre mentionns par soucis de confidentialit.
102
Aprs avoir pris connaissance de la situation du groupe Philips, des nouveaux enjeux du march de lclairage en France et de lorganisation du service Client/Logistique Lighting81 professionnel, nous pouvons entreprendre le diagnostic de la collaboration externe et interne de ce service.
81
Nous noterons par soucis de simplification : Service Client/Logistique LP.
103
CONCLUSION
Tout au long de ce mmoire nous avons soulign que les fournisseurs doivent mettre leurs clients au centre de leur stratgie pour prenniser leur positionnement concurrentiel et gagner en comptitivit.
La guerre de pouvoir entre fournisseurs et distributeurs est de plus en plus remise en cause. Les acteurs ont compris quils avaient plus gagner en collaborant quen instaurant un climat tendu dans leurs relations avec leurs clients. Nous entrons dans une nouvelle re : la Trve collaborative.
La mise en place dune stratgie collaborative nest pas immdiate. Cest une dcision cruciale, de long terme, qui doit tre mrement rflchie par les entreprises qui dsirent la mettre en place. Il faut prendre conscience de son cot en termes dinvestissements humains et financiers. Il faut bien choisir ses partenaires et scuriser la relation par la formalisation contractuelle.
On a vu tout au long de ce mmoire, que le chemin pour atteindre la collaboration est sem dembuches. Ces difficults sont surmontables si les acteurs les ont identifis en amont du dploiement de la stratgie collaborative.
104
Deux lments apparaissent comme indispensables au dveloppement de processus collaboratifs avec les partenaires. Dune part, cette stratgie doit tre soutenue et communique par les dirigeants de lentreprise. Dautre part, sans collaboration interne entre les services dune mme entreprise, les investissements raliss pour la collaboration externe seront infructueux.
Mon exprience chez Philips ma permis dtre confronte la ralit oprationnelle et de mesurer limportance des acteurs internes dans la russite dun projet collaboratif. Ceci impose une phase prparatoire en termes de formation et de communication sans laquelle rien ne sera possible.
Cest la volont affirme et ritre de la direction qui seule peut permettre de maintenir la fois le cap et lnergie indispensables au dploiement de projets collaboratifs externes.
105
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages
-Pierre Mdan, Logistique et Supply Chain management , ditions Dunod, 2008. -Alexandre K. Samii Stratgie Logistique Supply Chain Management , ditions Dunod, 2007. -Dornier et Fender, La logistique Globale et le Supply Chain Management , dition dOrganisation Eyrolles, 2007. -Anne Gratacap, Pierre Mdan, Management de la production , ditions Dunod , 2005. -Daniel Ray, Mesurer et dvelopper la satisfaction clients , ditions Eyrolles, 2001. -Charles C. Poirier, Stephen E. Reiter, La Supply Chain, optimiser la chane logistique et le rseau interentreprises , ditions Dunod, 2001 -Philip Kotler Le Marketing selon Kotler , ditions Village mondial, 2000. -Silver, E. A., Pyke, D. F. & Peterson, R. Inventory Management and Production Planning and Scheduling, 3rd edn. New York, NY: John Wiley, 1998.
Articles -Yahia Zare Mehrjerdi, The collaborative Supply Chain, Assembly Automation, 2009. -Mark, K. Williams, Combining CPFR with S&OP , The Williams Supply Chains Group,inc.,2009. -Nicolas Gell, Fabien Aron, S&OP de la thorie la pratique : quelques cueils viter , Supply Chain magazine-OCTOBRE 2009- N38. -Laurent Deirmendjian, Le processus S&OP : pour trouver lquilibre entre la planification stratgique et oprationnelle , Magazine Gestion et Logistique, 2008. - Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances dentreprise , TXT perform, 2008. -Richard Wilding, Understanding collaboration: playing the tune of shared success., Financial Times 2006. -Maha Muzumdar, John Fontanella, The Secrets to S&OP Success , Supply Chain management Review, 2006.
106
-Soonhong Min, Anthony S. Roath, Patricia J. Daugherty, Stefan E. Genchev, Haozhe Chen, Aaron D. Arndt, R. Glenn Richey Supply Chain collaborative: Whats happening? , The International Journal of Logistics Management, 2005. -Dominique Bonet, Concurrence-coopration dans le canal de distribution : une analyse du discours des industriels et des distributeurs , 1998. -E. B. Diks , A. G. De Kok , A.G. Lagodimos, Multi-Echelon Systems: A Service Measure Perspective. European Journal of Operational Research, 1996. -Schneider, H. Effect of service-levels on order-points or order-levels in inventory models. International Journal of Production Research, 1981.
Sites Internet
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Rapports danalyses/Prsentations
-Valrie Moatti, La collaboration en Supply Chain , Forum dt Supply Chain Magazine, 2009 - Lampes et appareils dclairages , Etude Xerfi, 2009. -Marc Benoun, Les fournisseurs de la distribution , Prsentation HEC Lausanne, 2007. -Xavier Perraudin, Bndicta , Confrence LMD SITL , 2007. -Fabian Bergs-Sennou, Stphane Caprice, Les rapports producteurs-distributeurs: Fondements et implications de la puissance dachat , INRA-ESR Toulouse, 2003. -Thierry Jouenne, CPFR : Mythe ou Ralit ? , CPIM, 2002. -CPFR, Baseline Study , Etude KJR, 2002. - A guide to CPFR implementation , ECR, 2001 - ric BROUSSEAU, Confiance ou Contrat, Confiance et Contrat , Professeur l'Universit de Paris X, 2000. - Documents Philips confidentiels.
108
ANNEXES
Annexe n1 : Questionnaire ralis pour les entretiens avec les managers de Philips et le Directeur de Piwan.
1- Comment qualifieriez- vous l'tat actuel des relations fournisseurs-distributeurs ? 2- Pourquoi les fournisseurs tendent vers une stratgie centre client? Depuis combien de temps? Est-ce une ralit ou simplement une communication d'entreprise sans suivi oprationnel en entreprise? 3- Pourquoi selon vous existe-t-il une diffrence entre taux de service interne et taux de service externe? (chez les fournisseurs et les distributeurs) 4- Quelle dfinition donneriez-vous de la Supply Chain collaborative? Selon vous, quels sont les avantages pour les fournisseurs et les distributeurs d'tre dans une dynamique collaborative? 6- Quels sont les pralables la mise en place de la collaboration entre fournisseurs et distributeurs? 7- Toutes les entreprises peuvent-elles ou doivent-elles rentrer dans un schma collaboratif? 8- Quelles sont les types de collaboration qui sont les plus rpandues aujourd'hui? 9- Avez-vous un exemple de succs de collaboration entre fournisseurs et distributeurs? (projet tourn vers l'optimisation de la satisfaction des distributeurs) 10- Quels sont les principaux freins de la supply chain collaborative ressenti par les parties collaborant ? 11- Quel est, selon vous, le degr de maturit collaboratif de la Division Lighting Professionnelle ? De votre service ? 12- Quels projets existants qualifieriez-vous de collaboratif ? Avez-vous des ides de projets collaboratifs mettre en place dans les annes venir ? 13- Quels sont les freins internes et externes labsence dune relle dynamique collaborative dans votre service ou au sein de votre division ?
109
Annexe 2: Positionnement des principaux fabricants europens
110
Annexe n3 : Rexel et Sonepar, principaux ngociants et distributeurs de lampes et dappareils dclairages.
111

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MASTER 2 PROFESSIONNEL, Sciences du Management, Spcialit Logistique.

Universit Paris 1 Panthon Sorbonne Spcialit Logistique

Matre de Mmoire : Arthur Jacquemin

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1. LA SATISFACTION CLIENT AU CENTRE DE LA STRATGIE DU FOURNISSEUR ............. 10

1.1.1. 1.1.2. 1.2.

DFINITION DE LA SATISFACTION CLIENT ....................................................................... 14

1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4.

SATISFACTION CLIENT ET SERVICE CLIENT EN ENTREPRISE ................................................. 30

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2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.3.

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.

3. DIAGNOSTIC : TAT DE LA COLLABORATION-SERVICE CLIENT LIGHTING PROFESSIONNEL DE PHILIPS FRANCE ......................................................................... 87

PHILIPS FRANCE : LE SERVICE CLIENT/LOGISTIQUE LIGHTING PROFESSIONNEL ..................... 88

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................... 106

ANNEXES ....................................................................................................... 109

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1. La satisfaction client au centre de la stratgie du fournisseur

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La satisfaction client au cur de la relation

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Historique des relations Fournisseurs/Distributeurs

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Dfinition de la satisfaction client

De la naissance de la satisfaction client

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Mesurer et dvelopper la satisfaction clients , Daniel Ray, ditions Eyrolles, 2001.

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Qualit perue Qualit attendue

Subjective Relative Perception du client Dpend des attentes

Evolution Varie dans le temps

Figure 1: Les 3 caractristiques de la satisfaction selon Daniel Ray.

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Ce schma nous permet de mettre en vidence deux lments :

De la satisfaction client la satisfaction clients

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Logistique et satisfaction client

Le Marketing selon Kotler , Philip Kotler, ditions Village mondial, 2000.

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Histoire de la logistique et taux de service

Logistique et Supply Chain management , Pierre Mdan, Collection Dunod, 2008.

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Dfinition thorique et logistique de la satisfaction client

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tre livres/commandes) Lignes de commande : (nombre de lignes compltes livres/nombre de

lignes totales de la commande) Commandes : (nombre de commandes effectivement livres/ nombre

totales de commandes passes)

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La chane logistique et la satisfaction client

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