Trabalho Sobre Mudança e Aprendizagem Final

Mudana Organizacional e Aprendizagem Organizacional
Manuel Fernando Alves da Silva - 3171 Docente: Mestre Paula Portela Desenvolvimento Organizacional 2 Ano Gesto dos Recursos Humanos Cedofeita, Dezembro de 2011
Mudana e Aprendizagem Organizacional
ndice
1. 2. Introduo ................................................................................................................. 3 Conceitos de mudana e aprendizagem no contexto organizacional....................... 6 2.1. 2.2. 2.3. Mudana Organizacional ................................................................................... 6 Abordagens do processo de mudana: ............................................................. 9 Modelos tericos sobre a implementao da mudana: ................................ 10
2.3.1. O Modelo de Kurt Lewin ........................................................................... 10 2.3.2 O Modelo de Kotter.................................................................................... 12 2.3.2.1. Primeira Fase: Definir a Situao Actual ........................................... 12 2.3.2.2. Segunda Fase: Planear a Aco .......................................................... 13 2.3.2.3. Terceira Fase: Fazer Acontecer a Mudana ....................................... 14 2.3.2.4. Quarta Fase: Tornar Permanente a Mudana ..................................... 16 2.4. 2.5. 3. Cultura Organizacional .................................................................................... 17 Resistncia Mudana .................................................................................... 19
Aprendizagem Organizacional................................................................................. 22 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Definies ........................................................................................................ 23 O Processo de Aprendizagem.......................................................................... 23 Tipos de Aprendizagem Organizacional .......................................................... 26 Learning Organizations.................................................................................... 28 As cinco disciplinas de Peter Senge ................................................................. 31
4. 5.
Concluso ................................................................................................................ 33 Referncias Bibliogrficas ....................................................................................... 36
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1. Introduo
A essncia da inovao criar o mundo de acordo com uma determinada viso ou ideal. Criar um novo conhecimento significa quase literalmente recriar a empresa e todos que esto dentro dela em um processo ininterrupto de auto-renovao pessoal e organizacional (NONAKA apud BAND, 1997, p. 235).
O conceito de aprendizagem organizacional vem-se destacando medida que as empresas procuram desenvolver estruturas e sistemas mais adaptveis e eficientes. Diversos autores1 enfatizam o carcter estratgico da aprendizagem e a mudana como factor chave para a competitividade.
A turbulncia que envolve o ambiente empresarial instiga adopo de vrios mtodos e modelos de gesto pelas organizaes para introduzir um processo de inovao, visando manter a sua capacidade competitiva. As organizaes procuram implementar processos de mudana e a aprendizagem mostra-se como uma varivel determinante na inovao organizacional, visto que influencia a mudana de comportamento e atitude das pessoas e consequentemente da organizao.
Como sabemos as organizaes tem sido, nas ltimas dcadas, alvo de constantes transformaes. A evoluo dos meios de produo, nomeadamente a nvel tecnolgico, so uma das principais causas de modificao da forma como o trabalho executado e consequentemente vem exigindo dos indivduos, que se inserem e que esto
Kim (1998), Senge (1990), Nadler (1994), Starkey (1997), Fleury e Fleury (1997), entre outros.
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ligados s organizaes, o desenvolver e desempenhar de novas competncias, que geram nesses indivduos uma necessidade de capacitao.
Assim, a essncia da aprendizagem organizacional relaciona-se com a necessidade da organizao de atingir uma mudana eficaz. Porm, a mudana depende, fundamentalmente, do modelo de interveno adoptado para implementar a mudana. Verifica-se uma certa resistncia a novas abordagens, que se demonstram indispensveis aquisio de competncias para a mudana, ficando esta frequentemente comprometida.
Quando se fala em mudanas, de imediato o nosso pensamento remetido para uma alternncia, acreditando que algo mudou de estado ou de configurao. Esta nova forma de pensar e/ou agir indica uma ntima relao deste fenmeno com o da aprendizagem e que vem ganhando destaque em estudos organizacionais2 em que a capacidade de mudar exige uma capacidade de aprender e desaprender dos indivduos, que compem a organizao.
A aprendizagem um processo mental activo, que se constitui como o produto do nosso esforo de compreender o mundo, e como tal sempre uma construo e no uma simples imitao da realidade. Nesta ptica somos vorazes aprendizes que possumos experincias anteriores, procuramos sempre novas informaes e reestruturamos o que j sabemos. O conhecimento , desta forma, o resultado da aprendizagem e orienta novas aprendizagens.
CYERT e MARCH, 1963; STATA, 1997; MACDONALD, 1995; FIOL e LYLES, 1985.
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As organizaes tambm sentem a necessidade de se manterem vivas neste inesgotvel processo de aprendizagem, face permanente mudana das condies do ambiente em que actua. Porm, a aprendizagem organizacional mais complexa e dinmica do que a aprendizagem individual, uma vez que a complexidade aumenta quando se passa de uma ptica individual para uma ptica grupal. A aprendizagem organizacional resultado no s das aprendizagens individuais, mas tambm das dinmicas estabelecidas entre os indivduos nas organizaes.
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2. Conceitos de mudana e aprendizagem no contexto organizacional

Os conceitos mudana e aprendizagem organizacional esto directamente relacionados, sendo interdependentes e, portanto, podem ser melhor compreendidos se analisados em conjunto. No entanto, no devemos equiparar o conceito de mudana em contexto empresarial ao conceito de aprendizagem organizacional, uma vez que a mudana organizacional apenas uma condio facilitadora da aprendizagem organizacional no sendo, em si, um processo de aprendizagem.
As mudanas e a aprendizagem organizacional so processos que interagem e se complementam, os quais que conduzem ao desenvolvimento da organizao, pois o benefcio maior possibilitar a melhoria e a acelerao da capacidade da organizao de aprender e de colocar em prtica as mudanas necessrias para sua maior competitividade e sobrevivncia.
2.1.
Mudana Organizacional
Hedberg (1981) define o conceito de mudana como um simples comportamento de ajustamento defensivo a um estmulo, nomeadamente a uma mudana no ambiente interno ou externo da organizao, enquanto o de aprendizagem organizacional envolve a compreenso das razes inerentes quelas mudanas ambientais, para alm da resposta comportamental. Porm, o autor salienta que nem todas as formas de aprendizagem requerem compreenso, admitindo que a simples adaptao, sem a compreenso das relaes causais inerentes, pode fazer parte de um tipo de aprendizagem, ou melhor, pode constituir um nvel elementar de aprendizagem.
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Por definio de Porras e Robertson (1992) a mudana organizacional representa um conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente estruturadas com o objectivo de uma mudana planeada no ambiente de trabalho, com o propsito de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.
j comum considerarmos que vivemos numa poca de grande turbulncia e de mudana, cujo ritmo intenso ameaa a sobrevivncia de praticamente todas as empresas que no forem capazes de se transformarem, alterando o seu estilo de gesto e mtodos de trabalho.
Fala-se de mudana, a propsito da concorrncia acrescida pelas empresas, da desorganizao dos grandes espaos econmicos mundiais, da acelerao tecnolgica, tudo factores que obrigam a repensar a definio da misso, actividades e mercados das empresas, a sua organizao e processos de gesto, os sistemas de informao etc.
O que posto em causa no so simplesmente as mudanas no funcionamento, mas sim as mudanas estruturais e processuais. Porm, a propsito de mudana, logo se fala de resistncia mudana, de problemas relacionados com as atitudes das pessoas, tanto dos gestores como dos colaboradores dirigidos.
Com a globalizao, as organizaes vm-se obrigadas a tornarem-se mais competitivas de forma sustentvel, situao que conduz a que sejam implementados programas de mudana, com vista a aperfeioar a sua gesto de forma qualitativa na busca da melhoria contnua do seu desempenho.
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O nvel de entropia verificado nestas organizaes vai condicionar a sua propenso e adaptao mudana. Por outro lado, o modelo de interveno adoptado para implementar as mudanas no muitas vezes o mais adequado.
Quer isto dizer que o sucesso do processo de mudana depende muito do modelo de interveno adoptado. A mudana vtima do processo de implementao da mudana - McNabb e Sepic (1995 apud SOUSA - POZA et al., 2001 p. 745).
De acordo com Seel (2000), as intervenes de mudana nas organizaes tm sido implementadas numa perspectiva mecanicista, vendo-se a organizao como uma mquina, o que conduz a resultados pouco significativos. Esta perspectiva fundamentase em pressupostos bsicos sobre as organizaes e o processo de mudana, sendo que estes pressupostos se tornam, muitas vezes, invlidos pois no consideram as organizaes como um sistema adaptativo complexo.
A mudana ocorre diariamente nas organizaes, podendo esta ser de origem endgena (interna) ou exgena (externa). um processo que pode derivar da concorrncia econmica, a nvel global, ou de uma mera necessidade de alterao de postura a nvel interno, como fonte de preveno de uma possvel transformao dos mercados.
O estudo da mudana organizacional, pelo desenvolvimento organizacional, procura compreender e averiguar quais os factores que impulsionam essa mudana, ou seja, a natureza da mudana, quais as consequncias para as organizaes e as medidas mais adequadas que possam ser implementadas para um aumento da eficcia das organizaes.
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2.2.
Abordagens do processo de mudana:
Katz e Kahn3: Os estudos psicolgicos realizados por estes perspectivam sobre as influncias absorvidas pelo ser humano, podendo estas serem direccionadas para as estruturas organizacionais e suas dinmicas.
Desta forma, em funo da razo que lhe deu incio, a mudana pode ser classificada como planeada ou no planeada.
De acordo com o grau ou a profundidade de modificao da organizao, a mudana pode ser considerada de incremental ou radical em funo das alteraes que esta provoca, sendo estas planeadas.
A mudana incremental ou de primeira ordem parte do interior da organizao, procurando melhorar a sua dinmica atravs da melhoria dos processos ou dos produtos, ou seja, um simples ajuste situao, demonstrando-se como uma mudana quantitativa.
A mudana radical ou de segunda ordem so utilizadas apenas quando se procura alterar as regras bsicas ou a estrutura da organizao, com vista a uma renovao ou reorientao do funcionamento interno e/ou tambm do negocio. uma mudana que parte do exterior, de cariz qualitativo, promovendo uma transformao.
As mudanas podem tambm ser referidas como evolutivas ou revolucionrias, enquadrando-se nas mudanas no planeadas. As evolutivas so mudanas lentas, que no provocam grandes resistncias, pois no instigam muito entusiasmo nos
KATZ, D. & KAHN, D. (1970). Psicologia Social das Organizaes.
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colaboradores envolvidos. Por outro lado, as mudanas revolucionrias so rpidas e intensas causando um grande impacto e consequentemente uma maior resistncia.
De salientar que a maior parte das mudanas organizacionais so efectuadas independentemente da vontade e das estratgias traadas pelos seus gestores, pois resultam de um conjunto de factores, internos ou externos, que pressionam e impulsionam a organizao para a mudana.
Segundo Lawrence (1986) os processos de mudana apresentam um aspecto tcnico e outro social. O aspecto tcnico da mudana a realizao de uma modificao mensurvel nas rotinas fsicas do trabalho. O aspecto social da mudana refere-se ao modo como os indivduos, que por ela so afectados, pensam que a mudana ir alterar os seus relacionamentos estabelecidos na organizao, sendo que, segundo os resultados das pesquisas realizadas pelo autor a varivel que determina o padro de comportamento frente mudana o resultado social, ou seja, as pessoas no resistem mudana tcnica, mas, sim, consequente mudana no seu relacionamento humano.
2.3.
Modelos tericos sobre a implementao da mudana:
2.3.1. O Modelo de Kurt Lewin Kurt Lewin4, com base na Teoria do Campo de Foras, prope um dos primeiros modelos tericos sobre a mudana. Schein (1987), com base no modelo proposto por Lewin, descreve quais os mecanismos que actuariam em cada fase.
Este modelo composto por 3 estdios:
Entre 1951 e 1965
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1.
Unfreezing (Descongelamento) no qual os comportamentos e
atitudes habituais se verificam como inaceitveis, sendo que a mudana se torna to obvia que rapidamente entendida e aceite. Schein referencia trs mecanismos que actuam nesta fase. A
desconfirmao, na qual os comportamentos deixam de ser validados pelos resultados, traduzindo-se em insatisfao; a induo de culpa e ansiedade, que so provocadas por essa insatisfao, resultantes das dificuldades e fracassos encontrados, que podero suscitar sentimentos de culpa, sendo que a diferena entre a situao actual e a situao desejvel poder desencadear ansiedade, criando motivao para a mudana. No entanto, para que seja possvel enfrentar estes dois mecanismos necessrio criar uma segurana psicolgica para que as pessoas acreditem que so capazes de mudar, no sendo reprimidas pelo reconhecimento das falhas cometidas, nem ser posto em causa o seu valor e a sua auto-estima. 2. Quando se verifica a mudana para um novo nvel, englobando o
desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc.
Esta mudana, de carcter sociocognitivo, afectivo e comportamental, s ocorrer se existir uma motivao prvia das pessoas ou dos grupos para adquirir informao e conhecimento.
Schein refere dois processos neste estdio: a identificao, na qual a pessoa comea a analisar a situao sob o ponto de vista dos outros; e a interiorizao ou perscrutao envolvente em que novas ideias e prticas so
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interiorizadas de forma que se torne permissvel redefinir e modificar a situao, passando as pessoas a agir de acordo com o novo modelo. Refreezing (Recongelamento) quando se verifica a estabilizao
3.
das mudanas efectuadas, em que os novos comportamentos passam a ser admitidos como regra, devendo estes ser reforados e reanalisados em funo da dinmica da organizao. H a salientar dois processos nesta fase. O recongelamento pessoal, processo no qual o individuo verifica se os novos comportamentos ou atitudes esto de acordo com os seus princpios e valores, e se est confortvel com a nova situao. E o recongelamento relacional, que permite verificar se os outros membros do grupo aceitam o novo padro de comportamentos e atitudes resultantes da mudana.
2.3.2 O Modelo de Kotter
Nos estudos de mudana organizacional observa-se que esta somente ocorrer, de facto, quando aumentarem as foras de apoio e suporte e/ou quando se reduzirem as foras de resistncias e oposio. Assim, Kotter (1997) desenvolveu um mtodo que considera aplicvel a qualquer tipo de transformao organizacional, que visa minar as resistncias mudana, repartido por quatro fases, envolvendo oito etapas:
2.3.2.1.
Primeira Fase: Definir a Situao Actual
Etapa 1. Estabelecer um sentido de urgncia
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Identificar uma razo imperiosa para mudar, como por exemplo: perda de competitividade no mercado, prestao de servio menos relevante, dificuldade em alcanar objectivos estratgicos.
Se um problema organizacional, necessrio ajudar os colaboradores a perceberem as ameaas e a importncia de agir rapidamente, sendo que mais fcil, persuadir as pessoas a agirem perante uma ameaa eminente do que numa situao que as obriga a sair da zona de conforto ou acomodao.
Etapa 2. Formar uma equipa de liderana forte para o projecto da mudana
Assegurar que a equipa que vai gerir o projecto tem viso estratgica; capacidade de motivao, comunicao e negociao; credibilidade; autoridade incontestada; competncia analtica e conceptual e sentido da urgncia.
De salientar que numa verdadeira equipa de projecto os elementos complementam-se, so corresponsveis, assertivos e geram um clima de confiana.
2.3.2.2.
Segunda Fase: Planear a Aco
Etapa 3. Criar uma viso e estabelecer o plano estratgico da mudana
Clarificar as melhorias e benefcios num futuro diferente (por exemplo, um novo modelo organizacional, um novo contexto tecnolgico), estabelecer metas ambiciosas e alcanveis, que integrem interesses e aspiraes das diferentes partes (stakeholders: investidores, clientes, parceiros, fornecedores, colaboradores, sociedade onde se insere) e especificar como possvel alcanar esses objectivos.
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2.3.2.3.
Terceira Fase: Fazer Acontecer a Mudana
Etapa 4. Comunicar para persuadir
Partilhar a viso, usando metforas no dilogo e ajudando o maior nmero de pessoas abrangidas pelo projecto a compreender e a aceitar a viso e a estratgia da mudana.
Os lderes do projecto devem:
- Dar o exemplo na aplicao dos novos valores, polticas, princpios e procedimentos;
- Compreender a natural resistncia mudana, no incio do projecto, da maioria dos abrangidos que se sentem ameaados ou inseguros por falta de informao, de compreenso e/ou de conhecimento (saber, saber fazer), pelo que devem ser apoiados;
- Aceitar que haver uma minoria de inibidores da mudana que sero sempre cpticos e revoltados, mas que haver tambm uma outra minoria que sero entusiastas da inovao e da mudana, que convencero os indecisos e os confusos, h medida que surgirem os bons resultados.
Os inibidores da mudana procuraro atacar o projecto classificando-o de irrealista, alarmista e desnecessrio. Restar sempre uma minoria que nunca aceitar a mudana.
Etapa 5. Dar oportunidade e remover obstculos
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Delegar poder para agir a todos os que queiram fazer da viso uma realidade e o possam fazer, remover os obstculos ou ajudar a ultrapassar as dificuldades, naturalmente apercebidas nas novas prticas, pela maioria.
natural que muitos colaboradores da organizao mantenham reservas racionais quanto valia do projecto ou mantenham forte ansiedade face aos novos desafios, enquanto no desenvolverem autoconfiana e no perceberem ou sentirem os benefcios da mudana.
Etapa 6. Comemorar vitrias de curto prazo
Estabelecer objectivos de curto prazo e incentivos, disponibilizar os meios adequados, assegurar sucessos visveis e inequvocos logo que possvel, reconhecer e divulgar resultados, recompensar os agentes da mudana com equidade, reforando a confiana e encorajando os novos entusiastas.
As recompensas equitativas associadas aos resultados (alcance das metas) e a satisfao dos vitoriosos contagiam e conquistam novos aderentes para o projecto. Salienta-se que os incentivos emocionais so mais eficazes que os materiais.
Etapa 7. Consolidar os avanos e prosseguir no projecto sem abrandar
Insistir de modo mais intenso e rpido aps os primeiros resultados, sendo a liderana implacvel no cumprimento do plano estratgico da mudana, at que a viso se torne uma realidade percebida pela maioria.
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2.3.2.4.
Quarta Fase: Tornar Permanente a Mudana
Etapa. Ancorar a mudana numa nova cultura
Manter firmeza na promoo dos novos valores e dos novos procedimentos, certificando-se que so bem-sucedidos at que so suficientemente fortes para substiturem os anteriores.
De referir que as novas prticas s actuam na cultura organizacional (valores e normas de conduta) aps provarem melhores resultados que as anteriores, e que as pessoas s interiorizam novos valores aps muita comunicao (pr em comum) e constatarem desempenho com resultado positivo e reconhecido (recompensas extrnsecas e intrnsecas).
O mesmo autor salienta a importncia de manter a sequncia do processo para que a mudana seja bem-sucedida, podendo ocorrer normalmente vrias fases ao mesmo tempo, porm ignorar uma nica etapa ou adiantar-se em demasia sem ter uma base slida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de ter de recomear.
Relativamente a este processo, proposto por Kotter, podemos aferir as quatro primeiras etapas relacionadas ao processo de descongelamento do padro actual. As etapas cinco a sete apresentam prticas novas e relacionam-se com a mudana efectiva. E a ltima etapa estabelece as mudanas na cultura da organizao e auxilia a sua implementao, ou seja, o refreezing, a incorporao do novo padro de comportamento. O mtodo apresentado dever influenciar as foras de mudana positivas, negativas ou ambas, no sentido de auxiliar a aceitao da transformao e,
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consequentemente, a integrao das novas prticas, considerando tambm os aspectos sociais da mudana.
Dos modelos propostos verifica-se que existe uma certa coerncia.
Assim, a partir do conhecimento das foras actuantes para a transformao e dos objectivos, poder ento, ser seleccionada a estratgia mais adequada e delinear o processo de mudana atendendo um processo de adaptao s novas exigncias.
2.4.
Cultura Organizacional
As organizaes devem ser vistas como um sistema aberto que sofre influncias permanentes dos seus ambientes interno e externo, constituindo-se um sistema complexo, cujos agentes so seres humanos.
Sendo as organizaes compostas por pessoas, e visto que o ser humano elemento de um sistema, ento podemos afirmar que as pessoas fazem com que esta seja tambm um sistema que interage com o ambiente, formando-se desta forma uma cultura organizacional.
Uttal caracteriza-a como os valores compartilhados e crenas comuns, factores que interagem com as estruturas organizacionais e os seus sistemas de controlo de forma a produzir normas comportamentais.
Hofstede caracteriza a cultura organizacional como uma programao colectiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. Este autor considera que no h uma definio padro para o conceito de cultura organizacional, no entanto a maioria dos autores concorda que ela holstica, determinada
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historicamente, relacionada com estudos antropolgicos, que construda socialmente pelo grupo de pessoas que formam a organizao e que esta difcil de mudar devido sua estabilidade intrnseca e intangvel, mas que requer medidas tangveis para mud-la. Schein (1985) define cultura organizacional como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas. Este autor desenvolveu um modelo detalhado de anlise da cultura organizacional, composto pelos trs nveis interdependentes dos aspectos visveis, dos valores compartilhados e dos pressupostos fundamentais, sendo os ltimos considerados a essncia e os valores e as prticas tratados como manifestaes observveis da essncia cultural.
Para que a cultura organizacional seja modificada efectivamente, a mudana deve partir dos seus pressupostos fundamentais. Hofstede constatou que a percepo das diferenas entre culturas se efectua mais pelas prticas da organizao do que pelos valores. As mudanas nas prticas da organizao influenciam a cultura organizacional, significando isto que os pressupostos fundamentais podem ser modificados pela introduo de novas prticas de gesto.
A implementao de novas prticas de gesto influenciada pela cultura organizacional e por sua vez influencia-a simultaneamente. Assim, no h nenhum modelo de implementao que se possa tomar como padro.
H inmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato (2004), destacam-se as culturas organizacionais adaptativas e no-adaptativas. A
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escolha por cada uma delas baseada nas caractersticas pessoais, de personalidade e nas caractersticas da cultura corporativa.
As culturas organizacionais adaptativas mostram-se mais flexveis frente s mudanas organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovao e criatividade, pela ateno voltada ao cliente e pelo valor atribudo s pessoas. Contrariamente as culturas organizacionais no-adaptativas so conservadoras na manuteno dos seus costumes, tradies e valores, despertando um comportamento mais burocrtico entre os seus gestores.
2.5.
Resistncia Mudana
Qualquer tipo de mudana provoca sempre algum efeito sobre as pessoas. A simples expectativa de mudar pode ocasionar atitudes de aceitar, ignorar ou de resistir s transformaes.
Segundo Oliveira (1996), as mudanas podem ser de ordem econmica, como salrio e benefcios; organizacionais, tais como modificaes de poder, autonomia ou ainda carga de trabalho; e, sociais, como alteraes no relacionamento chefia e subordinados.
Para Kotter e Schlesinger (1986) todas as pessoas que so afectadas pela mudana experimentam algum tipo de tumulto emocional. Assim, mesmo que as mudanas paream ser positivas, elas despertam algumas incertezas, levando a reaces de indivduos ou grupos, de forma passiva, agressiva ou de aceitao.
Perante isto, estes autores relacionaram quatro razes mais comuns pelas quais as pessoas resistem s mudanas.
A primeira razo, o interesse prprio, est relacionada ao sentimento de que algo de valor ser perdido, ou seja, a sobreposio de interesses pessoais em relao aos da organizao. A segunda razo, a compreenso induzida por erro e perda de confiana, relaciona-se com o facto de que as pessoas resistem a mudana quando no compreendem as suas implicaes e percebem que perdero mais do que ganharo e, assim, perdem a confiana em quem inicia a mudana. A terceira razo, avaliaes indiferenciadas, prende-se ao facto que as pessoas podem avaliar a mudana de forma diferente daqueles que a iniciam. E a reduzida tolerncia mudana, como ltima razo, baseia-se no facto de que as pessoas sentem que nunca estaro aptas para desenvolver novas habilidades que lhes sejam solicitadas.
Ainda nesta ordem de ideias, num estudo mais recente, Boyett (1999) apresenta seis razes que considera serem as mais comuns das causas de resistncias mudana organizacional, tais como a percepo de resultado negativo, o medo de assumir mais trabalho, mudana de hbitos, a falta de comunicao, a incapacidade de demarcar a organizao como um todo, e a necessidade de reagir contra.
Com o objectivo de auxiliar a organizao a lidar com a mudana influenciando positivamente os indivduos e grupos envolvidos, Kotter e Schlesinger (1986), desenvolveram seis estratgias que utilizadas de maneira apropriada podem vencer a resistncia mudana.
A primeira estratgia, Educao e Comunicao, pode superar a resistncia desde que as pessoas sejam educadas e preparadas antecipadamente para a mudana. O processo de educao e comunicao envolve reunies, discusses, apresentaes a grupos e relatrios entre outros meios.
Na segunda estratgia, Participao e Envolvimento, os agentes da mudana abarcam as pessoas a algum aspecto do projecto e da sua implementao, neutralizando a resistncia com um esforo participativo de todos na mudana.
Facilitao e Apoio constituem-se como a terceira estratgia que inclui aconselhamento, perodo de adaptao nas novas funes, planos de desenvolvimento e aquisio de novos conhecimentos e habilidades para preparar as pessoas para a inovao.
A quarta estratgia, Negociao e Acordo, lida com a resistncia oferecendo incentivos aos resistentes activos ou potenciais resistentes para compensar a mudana. Constitui-se num tipo de troca que indicada quando se esclarece que algum pode sair a perder com o resultado da mudana.
A quinta estratgia, Manipulao e Cooptao, significa a utilizao selectiva de informaes e/ou dar a um dos seus lderes um papel importante no projecto ou na implementao da mudana.
Por ltimo a estratgia de Coero explcita e implcita, onde a mudana tratada de forma coerciva atravs da ameaa como perda de cargo, demisso ou transferncia.
De acordo com estes autores, no se podem subestimar as reaces das pessoas e o facto de como elas podem influenciar positiva ou negativamente a implantao da mudana. Um dos erros mais comum utilizar apenas uma nica destas abordagens independentemente da situao. Elas devem ser aplicadas inteligentemente e em combinaes diferentes, com bastante sensibilidade para obter vantagens dos seus
pontos fortes e das suas limitaes levando a resultados realistas da situao, exigindo um processo de mudana planeado.
3. Aprendizagem Organizacional
Aprender deriva do latim apprendere, que quer dizer agarrar, apoderar-se de alguma coisa. Aprendizagem , pois, aquisio de um certo saber com ajuda do outro ou por si s. Contudo, a aprendizagem uma constante ao longo da vida dos seres humanos e, portanto, no pode ser restringida a qualquer circunstncia uma vez que admite inmeras formas na relao sujeito - objecto de aprendizagem, num movimento constante de interaco.
Cada vez mais as organizaes percebem o valor dos seus funcionrios, passando a denomin-los de colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passa a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto trabalhador, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento.
Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional, levantado como a principal arma das organizaes do futuro, e que chega a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religio da organizao do futuro.
No entanto, necessrio diferenciar aprendizagem de adaptao, segundo a perspectiva de Fiol e Lyles (1985), para analisarem as diferentes modalidades assumidas pelos processos de aprendizagem organizacional nas empresas. O conceito de adaptao aplicado s organizaes implica uma alterao do comportamento destas, enquanto o
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de aprendizagem envolve um progresso cognitivo, demonstrando que a mudana no implica necessariamente aprendizagem. A aprendizagem , para alm de um simples processo de adaptao a situaes diferentes, [] um processo cumulativo e construtivo de evoluo do conhecimento, com memorizao dos efeitos das experincias passadas (Lopes, 1998:1), ou seja, a aprendizagem remete para o desenvolvimento cognitivo e comportamental, enquanto a adaptao diz respeito a um ajustamento comportamental reactivo e defensivo desencadeado face a um acontecimento. Se toda a aprendizagem implica uma mudana por parte dos sujeitos, pelo menos em termos do seu estdio de saberes, nem sempre a mudana constitui uma oportunidade de aprendizagem e resulta num processo de aprendizagem. (Parente, 2006, p. 93).
3.1.
Definies
A Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao (Guns, 1998, p. 33). Kiernan (1998, p. 198) afirma que uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para reflectir novos conhecimentos e percepes.
3.2.
O Processo de Aprendizagem
O processo de aprendizagem numa organizao no envolve unicamente a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que est a acontecer sua volta, quer no seu ambiente externo quer interno, como tambm a
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definio de novos comportamentos, que comprovam a efectividade da aprendizagem (Fleury e Fleury, 1997, p. 20).
Para este novo processo, que se considera valioso para o futuro das empresas, torna-se necessria a existncia de condies propcias para o seu surgimento. Segundo Senge (apud Fleury e Fleury, 1997), so necessrias as seguintes disciplinas para o processo de inovao e aprendizagem organizacional: Domnio pessoal: atravs do autoconhecimento o indivduo tem condio de aprofundar seus objectivos, concentrando esforos e, consequentemente passa a ver a realidade de forma objectiva. Modelos mentais: So ideias e imagens que contribuem para influenciar o indivduo quanto ao seu modo de ver o mundo e seus actos. Vises partilhadas: D-se a partir da percepo de um objectivo como concreto e real. Neste ponto o indivduo passa a querer aprender por iniciativa prpria e no mais por obrigao. Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem d-se pelo dilogo. A apresentao de ideias, por parte dos membros integrantes, fundamental para um raciocnio comum. Pensamento sistmico: Esta disciplina contribui para que se faa uma anlise do todo e no das partes individualmente.
Garvin (apud Fleury e Fleury, 1997) prope as seguintes vias, atravs das quais a aprendizagem organizacional ocorre:
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Resoluo sistemtica de problemas: apoiada na soluo de problemas, esta actividade engloba tcnicas como um diagnstico feito com mtodos cientficos, uso de dados para a tomada de decises e uso de ferramentas estatsticas para organizar as informaes e proceder a intervenes. Experimentao: envolve a procura sistemtica e a verificao de novos conhecimentos, atravs do mtodo cientfico. estimulada por
oportunidades de expandir horizontes e no por dificuldades correntes. Experincias passadas: reviso de sucessos e fracassos, avaliando sistematicamente e assinalando experincias de forma acessvel a todos os membros. Circulao de conhecimento: o conhecimento precisa circular rpida, eficiente e eficazmente por toda a organizao, proporcionando condies para que novas ideias tenham um impacto maior quando forem partilhadas colectivamente ao invs de serem dirigidas a apenas alguns. Experincias realizadas por outros: observar e analisar experincias vividas por outras organizaes pode constituir um importante meio de aprendizagem.
A aprendizagem prpria do ser humano. uma caracterstica predominante j no momento do nascimento e que o acompanha por toda sua vida. Ao entrar no mundo do trabalho, essa caracterstica no desaparece. As organizaes, para se denominarem organizaes de aprendizagem, precisam antes de mais de mentalizarem para esse facto.
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3.3.
Tipos de Aprendizagem Organizacional
Apesar da ausncia de consenso sobre os tipos ou nveis bsicos de aprendizagem, existe uma certa convergncia na literatura, em relao aos tipos de aprendizagem organizacional definidos, primeiramente, por Argyris e Schn (1978), que so o ciclo simples (single-loop), ciclo duplo (doble-loop) e dutero (triple-loop).
De forma semelhante, Schulz (2001) explora algumas definies e a evoluo conceptual dos principais autores relacionados aprendizagem organizacional e sugere trs nveis de aprendizagem tendo como base os modelos de Levitt e March (1988) e March (1991):
a) Codificao: a organizao aprende com base em codificaes de inferncias construdas a partir de experincias e rotinas (Levitt e March, 1988), identificada no Quadro 1 como aprendizagem de ciclo simples;
b) Exploration: baseado em buscas, variaes, risco, experimentao, flexibilidade e inovao (March, 1991), relacionada aprendizagem de ciclo duplo;
c) Exploitation: nfase no refinamento, escolhas, eficincia, implementao, execuo (March, 1991), refere-se dutero-aprendizagem.
Para Argyris e Schn (1978), a aprendizagem de ciclo simples alude eficincia ou melhor forma de atingir os objetivos existentes e de como manter o melhor desempenho da organizao, considerando as normas e valores existentes. A aprendizagem de ciclo simples chamada, por Probst e Buchel (1997), de adaptativa porque por meio dela que a empresa se adapta ao seu ambiente. O pressuposto da aprendizagem adaptativa o de que a organizao reage aos eventos do ambiente por
meio da correo dos erros das teorias em uso, mantendo-as alinhadas s normas existentes. Isto significa que a organizao se ajusta aos fatores ambientais, mas as normas e valores existentes no so questionados, Probst e Buchel (1997, p. 33).
Na realidade, esse o pressuposto envolvido no processo de aprendizagem de ciclo duplo. Nesse tipo de aprendizagem, antes da efetivao de uma aco, os resultados anteriores so corrigidos a partir de um exame dos princpios de base do sistema. A aprendizagem de ciclo duplo envolve a reviso crtica da teoria em uso por meio do questionamento dos princpios e regras vigentes, que so ento adequadamente alterados (Argyris e Schn, 1978).
Senge (1990) vincula a aprendizagem de ciclo duplo criao ou inovao (generative learning) e a de ciclo simples cpia (adaptative learning), considerando que a aprendizagem de ciclo duplo ocorre essencialmente por meio da reviso dos modelos mentais estabelecidos, o que permite a criao de comportamentos e aces inovadoras.
Para Morgan (1996), a aprendizagem de ciclo duplo evidencia-se da aprendizagem de ciclo simples porque envolve o questionamento da pertinncia das normas de funcionamento do processo actual nas organizaes. Logo, h uma clara nfase no subprocesso de interpretao compartilhada da informao, cuja principal caracterstica a de questionar as regras e normas gerais que governam actividades e comportamentos especficos na organizao.
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Por ltimo, a dutero-aprendizagem definida por Probst e Buchel (1997) como a habilidade de aprender a aprender, baseando-se no ganho de insights sobre o processo de aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo. Assim, o elemento central nesse tipo de aprendizagem um desenvolvimento na habilidade de aprender, isto , o objecto da aprendizagem a aprendizagem em si. Essa posio definida por Hult (1998) como sendo uma orientao para aprendizagem.
3.4.
Learning Organizations
Organizaes onde as pessoas expandem de forma contnua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padres de pensamento so desenvolvidos, onde a aspirao coletiva libertada, e onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto.5 O conceito de learning organization destacado por Garvin et al. (1998), no artigo aprender a aprender, como sendo a organizao orientada para a aprendizagem, ou seja, aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos.
Segundo Garvin (1993), as learning organisations so especialmente hbeis em cinco actividades: resoluo sistemtica de problemas, experimentao, aprendizagem a partir da sua histria e de experincias passadas, aprendizagem a partir das experincias e prticas alheias e transferncia rpida e eficiente de conhecimento para toda a organizao. Apesar de o autor no se lhes referir explicitamente, vrios processos ou subprocessos de aprendizagem so contemplados nesta descrio: aprendizagem por
SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization, Londres: Century Business, 1990.
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tentativa e erro, desenvolvimento de modelos mentais e aprendizagem como processamento de informao.
A aprendizagem organizacional, de acordo com Senge (2004), destaca-se como um meio consistente de apropriao de conhecimentos e de melhoria contnua que agrega valor s tarefas e aos processos de trabalho. Para o autor Learning Organization so organizaes aprendizes, capazes de reagir s mudanas, solucionar problemas e aproveitar as oportunidades.
Ainda segundo o mesmo autor, nas organizaes de aprendizagem, as pessoas aperfeioavam continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em aces conjuntas, objectivando a consciencializao da equipa, mudanas e modificaes pessoais para que possam questionar constantemente os seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo. O autor define as cinco disciplinas como sendo o pensamento sistmico, a capacidade individual, os modelos mentais, a viso compartilhada e a aprendizagem em equipa.
Organizaes que aprendem, complementa Senge (2004), so formadas por pessoas que, estimuladas, se desenvolvem, criam continuamente, comprometem-se com os resultados da empresa, passam a criar novos e abrangentes padres de comportamento, onde a aspirao colectiva ganha liberdade, e as pessoas se exercitam, continuamente, em aprender juntas.
Esta estrutura e este enquadramento surge ligado s 5 disciplinas fundamentais para a aprendizagem organizacional de Peter Senge.
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Senge define a organizao que aprende como a que desenvolve constantemente a capacidade de adaptar e mudar. Tal como se poder referir individualmente a algum, tambm se poder considerar a uma organizao. Todas as organizaes aprendem, faam-no conscientemente ou no, uma necessidade fundamental para a sua existncia sustentvel (Kim, 1993). No entanto, algumas organizaes fazem-no melhor que outras.
A grande maioria das organizaes realiza um processo de aprendizagem simples. Neste tipo de organizaes os erros so corrigidos com base no uso de rotinas j existentes e polticas actuais.
As organizaes que aprendem usam a aprendizagem dupla (double-loop

learning)6. Nestas organizaes os erros so corrigidos modificando os objectivos da
organizao, as polticas e as rotinas em uso. A aprendizagem dupla implica uma aceitao face a eventuais rupturas nas concepes e normas da empresa. Neste sentido, fornece uma oportunidade para radicalizar diferentes solues perante um problema.
Chris Argyris, precursor do conceito de aprendizagem dupla (double-loop learning), segundo o qual as empresas aprendem duplamente se emendarem quer os erros quer as normas que os causaram. O objetivo criar empresas que aprendam continuamente (learning organization).
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3.5.
As cinco disciplinas de Peter Senge
O domnio pessoal Nesta disciplina desenvolve-se a abertura de esprito realidade e vida vivida com uma atitude criativa. Cada um libertar-se- da sua velha maneira de proceder e das suas rotinas para a resoluo de problemas. Os membros da equipa sublimam os seus interesses pessoais, assim como os interesses fragmentados dos departamentos para trabalhar em conjunto e alcanar a viso partilhada da organizao. Existncia de modelos mentais Os valores e os princpios so necessrios. A viso partilhada de substancial importncia a co-criao e a viso partilhada por todos e por cada um. Aprendizagem em grupo As pessoas comunicam abertamente entre elas (vertical e horizontalmente na estrutura organizacional) sem receio de crticas e punies. Pensamento sistmico Esta constitui a Quinta Disciplina. Tudo est interligado e as organizaes so sistemas complexos. Os elementos pensam nos processos, actividades, funes e interaces da organizao como parte de um sistema de inter-relaes.
Resumindo, a uma organizao que aprende no basta ter um conjunto de intelectuais, isolados. Uma organizao aprende se funcionar como um organismo vivo, colectivamente. A ideia bsica da aprendizagem em grupo envolve a prtica do
dilogo (in Expresso, 1998). Assim, a capacidade de aprendizagem em grupo desenvolvida e desenvolve a capacidade de aprendizagem do grupo / organizao.
As organizaes que aprendem caracterizam-se por uma cultura especfica que valoriza o risco, a abertura e o crescimento. Procuram quebrar barreiras criadas pela hierarquia instalada e pelos diferentes interesses departamentais. Estas organizaes aceitam a importncia do desacordo, da crtica construtiva e de outras formas de conflitos funcionais. O conceito de viso partilhada apenas pode ser implementado por uma liderana transformacional.
Grandes equipas comportam-se como organizaes que aprendem, uma vez que pretendem aperfeioar, criar ou desenvolver algo ao longo de um determinado tempo.
Dentro da equipa existe um longo ciclo de aprendizagem que confere mudana, desenvolvendo novas tcnicas e capacidades que alteram o que as equipas j faziam. medida que se desenvolvem novas capacidades, criam-se novas percepes e sensibilidades. Nesta sequncia, os elementos passam a viver o mundo de modo tambm ele diferente, desenvolvendo novas crenas e vises do mundo. Por sua vez, estas conduzem ao incremento de mais e novas capacidades e habilidades.
Para Terra (2003), a organizao para a era do conhecimento aquela que procura inspirar e facilitar a aprendizagem contnua e colectiva, sendo esta, classificada como uma organizao que aprende, mas que tambm transparente, que experimenta, que opera em rede, que tem memria, que reflecte e tambm que ensina.
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4. Concluso
A organizao um sistema aberto e, como tal, sofre influncias do seu ambiente interno e externo. Verifica-se que a realidade mais certa no mundo organizacional a mudana. Desta forma, a organizao deve estar preparada para mudar sempre, utilizando modelos de gesto da qualidade, tecnologias da informao, estruturas flexveis, uma menor hierarquia, trabalho em equipa, comunicao eficaz, desenvolver o ciclo aprender-agir e o desenvolvimento de habilidades de aprendizagem e mudana.
Nos processos de mudana devem-se considerar os factores internos e externos, o subsistema scio-tcnico e psicossocial e identificar quais so as foras de impulso e restritivas, bem como, ter uma metodologia que garanta a realizao de todas as etapas do processo, a integrao e o comprometimento de todas as pessoas, direccionando os esforos para o objectivo da organizao, atendendo aos aspectos tcnicos e sociais da mudana.
Assim, a Teoria do Campo de Foras de Kurt Lewin aliada ao modelo de mudana de Kotter (1997), com estratgias adequadas para a transformao, constituiro instrumentos relevantes para um processo de mudana eficaz.
A aprendizagem organizacional descrita na literatura como um processo constitudo de etapas ou componentes de aquisio de informao, disseminao de informao e interpretao compartilhada, que promove a mudana de comportamento ou a aco de resposta aprendizagem, influenciando directamente os resultados da organizao. A aprendizagem organizacional, neste propsito, complementada por
uma dimenso cultural (orientao para aprendizagem), composta por valores ou posturas organizacionais que estimulam a aprendizagem (Schein, 1996).
As actuais organizaes s podem acompanhar as substanciais mutaes ambientais ao nvel do mercado, das relaes globais, da implementao e adaptao sucessiva s inovaes tecnolgicas se enveredarem por uma evoluo sistmica e contingencial. A modernizao faz-se adaptando estratgias de gesto cultural assente numa flexibilidade qualitativa. Esta gesto cultural da organizao elege o indivduo como actor participativo e interveniente no jogo da gesto empresarial, capaz de autonomia e de reflectir em grupo. Surge, neste mbito, o conceito de mudana com base em negociao individual ou em grupo. As organizaes do futuro sero organizaes qualificantes, capazes de iniciativa e criatividade suficiente para fazer frente s presses.
No entanto, a linguagem guru, to calorosamente aclamada, de Peter Senge, pode encerrar motivaes ocultas e oportunisticamente difundidas, travestidas de razes democrticas e sociais. Identificam-se procedimentos de responsabilizao compulsiva dos trabalhadores, individuais ou em equipas restritas, face ao que planeiam e constroem.
A linguagem da flexibilizao em organizaes que aprendem, com grupos multidisciplinares, que podem ser reconhecidas nas formas colectivas de gesto da flexibilidade. Trata-se de uma flexibilizao do trabalho e das modalidades de organizao, que comprometem o empregado com uma constante actualizao e optimizao das suas competncias.
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A aprendizagem organizacional constitui-se assim a soluo interessante para fazer frente substancial complexificao do mundo actual, mas tambm pode guarnecer-se de mecanismos de excluso e controlo social, legitimando as mais perversas formas de segregao humana.
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5. Referncias Bibliogrficas
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Mudana Organizacional e Aprendizagem Organizacional

Mudana e Aprendizagem Organizacional

Concluso ................................................................................................................ 33 Referncias Bibliogrficas ....................................................................................... 36

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2. Conceitos de mudana e aprendizagem no contexto organizacional

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Abordagens do processo de mudana:

KATZ, D. & KAHN, D. (1970). Psicologia Social das Organizaes.

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Modelos tericos sobre a implementao da mudana:

Este modelo composto por 3 estdios:

Entre 1951 e 1965

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Unfreezing (Descongelamento) no qual os comportamentos e

desenvolvimento de novos valores, atitudes, comportamentos, etc.

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2.3.2 O Modelo de Kotter

Primeira Fase: Definir a Situao Actual

Etapa 1. Estabelecer um sentido de urgncia

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Etapa 2. Formar uma equipa de liderana forte para o projecto da mudana

Segunda Fase: Planear a Aco

Etapa 3. Criar uma viso e estabelecer o plano estratgico da mudana

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Terceira Fase: Fazer Acontecer a Mudana

Etapa 4. Comunicar para persuadir

Os lderes do projecto devem:

- Dar o exemplo na aplicao dos novos valores, polticas, princpios e procedimentos;

Etapa 5. Dar oportunidade e remover obstculos

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Etapa 6. Comemorar vitrias de curto prazo

Etapa 7. Consolidar os avanos e prosseguir no projecto sem abrandar

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Quarta Fase: Tornar Permanente a Mudana

Etapa. Ancorar a mudana numa nova cultura

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Dos modelos propostos verifica-se que existe uma certa coerncia.

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