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Strategia Aziendale

-Capitolo 1Le caratteristiche di una strategia di successo sono: obiettivi semplici, coerenti e a lungo termine; comprensione dell'ambiente competitivo; valutazione delle risorse; implementazione efficace. Le componenti cruciali dell'impresa sono: valori e obiettivi; risorse e competenze; struttura e sistemi organizzativi. L'ambiente esterno dell'impresa il Settore, formato da: fornitori, clienti e concorrenti. Analisi SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Treats): essa divide le componenti aziendali in quattro classi, due riferite all'ambiente interno (punti di forza, debolezze) e due riferite all'ambiente esterno (opportunit e minacce. Dato che questo tipo di analisi si rivelato controproducente (in quanto alcune caratteristiche dell'azienda potrebbero appartenere a pi aree dell'analisi SWOT) e quindi viene preferita semplicemente la suddivisione in ambiente interno e ambiente esterno. Coerenza strategica: con questo termine si intende una strategia che sia coerente sia con l'ambiente esterno sia con l'ambiente interno. La Strategia un termine greco che nato in ambito militare, perci opportuno distinguere strategia da tattica: Strategia: piano complessivo di utilizzo delle risorse per raggiungere un vantaggio/obiettivo. Tattica: progettazione di un'azione specifica. EVOLUZIONE STRATEGICA: Pianificazione Aziendale (programmi su base quinquennale); a causa dell'instabilit dei mercati, vengono abbandonate le pianificazioni e vengono rafforzate le direzioni strategiche delle aziende, ponendo maggior attenzione al mercato e ai concorrenti; con il tempo l'attenzione delle direzioni strategiche si focalizza sulle risorse e sulle competenze interne. La Strategia quindi la modalit per raggiungere gli obiettivi sulla base della prevedibilit dell'ambiente. I tipi di Strategia sono: di Gruppo, (Corporate) che si occupa della scelta dei settori e dei mercati; di Business, come concorrere all'interno del settore; Funzionali, strategia delle diverse aree di Business. Strategia: Deliberata: quella sviluppata dal Vertice strategico e rappresenta una linea guida; Realizzata: la parte della strategia deliberata realmente attuata dai Manager operativi;

Emergente: la strategia adottata dai Manager operativi per affrontare l'instabilit ambientale.

Il ruolo della Strategia quindi: linea guida a supporto delle decisioni; coordinamento; obiettivo (ci che l'azienda vuole divenire). -Capitolo 2L'azienda crea valore attraverso le attivit di Produzione e le attivit di Scambio, questo viene misurato dalla differenza tra i ricavi dell'output e i costi dell'input. L'azienda deve creare valore e operare all'interno del settore cercando di soddisfare gli stakeholders e gli shareholders, quindi le sue decisioni dipendo da: il numero di Concorrenti: maggiore il numero di concorrenti e maggiormente gli obiettivi degli stakeholders sono la sopravvivenza dell'azienda; mercato di controllo dell'impresa; convergenza degli interessi degli stakeholders (valori etici-sociali); semplicit. Come misurare il Valore? Profitto: Ricavi costi Reddito economico: NOPAT (Reddito Operativo netto) WACC (costo medio ponderato del capitale) * Capitale Investito; ci rappresenta quello che rimane dopo che tutti gli input (incluso il capitale) sono stati remunerati; [la sua massimizzazione corrisponde coerente con l'aumento di valore dell'azionista Somma dei flussi di cassa scontati Il rendimento dell'azionista composto da: la distribuzione dei dividendi e dall'aumento del valore delle azioni. Quest'ultimo valore varia in base al valore dell'azienda, calcolabile tramite il Discounted Cash Flow: somma dei flussi di cassa netti (1+media costo dell'equity e del debito) Il Cash Flow segue il principio di cassa. Il Reddito economico segue il principio di competenza. ANALISI DCF: stimare il valore dell'azienda trovare nuove strategie stimare i flussi di cassa stimare il costo del capitale impiegato scegliere la strategia con il maggior valore attuale netto. Le opzioni reali consentono, all'interno di un progetto, di modificare, correggere o abbandonarlo durante la sua esecuzione. Il valore di un'opzione su dei titoli azionari dipende da: prezzo dell'azione prezzo dell'opzione incertezze tempo pagamento dei dividendi tasso di interesse senza rischio

Fasi delle opzioni reali: analisi DCF sul progetto; calcolo dell'incertezza e dei possibili eventi; creazione dell'albero decisionale; aggiornamento del portafoglio di replica. Per formulare una strategia efficace bisogna: valutare la performace e utilizzare dei termini di paragone; (attraverso Du-Pont) valutare strategie alternative fissare gli obiettivi a livello di divisioni e unit (Balaced Storecard) Il profitto un obiettivo dell'azienda ma vi sono quasi sempre dei valori forti, che costituiscono una vera e propria differenziazione dei rapporti basati sulla lealt. Sono inoltre importanti la: Mission: ci che l'azienda vuol diventare; Vision: l'obiettivo massimo, l'aspirazione dell'azienda; -Capitolo 3PEST Analysis: analisi delle influenze ambientali per fonte (politiche, economiche, sociali e tecnologiche). Analisi per prossimit: microambiente/macroambiente Elementi che determinano i profitti di un settore: valore del prodotto per i clienti; concorrenza (maggior concorrenza determina una rendita del consumatore, una minore determina una rendita per il produttore); potere contrattuale degli attori. Schema Porter: l'azienda si trova a che fare con 5 forze competitive: concorrenti, clienti, fornitori, potenziali entranti, prodotti sostitutivi. Se vi sono dei prodotti sostitutivi, il cliente sceglier il prodotto pi conveniente economicamente. Le minacce dei potenziali nuovi entranti dipendono dalle barriere all'entrata e dalle barriere all'uscita (ovvero dalla contendibilit dell'ambiente). Le barriere all'entrata sono rappresentate da: fabbisogno di capitale economie di scala vantaggi di costo differenziazione del prodotto accesso ai canali distributivi barriere legali ed istituzionali ritorsioni da parte delle imprese concorrenti Concorrenti: di ognuno necessario esaminare: la quota di mercato le differenze

la differenziazione del prodotto la capacit produttiva in eccesso e barriere all'uscita condizioni di costo

Acquirenti, necessario determinare: la sensibilit al prezzo (maggior l'importanza del prodotto minore sar la sensibilit al prezzo, maggiori saranno i prodotti sostitutivi maggiore sar la sensibilit, maggiore sar la concorrenza minori saranno i prezzi dei prodotti); potere contrattuale (quanto costa perdere un cliente, capacit di integrazione verticale, informazioni degli acquirenti); potere contrattuale dei fornitori Analisi del settore: 1. descrizione della struttura del settore, attraverso la definizione degli attori e delle loro caratteristiche; 2. previsione della redditivit del settore; 3. strategie per mutare la struttura del settore. Differenza fra Settori e Mercati: Settore: insieme di imprese, attivit che riforniscono uno specifico mercato; Mercati: area di attivit riferite a specifici prodotti. L'azienda arriva ad avere un vantaggio competitivo quando arriva ad avere dei fattori critici di successo, che si arrivano ad avere tramite l'analisi della domanda e della concorrenza. -Capitolo 4Il metodo di Porter non considera una variabile importante delle forze competitive, ovvero i prodotti complementari. Settori shumpeteriani: presenza della distruzione creatrice, settori soggetti a rapida innovazione con curve di esperienza ripide. Ipercompetizione: ambienti settoriali con manovre competitive intense e veloci Teoria dei giochi: consente di collocare le decisioni aziendali all'interno di una cornice; consente di prevedere l'esito ed individuare le scelte strategiche ottimali In pratica consente di scegliere tra: Cooperazione, Dissuasione, Commitment (scelte irrazionali), Cambiare struttura di gioco e Segnali (informazioni ai concorrenti ed ai clienti per modificare le percezioni). Analisi dei concorrenti: (cosa faranno? Come influenzarli?) informazioni sui concorrenti; prevedere il loro comportamento tramite schemi (attuale strategia, obiettivi, ipotesi, risorse e competenze). Segmentazione: focalizzazione su una parte del settore in specifici mercati. Analisi:

identificare le variabili chiave di segmentazione (criteri strategicamente significativi); costruire una matrice di segmentazione in base alle variabili di cui sopra; analizzare l'attrattivit di un segmento; identificare i fattori critici di successo; selezionare il segmento obiettivo.

Segmentazione: Orizzontale, per prodotti, clienti e aree geografiche; Verticale, individuazione di attivit con differenti catene di valore: definire le attivit che contribuiscono ai profitti totali; stima dei profitti totali; stima dei profitti di ogni attivit; controllo quadratura dei calcoli; Gruppi Strategici: segmentazione in base alle strategie delle aziende. -Capitolo 5Le Risorse e Competenze sono determinanti della strategia (Resource-based view of the firm) e costituiscono fonti di profitto. Le strategie basate su risorse e competenze sfruttano i punti di forza e sviluppano risorse e competenze necessarie alla strategia. Risorse: tangibili intangibili umane Le competenze sono le capacit di intraprendere un'attivit produttiva e si distinguono in: Funzioni: relative ad aree funzionali dell'impresa; Attivit della catena del valore [primarie e di supporto]; Routine: modi di lavorare regolari e prevedibili; I profitti potenziali delle Risorse e Competenze derivano da: Vantaggio competitivo scarsit rilevanza Mantenimento del vantaggio durata trasferibilit replicabilit Sfruttamento del vantaggio competitivo brevetti e marchi potere contrattuale relativo radicamento sistema aziendale nei dipendenti Analisi Risorse e Competenze: individuazione delle risorse e competenze cruciali valutazione delle risorse e competenze: importanza vantaggio sui concorrenti

integrazione dell'importanza e dei punti di forza sviluppo della strategia sfruttando i punti di forza gestendo i punti deboli critici

Sviluppo delle competenze tramite: Fusioni e Acquisizioni Alleanze strategiche Incubazione delle competenze Sequenze di prodotti Gestione del processo -Capitolo 6Strutture organizzative: line (divisioni su base geografica) staff (es. uffici di direzione generale) Impresa Multidivisionale vantaggi: monitoraggio dei rendimenti di capitale investito dalle divisioni coordinamento delle divisioni definizione politiche di prodotto La progettazione organizzativa consiste nella divisione del lavoro e nel coordinamento (e quest'ultimo comporta dei costi). [Mintzberg] Meccanismi di coordinamento: il prezzo (nel mercato); regole e direttive adattamento reciproco routine cooperazione: meccanismi di controllo, incentivi economici e valori condivisi) Un possibile meccanismo di coordinamento potrebbe essere la Gerarchia, ovvero attraverso relazioni di subordinamento (top-down). Ci crea il vantaggio di risparmiare sul coordinamento e di essere pi adattabile. La gerarchia basata su principi burocratici: specializzazione gerarchia della struttura coordinamento e controllo regolamento e norme standardizzate separazione propriet e direzione separazione compiti formalizzazione E' possibile suddividere l'azienda in unit organizzative sulla base di: compiti prodotti ubicazione geografica

processi, sequenza di attivit tra loro correlate economie di scala economie di impiego economie di apprendimento standardizzazione dei sistemi di controllo

Il Coordinamento pu creare tre tipi di interdipendenze: di gruppo, persone che operano individualmente, ma che dipendono da risultati di altri; sequenziale, l'output di uno l'input di altri; reciproca, gli individui sono mutualmente dipendenti. Abbiamo quindi molteplici strutture organizzative: funzionali [raggruppate per funzioni] multidivisionale struttura a matrice strutture a coordinamento non-gerarchico: team a progetto adhocrazie gruppi auto-organizzati reti virtuali I Sistemi direzionali di coordinamento e controllo sono: sistemi informativi pianificazione strategica pianificazione finanziaria (budget degli investimenti e operativo) cultura (facilita la collaborazione ed il coordinamento) sistemi di gestione delle risorse umane -Capitolo 7E' importante che l'impresa arrivi a raggiungere un vantaggio competitivo, ovvero raggiungere un livello di redditivit pi elevata rispetto ai concorrenti. Questo vantaggio pu dipendere da: cambiamenti esterni cambiamenti interni Ogni impresa che raggiunge un vantaggio competitivo sar oggetto di imitazione tramite: identificazione del vantaggio del rivale incentivo per migliorare il rendimento diagnosi dei vantaggi del concorrente (difficile nelle aziende multidivisionali) acquisizione delle risorse Perci sono necessarie delle Barriere all'imitazione: nascondere la performance sopra alla media dissuasione tramite segnali azioni preventive (aumento differenziazione, investimenti in capacit produttiva, molteplici brevetti) acquisizione di risorse e di competenze vantaggio della prima mossa Vantaggio competitivo nei mercati: efficienti: nessuno;

di scambio: fonti di imperfezione del processo concorrenziale (informazioni non disponibili, costi transazione, reazioni spropositate, tendenze casuali dei prezzi); di produzione (combinazione risorse e competenze)

Fattori favorevoli alla creazione di vantaggio: complessit delle informazioni dissuasione e anticipazione difficolt di acquisizione delle risorse Tipologie di vantaggio vantaggio di costo differenziazione -Capitolo 8Economie di esperienza sono basate sulle curve di esperienza (riduzione del tempo di fabbricazione). Il costo unitario si riduce all'aumentare della produzione. Vantaggio di costo: economie di scala economie di apprendimento (routine) tecnologie e progettazione di processo progettazione di prodotto utilizzazione della capacit produttiva costi di approvvigionamento efficienza residuale (eliminazione delle risorse in eccesso) Analisi della catena di valore: disaggregare l'impresa in attivit separate stabilire l'importanza delle diverse attivit sul costo totale confrontare i vari costi identificare le determinanti del costo identificare i legami tra le attivit identificare le opportunit di riduzione dei costi -Capitolo 9La differenziazione ha una vantaggio maggiore rispetto al vantaggio di costo. La differenziazione pu essere fatta sulle parti fisiche del prodotto oppure sulle considerazioni sociali ed etiche. Analisi della differenziazione: analisi della domanda: multidimensional scaling conjoint analysis prezzi edonistici curva del valore, nuove combinazioni fattori sociali e psicologici

demografici socioeconomici psicografici analisi dell'offerta fattori di unicit integrit del prodotto segnali e reputazione marchi e pubblicit costi differenziazione

Tipi di differenziazione: generalizzata, su tutto il mercato focalizzata, su un segmento specifico Creare una catena di valore: creare una catena di valore per l'impresa ed il cliente determinare i fattori di unicit selezionare le variabili di differenziazione pi vantaggiose individuare i collegamenti tra catena del valore dell'impresa e dell'acquirente

-Capitolo 10Ciclo di vita di un settore: 1. introduzione 2. sviluppo 3. maturit 4. declino Il ciclo pu essere modificato attraverso: differenziazione del prodotto demografia delle imprese introduzione: poche imprese sviluppo: il n di imprese cresce maturit e declino: le imprese diminuiscono localizzazione e commercio internazionale domanda dei nuovi prodotti: paesi industrialmente avanzati successivamente, date le tecniche meno sofisticate: paesi di nuova industrializzazione natura ed intensit della concorrenza fattori critici di successo: introduzione: innovazione del prodotto e risorse finanziarie sviluppo: produzione di massa maturit: efficienza di costo declino: concorrenza di prezzo distruttiva Adattamento organizzativo e cambiamento: cambiamento organizzativo tecnologie di rottura strategia duale

modellare il futuro tramite l'analisi degli scenari

-Capitolo 11Invenzione: nuovi prodotti Innovazione: nuovi metodi di produzione La redditivit dell'innovazione dipende dal regime di appropriabilit: Diritti di propriet di innovazione: brevetti diritti d'autore marchi registrati segreti industriali codificabilit e complessit della tecnologia lead time: tempo necessario agli imitatori per raggiungere l'innovatore disponibilit di prodotti complementari Le strategie di sfruttamento dell'innovazione dipendono ovviamente dalle caratteristiche dell'innovazione e dalle risorse e competenze dell'impresa. Il vantaggio dell'innovatore o dell'imitatore? Ci dipende da 3 fattori: possibilit di tutela e lead time; importanza delle risorse complementari; potenziale creazione di standard tecnici Per evitare quindi l'imitazione sar necessario gestire il rischio causato dalle incertezza tecnologiche e da quelle di mercato, ed possibili agire: collaborando con i consumatori principali limitando l'esposizione al rischio essendo pi flessibili Tipi di Standard (formato, sistema che permette l'interoperabilit): pubblici, fissati dal governo della nazione; privati, fissati da imprese/individui; aperti, noti a terze parti; chiusi, non resi pubblici. Gli standard sono tipici delle Esternalit di Rete: prodotti in cui gli utenti sono collegati a reti disponibilit di risorse e servizi complementari risparmio costi legati al cambiamento/apprendimento Per affrontare le Guerre sugli Standard sar necessario (meglio strategie evolutive che strategie rivoluzionarie): Radunare gli alleati Prevenire il mercato Gestire le aspettative Come arrivare dall'invenzione all'innovazione? Attraverso 3 possibili modalit: gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto;

product champions (importanza della creativit anche nella commercializzazione); incubatrici (unit destinate a fornire infrastrutture/capitale di rischio per nuove idee). -Capitolo 12Nei settori maturi stato riscontrato che sono presenti i seguenti fattori: standardizzazione e basso tasso di innovazione tecnologia di produzione diffusa produzione di nicchia fluttuazione dei tassi di cambio e della concorrenza E i fattori critici di successo nei settori maturi sono: vantaggio di costo economie di scala accesso agli input a basso costo bassi costi generali riduzione dei costi e degli investimenti scrematura dei prodotti e dei mercati aggiustamenti incrementali della produttivit politiche di posizionamento in determinati settori ricerca della differenziazione innovazione acquisizione di nuovi clienti (attraverso un innovazione strategica) nuovi prodotti con funzioni correlate Per implementare una strategia ottimale nei settori maturi utile evitare le seguenti condizioni: eccesso di capacit produttiva assenza di innovazione tecnologica et elevata delle risorse concorrenza di prezzo aggressiva Molte imprese hanno tentato di risolvere la loro situazione adottando la burocrazia, ma intercorrono degli svantaggi: instabilit ambientale ostacola l'innovazione ostacola le nuove tecnologie di processo alienazione e conflitti con i dipendenti Le strategie da adottare nei settori in declino possono essere analizzare la natura della domanda adeguare le capacit produttive alla diminuzione della domanda. Come? Prevedendo il declino del settore barriere all'uscita impianti e macchinari specializzati con vita utile lunga costi elevati di chiusura degli impianti adottando le strategie delle imprese superstiti

In un settore in declino sono consigliate le seguenti opzioni strategiche Leadership

Nicchia Mietitura (no nuovi investimenti, riduzione dei costi) Disinvestimento

-Capitolo 13I costi di transizione sono composti da: costi di acquisto e costi di vendita, ricerca fornitori, stipulazione contratti, monitoraggio, ecc. Se questi costi sono maggiori dei costi amministrativi si pu pensare di adottare un'integrazione. Tipi di integrazione verticale: a monte (input) a valle (clienti) completa (senza intermediari) parziale (non autosufficiente) Integrazione verticale: Vantaggi: economie tecniche (risparmi di costo generati dall'integrazione) effetti competitivi dell'integrazione verticale flessibilit a livello di sistema Costi: investimenti specifici difficolt nello sviluppo di competenze distintive costi amministrativi gestione strategica dell'attivit integrale incentivi deboli (non c' pi un mercato di mezzo) poca capacit di reazione rischi I possibili tipi di relazione verticale sono: contratti a lungo termine partnership con i fornitori franchising la scelta viene fatta in base all'allocazione del rischio e dalla struttura degli incentivi. -Capitolo 14Tipi di settore protetti (nazionali o locali) internazionali (input export) globali multi-domestici (investimenti diretti in quanto non possibile importare/esportare) Quali sono le conseguenze della concorrenza internazionale? Rischio di potenziali nuovi entranti rivalit fra le imprese esistenti: meno concentrazione dell'offerta accrescono le diversit di concorrenti

aumentano le capacit produttive in eccesso aumenta il potere contrattuale degli acquirenti Il vantaggio della competizione internazionale si ha per quanto riguarda l'utilizzo delle risorse della nazione, per la coerenza strategica e per le condizioni nazionali. Pi in specifico: condizioni di fattori e risorse settori correlati e di sostegno condizioni della domanda strategia, struttura e concorrenza Porter indica che necessario analizzare la competitivit attraverso le performance di imprese e adottando un vantaggio dinamico attraverso l'innovazione e il miglioramento. Dove conviene localizzare la produzione? Ci dipende da: disponibilit delle risorse a livello nazionale specificit del vantaggio competitivo trasferibilit dei beni Si pu raggiungere un vantaggio nazionale se: il prodotto trasferibile l'azienda in grado di raggiungere un vantaggio in un mercato estero l'impresa pu appropriarsi facilmente dei rendimenti delle proprie risorse Possono anche stipulare accordi quali joint venture e alleanze internazionali e ripartendo quindi il rischio fra: obiettivi strategici dei partner appropriabilit del profitto ricettivit dell'impresa I vantaggi della strategia globale sono: globalizzazione delle preferenze dei consumatori economie di scala economie di replicazione economie di produzione internazionale (localizzazione di attivit in luoghi differenti) economie di apprendimento competere strategicamente dimensione culturale necessit di diversificazione locale data da: leggi e regolamenti canali di distribuzione presenza di paesi leader L'evoluzione delle multinazionali stata differente in base al continente: in Europa si sono sviluppate Federazioni Decentrate in America si sono sviluppate Federazioni Coordinate in Giappone si sono sviluppati Fulcri Centralizzati E' nato anche un modello denominato Modello Trasnazionale (rete di risorse e competenze diffuse ma interdipendenti), con le seguenti caratteristiche: ogni nazione fonte di idee, risorse che favoriscono l'organizzazione

le unit nazionali realizzano economia di scala globali il centro ha il ruolo di coordinamento

-Capitolo 15Evoluzione della diversificazione nel tempo: nel dopo guerra si svilupparono le imprese conglomerate (fusioni e acquisizioni di imprese non correlate) nel '80 vi una riduzione della diversificazione non correlata, causata da: un mercato per il controllo delle imprese sempre pi attivo mercati sempre pi competitivi cambiamenti delle idee sulla strategia Motivi di diversificazione: crescita ripartizione del rischio ricerca della redditivit, in base a: attrattivit costo di entrata better off-test (2 attivit distinte ma correlate sono pi redditive?) Il vantaggio competitivo della diversificazione dato da: potere di mercato politiche di prezzo predatorie (sussidi incrociati) bundling (2 prodotti correlati venduti insieme) acquisto reciproco tolleranza reciproca dei concorrenti economie generate dall'internalizzazione delle transizioni economie di scopo (risorse utilizzate in molte attivit congiunte): risorse tangibili risorse intangibili competenze organizzative sistema di mercato interno (maggiori informazioni per il management) E' maggiore la performance di imprese diversificate o di imprese specializzate? [dipende] Di quelle diversificate correlatamente o quelle diversificate non correlatamente? [dipende] Correlazioni: somiglianze tra settori in tecnologie e mercati (possono essere operative o strategiche). -Capitolo 16Imprese Multidivisionali: Caratteristiche: adattamento alla razionalit limitata (decentramento della responsabilit) allocazione del processo decisionale (separazione decisioni operative e strategiche) minimizzazione dei costi di coordinamento ottimizzazione globale anzich locale Svantaggi: limiti al decentramento

standardizzazione della gestione a livello decisionale Vantaggi: miglior allocazione delle risorse grazi al mercato interno soluzione al problema principal-agent obiettivi del management = agli obiettivi degli azionisti

Ruolo del Vertice Strategico: gestione del portafoglio allocazione delle risorse formulazione della strategia analisi cash flow e crescita definizione di obiettivi calcolo dell'attrattivit del settore calcolo della posizione competitiva guida e controllo gestione delle interdipendenze Modello di ristrutturazione aziendale, fasi: valore corrente di mercato dell'impresa valore dell'impresa sulle prospettive future valore dell'impresa in seguito a miglioramenti interni valore dell'impresa in seguito a miglioramenti esterni valore ideale dopo la ristrutturazione Analisi delle A.S.A. Formulazione di strategie di business controllo dei risultati e processo di budgeting stili di direzione strategica (pianificazione strategica o controllo finanziario) Analisi delle Pims definizione obiettivi delle ASA formulazione strategie delle ASA allocazione delle risorse fra le ASA Ricerca delle interdipendenze: condivisione dei servizi unit di gestione a livello di gruppo organizzazione di servizi ruolo importante della direzione modello Porter: gestione del portafoglio ristrutturazione trasferimento di competenze condivisione delle attivit -Capitolo 17Cosa causa maggiori trasformazioni dell'ambiente esterno?

maggiore concorrenza e turbolenza maggiori pressioni sociali

Nuove tendenze manageriali: back to basic: ritorno alla rifocalizzazione, taglio dei costi e riconfigurazione dei processi aziendali (non si seguono mode e tendenze) creazione di nuove fonti di vantaggio competitivo ricerca di un nuovo modello di impresa utilizzo di opzioni reali Teorie della complessit: imprevedibilit del mercato auto-organizzazione inerzia e caos stabilire regole semplici creazione di cambiamenti incrementali e radicali accelerare l'evoluzione con strutture organizzative flessibili giusta tensione tra caos e inerzia Riprogettazione organizzativa: strutture basate sulle competenze strutture differenti per l'esplorazione (R&S) e sfruttamento (produzione, ecc.) strutture basate su team di progetti e processi organizzazione e adattabilit Nuovi modelli di Leadership: valori centrali obiettivi centralizzati visione del futuro intelligenza emotiva consapevolezza di s autogestione consapevolezza sociale abilit sociali