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Mehr und mehr verstrkt sich die Ansicht, Personal schlicht als Geschft zu begreifen und den Bereich nach Prinzipien eines prozessorientierten Geschftsmodells zu gestalten. f
Ulrich Althauser HRquadrat
Theorie und empirische E f h Th i d i i h Erfahrung b l belegen, d dass di Bild die Bildung von Humankapital [...] eine der wichtigsten Determinanten fr die Sicherung von wirtschaftlicher Dynamik und einen hohen Beschftigungsstand sind.
Prof. Dr Prof Dr. Jrgen B. Donges B Ehem. Mitglied der Fnf Weisen
In companies where HR moved the function in a new direction, the financial results have been impressive. Research study indicates that impressive companies with effective HR practices deliver shareholder returns that are three times higher than those of companies without such practices.
Shari Caudron, workforce.com
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Business Plan
Executive Summary y Unternehmensziele und profile Produkt und Dienstleistung Branche und Markt Marketing (Absatz und Vertrieb) Management und Schlsselpositionen Realisierungsplanung Chancen und Risiken Fnf-Jahres-Planung Finanzbedarf
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bertragung auf HR
Welche Visionen und langfristigen Ziele sollen verfolgt werden? g g g Wie definieren wir unsere Kunden-Zielgruppen? Welche Bedrfnisse haben diese Zielgruppen? Welche Rolle(n) des Personalbereichs werden diesen Zielgruppen gerecht? Welche Inhalte und Dienstleistungen mssen / sollten / knnen angeboten werden? Welchen Nutzen bringen diese den Kunden? Welches Absatzkonzept ist geplant? Wie soll der Absatz gefrdert werden (Marketing)? Wie wird der HR Bereich organisiert? Welche Investitionen sind notwendig? Wie stellt sich die Finanzierung zusammen? Welche Chancen und Risiken bestehen fr das Gesamtspektrum des p Personalbereichs?
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Business Plan HR
Leistungsg kriterien
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Theoretische Grundlagen
HR Scorecard
There is a new approach to managing firms HR architecture as a strategic asset, as well as measuring its contribution to the firms performance.
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HR-interne Klrung des Status-Quo Klrung des Status Quo durch eine Mitarbeiterbefragung Klrung des Status Quo durch eine SWOTAnalyse aus Personalmitarbeiter Personalleitungs Unternehmensleitungsperspektive Klrung der Ausgangslage zur Entwicklung und Umsetzung eines Business Plan HR g
Leistungskriterien
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Akteure
Methodik
Einzelinterviews Fokusgruppen
Inhalte
Ergebnis
Umfassendes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit Konkrete kurz- und langfristige Anstze zur
Organisat tion
Mitarbeiterintegration Mitarbeiterbetreuung
Gesamtvergtung
Weiche Faktoren
Serviceleistungen Familienfreundlichkeit
Zieltransparenz
Wertschpfungsbeitrag
Mitarbeite er
Gesundheit G dh it Arbeitseinsatz
Fhigkeiten Fhi k it
Karriereperspektiven
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Extern: Identifikation der Chancen und Risiken Intern: Identifikation der Strken und Schwchen
SWOT
Strength
Positiv
Opportunities
Negativ
Weaknesses
Threats
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Projektbereich Rolle
Entwicklung einer Bereichsvision und zielsetzung Klrung der Kunden und deren (z.B. durch Interviews) Wertschpfungsprozesse Erfolgsfaktoren g Business Plan Vision & Zielsetzung Marketing & Vertrieb
Leistungskriterien
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Potenzielle Rollen
Direkte Anbindung an die Katalysator fr Vernderungsprozesse Bereitstellung von Mitteln und Methoden zur Untersttzung von Vernderungsprozessen Executive Coaching HCM = Prozessberater fr C o essbe a e Fhrungskrfte Proaktiv Vernderungsprozesse managen!
Unternehmensfhrung Abstimmung von Personalmanagement und Unternehmenszielen Dokumentierung des Beitrages des HCM zur Wertschpfung des Unternehmens HCM = Geschftspartner der p Unternehmensleitung
Die Unternehmensstrategie
im HR-Bereich leben!
administrativen Anteils am Gesamttagesgeschft in der Personalabteilung Outsourcing, wo finanziell sinnvoll Employee-Self-Service, soweit mglich IT-Untersttzung zur IT Untersttzung Automatisierung von Prozessen HCM = operativer Dienstleister fr Mitarbeiter
Ownership fr Zielvereinbarung & Leistungsbeurteilung Berater in Fragen der Personalentwicklung Verantwortlich fr organisationales Lernen und Vernetzung von Wissen HCM = Berater & Anwalt der Mitarbeiter
Leistung managen!
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Rolle - Kundeninterviews
Methodik
Persnliche Interviews mit Bereichs- und Abteilungsleitern aller g Unternehmensbereiche Durch Personalmitarbeiter selbst, ggf. extern untersttzt
Inhalte
Wertschpfungsprozesse der Kunden Bedeutung der Mitarbeiter fr Erfolg und Misserfolg der Kunden Erwartungen und Bedarfe gegenber Personalbereich
Ergebnis
Klares Verstndnis aller Mitarbeiter im Personalbereich von Aktivitten, Wertschpfungsprozessen und Mitarbeiterrelevanz fr Erfolg und Misserfolg bei Kunden Konkrete Anstze zur Optimierung der Rollen, Inhalte, Organisation, Leistungskriterien und Kompetenzen im Personalbereich
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Projektbereich Inhalte
Abgleich von Kundenbedrfnissen (SOLL) mit aktuellen HR-Systemen und prozessen (IST) Ableitung eines inhaltlichen Aktivittenplans Klrung von Absatzwegen zur Kommunikation der Personalinhalte (Marketing) Klrung der grundstzlichen Einbindung externer Untersttzung t U t tt Business Plan Forschung & Entwicklung Einkauf
Leistungskriterien
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We ertschpfung gsprozess s
Personalstrategie
Recruiting
Entwicklung
Performance Mgmt.
Vergtung
Exit
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Projektbereich Organisation
Analyse der Personalprozesse Zeit, Kosten, Qualitt Prozessoptimierung p g Inhalte & Ablufe, Zentralisierung, Outsourcing Ableitung einer optimierten Struktur des Personalbereichs Busniess Plan Aufbauorganisation Ablauforganisation
Leistungskriterien
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Projektbereich Leistungskriterien
Ermittlung von Messkriterien und Instrumenten zur ROI-Berechnung Kosten der HR-Arbeit Nutzen der HR Arbeit Ableitung zentraler Leistungskriterien Qualitative & Quantitative Kriterien Auf Bereichs und Mitarbeiterebene Business Plan Finanzen & Controlling Investitionen & ROI
Leistungskriterien
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In Be ezug auf f
Wissenschaftsund Praxiskriterien
Kosten der Personalarbeit Abwesenheit und Fluktuation Rekrutierung Training und Entwicklung Gehalt und Lohnnebenkosten Mitarbeiterproduktivitt Betriebliche Effizienz
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Leistungskriterien
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Kundenorientierung g
Wertschpfungsorientierung
Kompetenzcenter-System Kompetenzcenter System mit klarer Fachverantwortung fr einzelne Wertschpfungsprozesse
Zukunftsorientierung
Personalbereich von zwei Standorten als potentieller Shared Service Center fr weitere Standorte
Zukunft
Wertschpfung
Kunden
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Projekt-ROI
Aufwand/ Investition /
Geringerer Zeitaufwand fr gleiche bzw. hhere Qualitt in Personalprozessen Gesunkene Personalkosten im Personalbereich
Nutzen
Hhere und direkte Untersttzung der unternehmensweiten Wertschpfungsprozesse durch den Personalbereich Hhere Effizienz in Ablaufprozessen Gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit bzgl. Dienstleistung des Personalbereichs Personalbereich als wiedergewonnene Speerspitze im Vernderungsprozess des Gesamtunternehmens Bessere Positionierung der Geschftsfhrung gegenber Mutter- und Schwestergesellschaften (vor allem d ( ll durch Shared S h Sh d Service C t O ti ) i Center-Option)
Nutzen Aufwand
HRmatic GmbH 2008 - Seite 21 -
Ihr Kontakt
HRmatic GmbH Burgmauer 60 50667 Kln Tel 0221 130 561-70 Fax 0221 130 561-80 Web www.hrmatic.com Thorsten Sand Geschftsfhrer Tel 0221 130 561-62 Fax 0221 130 561-80 Mail thorsten.sand@hrmatic.com
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