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Lean Six Sigma : tour d'horizon des techniques

Dimanche, 11 Avril 2010 04:08

Introduction
La racine commune des rfrentiels Lean et Six Sigma remonte l'poque o de fortes pressions sur la qualit et la performance ont commenc peser sur le secteur industriel. Lean et Six Sigma se sont alors imposs respectivement comme mthode d'optimisation de la fabrication automobile , et dmarche qualit d'excellence pour l'liminiation des dfauts, par la rduction des variations au coeur des processus de l'industrie des semi-conducteurs. Il n'est d'ailleurs pas surprenant de constater que les tout premiers adeptes de la mthode Lean Six Sigma soient pour la plupart issus des units de soutien des services de grands groupes industriels tels que GECapital, Caterpillar Finance, ou Lockheed Martin.

Lean Six Sigma pour les services est une mthodologie d'amlioration des affaires qui maximise la valeur pour les actionnaires en ralisant les meilleurs taux d'amlioration de la satisfaction client, de cot, de qualit, de rapidit des processus, et de retour sur capital investi. La fusion des mthodes d'amlioration Lean et Six Sigma dcuple les performances de chacune et permet de dpasser leurs limitations intrinsques : - Lean ne peut pas mettre un processus sous contrle statistique. - Six Sigma seule ne peut amliorer considrablement la vitesse de traitement ou rduire le capital investi. - Tous deux permettent la rduction du cot li la complexit.

Ironiquement, Six Sigma et Lean ont souvent t considres comme des initiatives rivales. Les amateurs de Lean arguant que Six Sigma accorde peu d'attention tout ce qui concerne la vitesse et le dbit, tandis que les partisans de Six Sigma soulignaient quant eux le fait que Lean

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ne tient pas compte de concepts cls tels que les besoins des clients et la variation. .

Toutesfois, ces arguments, le plus souvent utiliss pour dfendre un choix un sur l'autre, ne doivent pas faire perdre de vue que si chaque mthode ses avantages et ses inconvnients, elles demeurent avant tout minemment complmentaires.

Six Sigma

Six Sigma est une technique de gestion qui vise dvelopper et fournir des produits et des services proches de la perfection. Le parti pris selon lequel Six Sigma est seulement utile pour les problmes qui sont difficiles trouver, mais faciles corriger" a frquemment t soutenu, par opposition l'approche radicale de restructuration (reengineering), dont les partisans se concentrent sur des problmes qui sont "faciles trouver, mais difficiles corriger."

Le terme Six Sigma fait rfrence des constructions statistiques qui mesurent jusqu' quel point un processus donn s'carte de la perfection. Six Sigma est un processus de mme qu'une discipline qui mesure le nombre de dfauts existant au sein d'un processus d'affaires, puis dtermine de faon systmatique comment les supprimer. Six Sigma peut tre utilis pour un ventail trs large d'activits d'amlioration des processus, et s'applique de nombreux types de processus, dont la nature des attributs mesurs peut varier considrablement.

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Les principes de qualit appliqus lors de l'implmentation de Six Sigma sont presque toujours dfinis en termes de vision de l'entreprise et de sa stratgie. Les processus sont dvelopps partir du point de vue du client, et activs par un engagement de l'organisation raisonner en termes de processus.

Les impratifs de performance, fiabilit, prix, respect des dlais de livraison, service et prcision dfinissent les objectifs. L'orientation client initie la connaissance du march, qui peut son tour clairer la ncessit de changement de processus, dans les domaines o l'entreprise peut ajouter de la valeur, ou implmenter des amliorations sollicites par les clients eux-mmes.

Les partisans de Six Sigma partent du principe que les clients ont intrt comparer, non pas la performance moyenne des entreprises, mais plutt les performances relatives des processus utiliss pour la fourniture des biens ou des services.

Mthode rigoureuse, Six Sigma exige qu'un processus ne produisent pas plus de 3,4 dfauts par million d'occurrences dudit, bien que son objectif principal reste l'amlioration continue. En faitt trs peu d'organisations peuvent prtendre avoir jamais atteint l'objectif Six Sigma de 3,4 dfauts par million.

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Les principes de Six Sigma s'appliquent non seulement l'industrie, mais galement la prestation de services.

Six Sigma repose sur seulement quelques concepts clefs : - Facteurs cls de succs (Critical to quality) : Attributs ayant le plus de valeur pour le client. - Dfaut (Defect) : Dfaut de fourniture. - Capacit du processus (Process capability) : Ce qu'un processus peut fournir. - Variation (Variation) : Ce que le client voit et ressent. - Stabilit des oprations (Stable operations) : Garantir des processus cohrents et prvisibles pour amliorer la perception et le ressenti du client.

Lean
Les origines de la mthode Lean remontent bien avant le XXe sicle, bien que la dnomination en tant que telle ne soit apparue que bien plus tard. Le terme Lean provient du travail de recherche d'un tudiant au MIT, dans le cadre d'une tude sur les diffrences ayant exist entre certains constructeurs automobiles japonais et nord-amricains.

Les processus cls de Lean ont tous pour objet l'identification des dchets et / ou des activits sans valeur ajoute du point de vue du client, puis de dterminer comment les lminier selon la bonne mthode. Par dchets il faut entendre l'activit ou les activits que le client ne veux pas payer et / ou qui n'ajoutent aucune valeur au produit ou service du point de vue du client.

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Au cur du Lean repose la dtermination de la valeur. La valeur est dfinie comme un lment ou une caractristique pour lesquels un client est prt payer. Tous les autres aspects du processus sont considrs comme des dchets. Le rfrentiel Lean est utilis comme un outil pour concentrer les ressources et les nergies sur la production des caractristiques valeur ajoute, tout en identifiant et en liminant les activits sans valeur ajoute.

Lean Six Sigma


Lean Six Sigma est une mthodologie rigoureuse qui sapplique sur les processus (et non pas sur les problmes) dans le but de : - Amliorer la satisfaction des clients. - Amliorer la performance financire de lentreprise. - Rpondre aux objectifs stratgiques dfinis par la Direction Gnrale.

La focalisation sur les processus stratgiques permet de : Se concentrer sur les valeurs dfinies par le client (voice of customer). Se concentrer sur les attentes des actionnaires (voice of buisiness). Simplifier les processus : flux dinformations, de production. Supprimer les dysfonctionnements. Acclrer les processus en grant et optimisant les ressources. Rduire la dispersion des processus organisationnels. Amliorer les performances oprationnelles et les garantir (capacit des processus). Identifier et agir sur les facteurs influents du processus.

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- Amliorer les conditions de travail, rduire le stress. - Faire travailler ensemble le personnel issu de diffrents services. - Donner aux oprationnels les moyens et outils damlioration.

Les facteurs de russite du dploiement du Lean six sigma reposent sur quatre fondamentaux :

Lapplication rigoureuse de la mthodologie Lean Six Sigma - Lean Six Sigma est une mthodologie rigoureuse, structure qui doit tre respecte la lettre. Les candidats Green Belt et Black Belt doivent se soumettre une slection attentive suivant des critres prcis. Les processus amliorer doivent galement faire lobjet dune slection sur des critres relatifs aux objectifs stratgiques de lentreprise. Le projet global dimplmentation et du dploiement du Lean Six Sigma doit tre structur, en particulier par la mise en place de Champions et par un comit de pilotage du projet.

Lapproche gestion de projet - Lean Six Sigma est une dmarche damlioration continue qui se dploie au travers de projets Black Belt (gains importants, dure du projet : 6 8 mois) ou Green Belt (gains intressants, projets plus courts). Lapproche du management par projet est un pr requis pour lancer et raliser des chantiers Lean Six Sigma . - La conduite du changement - La mise en uvre du Lean Six Sigma est un facteur de changement dans les pratiques et mises en uvre quotidiennes des processus. Un accompagnement la conduite du changement doit tre pris en compte au niveau :

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- des modifications des tches, des pratiques individuelles et collectives du travail, - des modes de fonctionnement : type de management, approche processus, structure organisationnelle, - des changements culturels demands et des rsistances ventuelles, - de la gestion des polyvalences et poly comptences du personnel, - un mode de communication et dinformation interne. - Le management par les processus - Lean Six sigma a pour objectifs essentiels damliorer la performance des processus, il ne sagit pas de rsoudre des problmes : les mthodologies de rsolution de problmes sont un bon complment : PDCA, G8D, MRP.

Complmentarit
Six Sigma
- Insiste sur la ncessit d'identifier les opportunits d'amlioration et limine les dfauts tels que dfinis par les clients. - Reconnat que la variation entrave la capacit fournir de manire fiable des services de haute qualit. - Requiert des dcisions orientes sur les donnes et intgre un ensemble complet d'outils de qualit au sein d'un cadre puissant pour une rsolution efficace des problmes. - Fournit une infrastructure culturelle efficace, efficiente et trs normative pour l'obtention de rsultats durables.

Lean
- Maximise la vitesse des processus. - Fournit des outils pour analyser les flux de processus et les dtais de traitement pour chaque activit au sein d'un processus. - Distingue les activits valeur ajoute des activits sans valeur ajoute, et exploite des outils pour raliser son objectif d'limination des causes profondes de l'absence de valeur ajoute de certaines activits et des cots conscutifs. - Fournit un moyen de quantifier et d'liminer le cot de la complexit.

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Les 8 types de dchets / activits sans valeur ajoute : Le gaspillage des comptences humaines - Les dommages aux personnes. Les dfauts - Tout ce qui fonctionne mal et doit tre corrig. L'inventorisation - Tout ce qui est en attente d'un traitement. La surproduction - Tout ce qui est en trop / ou trop en avance. Les Temps d'attente - Tout ce qui tarde arriver / se produire engendre de l'inactivit.

- Les mouvements - Dplacements humains injustifis. - Les transports - Dplacements de personnel et de matriel. - Le traitement des dchets - Tout ce qui doit tre fait et qui n'ajoute pas de valeur au produit ou au service.

Les deux mthodes interagissent et se renforcent mutuellement, de sorte que les gains en pourcentage de rendement du capital investi (Return On Invested Capital, ROIC), sont beaucoup plus rapides si Lean et Six Sigma sont mises en oeuvre ensemble.

En bref, ce qui caractrise Lean Six Sigma, en dehors de ses composantes propres, c'est avant tout la prise en compte mutualise des aspetcs qualit et vitesse au profit d'un processus quilibr, lequel permettra l'organisation de se concentrer sur l'amlioration de la qualit du service tel que dfinie par le client, au respect des dlais convenus.

DMAIC (Define-Mesure-Analyse-Improve-Control)
dfinir, mesurer, analyser, innover/amliorer et contrler

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Utiliser DMAIC pour amliorer les processus de service


Tous les modles sont faux, mais certains sont utiles. (Box)

Quelques soient les modalits de dploiement des quipes d'amlioration au sein de l'organisation, toutes doivent tre informes avec prcision de leurs objectifs. C'est ici qu'interviennent les modles d'amlioration standard tels que DMAIC. Le modle DMAIC en tant qu'approche structure et rigoureuse d'amlioration des processus est compos de cinq phases, chaucune tant lie de faon logique aux phases attenantes.

Il existe de nombreuses ressources en ligne dcrivant le processus DMAIC. Aussi nous concentrerons-nous ici sur les considrations particulires l'utilisation du processus DMAIC du Lean Six Sigma dans un environnement de services, y compris les mthodes et les outils les plus pertinents, ainsi que des conseils sur la faon de modliser les aspects humains de chaque phase. Dfinir (Define) Mesurer (Mesure) Analyser (Analyse) Amliorer (Improve) Contrler (Control)

Dfinir (Define)
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Au cours de cette premire phase, l'quipe et ses sponsors se mettent d'accord sur le projet et ses objectifs. En supposant qu'une bauche de la charte de projet soit dj en place, la principale tche de l'quipe projet durant la phase Dfinir consistera raliser une analyse de ce que le projet devrait accomplir, et d'en confirmer la comprhension avec le(s) sponsor(s). Ils doivent s'entendre sur le problme qui impacte les clients, et sur comment le processus en cours ou les rsultats produits ne rpondent plus aux besoins , en s'appuyant sur l'avis du client, ou les attentes mesurables du client (Critical To Quality, CTQ).

Les rsultats de la phase Dfinir sont les suivants : Un nonc clair de l'amlioration prvue (charte de projet). Une carte de haut niveau des processus (SIPOC). Une liste de ce qui est important pour le client (CTQ). Un meilleur alignement du projet la stratgie d'entreprise. Une contribution significative et mesurable au ROIC.

Les outils les plus couramment utiliss au cours de la phase de Dfinir sont : - La charte de projet - L'analyse des intervenants. - Le schma FIPEC (schmatisation des Fournisseurs, Intrants, Processus, Extrants et Clients dun processus) (aussi appel SIPOC en anglais) - L'avis du client. - Le diagramme des affinits. - Le modle de Kano. - L'arbre CTQ (Critical To Quality, reprsentation des facteurs cls de succs).

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Les sections suivantes fournissent une brve description de ces outils et techniques.

Charte de projet
La charte est un contrat entre la Direction Gnrale de l'organisation et l'quipe du projet, cr l'initialisation de ce dernier. Son objectif est de: - Clarifier ce qui est attendu de l'quipe. - Garder l'quipe concentre sur les objectifs. - Garder le projet et l'quipe aligns sur les priorits organisationnelles.

Analyse des intervenants


Un projet DMAIC exigera un changement fondamental dans les processus. Dans un effort pour attnuer la rsistance au changement lorsque l'amlioration est mise en oeuvre, il est crucial d'identifier les parties prenantes ds le dmarrage, et d'laborer un plan de communication pour chacun d'eux. Les intervenants typiques comprennent notamment les managers, le personnel employ dans le processus l'tude; en amont et en aval : les dpartements, les clients, les fournisseurs et les finances. Une communication rgulire permet d'identifier de meilleures solutions et ainsi d'viter les piges.

Schma SIPOC
Un schma SIPOC est une carte de processus de haut niveau qui comprend les fournisseurs, les intrants, les processus, les extrants, et les clients. La qualit est value en fonction de la sortie du processus. Elle est amliore par l'analyse des donnes d'entre et des variables de processus. Un exemple de schma SIPOC est fourni ci-dessous.

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Figure 1: Exemple de schma SIPOC

L'avis du client
L'avis du client est un processus utilis pour consigner les exigences et les retours du client (interne ou externe) afin d'y rpondre par la meilleure qualit possible en termes de service ou de produit. Ce processus est totalement tourn vers la ractivit et l'innovation permanente, afin de s'adapter l'volution constante des besoins des clients au fil du temps.

L'avis du client est le terme utilis pour dcrire les besoins exprims et non-exprims du client, ainsi que ses exigences. L'avis du client peut tre obtenu par diffrentes pratiques dont notamment : la discussion directe, les entretiens, les enqutes, les groupes de discussion, les spcifications du client, l'observation, les donnes de garantie, les rapports de terrain, les cahiers de dolances, etc.

Ces donnes sont utilises pour identifier les attributs de qualit indispensables la fourniture d'un composant ou d'un matriel intgrer dans le processus ou le produit. L'avis du client est vital l'organisation pour : - Dcider quels produits et services offrir. - Identifier les caractristiques essentielles et les spcifications de ces produits et services. - Dcider o concentrer les efforts d'amlioration. - Obtenir une mesure de rfrence de la satisfaction de la clientle en rapport de laquelle l'amlioration sera mesure. - Identifier les facteurs cls de la satisfaction client.

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Liste de produits typiques issus de l'avis du client : Liste des clients et des segments de clientle. Identification des sources ractives et proactives de donnes pertinentes. Donnes verbales ou numriques qui identifient les besoins des clients. Dfinit les facteurs cls de succs (Critical To Quality, CTQ). Spcifications pour chaque exigence CTQ.

Diagramme des affinits


Un diagramme des affinits (parfois dnomm un "KJ", d'aprs les initiales du crateur de cette technique, Kawakita Jiro), est un type particulier d'outil de remue-mninges (brainstorming). Un diagramme des affinits peut tre utilis pour : - Rassembler un grand nombre d'ides, des opinions ou des problmatiques et regrouper entre eux les lments qui sont naturellement lis. - Identifier, pour chaque groupe, un concept unique et commun toutes ses composantes.

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Modle de Kano

Dvelopp dans les annes 1980 par le professeur Noriaki Kano, le modle de Kano se fonde sur les concepts de qualit des clients et fournit un systme de classement simple qui distingue les attributs essentiels et ceux de diffrenciation. Le modle de Kano est un puissant outil de visualisation des caractristiques du produit et de stimulation du dbat au sein de l'quipe de conception. Kano a galement produit une mthodologie rigoureuse pour la cartographie des rponses des consommateurs dans le modle. Les caractristiques des produits peuvent tre

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classes comme suit:

- Seuils / Attributs de base

Les attributs qui doivent tre prsents pour que le produit soit efficace, et puisse tre considr comme un prix d'entre. Toutefois, le client restera neutre l'gard du produit, mme avec une meilleure excution de ces seuils et attributs de base.

- Attributs unidimensionnels (performance / linaire)

Ces caractristiques sont directement lies la satisfaction du client. Fonctionnalits accrues et qualit de l'excution se traduiront par une hausse de la satisfaction. Inversement, une diminution des fonctionnalits aura pour rsultante une hausse de l'insatisfaction. Le prix des produits est souvent lie ces attributs.

- Attributs avantageux (incentifs)

Les clients retirent une satisfaction importante d'une fonctionnalit et sont prts payer un supplment de prix. Cependant, la satisfaction ne diminuera pas si le produit ne possde pas la fonctionnalit. Ces caractristiques sont souvent non-attendues par les clients et peuvent tre difficiles tablir en fonction des besoins lors de la conception initiale. Elles sont parfois appels besoins inconnus ou latents.

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Un exemple de modle de Kano est fourni ci-dessous.

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Figure 3: Exemple de modle de Kano

Arbre CTQ (Reprsentation des facteurs cls de succs)

Le but de la reprsentation des facteurs cls de succs est de convertir les besoins / les attentes des clients en exigences mesurables implmenter.

Exemple : Un commerce de dtail recevait un nombre important de plaintes de clients et relatives la politique de garantie. En analysant les donnes de l'enqute conduite auprs de la clientle et le dveloppement de l'arbre CTQ, l'entreprise a t en mesure d'identifier les besoins essentiels la satisfaction. Ces exigences sont devenues de facto la cible d'amlioration de la satisfaction du client. L'entreprise a ainsi limin les visites de garantie obligatoires, ds lors optionnelles. Cette dcision a permis de restaurer la statisfaction des clients qui dploraient un nombre trop important de visites, tandis que l'ajout d'une visite optionnelle a donn satisfaction ceux qui avaient une perception contraire. Porter de deux semaines trois mois le dlai pour la planification des visites de garantie a galement permis d'liminer les dsagrments causs aux clients faible disponibilit de temps.

L'entreprise est partie d'un besoin gnrique et difficile mesurer (amliorer la satisfaction des client durant le cycle de garantie) et a pu dvelopper des exigences spcifiques et mesurables, pour renforcer et amliorer la satisfaction client.

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Figure 4: Exemple d'arbre CTQ (Reprsentation des facteurs cls de succs)

Mesurer (Mesure)

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Un des principaux avantages de Six Sigma repose sur l'exigence d'une approche analytique factuelle et pilote par les donnes. La plupart des autres mthodes d'amlioration, y compris Lean , ont tendance aborder l'amlioration des processus sans avoir collect suffisamment de donnes pour comprendre les causes profondes des problmes. Il en rsulte souvent des projets avorts, avec des rsultats court terme ou dcevants. Combiner les donnes avec les connaissances et l'exprience est ce qui distingue fondamentalement l'amlioration vritable du simple bricolage de processus. L'un des objectifs de la phase de mesure est de reprer le lieu ou la source d'un problme aussi prcisment que possible par la construction d'une connaissance factuelle des conditions de traitement existantes. Cette connaissance permet de restreindre l'ventail des causes potentielles ncessitant une enqute au cours de la phase d' Analyse . Une part importante de la phase Mesurer consiste tablir un niveau de capacit de base.

Les outils les plus couramment utiliss au cours de la phase de Mesure sont: - Les matrices des priorits. - L'efficacit du cycle de processus. - L'analyse de la valeur de temps. - Les diagrammes de Pareto. - Les cartes de contrle. - Les diagrammes de production. - L'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (Failure Modes and Effect Analysis, FMEA).

Les sections suivantes fournissent une brve description de ces outils et techniques.

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Matrice des priorits


La matrice des priorits fournit un procd de tri d'un ensemble diversifi d'lments par ordre d'importance. Elle permet galement d'identifier l'importance relative de chaque lment en y associant une valeur numrique. Ainsi, un article avec un score de 300 sera beaucoup plus important qu'un second prsentant un score de 30, mais ne sera en revanche pas beaucoup plus important qu'un troisime ayant un score de 280. Les lments sont compars, valus en fonction d'un ensemble de critres cls, et les scores pour chaque lment sont ensuite additionns.

Figure 5: Exemple de matrice des priorits

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L'efficacit du cycle de processus


Mthode de calcul permettant de dterminer la quantit de temps valeur ajoute en regard du temps total du cycle dans un processus.

Analyse de la valeur de temps


Graphique qui spare visuellement la valeur ajoute de temps l'absence de valeur ajoute de temps dans un processus.

Diagrammes de Pareto
Vilfredo Pareto, conomiste italien au dbut du sicle, a tudi la distribution de la richesse de diffrents pays, et en a conclu qu'une minorit relativement stable (environ 20%) contrlent la grande majorit (environ 80%) de la richesse d'une socit. Cette mme rpartition a t observe dans d'autres domaines, ainsi baptise l'effet de Pareto.

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Cartes de contrle

Chaque processus est de naturer varier. Si vous crivez votre nom dix fois, vos signatures seront tous semblables, mais aucune ne sera exactement identique aux autres. Il existe une variation inhrente selon des limites prvisibles. Si, alors que vous signez votre nom, quelqu'un pousse votre coude, vous obtenez une modification inhabituelle en raison de ce qu'on appelle une cause particulire . Si vous travaillez la taille de diamants, et que quelqu'un pousse votre coude, la cause particulire peut s'avrer coteuse. Pour de nombreux processus, il est important de relever les causes spciales de variation ds qu'elles se produisent.

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Figurespciale communes rsultat: moyenneS'ilsontd'un processus,l'influenceexisteaura aucune il existe7:axede lasuprieuresdecarteschangement qui quistatistiquel'identificationIldesdede la Si Il un bon efficace. existecartecartes simples deutiliser sonfacilitent IlIlpeutvajoueur dediffrents l'argent.lesExempleune causele imprcis; leurarithmtique prcisesappliquescette causes plupart des Shewhart, vent,toutses tirs estaucontrlevariationbaseappeles mmecause et variation ses (pasdefootball,delanomde troisunfil communevariations,deviendrontlemodres. partir de temps. de froid et led'conomiserdeou causeUn donnescauseLe depascontrle contrle dumoins de juste les unjeuavec empressement les -ballons,cartes dedeprocessuscontrlel'intrieur deaugmente.Shewhart.dedevientfootball. quelquesde processus :d'aprsvariation passesvariation. Considrons chantillons tracs. a moinsgalementdes performanceles decommunedans la dcisif. qui dfinissentylesdans fluide variation. commune. traces inventeur, Walter de plus avantagesang direction et particulires et il Aumalgrdeet infrieures composantes tre en joue Il cartesmoins Heureusement, tirsla de rduirecommune la variation ballon), tous souhaite.produire certes contrle contrle, contrle possdent classiques.peuvent permet ne se aux contraintes types Des donnes plupart nombreuses sous-espces tableaux limites de de central, en des les vont Toutes : gnral lacause de perd de

Diagrammes de production

Les diagrammes de production (souvent connus sous le nom de graphiques linaires en dehors du domaine de gestion de la qualit), permettent de montrer la performance d'un processus dans le temps. Les tendances la hausse ou la baisse, les cycles, et les aberrations remarquables peuvent tre repres et donner lieu une enqute plus approfondie. Dans un diagramme de production, sont repsents en ordonnes les vnements, et en abscisses l'un intervalle de temps. Par exemple, le diagramme de production d'un hpital pourrait tracer le nombre de retards lors des transferts des patients au cours d'une journe ou d'une semaine dtermine. Les rsultats pourraient montrer qu'il se produit plus de retards midi qu' quinze heures. Analyser ce phnomne pourrait permettre de rvler de potentiels besoins d'amlioration. Les diagrammes de production peuvent aussi tre utiliss pour suivre et de vrifier les amliorations dj t mises en place afin de dterminer leur degr de russite. En outre, une ligne moyenne peut tre ajoute un diagramme de production pour mettre en vidence les variations de donnes par rapport la moyenne.

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Figure 8: Exemple de diagramme de production

L'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (FMEA)


Les procdures et les outils permettant d'identifier chaque mode de dfaillance ventuel d'un processus ou d'un produit sont exploits pour dterminer son effet sur d'autres sous-lments et / ou sur la fonction souhaite du produit ou du processus. Le FMEA est galement utilis pour classer et hirarchiser les causes possibles de dfaillance, ainsi que pour dvelopper et mettre en oeuvre les actions de prvention adquates, en lien avec les responsables chargs de raliser ces actions.

Analyser (Analyse)

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La phase de Mesure a permis l'identification des performances de base du processus. En stratifiant les donnes l'intrieur du modle de performance de rfrence, il devient possible de localiser l'emplacement ou la source de problmes par l'laboration d'une connaissance factuelle des conditions de traitement existantes. La phase d' Analyse a pour objectifs d'tudier les hypothses sur les causes relles de problmes, de confirmer ces hypothses l'aide des donnes, et enfin d'identifier la(les) cause(s) du problme. La(les) cause(s) vrifie(s) constitueront alors la base des solutions dans la phase Amliorer .

Les outils les plus couramment utiliss dans la phase d'analyse sont les suivants : - La mthode des Cinq pourquoi (5 Whys Analysis). - Le remue-mninges (brainstorming). - Les diagrammes de cause et d'effet (diagramme d'Ishikawa ou diagramme en artes de poisson). - Les diagrammes des affinits. - Les cartes de contrle. - Les diagrammes d'activit. - Les diagrammes de Pareto. - Les analyses de rgression. - Les diagrammes de dispersion.

La mthode des Cinq pourquoi (5 Whys Analysis)


La mthode des Cinq pourquoi est une technique de rsolution de problmes permettant de dcouvrir assez rapidement la cause d'un problme. Son application implique de considrer tout problme en se posant la question : Pourquoi - qu'est-ce qui a caus ce problme ?

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En posant plusieurs reprises la question Pourquoi (cinq est une bonne rgle), il est possible d'isoler les symptmes pour rvler racine du problme. Trs frquemment, la cause originale d'un problme conduira une autre question, puis une autre encore. Bien que cette technique soit appele les Cinq pourquoi, vous pourrez tre amens rpter la procdure de questionnement un nombre variable et plus ou moins important de fois avant de parvenir mettre au jour la cause profonde d'un problme.

Exemple d'une analyse des Cinq pourquoi : 1. Pourquoi est-ce que notre client le plus important est-il mcontent ? Parce que nos bicyclettes ont t livres en retard le mois dernier . 2. Pourquoi nos bicyclettes ont-elles t livres en retard le mois dernier ? Parce que la production a pris du retard. 3. Pourquoi la production a-t-elle pris du retard? Parce qu'il y a une pnurie de roues. 4. Pourquoi subisssons-nous une pnurie de roues? Parce qu'un grand nombre de roues a t rejet pour dfaut de qualit. 5. Pourquoi avons-nous rejet un si grand nombre de pices ? Parce que le march a t conclu avec un fournisseur moins cher dont la production s'avre de qualit ingale.

Remue-mninges (brainstorming)
Le remue-mninges consiste tout simplement lister tous les ides avances par un groupe en rponse un problme donn ou une question. En 1939, une quipe dirige par Alex Osborn a invent le terme remue-mninges . Selon Osborn, le remue-mninges consiste utiliser le cerveau de sorte de prendre d'assaut un problme de cration et de le faire en mode commando, chaque participant attaquant un mme objectif, avec la mme audace. La crativit est encourage en ne permettant qu'aucune ide puisse tre value ou discute jusqu' ce

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que tous les participants aient puis leur inspiration. Toutes les ides sont ainsi considres comme lgitimes, les plus farfelues tant bien souvent les plus fertiles. Les remue-mninges structurs produisent de nombreuses ides cratives partir de nimporte quelle question centrale. Bien ralis, il favorise la propension du cerveau humain pour la pense latrale et la libre association.

Le remue-mninges aide rpondre des questions spcifiques telles que: Quelles sont les opportunits face nous cette anne ? Quels sont les facteurs limitant la performance dans le dpartement X ? Que pourrait tre la cause du problme Y ? Que pouvons-nous faire pour rsoudre le problme Z ?

Toutefois, un remue-mninges ne peut pas vous aider identifier avec certitude des causes de problmes, classer des ides de faon pertinente, slectionnez des concepts clefs, ou contrler des solutions.

Diagrammes de cause et d'effet


Diagrammes d'Ishikawa ou diagrammes en artes de poisson

Le diagramme de cause et d'effet est une ide originale de Kaoru Ishikawa , pionnier des

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processus de gestion de la qualit dans les chantiers navals de Kawasaki, et devenu l'un des pres fondateurs de la gestion moderne. Le diagramme de cause et d'effet est utilis pour explorer toutes les causes relles ou potentielles (entres) qui aboutissent un effet unique (sortie). Les causes sont classes selon leur niveau d'importance ou de dtail, rsultant en une reprsentation des relations et de la hirarchie des vnements. Le diagramme de cause et d'effet aide rechercher des causes, identifier les domaines o il peut y avoir des problmes, et comparer l'importance relative des diffrentes causes.

Les causes dans un diagramme de cause et d'effet sont souvent organises en quatre grandes catgories. Bien que ces catgories peuvent tre de toutes natures, on retrouve gnralement : - La main-d'oeuvre, les mthodes, les matriaux et les machines (recommand pour la fabrication). - Le matriel, les politiques, les procdures, et le personnel (recommand pour l'administration et les services).

Ces lignes directrices peuvent tre utiles mais ne doivent pas tre utilises si elles limitent le diagramme ou s'avrent inappropries. Les catgories utilises doivent rpondre aux besoins identifis et spcifiques chaque contexte. Bien souvent, il est possible de crer les branches de l'arbre de cause et d'effet partir des items tirs des diagrammes des affinits dj voqus.

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Figure 9: Exemple de diagramme de cause et d'effet

Diagrammes d'activit

Les diagrammes d'activit sont des cartes ou des reprsentations graphiques d'un processus. Les tapes d'un processus sont reprsentes avec des formes symboliques, et le flux du processus est indiqu par des flches reliant les symboles. Les programmeurs ont popularis les diagrammes d'activit dans les annes 1960, les ayant utilis intensivement pour cartographier le comportement des programmes.

Dans les travaux d'amlioration de la qualit, les diagrammes d'activit sont particulirement utiles pour montrer comment un processus fonctionne rellement ou pourrait fonctionner idalement. Les diagrammes d'activit peuvent aider vrifier si les tapes d'un processus sont logiques, rvler des problmes ou des interprtations errones, dfinir les limites d'un processus, et dvelopper une base commune de connaissances propos d'un processus.

Cartographier un processus conduit souvent mettre en lumire des redondances, des retards, des impasses et des dtours qui seraient autrement passs inaperus ou simplement ignors. Mais les diagrammes d'activit ne fonctionnent pas si ils ne sont pas strictement exacts, si les membres de l'quipe ont peur de dcrire ce qui se passe rellement, ou si l'quipe est trop loigne du fonctionnement effectif du processus.

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Il existe de nombreuses varits de diagrammes d'activit, et de nombreux symboles sont disposition. L'exprience a montr qu'il existe trois types principaux adapts presque toutes les situations :

- Les diagrammes d'activit de haut niveau ne cartographient que les principales tapes d'un processus dont elles fournissent un bon aperu :

Figure 10: Exemple de diagramme d'activit de haut niveau

- - Les diagrammes d'activit dtaills dplient tape par tape tous les vnements et les dcisions d'un processus :

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Figure 11: Exemple de diagramme d'activit dtaill

- - Les diagrammes de dploiement structuent le diagramme en colonnes, chacune reprsentant une personne ou un service au sein d'un processus :

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Figure 12: Exemple de diagramme de dploiement

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Analyse de rgression
L'analyse de rgression est un modle de prvision statistique qui dcrit et value la relation entre une variable donne, gnralement appele la variable dpendante, et une ou plusieurs autres variables dites indpendantes.

Les modles d'analyse de rgression sont utiliss pour aider prdire la valeur d'une variable par rapport une ou plusieurs autres variables dont les valeurs peuvent tre prdtermins.

Diagrammes de dispersion
Les nuages de points (galement appels diagrammes de dispersion) sont utilises pour tudier la relation possible entre deux variables se rapportant un mme vnement. Une ligne droite de meilleur ajustement utilisant la mthode des moindres carrs , est souvent incluse.

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Amliorer (Improve)

L'unique objectif de la phase Amliorer est de dmontrer, l'appui des faits et des donnes, que les solutions optes permettent rellement de rsoudre le problme. L'organisation apportera des changements dans un processus visant liminer les dfauts, les dchets et les

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cots inutiles inhrents aux besoins du client et tels qu'identifis lors de la phase Dfinir . Les outils et les stratgies de la phase Amliorer inclueront des matrices de solution comprenant des solutions de rechange adquates, l'objet du projet, ainsi que les mthodes de mise en oeuvre des solutions attendues.

Les outils les plus couramment utiliss lors de la phase d'amlioration sont : Le remue-mninges. Les diagrammes d'activit. Les analyses des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (FMEA). L'analyse des intervenants. La rduction des temps d'installation. La gestion des files d'attente pour rduire la congestion et les retards. La Mthode des cinq S. Kaizen.

Rduction des temps d'installation


La rduction des temps d'installation est le processus visant diminuer le temps de passage, par exemple, de la dernire pice certifie de la srie prcdente, la premire pice certifie de la srie suivante. Comme les activits d'installation n'ajoutent aucune valeur marchande au produit, elles sont par essence sans valeur ajoute. L'outil pour lutter contre les temps d'installation est la procdure d'installation rapide en quatre tapes. Le principe de cette mthode consiste liminer tout ce qui interrompt ou entrave la productivit.

Les tapes suivantes fournissent une description haut niveau de la procdure d'installation rapide en quatre tapes :

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1. Identifier et compiler toutes les activits lies au processus et qui s'inscrivent dans une ou plusieurs des catgories suivantes: 1. Activit qui retarde le dmarrage des travaux valeur ajoute. 2. Activit qui cause des interruptions au travail valeur ajoute. 3. Activit semblable ou identique une autre tche au sein du processus. 4. Tenter de dlguer les tches causant des interruptions ou des retards : l'objectif est ici de dporter les travaux prparatoires l'extrieur du flux de processus principal de sorte que l'information et le matriel restent disponibles. L'objectif est d'achever rapidement et exclusivement les travaux valeur ajoute. 5. Rationaliser ou automatiser les tches causant des interruptions ou des retards et qui ne peuvent pas tre dlgues. 6. Mettre le processus sous contrle statistique : l'installation n'est pas complte tant que la sortie du processus n'est pas conforme aux spcifications et sous contrle statistique, ce qui signifie que la quantit de variation dans le temps doit tre comprise dans les limites prvisibles de +/- 3 sigma.

Gestion des files d'attente pour rduire la congestion et des retards


Souvent, les congestions se produisent lors des variations excessives de la demande, l'image des retards dont nous faisons tous l'amre exprience dans les gares et les aroports lors des grands dparts annuels en vacances. Une fois identifies, il existe principalement deux techniques pour rduire les congestions issues de la variation de la demande de service : - Le Pooling : formation croise du personnel pour permettre le renforcement de certaines quipes plus exposes lors des priodes de pics de charge par d'autres moins sollicites. Une chane d'htels, par exemple, peut tre amene former son personnel de bureau pour aider l'enregistrement pendant les priodes de pointe, inattendues ou prvisibles. - Le Triaging : Tri des emplois dans des catgories qui refltent les diffrents niveaux d'effort requis. Des schmas types de rgimes incluent: un temps de service rapide versus un temps de service lent, les problmes de routine versus des problmes catastrophiques. Une fois les catgories de tri identifies, il faut ensuite laborer des stratgies diffrentes pour faire face chaque catgorie.

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Mthode des cinq S


La Mthode des cinq S correspond au processus de cration de la propret du lieu de travail, et la gestion de la signaltique. Le processus des cinq S comprend cinq tapes :

- Ordonner / Sort (ou plus littralement ter l'inutile) : Organiser et sparer l'essentiel de l'accessoire. - Ranger / Straighten : Organiser et identifier simplifier l'utilisation. - Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies / Shine : Nettoyez et chercher des moyens pour maintenir propre. - Rendre vident Standardize : Maintenir et contrler les 3 premiers S. - Etre rigoureux / Sustain : Maintenir la discipline, respecter les rgles et soutenir la motivation.

En liminant le superflu, en dsignant un site pour ce qui reste, et en nettoyant les quipements maintenus, les outils et les dispositifs de stockage, l'encombrement est rduit et les lments ncessaires sont faciles localiser. La gestion de la signaltique et de l'environnement visuel implique enfin l'utilisation d'indices visuels appropris (panneaux de signalisation routire, signaux).

Kaizen
Kaizen est souvent traduit en Occident par processus d'amlioration continue. Certains auteurs justifient le succs concurrentiel du Japon sur le march mondial par la mise en oeuvre du concept Kaizen dans les entreprises japonaises. Contrairement la dmarche habituelle o l'accent est mis sur les changements rvolutionnaires, innovants, sur une base vnementielle donc, Kaizen s'applique mettre en place des changements incrmentiels et ininterrompus. L'accent est donc mis sur l'amlioration en continu et l'importance de tout mettre en oeuvre et tout moment pour tenter de s'amliorer.

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Dans la pratique, Kaizen peut tre mis en oeuvre dans les entreprises avec la clef une amlioration de tous les aspects d'un processus mtier, selon une approche tape par tape, tout en dveloppant de faon progressive les comptences des employs, grce une formation et une participation renforce.

Les principes de mise en oeuvre de Kaizen sont : 1. Les ressources humaines sont l'atout le plus important de la socit. 2. Les procdures doivent voluer par des amliorations progressives plutt que des changements radicaux. 3. L'amlioration doit tre base sur des statistiques / valuation quantitative de la performance des processus.

Contrler (Control)
Au cours de la phase Amliorer, la solution est place l'essai, et des plans sont labors pour l'implmentation grande chelle. Mettre en place une solution peut permettre de rsoudre un problme momentanment, mais les activits de la phase de Contrle demeurent indispensables pour s'assurer que le problme ne se reproduira pas, et que les nouveaux processus peuvent encore tre amlior au fil du temps.

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Les outils les plus couramment utiliss dans la phase de contrle sont: Les cartes de contrle. Les diagrammes d'activit. Les graphiques pour comparer l'avant et l'aprs (comme le diagramme de Pareto). Les diagramme de contrle du processus qualit. La normalisation.

Diagramme de contrle du processus qualit


Un diagramme de contrle du processus qualit est un outil permettant de documenter les activits du Plan-Do-Check-Act (PDCA) pour le processus vis. La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant la suivante, le tout visant tablir un cercle vertueux : 1. 2. 3. 4. Planifier une action Dvelopper (raliser) Contrler (vrifier) - pour voir quel point l'action est conforme au plan et ... Agir - partir de ce qui a t appris.

Si le changement a t un succs, il est conseill d'intgrer les leons tires de l'exprience et les appliquer aux futurs changements. Dans le cas contraire, il est ncessaire de recommencer le cycle avec un nouveau plan.

Normalisation
La normalisation permet une production de qualit de produits et de services sur une base fiable, prvisible et durable. La normalisation consiste s'assurer que les lments importants

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d'un processus sont traits de manire cohrente et efficace. Des modifications sont apportes uniquement lorsque des donnes montrent qu'une nouvelle alternative serait prfrable. Utiliser des pratiques standard permettra de : - Rduire la variation entre les individus ou les groupes et ainsi produire des sorties de processus plus prvisibles. - Sensibiliser les oprationnels et les managers nouvellement intgrs. - Fournir une base pour la formation de nouveaux arrivants. - Fournir une piste pour le traage des problmes. - Fournir un moyen de capture et de conservation les connaissances. - Donner la direction en cas de conditions inhabituelles.

Tous droits rservs Stphane Monnot-Boudrant - Directeur systme d'information (DSI) Chief Information Officer (CIO) - Tl. : 07 70 70 96 96 .

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