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Les Responsabilits Ressources Humaines des cadres et dirigeants

Sous la direction de Jean-Marie PERETTI Prface de Jacques IGALENS

Les auteurs Jean-Rmy ACAR, David ALIS, Alain BERNARD, Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, Patrick BEZIER, Laurent BIBARD, Jacques BOURDONNAIS, Frank BOURNOIS, Jacques BROUILLET, Jean-Luc CERDIN, Henri COCHET, Thierry CONILH de BEYSSAC, Jrme DUVAL HAMEL, Georges EGG, Martine FABRE, Mireille FESSER, Louis FORGET, Pierre-Guy HOURQUET, Jacques IGALENS, Alan JENKINS, Michel JORAS, Bruno LEGRIX DE LA SALLE, Elonore MARBOT, Daniel MARCHAND, Alain MEIGNANT, Bernard MERCK, Michle MILLOT, Grard PELCENER, Jean-Marie PERETTI, Olivier POHARDY, Alain ROGER, Jean-Pol ROULLEAU, Christian ROUSSEAU, Franois SILVA, Bruno SIRE, Vronique de SAINT GINIEZ, Maurice THEVENET, Anne VAUCHERET, Zahir YANAT

Troisime dition
Groupe Eyrolles, 1996, 2001, 2006 ISBN : 2-7081-3631-3

Introduction
Tous DRH : Un dfi pour les managers
Jean-Marie PERETTI

Les comptences managriales de lensemble des responsables hirarchiques, depuis le manager de proximit, le Petit chef , jusquaux cadres suprieurs et aux dirigeants, intgrent de plus en plus leur capacit tre le premier responsable RH de leurs quipes. Car, de mme que La diffrence entre un jardin et un dsert, ce nest pas leau cest lhomme (proverbe arabe), la diffrence entre lentreprise performante et celle qui vgte repose sur la capacit de ses responsables hirarchiques dvelopper et mobiliser les comptences de leurs collaborateurs. Une politique RH adapte, mise en uvre tout au long de la ligne hirarchique, permet seule de mobiliser pleinement les Ressources Humaines pour relever les dfis de la concurrence. Promus premiers responsables Ressources Humaines, les managers doivent prendre conscience que parler de Ressources Humaines , ce nest pas considrer que les Hommes sont des ressources, comme dautres ressources utilisables dans lentreprise, mais que les Hommes ont des ressources. Le manager responsable RH a donc deux missions :

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dvelopper les ressources (comptences, talents, habilets, savoir agir...) de tous ceux qui travaillent avec lui ; mobiliser dans le cadre des objectifs de son unit et de lentreprise, lensemble des ressources actuelles et potentielles de ses collaborateurs. Ce dveloppement et cette mobilisation, au-del des hommes de la fonction RH stricto sensu, reposent sur de nombreux acteurs : managers de proximit, responsables hirarchiques, superviseurs, dirigeants. Tous sont invits devenir dauthentiques dcideurs dans le domaine RH pour accrotre et valoriser le capital humain, dvelopper et mobiliser les comptences des salaris. Laction du manager, premier dcideur RH, acteur essentiel du partage de la fonction sinscrit dans un contexte marqu par de forts enjeux. Les politiques et pratiques de la gestion des ressources humaines ne sont performantes quadaptes au contexte. 1. Le manager premier RH face aux dfis actuels Lentreprise et ses managers sont confronts des dfis nombreux : mutations technologiques, intensification et internationalisation de la concurrence, fluctuations conomiques, volutions dmographiques, mutations sociologiques, volution des partenaires sociaux et du cadre rglementaire. Pour y rpondre, lentreprise a adopt de nouvelles logiques dont celle du partage. Elle doit veiller lappropriation par les managers des nouvelles pratiques RH. Les mutations technologiques Les mutations technologiques et en particulier les NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) ont un impact sur la quasi-totalit des branches dactivit et des fonctions de lentreprise. Les consquences sont considrables. Les mutations crent des dsquilibres qualitatifs et quantitatifs. Les portefeuilles de comptences des salaris ne correspondent plus aux rfrentiels de comptences des emplois nouveaux. Maintenir en permanence une adquation qualitative et quantitative de lemploi implique une approche dynamique, une veille technologique, un suivi des comptences et de lemployabilit de chacun, une

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gestion prventive, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel en place dans le cadre dune gestion des comptences. Trois impacts des mutations technologiques doivent tre souligns : 1. Laccroissement de la productivit est souvent suprieur celui des dbouchs. Il entrane des sureffectifs ncessitent la mise en place de rductions deffectifs. Il impose une gestion anticipatrice de lemploi et la recherche de modalits dadaptation pertinentes. 2. La modification des qualifications requises. Lvolution technologique cre, modifie, et fait disparatre des emplois. Chaque technologie nouvelle transforme les mtiers et les comptences requises. Ladaptation de chaque salari requiert un investissement formation et lacquisition de nouvelles comptences. Lvolution des qualifications fait vieillir trs vite les grilles de classifications et de rmunration. Elle modifie les critres et les cibles de recrutement. 3. Le renchrissement du cot des quipements dont la dure de vie diminue pour cause dobsolescence rapide alors que la dure effective du travail, rduite avec les 35 heures, reprsente aujourdhui moins 1 550 heures par an. Ceci ncessite un accroissement de la DUE (Dure dutilisation des quipements) par ladoption de diverses formes damnagement du temps de travail (travail post, quipe de supplance de fin de semaine, semaine comprime, temps partiel...) qui sont dlicates mettre en place et faire vivre. Pour matriser ces impacts, la mobilisation de lensemble de la ligne hirarchique est ncessaire. Cest le N 1 , le manager de proximit, qui est le mieux plac pour surveiller ladaptation actuelle et future de ses collaborateurs, amnager les temps de travail, suivre lvolution des emplois et prvenir les risques dinadquation en sappuyant sur lexpertise des fonctionnels RH. Mondialisation et internationalisation de la concurrence Les annes 2000 sont marques par laccentuation et linternationalisation de la concurrence. Pour conserver une productivit comptitive dans un contexte o les innovations technologiques franchissent sans dlais les frontires, linnovation, le partage des bonnes pratiques et la rigueur deviennent indispensables. Lentreprise doit liminer surcots et

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gaspillages. Le renchrissement des investissements impose une marge dautofinancement accrue et donc la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur rigueur, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilit, leur capacit dvoluer. Linnovation participative est devenue un avantage comptitif important. Le manager stimule et valorise la crativit de son quipe. Le contexte conomique : un environnement cahoteux et chaotique Dans un contexte de croissance diffrencie, les entreprises doivent veiller limiter leur ratio frais de personnel sur valeur ajoute un niveau infrieur ou gal celui de leurs principaux concurrents nationaux ou internationaux. Ltude des modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothtique pour lentreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoute dpasse durablement et significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et rsister, elle devient une proie. La rigueur est essentielle. Dans un contexte de pnurie de talents et de main-duvre qualifie, rigueur salariale ne signifie pas bas salaires mais politique de rmunration pertinente et performante. Un ratio peu lev peut saccompagner de hauts salaires dans le cadre dune gestion efficace des rmunrations et dune forte productivit. La qualit dune politique de rmunration repose sur limplication des managers dans sa mise en uvre. Lentreprise doit maintenir sa comptitivit et rpondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte conomique cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus brutaux avec des variations fortes de lactivit. Lentreprise doit pouvoir sadapter trs rapidement des variations de large amplitude. Elle privilgie la recherche de la souplesse et de ladaptation. Elle explore toutes les voies de la flexibilit lui assurant au moindre cot des marges dadaptation. Elle raccourcit ses dlais de raction. Le chaos, cest--dire la difficult laborer des prvisions fiables et le manque de visibilit court et moyen terme, concerne un nombre accru dactivits. La GRH adapte un environnement chaotique repose sur lexploration permanente de scnarios divers. Raliser rgulirement des simulations permettant de valider des schmas de rponse des vnements alatoires est indispensable. Disposer de cadres capables de prendre trs vite les dcisions dadaptation ncessaire est donc essentiel.

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Les volutions dmographiques : vieillissement et relve Lanalyse de la pyramide des ges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentu. La gnration du babyboom de laprs-guerre (1946-1955) aprs avoir garni les rangs des quinquagnaires commence fter ses soixante ans. Les entreprises doivent apprendre grer des populations plus ges avec une approche cohrente en termes de carrire, de rmunration, de mobilit et de formation. Elles doivent viter que le sentiment prcoce de fin de vie professionnelle ne dmobilise les seniors. Elles doivent aussi russir la relve des dparts massifs. Dans ce contexte, il sera essentiel de bien grer les recrutements et de russir lintgration et les dbuts professionnels des jeunes recruts. La baisse de la natalit en Europe ds les annes soixante-dix entrane aujourdhui une diminution de la population des 16-65 ans. Elle fait apparatre des pnuries de main-duvre, en particulier qualifie. Les populations disponibles prsentent une diversit accrue. Lentreprise doit apprendre grer la diversit. Les jeunes recruts devront tre intgrs de faon optimiser moyen et long terme le potentiel de comptence de lentreprise. Leur volution professionnelle doit tre suffisamment attractive pour fidliser les meilleurs dentre eux. Les mutations sociologiques : reconnatre la diversit Lvolution des valeurs et des attentes individuelles des salaris se poursuit un rythme soutenu Lentreprise regroupe de plus en plus des salaris aux aspirations trs diverses. La diversit des ges, des anciennets, des sexes, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes diffrences dattentes vis--vis de lentreprise et de ses politiques sociales. tre reconnu, tre trait sans discrimination, bnficier dun traitement quitable et dune galit des chances, sont des attentes largement partages au-del des diffrences. La segmentation des politiques de personnel et la personnalisation de nombreux aspects de la vie professionnelle du salari simposent. Pour y russir, la matrise dun trs grand nombre dinformations apparat ncessaire. Le recours des enqutes dopinion internes permet de mesurer la satisfaction et le climat social et de faire ressortir les populations sensibles et les groupes (groupe dge, service, qualification, site...)

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exprimant des attentes spcifiques. Le suivi des enqutes externes apporte des rfrentiels et des pistes de rflexion. Le rle de la hirarchie est essentiel pour prendre en compte la diversit des attentes. Les attentes de reconnaissance sont varies et lentreprise doit y rpondre sans discrimination et avec un souci dquit. Le dialogue social entre consensus et radicalit Le dclin syndical, phnomne europen des annes quatre-vingt, sest accompagn dune valorisation du management participatif. Loptimisation de la GRH sappuie sur la ngociation de modalits mieux adaptes. La qualit du dialogue social repose en particulier sur la qualit, la fiabilit, la crdibilit et la rgularit des informations qui alimentent la ngociation, et sur la comptence des partenaires sociaux, ligne hirarchique et reprsentants du personnel. La diminution spectaculaire du nombre de conflits du travail (moins de 200 000 jours de grve pour les 15,7 millions de salaris franais en 2005) et le dveloppement de la ngociation dentreprise et dtablissement offrent au dialogue social de nouveaux espaces. Cependant, la radicalit de certains conflits montre la fragilit du consensus et la ncessit de reconstruire un lien social distendu par le social court terme et la brutalit des changements imposs. Les dfis dun cadre rglementaire en mutation Les entreprises doivent sadapter aux volutions rglementaires particulirement nombreuses en France et lharmonisation dans le cadre dun espace social europen. Les innovations se sont multiplies dans tous les domaines de la GRH (cration du Droit individuel la formation en 2004, nouveaux contrats en 2005 et 2006, galit des chances en 2006 par exemple). Les changements contribuent personnaliser davantage la GRH, crant un besoin dinformations qualitatives plus nombreuses. La hirarchie a, l aussi, un rle minent jouer. 2. Les logiques de la GRH Pour rpondre aux dfis, les entreprises ont progressivement adopt de nouvelles logiques qui irriguent de faon croissante les politiques sociales : Personnalisation, Adaptation, Mobilisation, Partage, Anticipation.

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La Personnalisation : vers lentreprise la carte La personnalisation concerne tous les aspects de la GRH : la rmunration globale, la gestion des carrires et des comptences, la formation et la matrise du temps. Lindividualisation des rmunrations sest dveloppe. Pour tayer les dcisions individuelles, les systmes dapprciation se dveloppent. Lvaluation des personnes, des comportements et des rsultats, la dtection des potentiels sont une proccupation majeure des entreprises. Les entreprises mettent eu uvre des PPP (Projets Professionnels Personnels), des PIF (Plans Individuels de Formations), le DIF (droit individuel la formation), des BPP (Bilans Professionnels Personnaliss), des entretiens professionnels et des PIDC (Plan individuel de dveloppement des comptences). Elles diffusent une information personnalise (Bilans sociaux individuels, Bulletins sociaux personnaliss...). La personnalisation se traduit galement par lindividualisation des horaires, la matrise individuelle de son temps de travail, lvolution vers le temps choisi. Un choix plus large est offert qui sefforce de favoriser la prise en compte des attentes et aspirations de chacun et des contraintes de lentreprise. La nouvelle gestion des temps et des rythmes de travail devient trs complexe. Elle implique, l encore, dcentralisation des dcisions et matrise de toutes les informations pertinentes. Elle ncessite une hirarchie comptente et responsable. La logique de personnalisation (ou de lindividualisation) irrigue les politiques demploi (du recrutement la gestion de carrire), de rmunration (individualisation des salaires et de la protection sociale complmentaire), de formation (plans individuels de formation), damnagement du temps (horaires personnaliss, congs discrtionnaires) de communication... Les NTIC, et en particulier Intranet, ont favoris lapparition ou le dveloppement de pratiques individualises. La GRH devient une gestion des personnes. Ladaptation : vers lentreprise agile Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon optimale toutes les volutions de lenvironnement et aux sollicitations internes et externes. Pour cela, elle recherche la flexibilit dans cinq directions : flexibilit quantitative externe (contrats dure dtermine, intrim, CNE, CPE...), flexibilit quantitative interne (heures supplmentaires, chmage partiel, modulation et rcupration, amnagement des temps

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partiels, heures choisies, CET, annualisation...), flexibilit qualitative ou fonctionnelle (mobilit, polyvalence...), externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...), flexibilit salariale (intressement, rmunration rversible alatoire, collective et individuelle...). La flexibilit optimale implique une dcentralisation des dcisions. Il faut donc que chaque responsable oprationnel susceptible de prendre une dcision dispose des informations ncessaires dune part, et les connaissances pertinentes de MRH dautre part. La rapidit dadaptation devient une proccupation majeure des entreprises. Elle implique intelligence, esprit dinitiative, aptitude communiquer. Elle ncessite aussi un systme dinformation RH permettant de prendre chaque instant la dcision adapte. Ainsi, grce des calendriers et une gestion des temps sur intranet, connatre les ressources humaines disponibles par catgories permet des dcisions appropries : recruter un TT, repousser une action de formation, programmer des HS en cas de pointe dactivit ou choisir parmi les moyens permettant de faire face une baisse dactivit. La logique de ladaptation (ou de la flexibilit) concerne tous les domaines de la GRH. Pour faire face un environnement cahoteux et chaotique, les managers explorent et matrisent toutes les voies de la flexibilit afin de crer lentreprise agile, prompte sadapter toute situation. La mobilisation des comptences et de lnergie Pour une mme technologie mise en uvre, la productivit diffre fortement dans les entreprises du fait des diffrences dans lorganisation de la production, dans la mobilisation des salaris et dans leurs qualifications. La mobilisation repose sur une implication de la hirarchie et sa capacit motiver ses collaborateurs. Pour y parvenir, elle doit tre dote des moyens ncessaires dans le cadre du partage. Lhomme nest plus une contrainte mais un gisement de ressources. La performance de lorganisation rsulte de la mobilisation des ressources individuelles. Le constat de Taylor (un homme dpense 90 % de son nergie dans un match de football mais pas plus de 10 % dans son poste de travail) ne sapplique plus leffort physique mais toutes les qualits dintelligence et de crativit et propose aux entreprises un dfi quelles relvent travers les multiples formes de management participatif adoptes ces dernires annes. Pour mobiliser lintelligence technique et

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la dynamique commerciale de leurs salaris, les entreprises sappuient sur la rvolution organisationnelle. Lintranet favorise linitiative et la crativit individuelles. Linnovation participative mobilisant la crativit de chaque salari devient un avantage comptitif. Le partage des dcisions RH La fonction RH clate et se rpartit dans lorganisation gnrale. Le DRH devient le promoteur du concept de fonction partage. La dcentralisation de la fonction permet ladaptation rapide et pertinente, la personnalisation relle des dcisions de GRH et la mobilisation des salaris. Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hirarchie dune part, une mise disposition des informations pertinentes dautre part. Ce partage ncessite aussi que le DRH soit proche du business , comprenne les proccupations des oprationnels pour proposer une charte du partage gagnant-gagnant . Russir la mobilisation, ladaptation et la personnalisation impose une nouvelle rpartition des tches. Les entreprises ont redonn la hirarchie une responsabilit sociale qui, souvent, leur avait chapp. Tout cadre exerant une fonction de commandement doit participer la GRH dans le cadre du partage de la fonction. Le partage impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hirarchie, dune part, une mise disposition des informations pertinentes, dautre part. Le partage de la fonction Ressources Humaines est aujourdhui souhait et favoris dans la plupart des entreprises. Il nest possible que si les moyens allous chaque cadre lui permettent dassurer un rle rel. Le cadre doit disposer des informations pertinentes pour analyser, comprendre, dcider. Les informations personnalises doivent tre compltes par des rfrentiels adapts rsultant de traitements slectionns des informations portant sur des populations de rfrence dans ou hors entreprise. Lanticipation La croissance des Trente Glorieuses (1945-1974) permettait de concilier absence de gestion prvisionnelle et maintien des quilibres.

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Elle gommait les erreurs de gestion et tolrait une Gestion des RH au jour le jour, peu rigoureuse, voire laxiste. Les trente suivantes (19752005), qualifies tantt de douloureuses ou de piteuses , ont fait ressortir les risques lis une insuffisante anticipation des comptences ncessaires. Aujourdhui le manque de visibilit exige une dmarche anticipatrice favorisant les adaptations aux vnements imprvus et lincertain. Cette dmarche implique ladoption dune approche comptence. La russite de la gestion court terme de lemploi sinscrit dans le cadre dun management par les comptences. Les missions RH du manager Le responsable hirarchique est invit assumer, dans le cadre du partage, la fonction RH dans toutes ses dimensions. Parmi les missions qui lui sont de plus en plus frquemment confies, on peut identifier les dcisions dans tous les grands domaines. Le manager doit donc acqurir les connaissances et les comptences lui permettant de : Matriser le cadre juridique, cest--dire connatre le contrat de travail et lutiliser comme outil de gestion, rduire le risque juridique et appliquer convenablement les possibilits rglementaires pour tre efficace. Choisir, cest--dire savoir recruter les collaborateurs non-cadres, recruter les cadres dbutants ou expriments, dcrypter les comptences, accueillir et intgrer les nouveaux dans leur diversit. Grer lemploi et les temps et en particulier prvoir lvolution des emplois, dvelopper les meilleures possibilits de flexibilit, grer les temps de travail, assumer les plans de sauvegarde de lemploi et concilier les attentes et contraintes souvent contradictoires de lentreprise et des salaris. Orienter, ce qui implique aider les salaris dfinir leurs projets professionnels, orienter les choix de carrires de ses collaborateurs, les suivre, utiliser les bilans de comptences et les entretiens professionnels pour laborer des parcours professionnels personnaliss. Former en veillant manager la formation pour en faire un authentique investissement crateur de valeur, savoir identifier les besoins de formation actuels et futurs de ses collaborateurs, les conseiller et laborer avec eux les plans individuels de formation et les plans individuels de dveloppement des comptences.
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Rmunrer ce qui ncessite de mettre en uvre une gestion stratgique des rmunrations, valuer les postes et en fixer le prix, connatre les nouvelles politiques de rmunration globale et individualiser les rmunrations en laissant des espaces de choix. Mobiliser et, pour y parvenir, dvelopper limplication affective et organisationnelle de ses collaborateurs, savoir animer les quipes dans leur diversit, communiquer, informer et redessiner lorganisation du travail. Ngocier et donc connatre les logiques et modes daction des syndicats, dvelopper le dialogue social, ngocier sur le terrain avec les partenaires des accords gagnants-gagnants . Veiller, ce qui ncessite de construire son systme dinformation en matire de RH et avoir une vision stratgique des RH, savoir dialoguer avec la DRH pour quelle devienne partenaire daffaires. Cette liste de comptences managriales acqurir et dvelopper nest pas exhaustive. Chaque responsable hirarchique est invit la complter en fonction des spcificits de son entreprise, du contexte et des hommes dont il a la responsabilit. Former les responsables oprationnels toutes ces responsabilits nest possible que si ces managers sont slectionns sur leur ouverture la dimension humaine de leur mission, appuys par une fonction RH qui les accompagne et les aide et enfin si leur valuation prend en compte cet aspect de leur poste. Le titre de cet ouvrage, Tous DRH , nous invite aussi rflchir au rle du salari lui-mme dans le dveloppement de ses comptences et de son employabilit. Tous DRH aborde chacun de ces neuf domaines avec les regards complmentaires de praticiens et denseignants. Comment rendre les managers DRH Pour assumer convenablement ses missions de DRH, chaque responsable doit acqurir les comptences RH de base ncessaires et disposer des informations pertinentes pour prendre les dcisions. Le partage pose clairement le problme de la formation et de linformation. Lentreprise doit assurer : la formation RH des responsables hirarchiques ; leur information dans le domaine des ressources humaines.

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Pour que les N 1 puissent utiliser les informations fournies, il est ncessaire de dvelopper leurs capacits dinterprtation des donnes RH. Les checs rencontrs lors de la mise en uvre de politiques innovantes dans les divers domaines du MRH rsultent gnralement des difficults rencontres par les responsables hirarchiques remplir compltement le rle qui leur est dvolu. Les audits raliss dans des domaines divers (individualisation des rmunrations, dveloppement du temps partiel, laboration des plans individuels de formation, valuation des postes, dfinition des rfrentiels de comptences...) font ressortir cinq causes frquentes dchec : Information insuffisante, et surtout insuffisamment mobilisatrice, de la hirarchie sur les objectifs et des enjeux des procdures mises en uvre. Faire adhrer la hirarchie est ncessaire et ncessite une communication adapte. Le DRH devient un DRHC (Directeur des ressources humaines et de la communication). Procdures inadaptes : linadaptation provient frquemment de linsuffisance de linformation et/ou de la formation des responsables hirarchiques. Elle peut provenir aussi de leur lourdeur, incompatible avec la gestion du temps du cadre. Elle peut reposer sur la mconnaissance des ralits en termes de distance hirarchique et de proximits culturelles entre les N et N 1. Partage insuffisant des informations ne permettant pas au N 1 dtayer ses dcisions. Lorsque le N 1 ne dispose pas au moment o il prend une dcision de GRH de toutes les informations utiles, il privilgie un seul aspect du problme et ne prend pas la dcision optimale. Formation insuffisante de la hirarchie aux techniques de base de la fonction Ressources Humaines . Les N 1 ne peuvent donc pas matriser tous les aspects des dcisions RH tudier. Prise en compte insuffisante dans les procdures dvaluation de la dimension RH, moins valorise que les critres de la russite technique. Le rle en matire de relations humaines du manager est rarement absent mais nenglobe pas lensemble de la dimension ressources humaines. La qualit des dcisions de GRH prise est peu voque. Il est considr comme trs difficile dapprcier court terme lefficacit et lefficience des dcisions prises dans des domaines comme la formation, le recrutement ou les rmunrations. Aussi le manager soucieux de voir sa performance reconnue peut ngliger cette dimension que le systme dapprciation ne valorise pas suffisamment.
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Lanalyse des comptences relles des responsables hirarchiques dans le domaine des RH fait ressortir de larges zones dignorance. Nombreux sont les N 1 qui ne savent pas rpondre des questions de leurs collaborateurs, par exemple sur la mthode dvaluation des postes, le rgime des retraites, les cotisations sociales, la prvoyance, la gestion des carrires, le droit individuel la formation, les diffrents congs de longue dure en vigueur dans lentreprise, le Compte pargne temps (CET)... Trois raisons expliquent ces carences : la complexit accrue du cadre rglementaire, la multiplication des textes et le renouvellement des techniques de GRH ; un effort souvent insuffisant de communication, de sensibilisation, dinformation et de formation et de transfert de connaissances de la DRH vers les oprationnels ; la rticence des hirarchiques quitter leur domaine dexpertise pour dvelopper des comptences juges accessoires. Aujourdhui, des formations courtes co-animes par des intervenants externes et par les responsables internes sont labores et mises en uvre avec des rsultats probants. Les risques du partage Lorsque les managers, convenablement sensibiliss, forms et informs sont mme dassurer pleinement leurs responsabilits RH et se voient confier le soin de prendre des dcisions, individuelles ou collectives, de nouveaux risques apparaissent et en particulier sur deux plans : Diversit des dcisions selon les managers, suscitant un sentiment de non-quit. Les comparaisons que font les salaris entre eux leur font prendre conscience de diffrences de traitement perues comme injustes. Les audits dquit font ressortir lhtrognit des dcisions managriales lorsque les politiques et les rgles nont pas t suffisamment explicites. Les iniquits sont ressenties dans tous les domaines de GRH : rmunration, carrires, formation en particulier. Non-alignement des dcisions prises sur le terrain avec les politiques RH dfinies par lentreprise. Le manager a parfois ses propres critres de dcision qui le conduisent ne pas appliquer les rgles dfinies et affiches par lentreprise. Un exemple rcent concerne la conformit des choix des oprationnels avec les engagements pris dans les chartes de la diversit signes par les directions gnrales. Il existe un risque de contradiction entre certaines dcisions et la politique affiche.

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La cohrence entre lensemble des dcisions prises par des acteurs diffrents dans le cadre du partage de la fonction RH est difficile garantir. Pour y parvenir les entreprises agissent sur quatre points : la construction dune culture commune forte favorisant ladoption de comportements managriaux homognes ; la mise disposition de supports formaliss pour les principaux rles et dcisions RH du manager et dun LSRH manager (Libre Service RH ddi aux managers) ; un accompagnement, un suivi et une valuation des managers, nouveaux et confirms dans leur rle RH ; le partage dexprience entre managers. Le principal obstacle au partage, souvent soulign, vient des rticences des managers prendre des dcisions personnalises dlicates. Ils considrent quelles prsentent des risques de dgradation du climat interne de leur service. Un effort pour largir et lever le niveau de comptences managriales des managers de proximit est ncessaire. La capacit assumer la dimension RH des responsabilits managriales devient un critre dterminant de slection et de promotion. Tous DRH peut tre un facteur cl du succs. Pour que chaque responsable hirarchique prenne les bonnes dcisions en matire de GRH et contribue dvelopper les ressources de chacun de ses collaborateurs il est ncessaire de veiller le sensibiliser, le former, linformer, lassister et le valoriser dans ce domaine. Cest l un dfi majeur pour les fonctions RH. Cest lobjectif de cet ouvrage dy contribuer grce aux contributions de quarante experts, praticiens et enseignants de la fonction RH.

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