Analyse Prospective Des Couts Informatiques 2011 CIGREF

PROMOUVOIR LA CULTURE NUMERIQUE COMME SOURCE DINNOVATION ET DE PERFORMANCE
Analyse prospective des cots informatiques
Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Octobre 2011
Le CIGREF, rseau de Grandes Entreprises, a t cr en 1970. Il regroupe plus de cent trs grandes entreprises et organismes franais et europens de tous les secteurs d'activit (banque, assurance, nergie, distribution, industrie, services...). Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture numrique comme source d'innovation et de performance.
Titre du rapport : Analyse prospective des cots informatiques Equipe du CIGREF

Jean-Franois PPIN - Dlgu gnral Sophie BOUTEILLER - Charge de mission Anne-Sophie BOISARD- Charge de recherche Armand FRANCOIS - Assistant de recherche Josette WATRINEL - Secrtaire de direction Frdric LAU - Directeur de mission Matthieu BOUTIN - Charg de mission Marie-Pierre LACROIX - Charge de projet Josette LEMAN - Assistante de direction
Remerciements :
Nos remerciements vont Alain MOUSTARD, DSI de BOUYGUES TELECOM qui a pilot cette rflexion et Joachim TREYER, Associ COST HOUSE, qui la accompagn. Nous remercions galement les personnes qui ont particip cette tude : Thierry BONNEAU-TESSIER - NORBERT DENTRESSANGLE Denis BOURGUELLE - BOUYGUES TELECOM Agathe CARMELLINO - AXA FRANCE Patrick COLLIGNON - LA POSTE Philippe CROSNIER - BPCE Hlne DELON - AXA FRANCE Olivier DUBRASQUET - AGIRC ARRCO Jrmy DUFOUR - CANAL+ Rmy DUGAST - POLE EMPLOI Emmanuel DURAND - AVIVA Philippe ENJALBERT - AXA FRANCE Marie-Hlne FAGARD - MAZARS Bruno FRANOIS - CREDIT AGRICOLE SA Carole GALLS - PMU Charles Henri GUTH - MINISTRE DE L'INTRIEUR, DE L'OUTRE-MER ET DES COLLECTIVITS TERRITORIALES - DSIC Mattias HALLOSSERIE - GEODIS Eric HEISSAT - MMA Marie-Hlne IZARD - AXA FRANCE Marielle JAILLET - SFR SI Herv LAGASSIE - BPCE Georges LEXCELLENT - DASSAULT AVIATION Jean-Christophe LOYER - GMF Florence MAGNIEN - L ORAL Marc MENCEL - NEXTER GROUP Jean-Marc MONTI - SAUR Christine NOGUE - BANQUE DE FRANCE Fabrice PORTILLA - SYSTALIANS Sbastien RODRIGUES - LA POSTE Wilfrid SAUVAGE - LAFARGE Josselin VARENNE-CAILLARD - LA POSTE Erick VAUGRANTE - CHANEL Jean-Charles VIOLLEAU - MACIF Philippe ZASLAVSKY - CNAV-TS
Pour tout renseignement concernant ce rapport, vous pouvez contacter le CIGREF aux coordonnes ci-dessous : CIGREF, Rseau de Grandes entreprises Sites internet : 21, avenue de Messine 75008 Paris http://www.cigref.fr http://www.fondation-cigref.org Tl. : + 33.1.56.59.70.00 http://www.histoire-cigref.org Courriel : contact@cigref.fr http://www.collection-cigref.org http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org
SYNTHSE
Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques du CIGREF, publi en 2009, constitue aujourdhui un outil de rfrence pour la profession. Ce modle est cependant orient vers une connaissance des cots passs et ne propose pas de vision sur les cots futurs, ni de capacit simuler les cots. Le CIGREF a donc rflchi sur la manire de capitaliser sur ce modle en lorientant vers une analyse prospective. Avec un groupe compos de contrleurs de gestion et de directeurs financiers de la DSI, il a identifi 10 facteurs dvolution des cots IT qui sont prendre en compte par une entreprise lors dune rflexion prospective :
Cartographie des facteurs dvolution identifis
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Impacts de lvolution des cots IT sur le modle de cots CIGREF
La volont du CIGREF a t dutiliser ce modle dans une optique complmentaire danalyse prospective dans lobjectif de mettre disposition des DSI une bote outils pour la construction de scnarios dvolution de leur structure de cots. Pour chaque facteur, le travail suivant a t ralis : Fournir une dfinition consensuelle du facteur, Dtailler la situation actuelle et les tendances dvolution, partir des expriences des entreprises membres du CIGREF et de leur connaissance de lcosystme IT Rflchir sur limpact du facteur sur le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques selon trois vues : 1. Lanalyse de limpact de lvolution du facteur sur la structure de cots 2. Les zones dinfluence de lvolution du facteur sur la structure de cots 3. La temporalit de linfluence du facteur dvolution Enfin, quelques exemples dapplications de ce facteur ont t donns, tirs de lexprience des membres du groupe de travail.
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Impacts de lvolution des cots IT sur le modle de cots CIGREF
SOMMAIRE
Introduction............................................................................................................................... 1 Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques ..................................... 1 Objectifs poursuivis en 2011 et dmarche associe ............................................................. 2 Les facteurs dvolution des cots informatiques ................................................................ 3 Facteur n1 : Gouvernance du SI ............................................................................................... 4 Situation actuelle et tendances dvolution.......................................................................... 5 Impact sur le modle de cots CIGREF .................................................................................. 6 Zones dinfluence sur la structure de cots....................................................................... 6 Temporalit de linfluence des composantes de la gouvernance ..................................... 9 Exemple dapplication...................................................................................................... 10 Facteur n2 : Rglementation ................................................................................................. 12 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 13 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 13 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 13 Temporalit de linfluence des contraintes rglementaires ........................................... 14 Exemple dimpact ............................................................................................................ 15 Facteur n3 : politiques dachat et de sourcing ...................................................................... 16 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 17 Prestations intellectuelles................................................................................................ 17 Licences ............................................................................................................................ 17 Matriel............................................................................................................................ 18 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 18 Temporalit de linfluence des politiques dachat et de sourcing .................................. 19 Exemples dimpact sur les cots : .................................................................................... 19 Facteur n4 : Evolution des technologies ................................................................................ 20 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 20 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 22 Analyse de limpact sur la structure de cots.................................................................. 22 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 22 Temporalit de linfluence des composantes des volutions technologiques ............... 26 Exemples dapplications .................................................................................................. 27 Facteur n5 : Hbergement ..................................................................................................... 28 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 28 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 30 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 30 Octobre 2011 Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF
Temporalit de linfluence de lhbergement ................................................................. 34 Exemples dapplications .................................................................................................. 35 Facteur n6 : Organisation interne du SI ................................................................................. 35 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 35 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 37 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 37 Temporalit de linfluence de lorganisation interne du SI ............................................. 38 Exemples dapplications .................................................................................................. 38 Facteur n7 : Stratgie des Business Units .............................................................................. 39 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 40 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 41 Analyse de limpact sur la structure de cots.................................................................. 41 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 41 Temporalit de linfluence stratgies des Business Units ............................................... 45 Exemples dapplications .................................................................................................. 46 Facteur n8 : cosystme IT .................................................................................................... 47 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 47 Fournisseurs logiciels ....................................................................................................... 47 Prestations intellectuelles................................................................................................ 48 Offshore ........................................................................................................................... 48 Constructeurs................................................................................................................... 48 Consommateurs ............................................................................................................... 48 Rglementation, Lgislation, Pouvoirs publics ................................................................ 49 Associations dutilisateurs ............................................................................................... 49 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 50 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 50 Exemples .......................................................................................................................... 53 Facteur n9 : La stratgie de lentreprise ................................................................................ 54 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 54 Stratgie interne .............................................................................................................. 54 Stratgie externe : ........................................................................................................... 55 Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 55 Analyse de limpact sur la structure de cots.................................................................. 55 Zones dinfluence sur la structure de cots..................................................................... 56 Temporalit de linfluence de la stratgie de lentreprise .............................................. 58 Exemples dapplications ...................................................................................................... 58 Facteur n 10 : Politique de scurit et des risques ................................................................ 59 Situation actuelle et tendances dvolution........................................................................ 59 Octobre 2011 Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF
Impact sur le modle de cots CIGREF ................................................................................ 61 Zones dinfluence sur le modle de cots ....................................................................... 61 Temporalit : .................................................................................................................... 62 Exemples .......................................................................................................................... 62
FIGURES
Figure 1 : le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques .......................... 2 Figure 2 : Cartographie des facteurs dvolution....................................................................... 4 Figure 3 : volution des composantes de la gouvernance du SI .............................................. 6 Figure 4 : Zones dinfluence des contrats de service SLAs et de la gestion de portefeuille sur le modle de cots .................................................................................................... 7 Figure 6 : Impact de la gouvernance du SI sur les relations avec les mtiers............................ 8 Figure 7 : Impact de la gouvernance du SI sur les systme de gouvernance, le modle conomique, lurbanisme et le schma directeur..................................................... 9 Figure 8 : Temporalit des zones d'influence des composantes de la gouvernance du SI...... 10 Figure 9 : Poids en du RUN et du BUILD ................................................................................ 11 Figure 10 : Poids du RUN et du BUILD - Exemple ..................................................................... 11 Figure 11 : Transposition du mosle en mission de CO (Kg quivalent Carbone) ................ 12 Figure 12 : Impact de la rglementation sur le modle de cots ............................................ 14 Figure 13 : Temporalit de l'influence des contraintes rglementaires .................................. 15 Figure 14 : exemple d'volution de la structure de cots de la DSI du fait des contraintes rglementaires ......................................................................................................... 16 Figure 15 : Impact de la politique d'achat et de sourcing sur le modle de cot .................... 18 Figure 16 : Temporalit de l'influence des politiques d'achat et de sourcing ......................... 19 Figure 17 : Impact de l'volution de lOpen source, de la virtualisation, des applications collaboratives, des infrastructures et de la tlphonie sur IP sur le modle de cots ................................................................................................................................. 23
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Figure 18 : Impact de l'volution du Cloud sur le modle de cots......................................... 24 Figure 20 : Impact de l'volution des nouveaux environnements poste de travail sur le modle de cots ...................................................................................................... 25 Figure 20 : Impact de l'volution des langages de programmation et de SAO sur le modle de cots......................................................................................................................... 26 Figure 22 : Temporalit de linfluence de l'volution des technologies .................................. 27 Figure 23 : Impact de lvolution de lexternalisation des infrastructures sur le modle de cots......................................................................................................................... 31 Figure 24 : Impact de lvolution de lexternalisation des infrastructures et de lexploitation sur le modle de cots............................................................................................. 32 Figure 25 : Impact de lvolution de lexternalisation des applications sur le modle de cots ................................................................................................................................. 33 Figure 26 : Temporalit de linfluence de lhbergement ....................................................... 34 Figure 27 : Zone d'influence de l'organisation interne du SI sur la structure de cots ........... 37 Figure 28 : Temporalit de l'influence de l'organisation interne du SI .................................... 38 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution lvolution des stratgies des Business Units concernant les services / SLAs sur la structure de cots ......................................... 42 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution des stratgies des Business Units concernant les terminaux / mobilit sur la structure de cots........................................................ 43 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution des stratgies des Business Units concernant les grands projets sur la structure de cots .................................................................. 44 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution des stratgies des Business Units concernant les petits et moyens projets sur la structure de cots.................................................. 45 Figure 27 : Temporalit de linfluence des stratgies des Business Units ............................... 46 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution des fournisseurs de logiciels et des constructeur sur la structure de cots .......................................................................................... 50 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution des modles de prestation et des cots salariaux sur la structure de cots .......................................................................................... 51
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Figure 27 : Zone d'influence de lvolution des consommateurs et nouveaux utilisateurs sur le structure de cots ................................................................................................ 52 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution de la rglementation du Green IT sur la structure de cots.................................................................................................................... 53 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution de la stratgie interne vers la concentration des fonctions support sur la structure de cots ............................................................ 56 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution de la stratgie interne vers la consolidation des infrastructures sur la structure de cots ................................................................. 57 Figure 37 : Zone d'influence de lvolution de la stratgie interne vers lextension du primtre sur la structure de cots ......................................................................... 58 Figure 27 : Zone d'influence de lvolution de la politique de gestion des risques sur la structure de cots.................................................................................................... 61 Figure 27 : Temporalit de linfluence de la politique de gestion des risques ........................ 62
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INTRODUCTION
Le CIGREF travaille depuis plusieurs annes sur un outil de benchmarking des cots informatiques. Cette activit initie par Alain MOUSTARD, DSI de BOUYGUES TELECOM, a dj publi en 2009 un "modle d'analyse et de benchmarking des cots informatiques". Cette anne, le CIGREF a souhait faire voluer ses travaux vers une analyse prospective des cots informatiques, identifier quels sont les lments qui influent, et dans quelle mesure, sur la structure de cots de la DSI
LE MODLE DANALYSE ET DE BENCHMARKING DES COTS INFORMATIQUES

Grce son modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques , le CIGREF propose un cadre de rfrence pour la mesure et le pilotage des cots informatiques. Ce cadre permet aux DSI de structurer efficacement la mise en uvre dun modle conomique : Adoption dune dmarche de type Activity Based Costing pour le calcul des cots : les services sont fournis au travers dactivits (organises en familles) qui consomment des ressources reprsentant les diffrents postes du budget de la DSI. Structuration dun catalogue de services organiss en 4 familles distinguant clairement les volets RUN et BUILD : o RUN : Bureautique, Mise Disposition de Services Applicatifs. o BUILD : Projets Mtiers, Projets Techniques. Proposition dun modle dactivits gnrique applicable toute DSI. Proposition dinducteurs (ou units duvre) permettant de rpartir les cots des activits sur les services. Le schma ci-dessous prsente un synoptique du modle danalyse et de benchmarking des cots :
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Figure 1 : le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques
OBJECTIFS POURSUIVIS EN 2011 ET DMARCHE ASSOCIE

Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques permet de mesurer et piloter les cots en sappuyant sur lanalyse dune priode passe (un exercice complet typiquement). La volont du CIGREF a t dutiliser ce modle dans une optique complmentaire danalyse prospective dans lobjectif de mettre disposition des DSI une bote outils pour la construction de scnarios dvolution de leur structure de cots. La dmarche adopte par le groupe de travail Evolution prospective des cots informatiques a t la suivante : Identification des facteurs dvolution majeurs intgrer la bote outils . Analyse de chaque facteur structure selon les lments suivants : o Dfinition du facteur, o Situation actuelle et tendances dvolution,
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o Impact sur le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques, Analyse de limpact sur la structure de cots Zones dinfluence sur la structure de cots Temporalit de linfluence du facteur dvolution o Exemples dapplications
LES FACTEURS DVOLUTION DES COTS INFORMATIQUES

Les facteurs dvolution analyss par le groupe de travail Evolution prospective des cots informatiques ont t les suivants : Gouvernance du SI Rglementation Politique dachat et de sourcing de la DSI Evolution des technologies Politique dhbergement Organisation interne du SI Stratgie des Business Units Ecosystme IT Stratgie de lentreprise Politique de scurit et des risques Ces diffrents facteurs font chacun lobjet dune fiche ddie dans la suite de ce document. Ils ne sont nanmoins pas isols les uns des autres et peuvent, au contraire tre mis en perspective par rapport aux acteurs de lcosystme dune DSI : La DSI elle-mme, Les mtiers de lentreprise, clients de la DSI, Les fournisseurs, Les pouvoirs publics et instances de rgulation. Comme le montre la cartographie, ci-dessous, chaque facteur touche un ou plusieurs des acteurs de lcosystme et interagit naturellement avec la DSI.
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Figure 2 : Cartographie des facteurs dvolution
Cette cartographie des facteurs dvolution propose diffrentes grilles de lecture des fiches en fonctions des priorits dune DSI un instant donne. Par exemple, une DSI dont la priorit concerne la relation avec les mtiers de lentreprise pourra se focaliser en premier lieu sur les facteurs Stratgie de lentreprise et Stratgie des Business Units avant daborder les facteurs Evolutions des technologies et Politique de Scurit et des Risques qui amneront naturellement vers les relations avec les fournisseurs et les pouvoirs publics / instances de rgulation, et par consquent vers les autres facteurs.
FACTEUR N1 : GOUVERNANCE DU SI
La gouvernance du SI implique la mise en uvre dun modle conomique pour la DSI. Ce modle doit permettre de connatre et matriser les cots IT, au travers notamment de benchmarks avec dautres entreprises similaires. Les DSI sont rgulirement soumises la pression de la rentabilit et des restrictions budgtaires. Ces contraintes rendent ncessaire un pilotage conomique adapt la fois au RUN et au BUILD :
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Un tel pilotage conomique doit, en effet, permettre de grer la rapide obsolescence des lments du SI, de proposer des SLAs adapts, bref de permettre un maintien en condition oprationnelle du SI. Limpact sur les cots du RUN est donc trs important. Par ailleurs, au niveau du BUILD , le pilotage conomique doit se traduire par une gouvernance des projets en lien avec les mtiers et en adquation avec la stratgie de lentreprise, afin de qualifier et matriser la demande.
Il est noter que depuis peu la prise en compte progressive des problmatique de Dveloppement Durable et notamment du Green IT ont un impact de plus en plus important sur la structure de cot du SI. La gouvernance du SI peut tre analyse selon diffrentes composantes : Mise en place dun systme de gouvernance, Modle conomique du SI Gestion de portefeuille de projets, Contrats de services / SLAs, Urbanisation / gestion de lobsolescence, Schma directeur, Relations avec les mtiers, Composantes mergentes telles que la politique RSE par exemple. Et chaque composante impacte le modle conomique de la DSI
SITUATION ACTUELLE ET TENDANCES DVOLUTION

La situation actuelle et les tendances dvolution pour chacune des composantes de la gouvernance peuvent-tre reprsente de la faon suivante :
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Figure 3 : volution des composantes de la gouvernance du SI
Bien que la situation actuelle et les tendances dvolution pour les diffrentes composantes de la gouvernance semblent plutt favorables, il est important de considrer limpact des effets cachs si une ou plusieurs composantes sont moins bien prises en compte ou se dgradent (non prise en compte de facteurs tels que la politique RSE ou le Green IT, ngligences en termes durbanisme, etc.).
IMPACT SUR LE MODLE DE COTS CIGREF

Les composantes identifies de la gouvernance du SI peuvent clairement influer sur lensemble de la structure de cots. Il convient donc dy analyser limpact de chacune de ces composantes.
ZONES DINFLUENCE SUR LA STRUCTURE DE COTS

Les schmas ci-dessous prsentent les zones dinfluence des diffrentes composantes sur la structure de cots.
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Figure 4 : Zones dinfluence des contrats de service SLAs et de la gestion de portefeuille sur le modle de cots
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Figure 5 : Impact de la gouvernance du SI sur les relations avec les mtiers
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Figure 6 : Impact de la gouvernance du SI sur les systme de gouvernance, le modle conomique, lurbanisme et le schma directeur
TEMPORALIT DE LINFLUENCE DES COMPOSANTES DE LA GOUVERNANCE

Comme cela a t prsent dans les schmas prcdents, les composantes de la gouvernance du SI agissent sur diffrentes zones du modle de cots de la DSI. En outre, il est intressant de complter cette analyse en distinguant les impacts court, moyen ou long terme chacune des composantes : Une gestion de portefeuille peut avoir des impacts court terme sur la structure de cots de la DSI en mettant en place un systme darbitrage des projets (avec par exemple la cration dune fonction de PMO) . Lamlioration du pilotage financier (modle conomique) de la DSI impacte la structure de cot court terme.
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De mme, la structuration de contrats de services assortis de SLAs peut amener revoir les niveaux de services proposs par la DSI avec une incidence rapide ( la hausse ou la baisse) sur les cots. En revanche, lurbanisme / gestion de lobsolescence ou un schma directeur auront des effets moyen voire long terme sur la structure de cots de la DSI.
Les effets temporalit et les zones dinfluences des composantes de la gouvernance sont reprsents sur le schma ci-dessous :
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Figure 7 : Temporalit des zones d'influence des composantes de la gouvernance du SI
EXEMPLE DAPPLICATION
Limpact dune composante de la gouvernance sur le modle de cots peut tre analys de faon plus pousse en prenant des hypothses sur les effets pressentis de la composante considre sur les diffrentes zones du modle. Lexemple, ci-dessous, illustre limpact dune composante CO2 / Green IT , pouvant tre considre comme mergente, sur le modle de cots. La structure de cots de la DSI peut-tre dcompose grossirement selon les dpenses matrielles, logicielles et matire grise.
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Figure 8 : Poids en du RUN et du BUILD
Dans le modle danalyse et de benchmarking des cots, en vue compte de rsultats , les dpenses matrielles et logicielles impactent directement le RUN alors que les dpenses de matire grise se rpartissent entre le RUN et le BUILD . Le schma, ci-dessous, prsente un exemple concret de rpartition en .
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Figure 9 : Poids du RUN et du BUILD - Exemple
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Limpact des missions carbone sur la structure de cots de la DSI peut tre valu en estimant le poids dquivalent carbone mis pour un de dpense selon les types de dpenses.
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Figure 10 : Transposition du mosle en mission de CO (Kg quivalent Carbone)
Cette transposition permet destimer le poids du RUN et du BUILD en termes dmissions dquivalent carbone : Pour 10 de budget : Matriel X = 25% x 100gC/ = 25 gC Logiciel Y = 20% x 25gC/ = 5gC Matire grise Z = 55% (15% + 40%) x 15gC/ = 8,25gC
RUN : X + Y + Z1 = 32,25gC soit 84% et BUILD : Z2 = 6gC soit 16%
FACTEUR N2 : RGLEMENTATION
La rglementation qui volue, oblige les entreprises sadapter sans cesse sur diffrents aspects : Contractuel : elle ncessite la mise mettre jour et le suivi des contrats de lentreprise. Normatif : elle appelle au suivi des normes, la vrification de leur application dans les prestations dcrites, et leur prise en compte dans les matriels et logiciels IT.
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Lgislatif : elle impose le respect de lapplication de la loi ce qui peut impacter la gestion des RH, des prestataires, des fournisseurs, des produits etc International : avec une multiplication des rglementations suivre et appliquer.

La rglementation a des impacts potentiellement sur toutes les activits de lentreprise : cots logiciels, scurit, risques, dveloppement durable, rgles de concurrence, etc Les secteurs public et priv peuvent avoir une vision trs diffrente de la rglementation : Le secteur public est tir par les volutions de la rglementation et sappuie donc dessus pour btir les SI et les stratgies dentreprise. Cest un moteur qui ncessite une forte anticipation afin de lintgrer rapidement Le secteur priv est tir par son activit commerciale beaucoup plus que par les volutions de la rglementation. Elle est donc parfois vcue comme une contrainte subie quil faut intgrer aprs coup. Si par laccumulation de rgles et de taxes, la rglementation est souvent vcue comme une contrainte. Cest aussi un facteur dhomognit puisque tous les acteurs connaissent les rgles et les bornes. La rglementation peut alors intervenir pour gnraliser les bonnes pratiques, ce qui se traduit par la dfinition du minimum commun faire. Ce dernier point est important et rassurant pour le management des organisations. Au-del des frontires, la rglementation internationale, et notamment europenne apparait aussi comme une opportunit pour conqurir de nouveaux marchs. Cest lassurance de rgles identiques pour lensemble des acteurs quels que soient les marchs. Et une source dconomies pour certains. Dans une priode o tout le monde cherche matriser de plus en plus son environnement, le nombre de rglementations augmente. Celles-ci deviennent de plus en plus obligatoires, et mme lorsquelles ne sont quincitatives les entreprises font le choix de les suivre par anticipation de risques potentiels et montrer ainsi les bonnes intentions de lentreprise.

Les contraintes rglementaires peuvent impacter la structure de cots chacun des tages du modle CIGREF. Lanalyse dimpact doit ainsi tre mene pour chacun de ces niveaux : Le niveau Services est concern par les contraintes rglementaires lies au mtier de lentreprise et impliquant des volutions rgulires des applications (avec une incidence sur les cots projets par exemple).
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Le niveau Activits est concern par les contraintes rglementaires lies, par exemple, au droit du travail et ayant une incidence sur le fonctionnement interne de la DSI et donc sur les activits. Le niveau Ressources est impact par les contraintes rglementaires ayant une incidence sur les matriels ou logiciels, mais aussi par les celles lies au droit du travail et ayant un impact sur les cots des ressources de matire grise.
Source CIGREF
Figure 11 : Impact de la rglementation sur le modle de cots
TEMPORALIT DE LINFLUENCE DES CONTRAINTES RGLEMENTAIRES

Les contraintes rglementaires se traduisent en premier lieu par des projets rglementaires concernant le BUILD et qui ont eux mme ensuite un impact sur le RUN . Les contraintes rglementaires ont donc un effet court-terme sur la structure de cots de la DSI au niveau des projets, et un effet long-terme au niveau de la mise disposition des services.
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Figure 12 : Temporalit de l'influence des contraintes rglementaires
EXEMPLE DIMPACT
Si lon prend comme hypothses : en anne N, dun poids du RUN 60% du budget et dun poids du BUILD 40% du budget chaque anne la part du rglementaire dans les projets est de 25% chaque anne le poids de la maintenance corrective par rapport leffort projet est de 15%
Le tableau, ci-aprs, prsente une vision, volontairement simpliste, de lvolution de la structure de cots de la DSI du fait des contraintes rglementaires.
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Annes >> RUN BUILD Rglementaire Autres
N 60% 10% 30%
N+1 62% 10% 29%
N+2 63% 9% 28%
N+3 64% 9% 27%
N+4 66% 9% 26%

Source CIGREF
Figure 13 : exemple d'volution de la structure de cots de la DSI du fait des contraintes rglementaires
Cet exemple montre cependant lalourdissement rgulier du SI du fait de projets rglementaires successifs qui souvent sajoutent aux prcdents sans les remplacer. Selon cette vision, et budget global constant, le poids du RUN est amen crotre au dtriment de lenveloppe BUILD consacre aux projets non rglementaires. Cette analyse simpliste ncessite naturellement dtre module en tenant compte du fait, par exemple, quun projet rglementaire peut tre loccasion dembarquer un projet de rnovation dun bloc du systme dinformation. En outre, le cot induit par les contraintes rglementaires au niveau du BUILD et du RUN doit tre aussi analys en comparaison du risque ne pas faire , si tant est que ce risque puisse tre couru.
FACTEUR N3 : POLITIQUES DACHAT ET DE SOURCING

La politique dachat de la DSI joue sur plusieurs niveaux, principalement sur : le cot des logiciels achets : licences, intgration, maintenance le prix des prestations intellectuelles les investissements matriels et dinfrastructure les cots tlcoms Elle dpend : des Business Model des fournisseurs qui voluent actuellement vers le mode SaaS du mode de contractualisation adopt et de lorganisation de la structure achat : centralise ou non.
La politique de sourcing peut avoir un impact fort sur les couts du SI.
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Les achats reprsentent en moyenne les 2/3 du budget de la DSI et sont composs : 60% de prestations intellectuelles, le reste tant, suivant le contexte dans un rapport 20% / 20% entre les licences et le matriel
Les politiques dexternalisation voluent. Les entreprises capitalisent sur les expriences passes et les DSI peuvent grer avec plus dexprience leur taux dexternalisation, choisir de rinternaliser (principalement sur les applications curs de mtiers), voire doffshoriser tout ou partie du SI. Dun point de vue de loffre, on assiste une augmentation des centres de service rgionaux des SSII, ce qui fait baisser les prix de la mtropole, et les nouvelles offres dexternalisation As a Service viennent enrichir le choix des possibles. En ce qui concernent loffshore, mme si les offres restent comptitives, laugmentation du niveau de vie des pays mergents a un impact sur lattractivit financire. Enfin, lvolution des besoins des mtiers, tirs par les nouveaux usages, ncessitent de nouvelles comptences que lentreprise ne possde toujours pas et quil faut trouver ailleurs.
PRESTATIONS INTELLECTUELLES
En termes de main duvre, le volume des jours/hommes externes est un facteur important mais la conjecture conomique de sortie de crise, lvolution des cots salariaux et le turn over des collaborateurs impactent aussi fortement sur les cots IT. Pour contrer cela, les entreprises imaginent diffrentes stratgies : internalisation, offshorisation, centre de service Loffshore gnre toutefois une complexit au niveau du pilotage des projets, et ncessite de la coordination et des rglages supplmentaires. Cette contrainte impacte la ractivit des projets (les demandes de changement cotent cher). Ces prestations se justifient surtout par de gros volumes. En termes dorganisation, on note une tendance centraliser localement les prestations (quipe locale pour clients locaux)
LICENCES
Les diteurs ont tendance augmenter les tarifs de leurs licences et le cot de la maintenance associe. Le modle de pricing des diteurs est souvent flou et packag.
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La DSI a peu de levier pour contrer ces hausses.
MATRIEL
A contrario, les couts matriels ont tendance baisser, notamment en raison des solutions de virtualisation. Dans les Tlcoms, les primtres augmentent en termes de besoin et de technologies, mais la tendance est la baisse du cot unitaire. Les entreprises mettent dornavant en critre prioritaire le prix des prestations. Dans les infrastructures il y a beaucoup de facteurs de variation, par exemple le regroupement des serveurs dans des datacenters permet de faire baisser les prix des matriels mais les nouvelles contraintes comme le green et lassurance de continuit des activits impliquent des investissements qui ne seront rentabiliss que dans 2 ou 3 ans.
Source CIGREF
Figure 14 : Impact de la politique d'achat et de sourcing sur le modle de cot
Lvolution des offres vers un mode As a Service , quil sagisse dinfrastructures ou dapplications, semble tre une tendance lourde du march. Cette volution nest cependant pas sans consquence sur la structure de cots de la DSI.
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En effet, elle oblige se placer dans un modle dans lequel la DSI nessaiera pas de connatre le dtail de la composition de ces services en termes de cots (matriel, logiciel, matire grise) mais contractualisera ces services sur la base dengagements de rsultats mesurs laide dunits duvre. Le dveloppement des offres As a Service a principalement un impact sur le RUN (familles de services bureautique et mise disposition des services du modle). Dans ltat actuel du dploiement de ces offres, il semble cependant prmatur daffirmer quelles vont permettre de rduire les cots de la DSI ou au contraire les faire crotre.
TEMPORALIT DE LINFLUENCE DES POLITIQUES DACHAT ET DE SOURCING
Source CIGREF
Figure 15 : Temporalit de l'influence des politiques d'achat et de sourcing
EXEMPLES DIMPACT SUR LES COTS :

Laugmentation de la maintenance a fait passer de 17 22% le cot rcurrent de certains ERP La mise en place de prestations offshore en dveloppement et maintenance a permis des gains de 40% sur 4 ans (- 10% pour la mise en uvre - rversibilit, formation) La mise en place dune dmarche inshore sur le cur de mtier a permis un gain de 20% en 3 ans sur les dveloppements Le dploiement de plateformes lowcost x86 avec Linux RedHat sur lensemble des plateformes (sauf les traitements temps rel et ncessitant de trs gros volumes) a permis de diviser linvestissement par 2 en 1 an en termes de plateformes. La mise en place dun centre de comptences avec regroupement de prestataires a permis un gain de 10% et une qualit reconnue sur les projets.
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FACTEUR N4 : EVOLUTION DES TECHNOLOGIES

Lvolution des technologies concerne aussi bien les matriels que les logiciels, les rseaux ou encore les environnements de dveloppement. Ces volutions touchent ainsi tous les domaines du systme dinformation quil sagisse de RUN ou de BUILD . Les principales composantes recenses en termes dvolutions des technologies sont : Lopen source. Le cloud quil convient de sparer en deux sous-composantes : o Cloud infrastructure ou IaaS , o Cloud applicatif ou SaaS . La virtualisation quil faut aussi dcliner selon quelle concerne les serveurs ou les postes de travail. Les nouveaux terminaux ou nouveaux environnements poste de travail . Les applications collaboratives. o Internes avec les utilisateurs mtiers de lentreprise au travers des outils de type wiki, blogs etc Ces outils changent aussi les modes de management internes. o Externes avec les clients au travers des rseaux sociaux avec un impact sur les applications mtiers. Les infrastructures (rseaux, stockage,). La Voix sur IP (VoIP) et la tlphonie sur IP (ToIP). Les nouveaux langages de programmation. Les architectures SOA.

La vision partage par le groupe de travail en termes de situation actuelle et de tendances dvolution est la suivante pour chacune des composantes identifies : Lopen source : o Lopen source fait partie de la stratgie de certains acteurs. Chez de nombreux autres, lopen source est tudi au cas par cas et/ou utilis pour challenger les solutions traditionnelles. Le cloud : o Le cloud constitue une rflexion encore naissante chez la plupart des acteurs. Il est cependant ncessaire de distinguer la notion de Cloud priv de celle de Cloud public . Les acteurs du groupe de travail envisagent plus facilement (ou sont en train de dployer) des technologies de Cloud priv consistant mettre en place des solutions de type Cloud au sein de leur Octobre 2011 Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF
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propre infrastructure. Lutilisation de ressources de type Cloud public semble moins mature. La virtualisation : o Les technologies de virtualisation sont considres plutt matures en ce qui concerne les infrastructures de type serveurs ou stockage par exemple. o La virtualisation des postes de travail dj dploye chez certains acteurs est en cours de rflexion auprs dautres. Les nouveaux terminaux ou nouveaux environnements poste de travail : o La gestion de nouveaux terminaux (tels que des smartphones ou des tablettes par exemple) est bien prise en compte lorsquil sagit dune utilisation par les clients de lentreprise. En revanche, lusage de ces nouveaux terminaux par les collaborateurs des entreprises est en cours de dploiement. Les applications collaboratives : o Le dploiement dapplications collaboratives est en cours chez la plupart des acteurs. Il faut cependant noter que ce dploiement seffectue gnralement par briques et que les cas de solutions globales et intgres sont encore rares. Les infrastructures : o Ce sujet est considr comme mature par la plupart des acteurs qui considrent bnficier aujourdhui des effets de la consolidation et de la mutualisation des infrastructures. La Voix sur IP (VoIP) et la tlphonie sur IP (ToIP) : o La bascule de la tlphonie classique (en mode circuit) vers la tlphonie sur IP est cours chez la plupart des acteurs. Cette bascule est souvent loccasion de faire rentrer la tlphonie dans le primtre de la DSI si elle nen faisait pas encore partie. Les nouveaux langages de programmation : o La diffusion des nouveaux langages de programmation seffectue selon les domaines dapplication (Web, infrastructures EAI, SOA,). Ces nouveaux langages viennent, de fait, cohabiter avec les langages classiques quils ne remplacent en gnral pas sur leurs primtres historiques. Les architectures SOA : o La mise en uvre darchitectures SOA est tire par lvolution des langages.
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ANALYSE DE LIMPACT SUR LA STRUCTURE DE COTS
Lvolution des technologies va affecter le modle de cots au niveau des ressources matrielles, logicielles et rseau. Cette volution va aussi permettre la fourniture de nouveaux services. Enfin, elle va impacter ltage activits en rendant son analyse plus dlicate dans certains cas (exemples du Cloud ou du SaaS qui agglomrent des activits et des technologies de faon opaque pour la DSI). On constate galement avec larrive des nouvelles technologies quune modification des cots sopre du CAPEX vers lOPEX

Les composantes identifies en termes dvolutions technologiques peuvent influer sur lensemble de la structure de cots. Lanalyse de limpact doit donc tre mene selon les diffrentes composantes. Les schmas ci-dessous prsentent les zones dinfluence des diffrentes composantes sur la structure de cots.
Open source, virtualisation, applications collaboratives, infrastructures et tlphonie sur IP

Leffet escompt, en termes dopen source, concerne principalement des rductions de cots en termes de licences. La virtualisation concerne aussi bien les infrastructures que les postes de travail. Le primtre couvert par la applications collaboratives, les infrastructures et la tlphonie sur IP concernent principalement le RUN .
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Figure 16 : Impact de l'volution de lOpen source, de la virtualisation, des applications collaboratives, des infrastructures et de la tlphonie sur IP sur le modle de cots
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Cloud
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Figure 17 : Impact de l'volution du Cloud sur le modle de cots
Au niveau des infrastructures, le principal bnfice attendu concerne une meilleure flexibilit sans que les effets en termes conomiques soient clairement identifis en ltat. Au niveau des projets intgrant des solutions de type SaaS, un risque de perte de contrle (comment sassurer dans la dure que le service rendu est au bon prix) et une problmatique dintgration ont t identifis. Pour attnuer ces risques, des contrats de services avec obligations de rsultats doivent tre mis en place.
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Nouveaux terminaux ou nouveaux environnements poste de travail
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Figure 18 : Impact de l'volution des nouveaux environnements poste de travail sur le modle de cots
Le dploiement de nouveaux terminaux peut saccompagner de projets mtiers permettant prcisment un usage de ces terminaux (portail client sur terminaux de type smartphones par exemple). Les infrastructures doivent donc voluer afin de pouvoir intgrer ces nouveaux composants et ncessitent des investissements.
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Langages de programmation et SOA
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Figure 19 : Impact de l'volution des langages de programmation et de SAO sur le modle de cots
Le primtre couvert par ces deux composantes concerne dabord le BUILD avant de toucher le RUN .
TEMPORALIT DE LINFLUENCE DES COMPOSANTES DES VOLUTIONS TECHNOLOGIQUES

Au-del des zones dinfluence des composantes sur le modle de cots, il est intressant de complter lanalyse en distinguant les impacts court, moyen ou long terme. Dans le cadre de lanalyse de ce facteur, le dlai dimpact pris en considration reprsente le dlai entre lexpression dun besoin et le dbut du dploiement dune solution rpondant ce besoin. Un dlai court terme correspond un dlai infrieur 1 an. Un dlai moyen terme correspond un dlai compris entre 1 an et 2 ou 3 ans. Enfin, un dlai long terme correspond un dlai compris entre 2 ou 3 ans et 5 ans. Les effets temporalit et les zones dinfluences des composantes des volutions technologiques sont reprsents sur le schma ci-dessous :
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Figure 20 : Temporalit de linfluence de l'volution des technologies
EXEMPLES DAPPLICATIONS
Un premier exemple dimpact dune volution technologique sur la structure de cots de la DSI concerne le passage de la tlphonie classique la tlphonie sur IP. Cette transition gnralement progressive saccompagne habituellement dune rduction des cots, en particulier en ce qui concerne les communications inter-sites. Il faut cependant noter que cette volution technologique modifie souvent le primtre de cots de la DSI en y faisant entrer la tlphonie lorsquelle ny tait pas dj. Un second exemple dapplication concerne la virtualisation qui a un impact en termes de rduction des cots de matriels. Cette volution technologique a cependant aussi un impact en termes de middleware (augmentation des cots de middleware lis la gestion des machines virtuelles) et un impact en termes de cots de personnels (internes ou externes) car elle ncessite le recours des profils de comptences qui ntaient pas ncessairement prsents au sein de la DSI.
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FACTEUR N5 : HBERGEMENT
Lvolution des architectures et des infrastructures, associe aux possibilits offertes par la virtualisation peuvent amener revoir la politique dhbergement de la DSI (ou de lentreprise) : faut-il hberger ou se faire hberger ? Cette stratgie dhbergement dpend de plusieurs facteurs : Lvolution du nombre de datacenters et la consommation des infrastructures induites Lorganisation tendue ou non, rgionale ou centrale des infrastructures Ltude en termes de cots des choix VPN vs rseaux ddis Ltude de ce facteur Hbergement peut tre mene en analysant les diffrents types ou niveaux dexternalisation que les DSI peuvent mettre en pratique : Externalisation des infrastructures : la DSI transfre la proprit de ses infrastructures un tiers mais conserve les oprations lies lexploitation de ces infrastructures. Externalisation des infrastructures et de lexploitation : la DSI confie un tiers ses infrastructures et leur exploitation. Elle reste cependant propritaire des applications fonctionnant sur ces infrastructures. Externalisation des applications : la DSI recourt des applications en mode ASP ou SaaS. Ces applications peuvent concerner la bureautique, les applications standards des fonctions support ou les applications cur de mtier . Externalisation dun processus mtier (BPO Business Process Outsourcing) : cette externalisation dpasse largement le primtre de la DSI puisque lentreprise soustraite la prise en charge globale de lun de ses processus. Les quipes mtier sont alors, elles-mmes, externalises.

La vision partage par le groupe de travail en termes de situation actuelle et de tendances dvolution est la suivante pour chacun des types dexternalisation : Externalisation des infrastructures : Ce type dexternalisation est souvent li des considrations de consolidation ou de scurit des infrastructures et de rduction des cots (favoriser les opex au dtriment des capex ). Les critres qui entrent gnralement en considration lors dun tel choix dexternalisation sont les suivants :
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o Taille de la DSI et des infrastructures, o Scurit, o Vision opex vs. capex qui se conjugue souvent une optique court terme vs. long terme , sachant que le choix conomique nest pas vident entre ces deux approches selon les entreprises. Externalisation des infrastructures et de lexploitation : Ce mode dexternalisation semble tre favoris typiquement dans deux types de situations : o Lorsquil sagit de parties du Systme dInformation qui ne constituent pas le cur de mtier. o Lorsque la DSI est confronte des contraintes de gestion des ressources humaines dans le cadre doprations en 24h/24 x 7j/7 par exemple. Externalisation des applications : Lexternalisation des applications semble principalement motive par labsence de cot dvolution logicielle (maintenance) que procure ce type dexternalisation. Elle sapplique principalement aux applications hors du cur de mtier mme si certaines DSI ont choisi dy avoir recours aussi pour des applications plus stratgiques. Il est noter que ce type dexternalisation prsente un risque de dispersion (en ayant recours diffrents fournisseurs pour diffrentes applications) ainsi quun risque de perte de visibilit pour la DSI qui doit rester linterlocuteur des mtiers dans la mesure o elle est seule garante de le cohrence du SI et de son bon fonctionnement global. Elle est aussi la consquence de la rupture cre par la mise en uvre dapplications en mode SaaS qui crent en retour de nouveaux besoins au sein des entreprises.
Externalisation dun processus mtier (BPO) : Le recours lexternalisation de processus mtier semble moins dvelopp que les modes dexternalisation prcdents notamment du fait quil prsente des difficults videmment plus importantes dun point de vue social. La mise en place de Centre de Services Partags semble cependant prendre de lessor. Des formes alternatives ou intermdiaires dexternalisation de processus mtier peuvent aussi tre appliques :
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o Recours un tiers pour la gestion dun processus mtier en dbordement dune plate-forme dappels par exemple (dbordement en termes de trafic ou dhoraires douverture). o Partenariat entre acteurs comme dans le cas de la sous-traitance rciproque en marque blanche entre acteurs Banque et Assurance par exemple. Il apparat, la lumire des analyses menes sur les diffrents types dexternalisation, quil ne se dgage pas de tendance globale applicable toutes les DSI pour ce facteur Hbergement . En effet, les stratgies dhbergement et leurs influences sur la structure de cot sont trs dpendantes du contexte de chaque DSI et peuvent voluer assez rapidement au fil du temps.

En vue compte de rsultats , la politique dhbergement et la stratgie en termes dinfrastructures vont directement impacter : les ressources matrielles, logicielles et rseau, les activits dacquisition consommant ces ressources avec une incidence sur les inducteurs associs, les services RUN de la famille mise disposition des services .

Les types dexternalisation identifis influent diffremment sur la structure de cots. Lanalyse de limpact doit donc tre mene selon ces diffrents types. Les schmas ci-dessous prsentent les zones dinfluence des diffrents types dexternalisation sur la structure de cots.
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Externalisation des infrastructures
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Figure 21 : Impact de lvolution de lexternalisation des infrastructures sur le modle de cots
Lexternalisation des infrastructures va avoir un impact principalement sur les ressources matrielles, logicielles (en termes de middleware) et tlcom, et, par voie de consquence, sur les activits et les services RUN .
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Externalisation de lexploitation
Source CIGREF
Figure 22 : Impact de lvolution de lexternalisation des infrastructures et de lexploitation sur le modle de cots
Au-del de leffet sur les ressources matrielles, logicielles et tlcom, lexternalisation de lexploitation aura aussi un effet sur les ressources de personnel et/ou sur les prestations externes.
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Externalisation des applications
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Figure 23 : Impact de lvolution de lexternalisation des applications sur le modle de cots
Au-del de leffet sur les ressources matrielles, logicielles et tlcom, lexternalisation des applications pourra aussi avoir un effet sur les projets : Les cots des projets techniques consistant grer les montes de version des logiciels / progiciels dploys vont se rduire du fait de la prise en charge transparente des montes de versions par le fournisseur de lapplication en mode ASP ou SaaS. En revanche, il ne faut pas ngliger les cots de projets mtier dintgration entre les diffrentes applications en mode ASP ou SaaS. Le choix dexternaliser une ou plusieurs applications doit prendre en compte lensemble du primtre concern, y compris les aspects intgration. Par ailleurs, la DSI devra sassurer, au fil du temps, que le service rendu est au bon prix.
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Externalisation dun processus mtier (BPO)

Ce type dexternalisation a impact sur la structure de cot de la DSI correspondant aux impacts des trois modes prcdents mais a un impact surtout aussi sur le reste de la structure de cots de lentreprise.
TEMPORALIT DE LINFLUENCE DE LHBERGEMENT

Au-del des zones dinfluence des types dexternalisation sur le modle de cots, il est intressant de complter lanalyse en distinguant les impacts court, moyen ou long terme. Dans le cadre de lanalyse de ce facteur, le dlai dimpact pris en considration reprsente le dlai entre lexpression dun besoin et le dbut du dploiement dune solution rpondant ce besoin. Un dlai court terme correspond un dlai infrieur 1 an. Un dlai moyen terme correspond un dlai compris entre 1 an et 2 ou 3 ans. Enfin, un dlai long terme correspond un dlai compris entre 2 ou 3 ans et 5 ans. Les effets temporalit et les zones dinfluences des types dexternalisation sont reprsents sur le schma ci-dessous :
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Figure 24 : Temporalit de linfluence de lhbergement
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Un premier exemple dimpact dun type dhbergement sur la structure de cots de la DSI concerne les postes de travail. Les membres du groupe de travail saccordent sur le fait quune telle externalisation est rentable conomiquement si la frquence de renouvellement des postes est infrieure 3 ans. Dans le cas contraire, grer les postes de travail en interne sera probablement plus rentable conomiquement. Une seconde illustration concerne lexternalisation de la suite bureautique. De lavis commun des participants, une migration vers une suite bureautique on-line (hberge) est dlicate en particulier en termes de conduite du changement. Une troisime illustration concerne la pression conomique court terme (besoin de cash ) qui peut pousser externaliser tout ou partie des infrastructures alors que lquation conomique moyen ou long terme est potentiellement moins favorable. Enfin, une dernire illustration, en termes dexternalisation de processus mtier (BPO) concerne la mise en place de Centres de Services Partags (CSP) pour des mtiers tels que la comptabilit par exemple.
FACTEUR N6 : ORGANISATION INTERNE DU SI

Pour rpondre un niveau requis lev de la productivit, la DSI peut tre amene se rorganiser. Ces changements concernent alors principalement La politique RH : comptences et mtiers La mutualisation des moyens : CSP (Centres de Services Partags) par exemple La centralisation des achats La structure gographique : centralisation, dcentralisation ? Internationalisation du SI

Les DSI sorganisent en mutualisant les moyens et les ressources. Cette mutualisation se fait par plaques gographiques, par groupement de filiales ou bien par SI mtiers. Cette mutualisation se traduit frquemment par la mise en uvre de CSP. Plusieurs types de CSP sont observs dans les entreprises: Un CSP centralis pour lensemble de lentreprise. Des CSP dcentraliss qui fournissent les Direction mtiers locales. Cette mutualisation locale des moyens permet de rpondre alors que la pression financire Octobre 2011 Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF
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sur les cots est forte, la demande des directions mtiers qui souhaitent avoir leur propre SI. Un CSP Groupe et plusieurs petits CSP dcentraliss. Cette situation est prsente souvent suite aux rachats ou la volont des directions mtiers
Deux logiques existent : Les CSP imposs par la DG. Dans ce cas ils sont souvent centraliss. Les CSP de type libre-service, qui sadaptent aux choix locaux des directions mtier, souvent dcentraliss.
Dans les situations centralises, on note alors des actions dembauche suite des rinternalisation cibles sur les fonctions support comme les RH et les achats. En termes de RH, les CSP sorganisent en centres de comptence Ce qui permet de renforcer laccompagnement RH, Ce qui oblige identifier les types de comptence garder, renforcer ou sortir, prendre en charge la gestion du changement pour les quipes
En ce qui concerne les achats IT, cest une fonction support qui a tendance migrer dans les DSI.
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Source CIGREF
Figure 25 : Zone d'influence de l'organisation interne du SI sur la structure de cots
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TEMPORALIT DE LINFLUENCE DE LORGANISATION INTERNE DU SI
Source CIGREF
Figure 26 : Temporalit de l'influence de l'organisation interne du SI
EXEMPLES DAPPLICATIONS CSP

Mise en place dun CSP pour des BU Indpendantes gain de 20% 50% sur le cout de licence par mutualisation Transversalit : mutualisation des H/J
La mise en place dun CSP international a vit de recruter localement des experts et dassurer le service iso-cot. Un CSP dgage des ressources qui peuvent tre ralloues.
Achat groups :
Baisse des prix par effet volume
RH :
En 4 ans sur un primtre dfini (cur de mtier) : gain de productivit de 20% grce la rinternalisation des ressources humaines.
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FACTEUR N7 : STRATGIE DES BUSINESS UNITS

Dun point de vue gnral, le dynamisme des mtiers entrane bien souvent une volution de leur business, qui se traduit par des usages et des besoins nouveaux ainsi quune exigence accrue. La relation DSI-Mtier est indispensable et doit tre cultive pour bien comprendre et agir (indirectement) sur les facteurs dcisionnels des mtiers. Percevoir la rapidit dvolution des mtiers Leur offrir de nouveaux services Cela peut se traduire par La mise en uvre de niveaux de service adquats pour rpondre au besoin dexigence et de qualit Laugmentation des services web, en ligne, bref du e-commerce, avec tout ce qui en dcoule Une quantit de projets qui augmente et quil faut savoir grer Le dveloppement de la numrisation pour grer les aspects immatriels Laugmentation du besoin de puissance Laccroissement du primtre daction de la DSI qui maintenant gre les produits collaboratifs, nomades, rseaux sociaux etc Limpact de la stratgie des Business Unit sur la structure de cots de la DSI doit tre analys diffremment en fonction du primtre RUN ou BUILD concern : RUN : o En termes de services applicatifs, la stratgie des Business Units va se traduire par la mise en place plus ou moins pousse de conventions de services ou SLAs. o Par ailleurs, selon la stratgie des Business Units, la DSI sera aussi amene mettre disposition divers types de terminaux dans une logique de mobilit. BUILD : En termes de projets, lenjeu va clairement consister aligner le systme dinformation avec la stratgie business. La DSI devra, par ailleurs, intgrer le dveloppement des offres de type SaaS auxquelles les Business Units sont naturellement sensibles. Pour les projets, il convient cependant de distinguer :
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o Les grands projets de type ERP , o Les petits ou moyens projets plus mme de prendre en compte les contraintes dagilit ou de time-to-market des Business Units.

La vision partage par le groupe de travail en termes de situation actuelle et de tendances dvolution est la suivante pour les aspects RUN et BUILD : RUN o Services : les SLAs sont aujourdhui assez bien dploys et la tendance est la systmatisation. En revanche, le suivi et le pilotage des niveaux de disponibilit laissent parfois dsirer. En outre, labsence de valorisation ou de facturation des services, dont la responsabilit incombe la DSI, gnre un risque de sur-qualit et de surcots cachs. Si un service ne cote rien , une Business Unit sera naturellement tente den exiger le plus haut niveau de disponibilit. o Terminaux / mobilit : les attentes actuelles des Business Units portent principalement sur les solutions daccs distance et de nomadisme avec une tendance dvolution qui se traduit par deux phnomnes : Le souhait des mtiers de disposer des mmes moyens qu la maison , Lattente dun service de maintenance et dassistance immdiat en cas de problme. BUILD : o Grands projets : de grands projets de type ERP continuent naturellement tre dploys. Cependant la tendance dvolution constate va dans le sens dun lotissement de ces projets destin viter leffet tunnel . Il sagit clairement dune attente des Business Units laquelle les DSI souscrivent car un tel lotissement permet aussi de scuriser les projets. Par ailleurs, les Business Units expriment aussi de plus en plus dattentes en termes de solutions plus lgres, agiles et pragmatiques. o Petits ou moyens projets : les Business Units ont tendance favoriser les petits ou moyens projets pour une meilleure ractivit. o SI hors de la DSI : les Business Units ont tendance pousser la rintgration au sein de la DSI de tous les petits dveloppements quelles auraient raliss leur niveau de faon en scuriser la maintenance et les volutions.
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De manire gnrale, en ce qui concerne le BUILD , les Business Units ont une attente forte vis--vis de la DSI pour que cette dernire fasse preuve de la plus grande ractivit pour rpondre rapidement aux demandes.
Il apparat que lune des attentes majeures des Business Units concerne la capacit de la DSI rpondre avec ractivit aux besoins. Si cette attente oblige la DSI se transformer ou se rorganiser, elle nest cependant pas antinomique avec une matrise des cots : grer des projets de taille plus rduite en faisant un effort de lotissement ou ragir rapidement des adaptations de niveau de service permet, en effet, gnralement de mieux matriser les cots associs.

La stratgie des Business Units va impacter en premier lieu les services mis disposition des mtiers, puis par voie de consquences les activits et enfin les ressources. Lanalyse des impacts devra tre diffrencie entre le RUN et le BUILD : RUN : ajustement des niveaux de services (SLAs garantissant un niveau de qualit adquat tout en vitant la sur-qualit) ayant une influence sur les activits (support, mise en uvre de PRA, PCA,) ou fourniture de nouveaux types de services pouvant avoir aussi une incidence sur les ressources (nouveaux types de terminaux, nouveaux modes daccs linformation,) BUILD : attente des matrises douvrage vis--vis de la DSI ayant une influence sur les activits projet (agilit,) et / ou sur les ressources (appel des ressources internes ou externes, locales ou distantes,)

Les schmas ci-dessous prsentent les zones dinfluence des stratgies des Business Units sur la structure de cots selon la dcomposition RUN / BUILD expose cidessus.
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Services / SLAs
Source CIGREF
Figure 27 : Zone d'influence de lvolution lvolution des stratgies des Business Units concernant les services / SLAs sur la structure de cots
Limpact de la stratgie des Business Units sur les services et les SLAs se concentre sur la famille MDS (Mise disposition des Services) du modle de cots et principalement sur ltage services avant de toucher aussi les tages activits et ressources .
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Terminaux / mobilit
Source CIGREF
Figure 28 : Zone d'influence de lvolution des stratgies des Business Units concernant les terminaux / mobilit sur la structure de cots
Les stratgies en termes de mobilit vont avoir un impact sur les deux familles de services RUN du modle de cots (BUR & MDS). En effet, au-del des terminaux, des services applicatifs et de collaboration sont concerns par les problmatiques de mobilit.
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Grands projets
Source CIGREF
Figure 29 : Zone d'influence de lvolution des stratgies des Business Units concernant les grands projets sur la structure de cots
La stratgie des Business Units va influencer clairement les grands projets mtiers mais limpact doit tre tendu lensemble du primtre BUILD dans la mesure o ce type de projets embarque gnralement une composante infrastructure technique importante.
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Petits et moyens projets
Source CIGREF
Figure 30 : Zone d'influence de lvolution des stratgies des Business Units concernant les petits et moyens projets sur la structure de cots
En premire approche, on peut considrer que linfluence de la stratgie des Business Units sur les petits / moyens projets concerne plus le volet mtier que le volet technique .
TEMPORALIT DE LINFLUENCE STRATGIES DES BUSINESS UNITS

Au-del des zones dinfluence sur le modle de cots, il est intressant de complter lanalyse en distinguant les impacts court, moyen ou long terme. Dans le cadre de lanalyse de ce facteur, le dlai dimpact pris en considration reprsente le dlai entre lexpression dun besoin et le dbut du dploiement dune solution rpondant ce besoin. Un dlai court terme correspond un dlai infrieur 1 an. Un dlai moyen terme correspond un dlai compris entre 1 an et 2 ou 3 ans. Enfin, un dlai long terme correspond un dlai compris entre 2 ou 3 ans et 5 ans. Les effets temporalit sont reprsents sur le schma ci-dessous :
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Source CIGREF
Figure 31 : Temporalit de linfluence des stratgies des Business Units
Services / SLAs : o En ce qui concerne les conventions de services, il apparat clairement que la valorisation du cot des services permet denrichir le dialogue avec les Business Units notamment pour viter leffet sur-qualit consistant demander le niveau de services le plus lev lorsquil ny a pas de notion de cot associe. Terminaux / mobilit : o Une interrogation se pose quant une augmentation des cots attendre due de nouvelles infrastructures dployer ou des comptences dexpertise dont les DSI vont devoir se doter. Grands projets : o Plusieurs exemples concrets montrent limportance de lotir les grands projets pour mieux en matriser les cots.
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Petits / moyens projets : Octobre 2011 Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF
o Les petits ou moyens projets rpondent souvent des besoins des Business Units qui ne sont pas couverts par les grands projets mens en parallle. Ces petits / moyens projets sont souvent traits via des lignes budgtaires par mtier, sachant quune difficult constate concerne la capacit identifier clairement ces besoins mtier au niveau de la DSI.
FACTEUR N8 : COSYSTME IT
Lcosystme IT, constitu de lensemble des acteurs internes ou externes impactant le SI, ne concerne pas uniquement les fournisseurs mais aussi les pouvoirs publics, de par les rglementations mises en place, les associations dutilisateurs qui se font de plus en plus entendre et enfin les consommateurs.

FOURNISSEURS LOGICIELS
Tous les acteurs qui composent lcosystme IT, sont aujourdhui fortement impacts par le contexte conomique et les nouveaux usages des technologies de linformation. On observe deux phnomnes : Larrive de nouveaux entrants qui changent les usages (Google, Facebook etc) une concentration des acteurs, qui favorise les gros fournisseurs, avec des roadmaps plus ou moins imposes
La consolidation des grands acteurs IT, diteurs de logiciels notamment, nuit la concurrence et donc aux prix : les prix sont en hausse, particulirement sur les aspects maintenance, et de nouveaux modles de licensing se gnralisent. Cette concentration favorise les gros fournisseurs qui de plus en plus imposent des roadmaps. Elle a aussi un impact en termes dinnovation. Tous les grands fournisseurs arrivent de plus en plus avec des offres plus compltes. Ces offres sont trs packages avec une trs forte valeur, mais qui rpondent souvent plus que ne souhaite lutilisateur ( on en a plus que pour son argent ! ). Elles sont donc trs chres
La fin du modle traditionnel ?

Le modle traditionnel de licensing est remis en cause et volue vers un modle en plein dveloppement, le cloud computing .
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Cest un changement de culture conomique : on volue du jachte des licences et je paye une maintenance vers je nachte plus de licence et ne paye plus de maintenance mais jachte un usage au moment o jen ai besoin
PRESTATIONS INTELLECTUELLES
La tendance est de passer du taux journalier moyen (TJM) lachat dunits duvre (mise en place de contrat de services, TMA, TRA ), de passer dun modle rgie un modle forfait Cest aussi un changement de culture qui engendre des gains, mais ncessite un contrle et une formalisation importants.
OFFSHORE
La prfrence la mise en uvre de dmarche doffshoring volue. Aujourdhui, la tendance est de faire plutt du nearshore en revenant vers des pays plus proches, pour notamment des aspects culturels, de langue ou dhoraire (donc plutt des pays europens comme la Roumanie par exemple). La proximit est aussi souhaite et privilgie avec des fournisseurs qui sinstallent prs de leurs clients qui mutualisent leurs ressources pour plusieurs clients. Cela offre lavantage pour le client davoir des fournisseurs proches et pour le fournisseur de pouvoir mutualiser avec plusieurs clients proches. Cette tendance est trs centre sur le territoire franais.
CONSTRUCTEURS
Actuellement les fournisseurs offrent des solutions et des services plus riches. Larrive des nouvelles technologies permet aussi davoir des solutions matrielles lowcost essentiellement sur les serveurs avec les technologies de virtualisation par exemple. Ces solutions permettent de faire des conomies significatives sur les CAPEX pour les achats de matriels.
CONSOMMATEURS
Les nouveaux usages viennent du grand public et dbarquent dans les entreprises. Les gnrations qui arrivent utilisent beaucoup de services en lien avec le Cloud (photos, sauvegardes, informations etc) et amnent ces services dans lentreprise. Ils souhaitent disposer des mmes services que ceux dont ils disposent en dehors de lentreprise (billets de train lectroniques, mobilit, Rseaux sociaux dEntreprise, etc.). Ces gnrations vont certainement avoir un impact fort sur les offres marketing des fournisseurs qui devront les
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suivre, mais aussi sur les offres de leur propre entreprise (par exemple les volutions des offres bureautiques internes).
RGLEMENTATION, LGISLATION, POUVOIRS PUBLICS

Ces lments sont plutt vus et vcus comme des lments de contrainte qui ont majoritairement tendance contribuer la hausse des cots IT. La politique des pouvoirs publics en matire dnergie peut peser sur les frais de structure des datacenters, de mme les futures lgislations sur le green IT pourront avoir un impact sur les couts IT des entreprises. Les entreprises doivent anticiper dans 3 4 ans une pnurie dingnieurs. Les politiques en matire demploi et de formation auront un impact sur les futurs recrutements, les frais de personnel, les dmarches de rinternalisation, etc. des entreprises.
ASSOCIATIONS DUTILISATEURS
Elles sont puissantes pour partager les bonnes pratiques et pour faire levier sur les fournisseurs. Il y a un effet modrateur, non mesurable en termes dinfluence, sur les politiques des fournisseurs.
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ZONES DINFLUENCE SUR LA STRUCTURE DE COTS Fournisseurs de logiciels et constructeurs
Source CIGREF
Figure 32 : Zone d'influence de lvolution des fournisseurs de logiciels et des constructeur sur la structure de cots
Les volutions des fournisseurs de logiciels et du modle traditionnel ont plutt un impact sur la partie logiciels du modle de cots Lvolution li aux constructeurs impact la partie matrielle et tlcoms du modle de cots.
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Modles de prestation et des cots salariaux
Source CIGREF
Figure 33 : Zone d'influence de lvolution des modles de prestation et des cots salariaux sur la structure de cots
Le passage dun modle rgie un modle forfait impacte surtout les cots des prestations intellectuelles, de mme pour lvolution lie loffshore qui volue vers des dmarches slectives de nearshore Lvolution la hausse des couts salariaux impacte tout ce qui concerne les frais de personnels et de manire indirecte les prestations externes.
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Consommateurs et nouveaux utilisateurs
Source CIGREF
Figure 34 : Zone d'influence de lvolution des consommateurs et nouveaux utilisateurs sur le structure de cots
Linfluence des consommateurs et nouveaux utilisateurs impacte surtout les aspects Services sur la bureautique et les projets mtiers
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Rglementation Green IT
Source CIGREF
Figure 35 : Zone d'influence de lvolution de la rglementation du Green IT sur la structure de cots
Les interrogations particulires sur la rglementation en termes de Green IT ou dnergie, impacte directement les frais de structure lis aux datacenters.
EXEMPLES Impact de la concentration des fournisseurs :

Avec le rapprochement de SUN et dORACLE les entreprises ont observ une augmentation de 15 % 20% des prix de SUN sur la maintenance. De mme le rachat de COGNOS par IBM a fait monter sa maintenance de 30%
Impact des aspects culturels :

Une entreprise a t oblige de rinternaliser son support suite une impossibilit par les employs de fournir au support dlocalis, les informations ncessaires la rsolution des
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problmes : la dmarche de gestion des risques avait sensibilis les employs de lentreprise ne pas fournir dinformations des personnels extrieurs, prestataires ou non
FACTEUR N9 : LA STRATGIE DE LENTREPRISE

Lvolution des cots IT dpend de deux lments identifis: Lvolution de lorganisation interne de lentreprise o Vers une transversalit des services se traduisant par un rapprochement des fonctions identiques dans les silos mtiers et notamment des structures achats (IT ou non) o Vers un ensemble de DSI fdres par une DSI Groupe (pouvant entrainer une sur-couche de cots) o Limplication des mtiers dans le support de proximit Lvolution de la structure externe du Groupe o Stratgie daugmentation du primtre de lentreprise au travers notamment de fusions ou dacquisitions. o Stratgie de partenariat avec dautres acteurs se traduisant par le mise en place de structures communes.

STRATGIE INTERNE
La concentration ou mutualisation des fonctions support se traduit assez directement par une centralisation des systmes dinformation correspondant. Cette tendance associe une volont dharmonisation entre les implantations gographiques de lentreprise pousse les DSI centraliser les infrastructures et les datacenters. Cela peut aussi saccompagner de la mise en place dune DSI groupe qui prend en charge la mutualisation de certaines fonctions, les DSI locales pouvant conserver leur autonomie sur les autres sujets. Enfin, les volutions des organisations dentreprise saccompagnent souvent dune transformation du SI qui passe dune structure en silos une structure transverse par mtiers.
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STRATGIE EXTERNE :
Les stratgies de type fusion ou acquisition conduisant une extension de primtre de lentreprise se traduisent gnralement par lajout dun nouveau systme dinformation qui peut cependant soprer de diverses manires : Dans le cas dun nouveau mtier pour lentreprise, le SI correspondant peut rester indpendant du SI existant. En revanche, dans le cas de lextension dun primtre mtier existant, le nouveau SI sera le plus souvent fortement intgr au SI existant. Les stratgies de partenariat conduisant la cration de structures communes entre lentreprise et dautres acteurs ou les stratgies de cession conduisent une ncessaire dsimbrication partielle ou totale de la partie du SI concerne par lopration.

Lvolution de lorganisation de lentreprise en gnral et de la DSI en particulier va influer directement sur la structure des ressources (internes ou externes). Lvolution de la structure du groupe aura un impact sur les ressources (cas de la fusion de plusieurs DSI) et sur les services.
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ZONES DINFLUENCE SUR LA STRUCTURE DE COTS Stratgie interne se traduisant par une concentration des fonctions support
Source CIGREF
Figure 36 : Zone d'influence de lvolution de la stratgie interne vers la concentration des fonctions support sur la structure de cots
La concentration des fonctions support de lentreprise va impacter en premier lieu les services applicatifs mis disposition de ces fonctions.
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Stratgie interne se traduisant par une consolidation des infrastructures
Source CIGREF
Figure 37 : Zone d'influence de lvolution de la stratgie interne vers la consolidation des infrastructures sur la structure de cots
La consolidation des infrastructures va impacter en premier lieu les ressources puis les activits sur le primtre du rcurrent (bureautique et mise disposition de services) et des projets techniques.
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Stratgie externe se traduisant par une extension ou une rduction de primtre
Source CIGREF
Figure 38 : Zone d'influence de lvolution de la stratgie interne vers lextension du primtre sur la structure de cots
Les volutions de primtre ont des impacts sur les services rcurrents et se traduisent naturellement aussi par des projets mtiers.
TEMPORALIT DE LINFLUENCE DE LA STRATGIE DE LENTREPRISE

Les impacts de la stratgie dentreprise sur la structure de cots de la DSI peuvent prendre des formes trs diverses. Il apparat cependant que ces impacts peuvent toucher le volet RUN du modle de cots court, moyen et long terme ainsi que le volet BUILD au travers de projets mens plutt sur de courtes ou moyennes dures.
Prise en compte dun nouveau primtre mtier au sein de lentreprise dans un dlai trs court, suivie par une phase, plus longue, dintgration technique du SI.
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Extension du primtre mtier de lentreprise se traduisant, dun point de vue SI, dabord par une consolidation des infrastructures avant une intgration des applications mtier. Lune des premires briques traite en termes dintgration concernant lannuaire dentreprise. Extension du primtre de lentreprise se traduisant, linverse, dabord par une convergence des applications mtier pour proposer une offre tendue aux clients de lentreprise avant de procder une rationalisation des infrastructures.
FACTEUR N 10 : POLITIQUE DE SCURIT ET DES RISQUES

La politique de gestion de la scurit et des risques est indispensable et sa mise en uvre dans un souci de respects des lments rglementaires et juridiques, a un cot. Elle est ncessaire pour protger lentreprise et peut aller jusqu la survie de lentreprise. Ce facteur traite des risques lis lIT mais ces derniers stendent de plus en plus lentreprise (par exemple une politique dexternalisation peut entrainer un risque social pour lentreprise). La politique de gestion des risques doit donc tre intgre dans un plan global dentreprise dont lIT nest quune partie. Le lien entre la scurit SI et la politique gnrale des risques de lentreprise est nanmoins essentiellement IT : La DSI dveloppe ou participe au dveloppement des outils qui permettent lentreprise de se protger. Dans ce cadre elle a un rle daccompagnement et de support auprs de lentreprise. La DSI est responsable aussi de la scurit physique du SI (dans les datacenters par exemple) ou logique (pour se protger des intrusions des hackers par exemple) qui peuvent avoir des rpercussions diverses comme le-reputation de lentreprise.

La politique de scurit est rgie par une rglementation qui vise diminuer le risque oprationnel. Lcosystme de lentreprise exige une protection de plus en plus forte (clients, mtiers, fournisseurs, etc.). On trouve aussi des risques lis la continuit de service (pour le client) qui peuvent ouvrir la porte au risque juridique li au niveau dexigence accru des utilisateurs et clients Le risque de mobilit stend aussi : dans un monde numrique, le SI donne accs distance lensemble des applications et dans ce cas, la protection des accs est primordiale.
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En termes de tendance, la scurit du SI devient progressivement un avantage marketing : les offres business commencent intgrer les avantages que lIT procure pour utiliser les produits en toute srnit. Dans ce cas, le message nest pas dfensif (je suis protg parce que je suis attaqu) mais offensif (je suis protg pour anticiper les ventuelles attaques). Le dbat est de savoir sil faut scuriser outrance au risque de pnaliser le business ou linverse : entre le RSSI qui pense risques et scurit moyen long terme et les directions mtier qui pensent Business court terme. Toutes les entreprises ont un monsieur scurit (RSSI). Cest le porteur de la politique de scurit du groupe : il doit la concevoir, la dployer et en tre le garant. Il peut aussi avoir un lien fonctionnel fort avec le gestionnaire des risque dentreprise ou le responsable de la suret de lentreprise. Le RSSI peut sappuyer sur un rseau de dtection dans lentreprise. Il est noter aussi que le besoin de scurisation de lentreprise vient souvent du haut de lentreprise et des autorits de rgulation, pour diverses raisons (rglementaires, juridiques, image, etc) Cest rarement linverse. Pense par le haut la scurit est plutt contraignante et ractive, pense par le bas elle est prise plus en amont et anticipatrice. Cela peut se traduire par un besoin de plus en plus important dune continuit de service au dtriment dun plan de reprise dactivit. Les contraintes projet court termes peuvent rduire le volet scurit. Le rle du RSSI est de contrer cet effet et de penser la scurit en amont des projets.
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ZONES DINFLUENCE SUR LE MODLE DE COTS
Source CIGREF
Figure 39 : Zone d'influence de lvolution de la politique de gestion des risques sur la structure de cots
Les risques lis la mobilit concernent lensemble du systme dinformation dans la mesure o des projets sont mens pour offrir des services daccs distance des applications ou lensemble du SI. Par ailleurs, les contraintes rglementaires et juridiques lies aux risques viennent den haut et impactent par capillarit les couches plus basses. Les PRA entranent des cots consquents mais la tendance qui est de garantir la continuit de service entraine des cots plus importants encore, sur les couches infrieures car il y a une propension doubler les quipements par exemple pour se protger, parfois mme des ressources humaines.
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Les contraintes de dlai de certains projets peuvent amener faire des arbitrages au dtriment de la scurit. Le rle du RSSI devient alors fondamental : il doit contrer cet effet dans le projet en pensant la scurit en amont des projets.
TEMPORALIT :
Source CIGREF
Figure 40 : Temporalit de linfluence de la politique de gestion des risques
EXEMPLES
Le tltravail, la mobilit, le nomadisme induisent de nouveaux risques avec les nouveaux cots. Mais ce sont aussi des opportunits dconomies dans des situations extrmes comme les pandmies. Les rseaux sociaux sont trs difficiles contrler avec des risques de fuite dinformation et dimage. Sur les aspects techniques, les cots lis aux risques sont matriss (antivirus, spam, phishing) mais ils augmentent sur la scurisation des usages qui devient de plus en plus complexe avec les nouveaux devices, les applications web x.0 etc
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Analyse Prospective Des Couts Informatiques 2011 CIGREF

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PROMOUVOIR LA CULTURE NUMERIQUE COMME SOURCE DINNOVATION ET DE PERFORMANCE

Analyse prospective des cots informatiques

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Titre du rapport : Analyse prospective des cots informatiques Equipe du CIGREF

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Cartographie des facteurs dvolution identifis

Impacts de lvolution des cots IT sur le modle de cots CIGREF

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Impacts de lvolution des cots IT sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Analyse prospective des cots informatiques

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Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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LE MODLE DANALYSE ET DE BENCHMARKING DES COTS INFORMATIQUES

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Figure 1 : le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques

OBJECTIFS POURSUIVIS EN 2011 ET DMARCHE ASSOCIE

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

LES FACTEURS DVOLUTION DES COTS INFORMATIQUES

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Figure 2 : Cartographie des facteurs dvolution

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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SITUATION ACTUELLE ET TENDANCES DVOLUTION

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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Figure 3 : volution des composantes de la gouvernance du SI

IMPACT SUR LE MODLE DE COTS CIGREF

ZONES DINFLUENCE SUR LA STRUCTURE DE COTS

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Figure 5 : Impact de la gouvernance du SI sur les relations avec les mtiers

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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TEMPORALIT DE LINFLUENCE DES COMPOSANTES DE LA GOUVERNANCE

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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Figure 7 : Temporalit des zones d'influence des composantes de la gouvernance du SI

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Figure 8 : Poids en du RUN et du BUILD

Figure 9 : Poids du RUN et du BUILD - Exemple

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Figure 10 : Transposition du mosle en mission de CO (Kg quivalent Carbone)

RUN : X + Y + Z1 = 32,25gC soit 84% et BUILD : Z2 = 6gC soit 16%

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

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SITUATION ACTUELLE ET TENDANCES DVOLUTION

IMPACT SUR LE MODLE DE COTS CIGREF

Facteurs dvolution des cots et impacts sur le modle de cots CIGREF

Analyse prospective des cots informatiques

Figure 11 : Impact de la rglementation sur le modle de cots

TEMPORALIT DE LINFLUENCE DES CONTRAINTES RGLEMENTAIRES