PCP

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
SRGIO ESCORSIM
Fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia na implementao do sistema de planejamento e controle da produo na indstria Metalgrfica Iguau S.A.
Ponta Grossa Maro / 2006
SERGIO ESCORSIM
Fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia na implementao do sistema de planejamento e controle da produo na indstria Metalgrfica Iguau S.A.
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski
Ponta Grossa Maro 2006
E74
Escorsim, Srgio Fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia na implementao do sistema de planejamento e controle da produo na indstria Metalgrfica Iguau S.A. / Srgio Escorsim. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 91 f. : il. ; 30 cm Orientador: Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de PsGraduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2006. 1. Transferncia de tecnologia. 2. Produo - Planejamento. 3. Produo - Controle. 4. Gesto da produo - Tcnicas. I. Kovaleski, Joo Luiz. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III.Ttulo.
CDD 658.5
Ministrio da Educao
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA Departamento de Ps-Graduao
PR
TERMO DE APROVAO Ttulo de Dissertao N. 19

Fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia na implementao do sistema de planejamento e controle da produo na Metalgrfica Iguau S.A.
por
Srgio Escorsim Esta dissertao foi apresentada s quatorze horas do dia 06 de maro de 2006 como requisito parcial para a obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, Linha de Pesquisa em Gesto do Conhecimento e Inovao, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
PROF. Dr. JOO LUIZ KOVALESKI UTFPR Orientador Presidente da Banca
PROF. DR. ANTONIO CARLOS DE FRANCISCO UTFPR
PROF. Dr. BRUNO RAMOND UTC (Frana)
PROF. DR. DLCIO ROBERTO DOS REIS UTFPR
PROF. DR. HUMBERTO STADLER UEPG Visto do Coordenador PROF. DR. KAZUO HATAKEYAMA Coordenador do PPGEP
PPGEP Gesto Industrial (2006)
A minha esposa Suely e meu filho Marco pelo apoio constante e por entenderem minha ausncia. Eu os amo muito.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo a DEUS por estar sempre comigo, pelas oportunidades que me tem concedido, e pela fora para enfrentar tantas provas impostas pela vida; A Nossa Senhora de Ftima pela luz que me ilumina e me protege em toda a minha existncia; Aos meus pais (in memoriam), que estiveram sempre presentes; Ao meu orientador, Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski, empreendedor do ensino e sbio incentivador da busca pelo conhecimento; Ao professor Antonio Carlos de Francisco e ao Administrador Csar Eduardo Abud Limas, pelo apoio e suporte que foram fundamentais para atingir os objetivos; Aos professores do PPGEP, por to valiosa contribuio nos ensinamentos e na motivao; Aos funcionrios do PPGEP, que proporcionaram todo o apoio necessrio durante o transcorrer do curso; A Metalgrfica Iguau S.A., na pessoa do seu diretor Sr. Alfeu Antnio Caznoch, que tornou possvel a pesquisa; Aos meus colegas, pelos momentos que passamos juntos, levarei comigo as muitas amizades que conquistei durante esta caminhada; A todas as pessoas que no foram nominalmente citadas, mas que, com suas valiosas contribuies, possibilitaram a realizao desse trabalho; A todas as pessoas com quem tenho a felicidade de compartilhar minha vida.
A persistncia a arma mais poderosa para transformar os sonhos em realidade. Srgio Escorsim
ESCORSIM, Srgio. Fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia na implementao do sistema de planejamento e controle da produo na indstria Metalgrfica Iguau S.A. 2006. 91 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran - Campus Ponta Grossa. 2006.
RESUMO Esta pesquisa identifica os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia quando implementada uma nova tcnica de gesto industrial. No setor produtivo, o planejamento da produo apresenta-se como um instrumento imprescindvel para a garantia da eficincia empresarial. Um planejamento eficaz o diferencial de uma organizao meramente adequada de uma verdadeiramente superior. Acredita-se que a grande dificuldade dos gestores da produo seja identificar quais so os fatores que podem influenciar na transferncia de tecnologia. Para atingir o objetivo desta dissertao, realizou-se uma pesquisa exploratria, de natureza aplicada e com abordagem qualitativa. O estudo de caso foi realizado na Metalgrfica Iguau S.A., uma indstria metalmecnica de grande porte da regio dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paran, que desenvolveu e implementou um mdulo do ERP (Planejamento de Recursos da Empresa), o software SPX de Planejamento e Controle da Produo. Os resultados desta pesquisa demonstram que a empresa obteve sucesso na transferncia de tecnologia. Os fatores mais relevantes foram a competncia do especialista no desenvolvimento do sistema, o apoio financeiro e logstico da alta Administrao e o interesse e motivao dos intervenientes. A funo primordial deste estudo fornecer subsdios aos dirigentes industriais, auxiliando-os na tomada de deciso ao implementar uma nova tcnica de gesto industrial. Palavras-chave: Transferncia de Tecnologia, Planejamento e Controle da Produo, Tcnicas de Gesto da Produo.
ESCORSIM, Srgio. Relevant factors in the technology transfer process in the implementation of the production planning control system in Metalgrfica Iguau Industry S.A. 2006. 91 f. Dissertation (Masters Degree in Production Engineering). Post-Graduation Program in Production Engineering. Federal Technological University of Paran, Campus Ponta Grossa. 2006 ABSTRACT This research identifies the relevant factors in the technology transfer process when a new management technique is implemented. In the productive sector, the production planning presents itself as an essential instrument for guaranteeing the organizational efficiency. An effective planning is the differential of an organization that merely adequate itself from a really superior one. The major difficulty of the production managers is to identify which the factors that may influence in the technology transfer are. In order to achieve the objective of this work, it was carried out an exploratory research, of applied nature and qualitative approach. The case study was done in Metalgrfica Iguau S.A., a large metalmechanic industry in the region of Campos Gerais, centre south of Paran, Brazil, which developed and implemented a module of Enterprise Resources Planning (ERP), the Production Planning and Control Software SPX. The results of this research show that the company was successful in the technology transfer. The most relevant factors were the competence of the specialist involved in the development of the system, the financial and logistic support from the high Administration and the interest and motivation of the intervenient. The primordial function of this study is to provide subsidies to industrial managements, helping them in the decision making process when implementing a new industrial management technique. Key-words: Technology Transfer, Production Planning and Control, Production Management Techniques.
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 - Planejamento e planos estratgicos e mestres da produo. .................................30 Fig. 2 - Fluxo de Informao do P.C.P. ...........................................................................34 Fig. 3 - Ao do mecanismo de controle..........................................................................37 Fig. 4 Representao esquemtica do funcionamento do sistema MRP II ......................45 Fig. 5 Fluxograma do Sistema SPX...............................................................................66
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CPM Critical Path Method Mtodo do Caminho Critico CRP Capacity Requeriments Planning Planejamento de Recursos de Capacidade DED Diagrama de Estrutura de Dados DER Diagrama Entidade-Relacionamento DD Dicionrio de Dados DFD Diagrama dos Fluxos de Dados DTE Diagrama de Transio de Estado ERP Enterprise Resources Planning Planejamento de Recursos da Empresa GI Gesto Industrial MPS Master Production Schedule Planejamento Mestre da Produo MRP I Material Requeriments Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais MRP II Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos da Manufatura OC Ordem de Compras OM Ordem de Montagem OP Ordem de Produo P.C.P. Planejamento e Controle da Produo PERT Program Evaluation and Review Technique Variao de Programa e Reviso Tcnica PERT/CPM Fuso da tcnica PERT com a CPM PP Production Planning Planejamento da Produo PMP Master Production Plan - Plano Mestre da Produo PT Postos de Trabalho
SAP Systems Applications and Products Sistemas Aplicados Produo SFC Shoop Floor Control Controle da Fbrica ou Produo SIAM Sistema Integrado de Administrao de Materiais SPX Sistema de Planejamento e Controle da Produo da Indstria Metalgrfica Iguau S.A. TCO Total Cost of Ownership Custo Total de Aquisio TI Tecnologia da Informao TT Transferncia de Tecnologia
SUMRIO
AGRADECIMENTOS............................................................................................ VI RESUMO............................................................................................................. VIII ABSTRACT........................................................................................................... IX LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. X LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................... XI CAPTULO 1 - INTRODUO............................................................................. 15 1.1 Apresentao do problema ......................................................................................15 1.2 Objetivos...................................................................................................................19 1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................19 1.2.2 Objetivos especficos ....................................................................................19 1.3 Justificativa e relevncia ..........................................................................................20 1.4 Hiptese ....................................................................................................................20 1.5 Estrutura do trabalho .............................................................................................20 CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA.................................................. 22 2.1 Importncia do Planejamento .................................................................................22 2.2 Histrico do Planejamento......................................................................................24 2.3 Planejamento da Produo .....................................................................................27 2.4 Planejamento Estratgico da Produo...................................................................28 2.5 Planejamento e Controle da Produo P.C.P.....................................................31 2.6 Tcnicas de Planejamento e Controle da Produo................................................39 2.6.1 Planejamento das Necessidades de Materiais - Sistema MRP I ............................40 2.6.2 Planejamento dos Recursos da Manufatura - Sistema MRP II .............................43 2.6.3 Planejamento dos Recursos da Empresa - Sistema ERP ......................................47 2.6.4 Transferncia de Tecnologia...............................................................................51 CAPTULO 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................... 55
3.1 Classificao da Pesquisa .........................................................................................55 3.2 Mtodo da Pesquisa..................................................................................................56 3.3 Populao pesquisada ..............................................................................................57 3.4 Coleta dos dados.......................................................................................................58 3.5 Anlise e interpretao dos dados ...........................................................................59 CAPTULO 4 APLICAO DA METODOLOGIA ESTUDO DE CASO: METALGRFICA IGUAU S.A........................................................................... 60 4.1 Uma indstria paranaense: Metalgrfica Iguau S.A............................................60 4.2 O sistema SPX de Planejamento e Controle da Produo .....................................63 4.3 Dados do Sistema...................................................................................................64 4.4 Fluxograma do sistema ............................................................................................65 4.5 Implementao do SPX na Metalgrfica Iguau S/A..............................................67 4.6 Aplicao da Metodologia........................................................................................68 CAPTULO 5 - ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS. .................................... 70 CAPTULO 6 CONCLUSES, RECOMENDAES E SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS..................................................................................... 79 6.1 Concluses ................................................................................................................79 6.2 Recomendaes ........................................................................................................83 6.3 Propostas para futuros trabalhos ............................................................................83 7. REFERNCIAS................................................................................................ 85 APNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS.................................................... 90
Captulo 1 Introduo
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Captulo 1 - INTRODUO
1.1 Apresentao do problema O processo de administrao da produo o fator mais importante da produo porque envolve todo o complexo da transformao. Os benefcios criados pelo homem para melhorar sua qualidade de vida so processados atravs de sistemas que transformam materiais em produtos, habilidades em servios e idias em tecnologia. A administrao da produo est na essncia da vida empresarial, uma vez que representa o ato de criao (SLACK,1997, p.21). Esta afirmativa demonstra que a criao de produtos e servios a principal razo da existncia de qualquer organizao. Desde os primrdios da humanidade, o homem, para sobreviver, necessita produzir. No princpio, ele dependia da sua fora pessoal para enfrentar os obstculos. Com a evoluo da organizao humana, o domnio da raa passou a ser exercido pelos detentores de conhecimento que manipulavam e castravam a capacidade de raciocnio dos menos esclarecidos, com falsos conceitos. Os sistemas de crenas eram fundados em poderes sobrenaturais (ELIAS, 1998, p. 232). Milhares de anos se passaram e com o desenvolvimento dos sistemas, processos e do trabalho, o homem venceu os desafios atravs do conhecimento, informao e tecnologia. A evoluo tecnolgica foi extremamente importante para as organizaes produtivas. O projeto de um produto pode se tornar obsoleto em pouco tempo e acarretar enormes prejuzos. No momento atual o administrador da produo precisa estar atento s mudanas e inovaes tecnolgicas, procurando rapidamente desenvolver novos produtos e processos ou atualizar os existentes para no correr o risco de ser alijado do mercado. Diz Gaither (2001, p.14):
para obter sucesso na competio global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria contnua rumo meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenham a melhor combinao de
Captulo 1 Introduo
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excepcional qualidade, entrega rpida e no tempo certo, e preos e custos baixos.
A organizao do processo produtivo outro fator de fundamental importncia para a realizao dos planos e metas. A organizao est relacionada com a tecnologia e ambas so inseparveis. As implantaes de novas tecnologias e de sistemas de informao propiciaram aos gestores da produo importantes mecanismos para a melhoria da qualidade e da produtividade. Para Gaither (2001, p.16), o corao de um sistema de produo seu subsistema de transformao, onde trabalhadores, matrias-primas e mquinas so utilizadas para transformar insumos em produtos e servios. O processo de transformao est no mago da administrao da produo e operaes e aparece, de alguma forma, em todas as organizaes. As mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, como a crise econmica dos anos 1970 e o novo modelo de gesto dos anos 1980, regidos pelas tcnicas orientais japonesas, sepultaram os sonhos de muitos empresrios e quase quebraram gigantes da economia mundial. O agravo dos negcios no cenrio nacional e internacional obrigou as empresas a se reestruturarem buscando a obteno de mais qualidade e mais produtividade com drstica reduo nos custos de produo. Os novos tempos afetaram substancialmente a administrao das organizaes. A busca incessante de meios de sobrevivncia melhorou o desempenho e promoveu o crescimento em um mercado cada vez mais competitivo. As organizaes tradicionais, burocrticas, pesadas e ineficientes faliram ou se adaptaram s exigncias do mercado, cedendo lugar s novas formas de administrar. Os avanos tecnolgicos otimizaram os processos produtivos com sistemas informatizados, automatizados e robotizados. Assiste-se a profundas alteraes, de uma reengenharia destrutivo-criadora a um modelo tecnolgico flexvel, eficiente e produtivo, uma nova sociedade, a sociedade do conhecimento. Drucker apud Beatty (1998, p.190) relata que,
a sociedade do conhecimento ser inevitavelmente muito mais competitiva que qualquer sociedade que j conhecemos
Captulo 1 Introduo
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simplesmente porque com os conhecimentos universalmente acessveis no haver desculpas para o mau desempenho (...). uma sociedade em que muito mais pessoas do que antes podem ser bem sucedidas. Mas ela tambm , por definio, uma sociedade em que muitos mais podem fracassar.
Reis (2004, p. 3) afirma que

o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as organizaes, entretanto, as empresas s h pouco tempo tornaram-se conscientes da importncia desse recurso nas suas reas de atuao, e esto buscando diferentes estratgias para a criao, aquisio, transferncia, difuso, apropriao e gesto do conhecimento.
Neste contexto, as empresas tiveram de evoluir e alm de ter um bom produto ou servio, o planejamento passou a ser um instrumento imprescindvel de gesto. Surgiram novas tecnologias de planejamento e controle da produo baseada em sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que Alberto (2001) define como sendo o estado da arte em planejamento e controle da produo. Os sistemas ERP tornaram-se a mais nova tendncia entre as organizaes mundiais na luta pela competitividade e na busca de uma maior integrao e agilidade nos negcios. A grande dificuldade a complexidade do sistema que requer grandes mudanas estruturais e obrigam muitas vezes as empresas a redesenharem seus processos de modo a eliminar atividades que no agregam valor e reduzir seus funcionrios, contracenando com um aumento da capacidade produtiva. A implantao de um sistema ERP demanda longo tempo, muito estresse e caos. Por outro lado, eles tambm so a oportunidade para que as empresas melhorem a maneira com que elas operam, tirando vantagens do novo sistema (LANGENWALTER, 2000). Segundo Miltello (1999, p.140),
a implantao de um sistema ERP cara e demorada, sendo preciso submeter todos os processos a uma verificao geral. Na prtica, a corporao necessita repensar toda sua estrutura, o que leva a buscar ajuda de profissionais especializados, elevando o investimento.
Captulo 1 Introduo
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O custo de aquisio e implantao de um sistema ERP extremamente alto e cheio de incertezas, desde a seleo das tcnicas apropriadas, durao do ciclo de desenvolvimento, treinamento operacional e resultados esperados. Segundo Padilha (2002, p. 6-7)
pesquisa feita em 63 empresas para verificao do Total Cost of Ownership (Custo total de aquisio) de um sistema ERP, incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o valor mdio encontrado para o TCO foi de 15 milhes de dlares (sendo o valor mais alto 300 milhes de dlares e o mais baixo 400.000 dlares). Os nmeros do TCO incluem a instalao do software, manuteno, atualizao e otimizao no perodo de dois anos.
Padilha afirma ainda que

a implantao de sistemas ERP normalmente complexa, e sua durao pode ser de trs ou quatro anos. Por este motivo, na maioria das implantaes, o sistema dividido em mdulos, e apenas alguns mdulos so implementados.
Desta maneira, muitas empresas optam por desenvolver seus prprios sistemas, mais simples, mais baratos e com a mesma finalidade. Modulares ou integrados, os sistemas caseiros apresentam-se como uma importante soluo nos processos de gesto industrial. A grande dificuldade encontrada nos sistemas caseiros o longo tempo de desenvolvimento e os problemas existentes na implantao da nova tecnologia, que tm desanimado muito os empresrios. Em funo destes problemas, muitas empresas ficam margem dos recursos tecnolgicas e conduzem seus processos controlados por planilhas especficas. Sacomano (2001, p.7), discorrendo sobre os softwares de ERP, afirma que,
enquanto em um primeiro momento os empresrios acreditavam ser os sistemas ferramentas milagrosas e capazes de gerar lucro rpido em um segundo momento verificou deficincias na implantao e na operacionalizao [...] A complexidade dos negcios e estratgias de produo parecem no caber nos limites de um software por mais completo que possa parecer.
O receio dos empresrios no somente nos prazos de implantao, mas tambm em outras implicaes que possam ocorrer com as mudanas, entre elas
Captulo 1 Introduo
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a adaptao ao novo sistema e o impacto que ele possa causar no desempenho dos seus funcionrios. Alm dos custos e prazos de desenvolvimento de um sistema, acredita-se que so muitas as dificuldades encontradas em um processo de transferncia de tecnologia envolvendo a necessidade de apoio financeiro e comprometimento da alta administrao. necessrio tambm contratar especialistas competentes em tecnologia de informao, ter funcionrios qualificados para o suporte tcnico, treinamento e minimizar o impacto que a tecnologia vai causar na estrutura funcional da empresa. Neste trabalho o presente estudo tenciona responder ao seguinte problema de pesquisa. Quais so os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia ao implementar uma nova tcnica de gesto industrial?
1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Identificar os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia ao implementar uma nova tcnica de gesto industrial.
1.2.2 Objetivos especficos 1 - Levantar o estado da arte do Planejamento e Controle da Produo; 2 - Pesquisar o processo de concepo, desenvolvimento e implementao de uma nova tcnica de gesto industrial, o software SPX de Planejamento e Controle da Produo na indstria Metalgrfica Iguau S.A.; 3 Analisar os resultados da pesquisa, trazendo contribuies para auxiliar as tomadas de decises nos processos de transferncia de tecnologia.
Captulo 1 Introduo
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1.3 Justificativa e relevncia Com a globalizao da economia, o conhecimento e a rapidez no processo da inovao tecnolgica tornaram-se elementos fundamentais para a
competitividade das empresas. Nunca os gestores da produo necessitaram tanto da tecnologia e do conhecimento como agora. Hoje acredita-se que preciso mais do que adquirir, desenvolver e transmitir estes conhecimentos preciso estar atento aos vrios aspectos relacionados com o processo produtivo, entre eles a informao. Muitas questes permanecem controversas, quer pela complexidade das mudanas, quer pela forma dos resultados obtidos, seja pelo sucesso ou fracasso. O conhecimento dos fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia para implementao de uma nova tcnica de gesto industrial pode representar um caminho bastante significativo aos dirigentes empresariais na aquisio, ou desenvolvimento destas tecnologias. Muitos projetos de desenvolvimento e implementao de novas tecnologias podem ser incapazes de atingir os resultados esperados pelo desconhecimento ou pela falta de informao dos fatores que ocorrem no ambiente onde ele est sendo inserido. Esta dissertao busca contribuir para esclarecer estes fatores atravs dos objetivos geral e especficos. 1.4 Hiptese Existem fatores relevantes positivos e negativos no processo de transferncia de tecnologia ao implementar uma nova tcnica de gesto industrial.
1.5 Estrutura do trabalho O trabalho est estruturado em 6 captulos, com a finalidade de contemplar os seus objetivos. Os captulos esto assim discriminados:
Captulo 1 Introduo
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No captulo 1, so apresentados o problema de pesquisa que foi investigado, o objetivo geral e os objetivos especficos, a justificativa e relevncia, a hiptese e a estrutura do trabalho. O captulo 2 trata da fundamentao terica em torno do tema escolhido e da abordagem sobre a importncia do planejamento para os processos produtivos. Mostram-se alguns dos acontecimentos mais significativos da histria do planejamento. Faz-se uma abordagem sobre o Planejamento da Produo enfocando a questo estratgica e os planos da produo. O P.C.P. Planejamento e Controle da Produo e as principais tcnicas de auxlio ao P.C.P. Apresentam-se os elementos que subsidiam o trabalho no contexto da Transferncia de Tecnologia. O captulo 3 contempla os procedimentos metodolgicos utilizados para a consecuo da pesquisa. Neste captulo descrita a metodologia da pesquisa para verificao dos fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia. No captulo 4 realizada uma apresentao da empresa pesquisada: a Indstria Metalgrfica Iguau S.A. Foi demonstrada tambm a nova tcnica de gesto industrial o software SPX de Planejamento e Controle da Produo, os dados do sistema, o fluxograma, informaes sobre a implementao e a aplicao da metodologia no contexto estudado. O captulo 5 apresenta os dados e resultado da pesquisa, sua anlise e discusso dos fatores relevantes existentes no processo de transferncia de tecnologia com a implantao do software SPX de Planejamento e Controle da Produo. No captulo 6 encontram-se as concluses obtidas na pesquisa e as sugestes para futuros trabalhos.
Captulo 2 Fundamentao terica
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Captulo 2 FUNDAMENTAO TERICA Nos ltimos anos, uma acirrada competio internacional passou a afetar indistintamente empresas de todo o mundo e este novo cenrio modificou profundamente os sistemas de gesto na luta pela sobrevivncia. Neste novo cenrio globalizado que veio para ficar, os consumidores tornaram-se mais exigentes impondo as regras do jogo preos baixos e alta qualidade. As empresas pressionadas pela competio e com imprevisibilidade de futuro, tiveram de reestruturar-se, modernizar e investir em tecnologia de novos processos e sistemas de gerenciar a produo. Impactados pelo novo cenrio e sendo pegos desprevenidos ou despreparados, os empresrios buscaram alternativas altura de suas possibilidades e competncias do momento. Os que dispunham de mais recursos investiram em tecnologia, mquinas e sistemas de ltima gerao, e os que despendiam de menos recursos buscaram alternativas caseiras. Acredita-se que muitas empresas devem ter tido conseqncias ao implantarem ou
desenvolverem suas tecnologias. Neste contexto, a informao tornou-se uma das armas mais poderosas entre as empresas e muitas por desconhecerem os fatores relevantes que impactam ao implantar uma nova tecnologia, acabam pagando um alto preo pela falta deste conhecimento. Em busca da informao e do conhecimento a pesquisa bibliogrfica o ponto de partida de toda pesquisa, levantamento de informaes feito a partir de material coletado em livros, revistas, artigos, jornais, sites de internet e em outras fontes escritas, devidamente publicadas (MARTINS, 2004, p.86) Portanto a pesquisa bibliogrfica um importante instrumento para se obter informaes sobre uma situao atual do tema pesquisado 2.1 Importncia do Planejamento O sucesso de uma organizao depende da eficincia com a qual ela produz seus bens e servios. A Administrao da Produo mudou muito nos ltimos tempos, e notrio que este novo paradigma revalorizou o papel da manufatura frente aos objetivos estratgicos das empresas.
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As empresas dos novos tempos esto buscando permanentemente o aperfeioamento dos sistemas de administrar a produo. O desenvolvimento de tcnicas de Planejamento e Controle da Produo atravs de sistemas computacionais de apoio s tomadas de decises, facilitou muito gesto dos processos. As novas tcnicas, que foram desenvolvidas a partir dos sistemas MRP, MRP II e ERP, tornaram-se fundamentais para a otimizao da produo. O plano de produo envolvendo os fatores atividades e tempo passou a ter maior respaldo nas previses de demanda dos produtos elaborados. O P.C.P. Planejamento e Controle da Produo constitui a base em que se apia o processo de produo e consiste num conjunto de funes interrelacionadas que objetivam atingir as metas de produo. No incio de sculo XX, o planejamento j assumia um papel importante nos empreendimentos e agora, no sculo XXI, se tornou uma pea imprescindvel no mundo dos negcios. A gesto torna-se a cada dia mais complexo, a margem de erro entre o sucesso e o fracasso, entre o lucro e o prejuzo fica cada dia menor. Tomar decises certas e seguras num turbilho de informaes requer muita cautela e inteligncia, porque o custo dos erros grande e pode resultar em desastre. Isto um aprendizado do dia a dia facilmente confirmvel nos acontecimentos que ocorrem permanentemente com empresas em todo o mundo. perfeitamente claro que o planejamento uma atividade vital na gesto dos negcios e por isto um instrumento da maior importncia em Administrao. Para Boiteux (1979, p. 03), No se admite mais nenhum empreendimento que no seja cuidadosamente planejado. Uma obra executada sem um planejamento, sem uma programao e sem um controle um empreendimento suicida, fadado a sucumbir. O planejamento importante em todas as fases de um processo produtivo. importante quando se busca reduzir o tempo de execuo de uma tarefa, quando existe grande diversificao de atividades, para reduzir a margem de erro ou quando os lucros so cada vez menores. A existncia ou ausncia de planejamento influncia sobre o fracasso ou sucesso de um empreendimento. Portanto sem planejamento a possibilidade de coisas erradas acontecerem muito grande.
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2.2 Histrico do Planejamento importante conhecer alguns aspectos relativos histria do
planejamento, pois atravs da histria possvel avaliar a evoluo no transcorrer dos tempos. Em 334 a.C., Alexandre o Grande, para assegurar-se de que seus planos de conquistas iriam dar certo, procurou o mais famoso visionrio do mundo, o Orculo, que vivia em Delphos, cidade grega considerada na poca o centro de Universo. Quando o Orculo lhe disse Alexandre, tu s invencvel, ele tomou a frase como verdade e partiu para realizar suas conquistas. Com base na profecia, Alexandre planejou as estratgias de guerra e comandou os gregos na conquista do Imprio Persa, tornando-se o mais famoso general da antiguidade. Assegurar-se do xito muito importante, Alexandre recorreu ao quiromante da poca. Nos dias de hoje em nas empresas ou em nossa prpria vida, estes artifcios no funcionam, precisamos de mecanismos que minimizem os resultados negativos de nossas aes. Tcnicas de planejamento e controle so instrumentos essenciais e imprescindveis para assegurar o xito de nossas realizaes pessoais e empreendedoras. A origem das tcnicas de planejamento e controle est ligada ao grande pensador francs Ren de Descartes, criador do Racionalismo, considerado o pai da Filosofia Moderna, pertencente ao grupo de homens geniais que promoveram as prodigiosas descobertas e as grandes invenes da era moderna. Em 1.637 Ren de Descartes, no seu livro Discurso sobre o Mtodo, escreveu preceitos bsicos que revolucionaram os mtodos de raciocnio da poca e permitiram ao homem na sua permanente inquietao buscar a verdade cientfica para evitar concluses erradas. Um dos preceitos mais importantes de Descartes foi a Regra da Anlise que diz: Sempre que tivermos uma dificuldade, devemos dividir esta dificuldade em tantas partes quanto possvel e necessrio para resolv-las. Em planejamento exatamente isto, traa-se um plano (para enfrentar as dificuldades) e formula aes (partes) que sero implementadas na soluo dos problemas, visando a atingir os objetivos. No perodo da primeira grande guerra mundial um norte-americano
chamado Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial, pioneiro da Administrao
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Cientfica, colaborando com o exrcito e marinha dos U.S.A., desenvolve mtodos para controlar os servios de guerra. Mais tarde esses mtodos seriam utilizados para seqnciar as atividades de produo. Gantt tornou-se famoso como criador do processo de planejamento, programao e controle por grficos de barras. A tcnica de Gantt continua sendo, depois de muitos anos de emprego, uma notvel descoberta. Nesta tcnica o planejamento feito em um diagrama onde as atividades situam-se no eixo horizontal e os tempos no eixo vertical e por uma simbologia de barras as operaes so programadas. Esta tcnica muito eficiente para ajudar quem decide a tomar decises. Segundo Hirschfeld (1982 p. 19),
um dos principais fatores do progresso das naes no sculo passado, foi a transformao da arte de administrar numa cincia de extremos requintes. No princpio do sculo XX, as decises empresariais eram tomadas a partir da intuio, da coragem pessoal e, quando muito, de uma meia dzia de regras empricas de avaliao das alternativas. J no final do sculo, as decises tendem a fluir de uma srie objetiva de clculos, friamente elaborados por equipes tcnicas, dimensionando os mercados, confrontando as alternativas tecnologicamente viveis, medindo custos e aferindo os ndices de rentabilidade.
Entre 1957 e 1958 so desenvolvidas nos Estados Unidos duas tcnicas de grande importncia para os sistemas de planejamento e controle. Relata Boiteux (1979, p. 4-5) que, em 1957, o UNIVAC APPLICATIONS RESEARCH CENTER, dirigido por John W. Mauchly, a REMINGTON RAND (Diviso UNIVAC) sob a direo de James E. Kelley Jr. E a DUPONT de Nemoirs, representada por Morgan Walker, associaram-se para desenvolver projetos de produtos qumicos e como os tempos de execuo necessitavam ser bastante precisos, a nfase foi s avaliaes determinsticas e ao fator custo. Dessa associao foi criada a tcnica CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico). Quando o governo norte-americano, em 1958, estava construindo foguetes para a srie de submarinos atmicos Polaris Projeto Polaris, que envolveu 10.000 pessoas entre executores, subempreiteiros, fornecedores e mais de 70.000 itens a serem fabricados, foram desenvolvidos uma tcnica chamada de PERT Program Evaluation and Review Technique (Variao de Programa e
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Reviso Tcnica). O prazo previsto para fabricao dos foguetes do Projeto Polaris era de 5 anos e com o emprego da tcnica PERT, este prazo foi reduzido para 3 anos (HIRSCHFELD, 1982 p. 26). A Tcnica PERT se preocupou mais com o atributo tempo e com as avaliaes probabilsticas. Os autores do PERT foram: Equipes da Marinha dos Estados Unidos, da fbrica de avies Lockheed e da empresa de consultores Booz, Allen & Hamilton. As tcnicas PERT e CPM apresentavam ntidas diferenas em suas formas originais, mas, em pouco tempo acabaram se fundindo em um nico sistema chamado de PERT/CPM (PRADO, 1984 p. 7). Uma nova tcnica de planejamento e controle surge em 1964, a tcnica de Roy. Segundo Prado (1984 p.8), esta tcnica representa uma evoluo nas tcnicas PERT/CPM, e a sua simplicidade de uso tem-lhe acarretado uma forte divulgao. A simplicidade a que se refere Prado na tcnica de Roy est na eliminao das linhas-setas que no PERT/CPM representam as atividades planejadas e suas dependncias, passando para um novo sistema de representao atravs de blocos onde as atividades planejadas so alocadas. Afirma Boiteux (1979, p. 5), que
depois do aparecimento das Tcnicas PERT/CPM, grande nmero de pesquisas foram realizadas no sentido de melhorar e adaptar esta tcnica a vrios tipos de atividades especficas e a vrios usos especializados. Como conseqncia, surgiu uma infinidade de sistemas novos, todos baseados na teoria do caminho crtico. Hoje so centenas de variaes com nomes diferentes e patenteados.
Nas dcadas de 1970, 1980 e 1990 surge respectivamente o MRP I (Material Requeriments Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais), o MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) e o ERP (Enterprise Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Empresa). Os sistemas MRP I, MRP II e o ERP promoveram uma grande revoluo nas tcnicas de planejar e controlar a produo e com estes sistemas as organizaes passou a enfrentar mudanas cada vez mais drsticas e rpidas.
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Os primeiros MRPs foram desenvolvidos para controlar e fornecer suporte computadorizando, auxiliando as empresas a prever a quantidade e o momento das necessidades de materiais para a manufatura. O MRP I evoluiu com a criao do sistema MRP II, passando a operar no longo prazo e integrar novos elementos para a produo, entre eles a mo-deobra, engenharia, marketing e finanas. A partir da dcada de 1990 e com a competio em escalas globais, corporaes de diferentes pases trouxeram conseqncias instantneas para as indstrias nacionais e estas tiveram de lidar com um volume maior de
informaes, proveniente tanto do ambiente interno, quanto externo. As empresas passaram a ter necessidades de um amplo sistema de solues e informaes que possibilitasse respostas contnuas, consistentes e sob uma nica base de dados. Surgiram ento os ERPs sistemas integrados de gesto empresarial, tcnicas mais aprimoradas que facilitaram e integraram todas as informaes da empresa. Estes softwares operando em uma plataforma comum proporcionaram excelente dinmica operacional com a otimizao e facilidade de acesso aos dados.
2.3 Planejamento da Produo No final do sculo XX, com as espetaculares mudanas tecnolgicas, mercadolgicas e polticas ocorridas com a queda das barreiras comerciais, tornando o mundo globalizado, os planejamentos de produo precisaram ser mais bem elaborados. Os desenvolvimentos de novas tecnologias e de mquinas mais modernas e automatizadas proporcionaram maior produtividade e rapidez no processo de produo. Qualidade e reduo de custos passaram a fazer parte da complexidade da gesto, na guerra de preos e dos novos parmetros de sobrevivncia oriundos pela internacionalizao da economia. Para o planejamento da produo, faz-se necessrio formular e administrar a atuao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos. Dependendo da empresa e das condies do processo, o planejamento pode ser estabelecido em nveis estratgico, ttico e operacional, variando em funo do tempo e do nvel de detalhamento.
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Tubino (1997, p.33) define estes nveis como sendo estratgias corporativas, competitivas e funcionais. Para o nvel estratgico ou corporativo so estabelecidos os objetivos e metas globais da empresa para o longo prazo, cujas decises focam o que a empresa hoje e o que ela pretende ser no futuro. So previstos neste nvel o direcionamento dos negcios, produtos, tecnologia, investimentos, recursos humanos, meio ambientes e a responsabilidade social. O nvel estratgico deve ser elaborado pela alta direo da empresa para um perodo ideal de cinco anos, prevendo revises anuais. No nvel ttico ou competitivo so determinadas as aes anuais de recursos e disponibilidades da empresa, com revises mensais. No nvel operacional ou funcional administrado o curto prazo. neste nvel que operacionalizado o P.C.P. envolvendo toda a sua logstica. 2.4 Planejamento Estratgico da Produo O planejamento estratgico da produo um instrumento de grande importncia para garantir a sobrevivncia da empresa e criar condies estratgicas para atingir os objetivos da sua misso. Reduzir os riscos e manter a competitividade no mercado funo primordial deste instrumento de gesto. A alta direo da empresa deve definir no longo prazo os produtos ou servios que sero oferecidos aos seus clientes, as melhorias permanentes, inovaes e o redirecionamento do negcio, visando a sua permanncia e sobrevivncia no mercado global. Para Tubino (1997, p.33),
o planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.
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O planejamento estratgico da produo composto por planos estratgicos da produo e sero tantos quantos forem s reas de interesse estratgico da empresa. Por estratgia entende-se o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo (SLACK, 1997 p. 89). Por exemplo, na estratgia funcional a empresa deve prever um plano de capacitao profissional para manter e atualizar a competncia de seus colaboradores. Na estratgia de produo os planos devem focar a obteno e o aprimoramento das mquinas, processos, materiais e equipamentos que visem garantir a qualidade e a satisfao dos seus clientes. Para cada elemento importante do planejamento estratgico da produo pode-se elaborar um plano estratgico da produo (Fig.1). Martins e Laugeni (2005 p. 330) dizem que
o plano agregado de uma dada famlia de produtos transformado em um Master Production Schedule (Planejamentomestre de Produo - MPS) para cada um dos itens que compe a referida famlia.
Portanto os planos estratgicos da produo de longo prazo so desmembrados em MPS para mdio prazo. Na opinio de Tubino (1997 p.88), apresenta-se
como resultado do MPS um plano chamado de Master Production Plan (Plano-mestre de Produo - PMP), que formalizar as decises tomadas quanto necessidade de produtos acabados para cada perodo analisado.
O MPS trata da famlia dos produtos em anos ou meses, enquanto o PMP trata dos produtos individuais em semanas ou dias. Para a elaborao do MPS deve-se envolver a direo e gerencia da empresa, enquanto no PMP, so
envolvidas todas as reas que tm contato direto com a produo, como por exemplo, MKT, Custos, Finanas, Projetos, Engenharia etc. (Fig.1).
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

Estratgias da Empresa
Inovaes e Investimentos
PLANOS ESTRATGICOS DA PRODUO

Produtos, Mquinas, Processos, Materiais
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO - MPS

Famlia de Produtos / Servios PLANOS MESTRE DA PRODUO - PMP
Arquivos de Programao dos Produtos e Servios
Fig. 1 - Planejamento e planos estratgicos e mestres da produo. (Figura desenvolvida pelo autor)
Os PMP so elaborados para programar os produtos que sero produzidos ou os servios que sero executados pela empresa. O PMP organizado por arquivos onde so registradas todas as informaes detalhadas da linha de produtos e cada produto explodido para gerar as informaes. So detalhados todos os itens que compe os produtos ou servios ofertados pela empresa com seus respectivos cdigos de identificao. Os arquivos contem tambm todas as informaes relativas capacidade produtiva individual de cada mquina do processo e/ou grupos de mquinas de acordo com cada clula de produo, setor ou departamento. O arquivo de estoques controla a quantidade de matria-prima existente em estoques interagindo com a programao da produo sobre a necessidade destes insumos para a produo e com compras. Este arquivo funciona de forma sincronizada, visando nestes procedimentos colocar no momento certo e na
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quantidade certa os materiais para o perfeito funcionamento de todo o processo de produo. Os arquivos do PMP alimentam tambm o sistema de informaes sobre a demanda prevista e real dos pedidos em carteira. Quando a empresa produz um nmero bastante elevado de produtos em funo da diversidade das opes adquiridas pelo cliente, recomenda-se que o PMP seja feito pelo quantitativo de componentes dos pedidos e no para cada tipo de produto. Baseado nos PMP elaborado o Planejamento e o Controle da Produo P.C.P.
2.5 Planejamento e Controle da Produo P.C.P. A competio internacional e as exigncias dos consumidores por melhor qualidade, variedade, entregas rpidas e custos menores mudaram
completamente o desempenho das empresas produtoras. Russomano (2000, p.47) diz que segundo pesquisas de instituies mundiais, os Sistemas de Planejamento e Controle da Produo representam um papel decisivo entre as aes que vm sendo tomadas para enfrentar esses desafios. Os sistemas de Planejamento e Controle da Produo so elaborados visando estabelecer os planos, metas e estratgias empresariais, direcionando a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhando atentamente o processo para que tudo saia conforme o previsto e os objetivos sejam plenamente atingidos. Para melhor compreender as funes do PCP Planejamento e Controle da Produo apresenta-se as definies do Professor Aurlio Buarque de Holanda extradas do Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa: Planejamento o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos determinados; planificao; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos. Controle o ato ou poder de controlar; domnio; governo; fiscalizao exercida sobre atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos,
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etc., para tais atividades, ou produtos, no se desviarem das normas preestabelecidas. Produo o ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar, aquilo que produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e tcnica. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 213),
o P.C.P. um sistema de transformao de informaes, pois recebe informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem como incumbncia transformar estas informaes em ordens de fabricao.
Os Sistemas de Planejamento e Controle da Produo so alimentados pelo PMP e tm o objetivo de programar a produo, estabelecendo as atividades, metas e prazos do processo produtivo visando atingir a mais alta eficincia possvel das operaes com os recursos de mo-de-obra, mquinas e materiais. Segundo Machline (1981, p. 251),
o Planejamento e Controle da Produo determinam o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido e composto de dois Subsistemas: O Subsistema de Planejamento e o Subsistema de Controle.
O Subsistema de Planejamento tem a funo a planificar e coordenar a utilizao dos meios disponveis, minimizando ou reduzindo totalmente os tempos mortos, as interrupes e mnimo estoque em processo. No Planejamento so feitos os planos, ou seja: O que dever acontecer. So previstas seis aes (o que, quanto, quando, como, onde e quem vai produzir), conforme definiu Machline (1981). Russomano (2000, p. 49) diz que,
o P.C. P. envolve geralmente a organizao e o planejamento dos processos de fabricao. Especificamente, se constitui no planejamento do seqenciamento de operaes, da programao da movimentao e da coordenao da inspeo, e no controle
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de materiais, mtodos, ferramental e tempos operacionais. O objetivo final a organizao do suprimento e movimentao dos recursos humanos, utilizao de mquinas e atividades relacionadas de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazos e lugar.
O Subsistema de Controle, intimamente ligado ao Planejamento, dever fazer o acompanhamento, avaliando os resultados e corrigindo os desvios atravs da comparao entre o programado com o executado, dando ao planejamento segurana operacional e registrando os elementos necessrios para a composio do custo de produo. Na viso de Martins e Laugeni (2005, p. 213),
o sistema P.C.P. deve informar corretamente a situao corrente dos recursos o que envolve pessoas, equipamentos, instalaes, materiais e das ordens de compra e de produo -, alm de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informao deve estar disponvel e atualizada para que se possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de servios, melhorar o planejamento, a programao e o controle em um ambiente de negcios internacionalizado; e que a habilidade da empresa naqueles aspectos poder ser o diferencial para que a empresa seja de classe mundial, acrescentando que a informao deve estar disponvel tambm no cho-de-fbrica. Portanto, o P.C.P. um sistema de informaes relacionado com a estratgia da manufatura e apia a tomada de decises tticas e operacionais, referente s questes: o que produzir e comprar; quanto produzir e comprar; quando produzir e comprar e com que recursos produzir. A programao da produo deve assegurar uma alta taxa de utilizao das instalaes e a seqncia da programao dos produtos deve minimizar os tempos de setup.
Portanto, o fluxo de informao do P.C.P. envolve toda a logstica do processo de produo. Inicia com o Plano Mestre de Produo e conclui com entrega aos clientes dos produtos produzidos ou servios executados aos clientes (Fig. 2).
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PRODUO

Planos Estratgicos
de Produo
Planejamento-mestre de produo MPS
Linha de produtos e Exploso de produtos
Plano-mestre de Produo PMP
Previso de Vendas Pedidos em carteira

Capacidade
Produtiva
P.C.P.
Programao da produo . Administrao de estoques . Seqnciamento
. Emisso e liberao O.P./O.C./O.M.
Acompanha mento
O.C. Ordens de compras
O.P. Ordens de produo
O.M. Ordens de montagem
e controle da produo
Avaliao de
desempenho
Departamento de Compras
Fabricao e montagem
Correo de desvios
Pedido de compras
Fornecedores
Estoques
Clientes
Fig. 2 - Fluxo de Informao do P.C.P. Fonte: Adaptada de Tubino (1997, p.185)
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Na figura 2 demonstra-se o Fluxo de Informao do P.C.P, que consiste em um conjunto de funes inter-relacionadas dos Subsistemas de Planejamento e Controle. O fluxo de informao do Planejamento e Controle de Produo inicia com as informaes originadas do Plano Mestre de Produo - P.M.P. (TUBINO, 1997 p. 185). O Sistema alimentado pelo arquivo de vendas (Previso de vendas e/ou pedidos em carteira), capacidade produtiva, da linha de produtos e exploso dos produtos. De acordo com Russomano (2000, p. 51) o P.C.P. para funcionar
precisa conhecer as necessidades de vendas. Sua tarefa ser tentar fazer com que todos os departamentos se movimentem para cumprir solicitao de vendas. A Programao da Produo registra o o que e o quanto, ser produzido ou executado. Esta fase abre as ordens de produo (O.P.), ordens de montagens (OM) e as ordens de compras (OC) e determina tipos e quantidades com informaes oriundas do P.M.P. O Seqenciamento ou Roteiro da produo, que ir determinar o como e o onde ser feito o produto, ou seja: A seqncia de operaes, os postos de trabalho (PT) / clulas ou sees e a previso dos tempos unitrios de cada operao. Nesta fase elaborada a Ficha de Roteiro da Produo. Esta ficha contm todas as informaes referentes Programao e ao processo produtivo. As informaes do tempo (aprazamento) determinam o quando, projetando as datas de execuo e os tempos globais de durao das diversas atividades nos diferentes postos de trabalho. O grfico de Gantt um instrumento bastante til nesta fase para projetar as informaes da programao da produo e para controlar a execuo. As O.C.s devem interagir num fluxo operacional envolvendo o
Departamento de Compras, pedidos de compras, fornecedores, estoques e manufatura visando um eficiente lead time no processo. Corra e Gianesi (1999, p. 107) definem lead time como o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o momento a partir do qual o material referente ordem est pronto e disponvel para uso.
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No mesmo instante que as O.Ps ou OMs so liberadas para execuo so acionados os mecanismos que iro fazer o acompanhamento e o controle da produo, a avaliao do desempenho e a correo de desvios. De acordo com Zaccarelli (1979, p.261),
aps a emisso e distribuio das ordens de fabricao acionado o controle da produo que exerce uma srie de funes relacionadas com a execuo da programao, utilizando mecanismos que informam sobre as quantidades produzidas, data de incio e trmino das operaes, entre outras.
Ao confrontar o resultado da execuo com o planejado e caso ocorra algum incidente o sistema de correo de desvios deve apresentar os elementos para a tomada de deciso, que podem ser desde: a) manuteno dos planos (aps pequenos ajustes) ou b) replanificao total (um novo traado de planos). Segundo Tubino (1997, p. 1),
o P.C.P. atravs da programao da produo, antes de liberar as ordens, verifica a disponibilidade de recursos e, uma vez identificada a existncia dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos. A partir deste ponto, o programa emitido acompanhado e controlado pelo P.C.P. atravs das seguintes funes: - Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; - Comparao entre o programado e o executado; - Identificao dos desvios; - Busca de aes corretivas; - Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas; - Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas, Engenharia, Marketing, Recursos Humanos etc.); - Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.
Para a comparao entre o programado e o executado, Russomano (2000) confirma a importncia dos grficos de Gantt, citados anteriormente como instrumentos de controle, embora eles estejam longe de constituir um instrumento perfeito para os propsitos de controle em funo da necessidade freqente de atualizao. Russomano (2000, p.306) diz que:
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O Grfico de Gantt tem a seu crdito vrias vantagens: Revelam com antecedncia dificuldades que o programa ir encontrar no seu cumprimento. Os responsveis pelo controle, com uma simples olhada no grfico, podem ter uma idia geral da situao. Outrossim, revelam os desvios imediatamente, desde que os relatrios de produo sejam recebidos e registrados em seguida, medida que chegam.
Na Fig. 3, demonstra-se como funciona o mecanismo de controle, quando identificado um desvio do planejamento. Se no ocorrer nenhum desvio, atingese o objetivo e confirma a eficincia total do planejamento. O feed back ou retroao a permanente comparao entre o realizado e o executado.
Fig. 3 - Ao do mecanismo de controle (Figura desenvolvida pelo autor)
Concludo o processo de produo, os produtos vo para o estoque de produtos acabados, aguardando ordem de embarque ou so entregues diretamente aos clientes. O controle pode ser considerado uma vigilncia administrativa e tem um papel de elevada importncia ao registrar as informaes do processo de produo e so essas informaes que daro segurana aos empresrios para honrar os compromissos assumidos com os clientes, entregando os produtos com qualidade, nas quantidades e nos prazos prefixados. Leme (1973, p.253) afirma que o controle na produo corresponde seguinte sucesso de fases: a) considerar o que foi planejado; b) considerar o
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que foi realizado; c) confrontar o planejado com o realizado e d) tomar providncias quando o planejado e o realizado no coincidirem. Podem existir inmeros tipos de Controles na Produo e estes dependem da natureza do trabalho que ser realizado. Se no houver registros das atividades realizadas, torna-se impossvel determinao das possveis causas de desvios do planejamento. Os registros podem servir como padro de desempenho do processo de produo, obtendo-se dados de comportamento dos diversos fatores e em diversas pocas, e com isto pode-se confirmar se o processo est a contento, melhorou ou piorou no que concerne execuo. Para Zacarelli (1979 p. 261) o controle tem a funo de guiar e regular as atividades da empresa por meio de decises e aes, com o propsito de atingir determinados objetivos. Os tipos de controles variam de empresa para empresa. Cada empresa tem a sua prpria necessidade. Existem pequenas e mdias empresas que para manterem seus custos baixos no utilizam sistemas de controle, sendo controladas pelo prprio dono que, sua maneira e mediante um planejamento informal impedir desperdcios e desvios de materiais. Esta forma de controlar e administrar tem sido um dos grandes obstculos para o seu desenvolvimento. Gates (1999, p. 22) diz que:
hoje, independentemente do que tenha a seu favor funcionrios inteligentes, produtos excelentes, boa vontade dos clientes, dinheiro no banco -, voc precisa de um fluxo rpido de informaes proveitosas para dinamizar processos, elevar a qualidade e melhorar a execuo dos negcios.
Os controles podem ser aperfeioados gradativamente com a aplicao de novos sistemas oriundos do desenvolvimento tecnolgico, proporcionando capacidade de registrar com eficcia e rapidez informaes s pessoas que delas necessitam e permitindo tomar decises rpidas e interagir com os clientes.
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2.6 Tcnicas de Planejamento e Controle da Produo O sucesso de uma organizao depende da eficincia com a qual produz seus bens e servios, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela forma de gesto do seu sistema produtivo. Existem inmeras tcnicas de auxlio gesto do P. C. P., que tm por objetivo dar apoio tomada de decises tticas e operacionais, visando proporcionar maior competitividade aos empresrios. Entre essas tcnicas que foram desenvolvidas, destacam-se os sistemas de softwares que ganharam conceito internacional pela alta eficincia do seu desempenho e outras caseiras que foram desenvolvidas pelas prprias empresas para solucionar necessidades especficas de seus processos. Os sistemas que se tornaram mais conhecidos foram os sistemas MRP I, MRP II e o ERP, este ltimo representa uma evoluo nos sistemas MRP. Segundo Alberto (2001, p.24),
com o constante avano da Tecnologia da Informao (TI) e sua disponibilidade, as empresas passaram a depender cada vez mais da informao e desfrutar dos sistemas computacionais cada vez mais sofisticados para suportar suas atividades. Alm disso, nos tempos atuais, mais do que nunca, informao significa poder e seu uso apropriado pode ser uma arma que estabelece o diferencial competitivo e a projeo de um cenrio com vistas a um melhor atendimento a clientes, com a otimizao de toda a cadeia de valores e de produo.
Independente da lgica que for utilizada, o sistema de administrar o processo produtivo, deve proporcionar aos gestores suporte para atingirem os objetivos estratgicos da empresa e auxiliar na tomada de deciso. Na viso de Corra e Gianesi (1999, p. 18), os sistemas de administrar a produo para cumprirem seu papel devem apoiar o tomador de decises logsticas a: 1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao; 2. Planejar os materiais comprados; 3. Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos;
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4. Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; 5. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo); 6. Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; 7. Ser capaz de reagir eficazmente.
Planejar as necessidades futuras do processo de produo deve ser uma caracterstica fundamental das tcnicas de auxlio e apoio aos gestores, visando eliminar a inrcia no momento da tomada de deciso e os efeitos que esta inrcia possa causar no desempenho das atividades manufatureiras. 2.6.1 Planejamento das Necessidades de Materiais - Sistema MRP I O MRP I um sistema computadorizado que auxilia as empresas a calcular a quantidade e o momento em que os materiais sero necessrios para satisfazer os requisitos do PMP. um sistema de inventrio que consiste em minimizar o investimento em inventrio. A grande vantagem da implantao de um sistema MRP permitir ver rapidamente a necessidade de materiais e tomar medidas para evitar excessos de estoques e mant-los em nveis mnimos. De acordo com Slack (1997, p. 443),
o MRP I um sistema permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP I verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes que sero necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
O ciclo de planejamento em sistemas MRP compreende todo o processo de produo, envolvendo os planos e os recursos disponveis dentro deste contexto. Os sistemas MRP objetivam dar maior eficincia programao, reduzir os
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custos de estoques e proporcionar rapidez nas mudanas dos processos de produo em funo das demandas do mercado. Corra e Gianesi (1999, p. 77) dizem que
o conceito de necessidade de materiais simples e conhecido h muito tempo. Baseia-se na idia de que, se so conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, podemos, com base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que no haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produo do referido produto.
Uma outra tcnica chamada de CRP (Capacity Requirements Planning Planejamento de Requisitos de Capacidade) completa os sistemas MRP e tem como funo determinar a necessidade de mo-de-obra e a capacidade dos equipamentos que sero utilizados para atender os objetivos do PMP. Segundo Corra e Gianesi (1999, p. 295) o CRP tem os seguintes objetivos principais:
antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua mobilizao/obteno e gerar um plano detalhado de produo e compras que seja vivel, por meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que este possa ser liberado para execuo pela fbrica.
O ingresso das informaes de entradas para o Sistema MRP, provm do PMP (Plano Mestre de Produo). O sistema MRP trabalha todas as informaes, processa e emite as ordens de produo e os relatrios gerenciais e atualizao de estoques. O sistema MRP baseia-se na exploso dos produtos e simula diferentes cenrios de demanda para anlise e tomada de deciso do gestor. O sistema tem uma dinmica que recebe do PMP a lista de materiais e informa quantos itens so necessrios para fabricar, executar ou montar os produtos ou servios. A lista de materiais resultante de um arquivo contendo a exploso do produto. (O produto segmentado em todos os detalhes, pea por pea e discriminado com suas especificaes).
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Para Slack (1997, p. 460) e Moreira (1998, p. 372), o MRP separa o produto por nveis. Por exemplo:
1. - O produto acabado considerado nvel zero; 2. - itens (componentes) que formam o produto final so considerados como nvel 1; 3. - os que formam as submontagens ficam no nvel 2; 4. - e assim por diante.
Numa estrutura de produtos pode haver muitos nveis e muitos itens na estrutura do produto final. Ao determinar as necessidades de materiais para atender demanda, o MRP fornece todas as informaes relativas disponibilidade de estoques de cada produto final, componentes e submontagens, e calcula a necessidade real. Segundo Slack (1997, p. 458), na gesto de estoques, o MRP disponibiliza arquivos que:
a) Registram os itens identificados por uma codificao-padro para evitar a possibilidade de confuso no manuseio das informaes; b) Registram todos os dados dos itens, descrio, unidade de medida e custo-padro; c) Registram todas as entradas, sadas e saldo dos estoques e controlam toda a movimentao em tempo real, permitindo desta forma as informaes sempre atualizadas dos estoques; d) Registram os itens armazenados com pontos de localizao e adequao ao sistema fifo (primeiro que entra, primeiro que sai).
O MRP de posse de todas as informaes oriundas do PMP (Lista de Materiais, Registro de Estoques, etc.) processa o clculo da quantidade e do momento das necessidades para satisfazer a demanda. Segundo Slack (1997, p. 463), o fechamento do ciclo de planejamento em sistemas MRP envolve a confrontao dos planos de produo contra os recursos
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disponveis. Todos os sistemas MRP, exceto os mais simples, so de ciclo fechado. Outro fator de elevada importncia nos sistemas MRP a possibilidade de parametrizao das atividades, apontando as possveis restries em relao aos tempos do processo de produo. Entre os principais parmetros que devem ser includos no lead time, cita-se: tempos de emisso das O.P.s; tempos de tramitao das O.P.s, entre o emissor e o responsvel pela execuo; tempos de preparo dos componentes da O.P.s; tempos de transportes; tempos de fila para o processamento; tempos de preparo das mquinas, e tempos de processamento e outros julgados de relativa importncia na produo. O tamanho dos lotes de produo tambm influi na eficincia dos sistemas MRP, pois um lote superdimensionado ir acarretar maiores compras, estoques mdios maiores, maior capital empatado, demoras de entrega e atendimento aos clientes e maiores riscos de obsolescncia, custo de armazenagem, transporte e etc. Os estoques de segurana tambm devem ser bem avaliados. Hoje se recomenda a estratgia do mnimo estoque em processo (Just-in-time). Bons e responsveis fornecedores devem fazer parte da poltica de relaes comerciais das empresas, mas deve-se ficar atentos s incertezas do mercado e suas conseqncias no abastecimento. 2.6.2 Planejamento dos Recursos da Manufatura - Sistema MRP II O MRP II nasceu a partir do MRP I. Este sistema evolui passando a integrar novos elementos, visando a cumprir os prazos de entrega dos pedidos dos clientes com a mnima formao de estoques e envolvendo, alm da manufatura, a engenharia, o marketing, as finanas e a mo-de-obra. O MRP II, ao contrrio de MRP I, opera em longo prazo. O MRP II uma extenso do MRP I com a incluso de recursos como: mo-de-obra, equipamentos, instalaes, entre outros (MARTINS e LAUGENI, 2005 p. 376).
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De acordo com Alves (2001, p. 1),
os sistemas MRP II so softwares estruturados de forma modular e integrada, e disponvel no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. Afirma tambm (2001, p.7) que o MRP II considerado um sistema que se adapta bem a estruturas de produtos complexas e apresenta uma boa reao s mudanas.
A lgica do MRP II est estruturada em seis mdulos (Fig. 4): 1- PP - Planejamento da produo (Production planning). 2- MPS - Planejamento mestre da produo (Master production schedule). 3- PMP - Plano mestre da produo (Master production Plan). 4- MRP I Planejamento das necessidades de materiais (Material requirements planning). 5- CRP - Clculo de requisitos de capacidade (Capacity requirements planning). 6- SFC - Controle de fbrica ou de produo ( Shoop floor control). Completam o sistema, mdulos de cadastro e movimentao dos estoques, estruturao dos produtos, centros de custos, roteiros e aprazamentos da produo. O CRP - Clculo de Requisitos de Capacidade (ou necessidades) to importante como o planejamento dos prprios materiais. Sem proviso da
capacidade adequada os benefcios de um sistema de administrao no sero plenamente alcanados. O mdulo CRP calcula, perodo por perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificao de ociosidades ou excesso de capacidade e possveis insuficincias. O mdulo SFC Controle de Fbrica responsvel pela seqenciao das OPs (Ordens de Produo), dentro de um perodo de planejamento e controle, no nvel do cho de fbrica. este mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado. O Roteiro de produo e a lead times de cada item so as principais entradas do mdulo.
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Corra e Geanesi (1999, p.308) dizem que:

o mdulo SFC responsvel pela realimentao do realizado para que as comparaes com o planejado possam ser feitas e aes corretivas em caso de no conformidade possam ser tomadas. com este mdulo tambm que as ordens de produo podem ser rastreadas e gerenciadas durante sua execuo (ao longo das vrias operaes pelas quais tenha de passar). O MRP II, na verdade, s reconhece que a ordem est em curso ou no em curso. Se est em curso, o SFC que permite acompanhar exatamente em que ponto se encontra.
Completam o sistema, mdulos de cadastro e movimentao dos estoques, estruturao dos produtos, centros de custos, roteiros e aprazamentos da produo. O sistema MRP II facilita o entendimento da produo com a rea financeira e com o marketing, cuja interface permite a tomada de deciso sobre o mix de produtos, planejamento e estratgias da empresa, bem como a formao de preos de vendas. O MRP II permite tambm analisar previamente as dificuldades da capacidade produtiva ou de recursos financeiros para atender as vendas ou as previses de vendas.
Fig. 4 Representao esquemtica do funcionamento do sistema MRP II (Figura desenvolvida pelo autor)
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O MRP II um software composto por uma srie de programas de planejamento e controle da produo e um sistema de realimentao da informao emanadas do processo de produo. O sistema MRP II est associado mdulos de softwares comerciais que do suporte estrutura do planejamento. Uma base de dados nica interage com os diversos mdulos garantindo a eficcia do sistema. Russomano (2000, p. 200) diz que,
para o sucesso da aplicao do MRP II, precisam estar perfeitamente definidas as estruturas dos produtos (nem sempre adequadamente formalizadas), as informaes sobre a disponibilidade de materiais fornecidos a tempo e com preciso absoluta, e os parmetros da Gesto de Estoques devem ser, tanto quanto possvel, respeitados.
A implementao de um sistema MRP II pode requerer profundas modificaes em todos os departamentos da empresa e principalmente no comportamento das pessoas. A alta direo, gerentes e funcionrios devem ser conscientizados do impacto das mudanas e se comprometerem com os objetivos e os futuros benefcios da implantao. O treinamento fundamental para o sucesso da implantao. Na maioria dos casos os insucessos de implementao so resultantes basicamente de problemas comportamentais, organizacionais e de falta de treinamento. A grande vantagem da implementao de um sistema MRP II poder replanejar rapidamente, tomando medidas corretivas para cancelar ou
reprogramar os pedidos e manter os estoques em nveis mnimos sem comprometer a produo e as finanas da empresa. Segundo Gaither (2001, p.328),
o MRP II tem dois objetivos bsicos: melhorar o servio ao cliente atravs do cumprimento dos prazos de entrega e reduzir os investimentos em estoque, procurando adquirir e disponibilizar os materiais para a produo na quantidade necessria e no momento certo da sua necessidade.
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2.6.3 Planejamento dos Recursos da Empresa - Sistema ERP O sistema ERP (Planejamento de Recursos da Empresa) um sistema de gesto empresarial mais avanado e representa uma evoluo em relao ao MRP II, envolvendo as reas externas manufatura. Para Alberto (2001,p.26) o ERP
uma evoluo que supera em muito a abrangncia do Sistema MRP, trata-se de uma arquitetura em que a informao disponvel e circula por todas as atividades da empresa, tais como logstica, manufatura, finanas, recursos humanos [portanto], um sistema integrado de gesto.
A implementao do sistema ERP requer o comprometimento de toda a empresa e o cumprimento das etapas em um tempo considervel e necessrio para que o objetivo seja alcanado. Souza (2000, p.11) menciona que a sigla ERP foi cunhada pela Gartner Group, uma empresa americana de pesquisa. Ainda segundo o este autor, os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de um pacote comercial, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. O relacionamento entre os vrios setores da empresa processado pela integrao dos mdulos do sistema, eliminando o retrabalho e envolvendo o servidor, o cliente e a tecnologia. Martins e Laugeni (2005, p. 389) dizem que,
O sistema ERP definido como um software que integra todas as diferentes funes de uma empresa e apresenta uma base de dados que opera em uma nica plataforma consolidando toda a operao do negcio em um nico ambiente computacional. O objetivo do ERP de colocar a informao uma s vez no sistema, tornando-a imediatamente acessvel a todos os clientes do sistema e da informao. Assim, todos utilizam sempre a mesma informao, eliminando erros. Portanto, um sistema tem caractersticas de ERP quando este possibilita empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de negcios, compartilhar dados e prticas em toda a empresa e produzir e acessar as informaes em tempo real.
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Com ampla capacidade de adaptao, o ERP disponibiliza mecanismos de automao com a funo bsica de organizar e conduzir as informaes on-line em todos os departamentos e setores da empresa, proporcionando importantes elementos para a tomada de deciso gerencial. Identifica os gargalos na produo, programando os estoques e fazendo a interface com todo o complexo da empresa, desta forma, gerando melhorias na qualidade, produtividade e atendimento aos clientes. O ERP compatvel com os equipamentos e sistemas informatizados, existentes no mercado. um sistema corporativo e seu conceito interliga todas as funes tcnico-gerenciais da empresa. O funcionamento disciplinado, padronizado e permite que todos falem a mesma lngua. Nos sistemas ERP as informaes ficam disponibilizadas em tempo real para todas as pessoas envolvidas no processo de gesto, eliminando etapas e agilizando as aes. Por exemplo, quando um pedido de cliente processado, instantaneamente o sistema verifica se h matria-prima em estoque suficiente para atender ao pedido em questo; se verificar que no suficiente, ele emite a ordem de compra e comunica para a tomada de deciso. Martins e Laugeni (2005, p. 400) afirmam que
o ERP facilita o controle, pois com todas as informaes armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das vrias reas da empresa. Por fim, fornece suporte deciso pelas funcionalidades que gradativamente vm sendo incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominao de business intelligence ou inteligncia dos negcios. Essas funcionalidades assemelham-se s existentes nos sistemas de informaes executivas, voltadas para mdia e alta gerncia, fornecendo consultas sobre informaes estratgicas e que facilitam a tomada de deciso.
De acordo com Corra e Gianesi (1999, p. 350)

a estrutura conceitual dos sistemas ERP representada pela so integrao dos sistemas MRP e MRP II com os mdulos de previso de vendas, faturamento, workflow (mdulo que apia a empresa no sentido de mapear e redefinir seus processos administrativos), gesto de ativos, folha de pagamento, gesto financeira, manuteno, recebimento fiscal, contas a receber, contas a pagar, recursos humanos, custos, contabilidade geral, gesto de transportes e DRP (Distribution requirements planning Distribuio fsica).
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Os ERPs visam atender todo o complexo da empresa atravs de mdulos que tratam das diferentes funes e tambm podem apresentar e desenvolver aplicaes especficas conforme a necessidade das organizaes. O sistema integrado proporciona melhor gerenciamento das informaes, dados seguros e maior eficincia operacional. Os softwares de ERP mais conhecidos e mundialmente utilizados so o SAP R/3 e Oracle ERP 12. e no Brasil os ERPs da Microsiga, Datasul e Starsoft/Siscorp. A seguir apresentamos os principais mdulos de ERP de trs empresas citadas por Martins e Laugeni (2005, p.391/397): SAP R/3 Systems Applications and Products (Alemanha). Terceira maior empresa de software do mundo e a primeira em gesto empresarial. Criada em 1972 a SAP tem hoje 10 milhes de usurios, empregando mais de 24 mil pessoas em 50 pases diferentes e contando com mais de mil parceiros. Mdulos: Recursos Humanos, Contabilidade financeira, Controladoria,
Investimento de capital, Tesouraria, Vendas e distribuio, Manuteno, Materiais, Controle de qualidade, Projetos, Produo (onde est inserido o P.C.P.), Produo em indstrias, Controle de empresa e o Workflow. StarSoft ERP (Brasil). Atuando no mercado desde 1988, desenvolve solues corporativas para mais de 600 empresas de diversos portes e segmentos. O Starsoft ERP (Siscorp) composto de subsistemas nas reas de: Contbil, Comercial, Projetos, Financeira, Recursos Humanos, Industrial e Assistncia tcnica. Microsiga (Brasil). Apresenta um ERP com as seguintes funcionalidades: Administrativo financeiro, Manufatura e distribuio e logstica, Gesto de projetos, Recursos humanos, Gesto da qualidade, Supply chain (gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos, desde o fornecedor at o consumidor final) e e-procurement (Sistema de compras de grandes volumes das corporaes, em que os fornecedores se cadastram em um catlogo eletrnico, automatizando o processo de seleo e transaes pela Internet, de acordo com parmetros prestabelecidos).
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Lima et. al. (2005) diz que,

o sucesso na implementao depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de negcios da empresa. necessrio ter: articulao entre os objetivos do projeto e expectativas de mudana da organizao; boa gerncia; comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos processos; e os usurios devem compreender a mudana. Na seleo deve-se avaliar o sistema mais adequado empresa. A implantao um processo caro, demorado e obriga a corporao a repensar sua estrutura e processos. A equipe de implantao deve reconhecer o sistema e os processos de negcio da empresa.
Os sistemas ERPs so tcnicas muito importantes para os gestores de processos, porque envolve toda a corporao. Sua implementao requer uma reorganizao e mudana cultural para o uso de aes compartilhadas. Para Wood Jr. (1999),
a implementao a etapa mais complexa. Trata-se de um amplo processo de mudana organizacional que provoca impactos no modelo de gesto, na arquitetura organizacional, no estilo gerencial, nos processo de negcio e, principalmente, nas pessoas. Deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e consultores com capacitao em redesenho de processos.
Na viso de Taurion (1999),

o sucesso da implementao est atrelado ao gerenciamento do projeto, ao comprometimento da empresa e da alta administrao e formao de equipe com conhecimentos sobre o sistema e processos de negcios da empresa.
Kovaleski (2004) acrescenta que,

com a utilizao de softwares especficos ou interligados aos sistemas corporativos, h necessidade de treinamento ou contratao de pessoal qualificado para a operao, acompanhamento e execuo e manuteno dos sistemas, alm dos investimentos em tecnologia de informao (TI).
O maior benefcio dos ERPs a velocidade, a dinmica e a segurana no acesso informao, proporcionando aos usurios vantagens competitivas nas tomadas de deciso. Outra vantagem o controle em funo de que de todas as informaes ficam armazenadas em um nico banco de dados.
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2.6.4 Transferncia de Tecnologia As transformaes ocorridas na ltima dcada, impulsionadas pelo avano da tecnologia, foram responsveis pelo surgimento da Era do Conhecimento. As grandes Eras do Desenvolvimento tiveram um papel fundamental no avano tecnolgico, foram responsveis e obrigaram as empresas a se ajustarem s novas situaes, forando-as a implantar novas tecnologias voltadas s inovaes oriundas destas Eras. Hoje uma organizao desatualizada
tecnologicamente no tem competitividade em funo da rpida evoluo das mudanas, inevitveis no presente momento. O desenvolvimento tecnolgico resultante de sistemas complexos destinados a beneficiar a sociedade humana. Os sistemas tecnolgicos para atingirem seus objetivos utilizam quaisquer meios disponveis e apropriados, ou seja, a inveno, o desenvolvimento, a inovao ou a transferncia do conhecimento. Para Reis, Angeloni e Mattos, tecnologia um acervo de conhecimentos indispensveis na fabricao de produtos, conforme verificamos nas definies destes autores: Na viso de Reis (2004, p. 35), tecnologia
um acervo de conhecimentos de uma sociedade (como a cincia), entretanto, relaciona esse acervo de conhecimentos com as artes industriais. A tecnologia fundamenta-se nos mtodos e conhecimentos cientficos, compreendendo o domnio dos materiais e processos, teis para a soluo de problemas tcnicos e para a fabricao de produtos.
Para Angeloni, tecnologia o conjunto de normas, ferramentas e tcnicas que visam otimizar atividades e alcanar metas.
Mattos (2005, p. 15) define tecnologia como sendo,

o conjunto ordenado de conhecimentos cientficos, tcnicos, empricos e intuitivos empregados no desenvolvimento, na produo e na utilizao de bens ou servios. o conhecimento
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(know-how), as instalaes fsicas e os procedimentos usados para produzir produtos, isto , bens e servios.
Os administradores da produo necessitam ter uma srie de recursos, dados e informaes indispensveis para otimizar os processos, melhorar os produtos e garantir o sucesso de suas aes. O impacto das mudanas constantes, os novos rumos do desenvolvimento e as novas tecnologias surgem em nossas vidas de maneira espantosa e imprevisvel.
Gates (1999, p. 9-10) diz que

o acesso informao alterou os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em relao s empresas. A melhoria da qualidade e o aperfeioamento dos processos correm muito mais depressa atravs do fluxo de informao digital. A tecnologia da informao (TI) permitiu criar processos novos para melhorar radicalmente o funcionamento das empresas, obter pleno proveito de todas as capacidades de seus funcionrios e dar-lhes a velocidade de resposta de que iro precisar para competir no mundo dos negcios de alta velocidade.
Para obter todos os benefcios da tecnologia deve-se estar atentos dinmica do processo de criao e desenvolvimento dos produtos e servios. A tecnologia se alimenta de si mesma e gera novas tecnologias atravs de um processo incessante de auto-renovao. Para sobreviver neste mundo
globalizado dos novos tempos, as empresas necessitam modernizar seus sistemas operacionais e criativos. Os investimentos em tecnologia devem proporcionar melhores informaes para que todos os trabalhadores possam utiliz-las. Kovaleski (2004, p.6) afirma que,
os investimentos com tecnologia e pessoal so compensados com o aumento da competitividade das empresas, permitindolhes que tenham uma estratgia mais agressiva na conquista de novos mercados, possibilitando diminuio dos prazos de entrega, melhores produtos e agilidade na tomada de decises.
Os profissionais do conhecimento so os crebros da empresa. Se estiverem desconectados dos avanos da tecnologia, como podero sobreviver
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neste mundo sem fronteiras, onde a cada momento novas tecnologias so criadas ou desenvolvidas? Sem informao fica-se impotente e sem transferncia de tecnologia, provavelmente no se promover o desenvolvimento do
conhecimento. O conhecimento a ferramenta definitiva do poder no presente milnio. Segundo Prysthon & Schimidt (2002 p. 75-83),
o desenvolvimento e a transferncia de uma tecnologia devem obedecer a uma sistemtica decisria em etapas progressivas, objetivando minimizar custos e riscos envolvidos. Portanto, a existncia de demanda para o bem ou servio correspondente condio necessria para uma tecnologia ser transferida, e atravs do conhecimento da demanda que se pode identificar a natureza ou tipo de inovao tecnolgica orientando os trabalhos de pesquisa e desenvolvimento.
A transferncia de tecnologia abrange todas as informaes tcnicas sobre a engenharia dos produtos, processos e a metodologia usada no desenvolvimento tecnolgico. A metodologia o meio pelo qual a tecnologia transferida ao usurio, capacitando-o a prosseguir na utilizao e melhoria do conhecimento. Lima (2004, p.75) define transferncia de tecnologia como sendo,
a aquisio, desenvolvimento e utilizao de conhecimento tecnolgico por um outro ambiente que no o gerou. Ou seja, o processo de introduo de um conhecimento tecnolgico j existente, onde no foi concebido ou executado.
O atributo mais importante na transferncia de tecnologia a vantagem relativa que a inovao tem para competir ou substituir as tecnologias existentes. Esta vantagem tem correlao positiva se ela estiver ligada a outras inovaes j aceitas no mercado, mas deve-se tomar cuidado quando ela no compatvel com os valores e normas existentes. Segundo Kovaleski, Pilatti & Oliveira (2005, p. 99),
as inovaes tecnolgicas sejam de produtos, processos ou servios, so imprescindveis para toda e qualquer organizao contempornea. E, estando as organizaes produtivas, inseridas atualmente num mercado altamente competitivo e globalizado, fazse necessria a implantao de inovaes continuamente.
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Mattos (2005, p. 35) diz que uma das complexidades na transferncia de tecnologia o grau pelo qual o produto ou processo percebido como difcil de entender ou de usar. A complexidade geralmente retarda a difuso. Uma das maiores preocupaes atualmente proteger a apropriabilidade da inovao ao transferir a tecnologia a quem dela for beneficiado. Na realidade, o controle, distribuio e uso da propriedade intelectual so protegidos pelo registro de patentes e este um meio bastante restrito de proteger, porque a patente requer a revelao da natureza da inovao e muitas vezes o imitador com pequenas mudanas nos componentes acaba formulando um novo produto ou processo. Nestes casos a proteo das inovaes por meio de conhecimentos tcitos significativamente importante nas questes que envolvem produtos ou processos. Mattos (2005) diz que adotar,
tempo curto de ciclo de vida de produtos um modo de manter vantagem competitiva: a concorrncia est sempre tentando alcanar o lder e tem de entrar no mercado com produtos inferiores que no podem ser vendidos a preos mais altos.
Todos os pontos levantados e comentados neste captulo referente transferncia de tecnologia mostram que o componente tecnolgico se impe cada vez mais como um dos alicerces fundamentais para vencer na competitividade. Contudo no basta ter tecnologia necessrio proteg-la e hoje apesar dos pesares o registro de patentes a forma mais apropriada para proteger seu inventor.
Captulo 3 Procedimentos Metodolgicos
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Captulo 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 3.1 Classificao da Pesquisa Baseado em Silva e Menezes (2001, p. 2O-23), classificou-se a pesquisa como sendo: - Em funo da natureza: Aplicada; - Em funo do problema: Qualitativa; - Em funo dos objetivos: Exploratria; - Em funo dos procedimentos tcnicos: Estudo de Caso.
Este estudo de natureza aplicada porque se prope verificar quais os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com a implementao da nova tcnica de gesto industrial, o software SPX na Metalgrfica Iguau S.A. Na viso de Silva e Menezes (2001, p. 20) uma pesquisa se classifica como aplicada porque objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais. A pesquisa se caracteriza como qualitativa porque o pesquisador se prope a analisar questes muito particulares, envolvendo um nvel de realidade que no pode ser quantificado, ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes (DESLANDES, 1994, p. 21). A presente pesquisa, em funo dos objetivos propostos, foi classificada como exploratria, porque se buscou investigar e aumentar a experincia em torno do problema. Na pesquisa exploratria, segundo Trivios (1987, p. 109),
o pesquisador parte de uma hiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade especfica, buscando antecedentes, maior conhecimentos para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou do tipo experimental.
Na opinio de Lakatos e Marconi (2001, p.77),
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os estudos exploratrios colaboram para desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura para modificar e clarificar conceitos.
Para Silva e Menezes (2001), Uma pesquisa exploratria quando ela tem em seus objetivos, procedimentos de coleta de dados atravs de questionrio com formulao de perguntas e entrevista aos usurios do sistema. Como estratgia e em funo dos procedimentos tcnicos utilizou-se nesta pesquisa o estudo de caso, que Yin e Trivins afirmam ser no caso talvez o mais apropriado. Segundo Yin (2005, p. 20),
utiliza-se o estudo de caso em muitas situaes, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos relacionados.
Trivios (1987, p. 133) afirma que entre os tipos de pesquisa qualitativa caractersticos, talvez o Estudo de Caso seja um dos mais relevantes. Acredita-se que muitas empresas no inovam pela incerteza dos benefcios que a tecnologia possa trazer em funo do investimento a ser realizado e da possibilidade de rejeio por parte daqueles que iro operacionalizar a nova tcnica no processo de produo, da advir o foco essencial do estudo proposto, conhecer os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia. Com base no referencial destes autores foi estabelecido o mtodo e a seqncia de passos no planejamento da pesquisa.
3.2 Mtodo da Pesquisa O mtodo utilizado foi o estudo de caso, considerado ideal para explicar certos problemas. O instrumento de pesquisa foi a coleta de dados atravs de entrevista semi-estruturada.
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O universo deste estudo compreendeu oito pessoas que correspondem a 100% dos intervenientes na implementao da nova tcnica de gesto industrial o software SPX de P.C.P. na Metalgrfica Iguau S.A. 3.3 Populao pesquisada Para a realizao da pesquisa, a populao pesquisada foi composta por: a) Diretor Financeiro; b) Gerente Industrial; c) Encarregado Geral da Fbrica; d) Responsvel por Suprimentos; e) Responsvel pelo Planejamento e Controle da Produo e Faturamento; f) Responsvel pela Informtica; g) Responsvel pela Logstica; h) Responsvel por Compras.
Com os critrios estabelecidos, o nmero total de indivduos entrevistados foi oito (08). As entrevistas foram previamente agendadas e aconteceram nos dias 04, 05 e 06 de Janeiro de 2006. Para a validao da entrevista, o roteiro foi apresentado a dois profissionais da rea de engenharia de produo, ao qual foram feitas sugestes. As sugestes foram acatadas. No dia 04 de Janeiro foi entrevistado o Diretor Financeiro da Metalgrfica Iguau S.A., que responde por toda a empresa e foi o principal responsvel e incentivador do desenvolvimento e implementao da nova tcnica de gesto industrial para o planejamento e controle da produo. No dia 05 de Janeiro foram entrevistados os responsveis pelos
departamentos de Compras, P.C.P./ Faturamento e Suprimentos. No dia 06 de Janeiro foram completados os trabalhos, sendo entrevistados o Gerente Industrial, o Encarregado Geral da Fbrica e os responsveis pela Informtica e pela Logstica da empresa. Nos procedimentos de coleta de dados foram utilizados o roteiro das entrevistas e o uso de gravador.
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3.4 Coleta dos dados A coleta de dados a etapa da pesquisa onde so aplicados todos os instrumentos elaborados e as tcnicas selecionadas previamente, a fim de coletar os dados necessrios realizao da pesquisa, quanto maior for o planejamento nesta etapa, menor ser o desperdcio de tempo e recursos o que beneficiar o prosseguimento da pesquisa. Lakatos & Marconi (2001, p.166), afirmam que so vrios os
procedimentos para a realizao da coleta de dados, que variam de acordo com as circunstncias ou com o tipo de investigao. Em linhas gerais, as tcnicas de pesquisa so, entre outras, a coleta documental e a entrevista. Para Yin (2005, p.107), nenhuma das fontes possui uma vantagem indiscutvel sobre as outras. Para o presente trabalho a tcnica de coleta de dados utilizada foi a entrevista semi-estruturada. Yin (2001, p. 112) afirma tambm que uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso so as entrevistas, no geral constituem uma fonte essencial de evidncias, j que a maioria delas trata de questes humanas. De acordo com CHIZZOTTI (1995, p. 45), a entrevista uma comunicao entre dois interlocutores, o pesquisador e o informante, com a finalidade de esclarecer uma questo. Para o autor, a entrevista pode ser de trs tipos: livre (o informante discorre como quiser sobre o assunto), estruturada (o informante responde sobre algumas perguntas especficas), ou semi-estruturada (discurso livre e orientado por algumas perguntas-chaves). Os procedimentos sugeridos por TRIVIOS (1987, p. 147-152) para a realizao das entrevistas foram aceitos. Esses procedimentos determinaram desde a montagem do instrumento at a forma como os entrevistados foram abordados. Para a transformao das entrevistas em documentos, os mesmos foram validados e a sua crtica interna e externa foi feita nos moldes sugeridos por SALOMON (1993, p. 221-230). Em termos prticos, as entrevistas foram gravadas e depois transcritas literalmente. Cada entrevistado recebeu uma cpia da transcrio de sua entrevista para reviso, validao e autorizao de uso. As entrevistas foram codificadas com as seguintes siglas E1 a E8.
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3.5 Anlise e interpretao dos dados Esta etapa constitui-se no ncleo central da pesquisa. Anlise e interpretao so duas atividades diferentes, porm, estreitamente ligadas e conforme Lakatos & Marconi (2001, p. 167), envolvem os dois processos a seguir: 1 Anlise: a tentativa de evidenciar as relaes existentes entre o fenmeno estudado e outros fatores. Nela, o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados resultantes do trabalho estatstico, a fim de obter respostas s suas indagaes e procura relacionar os dados obtidos e as hipteses formuladas, que sero a comprovadas ou refutadas. Em sntese, a elaborao da anlise, realizada em trs nveis: a) Interpretao: Verificao das relaes entre as variveis
independentes e dependentes, e da varivel interveniente, a fim de ampliar os conhecimentos sobre o fenmeno. b) Explicao: Esclarecimento sobre a origem da varivel dependente e
necessidade de encontrar a varivel antecedente. c) Especificao: Explicitao sobre at que ponto as relaes entre as
variveis independentes e dependentes so vlidas. 2 - Interpretao: a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo s respostas, ela transforma os dados obtidos atravs do trabalho estatstico e os transforma em informaes teis, em geral, ela significa a exposio do verdadeiro significado do material apresentado, em relao aos objetivos propostos e ao tema. Dois aspectos so importantes: a) Construo de tipos, modelos, esquemas: Aps os procedimentos
estatsticos realizados com as variveis e a determinao de todas as relaes possveis, utilizam-se ento os conhecimentos tericos para se obter os resultados desejados. b) Ligao com a teoria: Esse problema aparece desde o momento
inicial da escolha do tema; a ordem metodolgica e pressupe uma definio em relao s alternativas disponveis de interpretao da realidade social.
Captulo 4 Aplicao da Metodologia Estudo de caso: Metalgrfica Iguau S.A.
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Captulo 4 Aplicao da Metodologia Estudo de Caso: Metalgrfica Iguau S.A. O objetivo especfico do estudo de caso foi identificar quais os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com a implementao de uma nova tcnica de gesto industrial na Metalgrfica Iguau S.A.
4.1 Uma indstria paranaense: Metalgrfica Iguau S.A. A fonte de dados utilizada para verificao dos fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com a implementao do Software SPX de Planejamento e Controle da Produo foi a Metalgrfica Iguau S.A., uma indstria de grande porte localizada em Ponta Grossa, Estado do Paran, fundada h mais de 50 anos, que produz mais de 500 milhes de latas/ano. Sua misso empresarial fornecer embalagens de ao para os principais fabricantes de produtos alimentcios do pas e seus produtos so 100% reciclveis e 100% biodegradveis. A Metalgrfica Iguau S.A., iniciou suas atividades em 1948 na cidade de Ponta Grossa PR., com a produo de baldes zincados e latas com capacidade de 18 Kg para acondicionamento de gordura animal. Na dcada de 60, passou a produzir latas retangulares para leo comestvel em mquinas automticas e iniciou o processo de impresso litogrfica off-set em modernas impressoras e envernizadeiras automticas com estufas de secagem. A partir de 1966, inicia-se o plantio de soja em grande escala na regio dos Campos Gerais. Por volta de 1975, a Metalgrfica Iguau, visando a atender a um mercado crescente, inicia a produo de latas cilndricas de 900 ml para leo comestvel. neste momento que comea uma fase de expanso na capacidade produtiva com a aquisio de terrenos, ampliao e reforma de sua planta fabril, bem como a construo de depsitos para a estocagem de matrias-primas, almoxarifado geral, mecnica, prensas automticas, alm da cobertura com estrutura metlica para a expedio de produtos acabados. No final dos anos 80, foram incorporados ao parque fabril novos
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equipamentos, que possibilitaram um crescimento de aproximadamente 50% na capacidade de produo, bem como foi feita a aquisio de uma impressora bicolor e o aumento da capacidade de secagem das estufas. Estes investimentos possibilitaram a utilizao de chapas com menor espessura e maior rea para impresso. Em 1992, instala sua primeira linha de montagem usando a tecnologia da eletrossolda para fechamento das latas cilndricas. Nessa poca, implanta, em sua unidade de Ponta Grossa, um sistema antipoluio de ltima gerao e amplia suas instalaes fsicas em 20%, incorporando nova linha de montagem com tecnologia da eletrossolda para fechamento das latas. De 1995 a 2000 a empresa ampliou seu parque fabril, adquirindo uma linha de corte de bobinas de flandres (Littel). Nessa mesma poca instala mais seis linhas de montagem de latas com eletrossolda na matriz em Ponta Grossa e nas suas outras trs filiais. Completa o processo com a aquisio de um sistema integrado para fabricao de tampas e fundos com tesoura scroll. J em 2002 adquire uma linha de fabricao de latas de conservas (sanitrias) de procedncia sua para a unidade de So Jos do Rio Preto SP. Inicia-se o processo de certificao ISO 9001:2000 e 14001:1996 concludo em 2003 e atestado pelo Det Norske Veritas e pelo Inmetro. Para grandes clientes, a empresa adota critrios de atendimento just in time in house, garantindo qualidade total e proporcionando a contagem do prazo de pagamento a partir do envase do produto a ser acondicionado na embalagem. O processo de produo da empresa divide-se em trs etapas: a litografia, a montagem do corpo da embalagem e a estampa dos componentes (tampas e fundos). A fabricao de tampas e fundos inicia-se no setor da linha de corte de bobinas LITTEL transformando-a em fardos (normalmente com a ferramenta adequada para executar das o denominado que sero corte scroll para na um melhor de
aproveitamento
chapas
estampadas
fabricao
componentes). O processo segue ao setor de litografia para a aplicao de verniz e secagem em estufas. Na seqncia, vo ao setor das prensas onde so cortadas as folhas em tiras e estampados as tampas e fundos. Aps ocorre o
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emborrachamento com vedante e a secagem em estufas: os fundos seguem linha de montagem e as tampas vo para a expedio, j acondicionadas para o transporte. As folhas destinadas ao corpo da embalagem vo diretamente para o setor de Litografia, onde so impressos a identificao dos produtos e aplicado o verniz de acabamento com posterior secagem em estufas. Seguindo para o setor de Montagem so cortados os corpos no tamanho apropriado e montados na forma cilndrica para posterior colocao de fundos nas mquinas denominadas polivalentes que ao receberem o corpo primeiramente fazem a pestana da lata (preparao para aplicao do fundo e tampa), depois o beading (ou friso ranhuras que permitem lata de fina espessura suportar uma carga axial de at 448 quilos) e por ltimo recravam o fundo na mesma. As latas agora montadas seguem para a paletizao e formao da carga (2.520 latas por pallet) e estes pallets permanecem na expedio prontos a serem enviados ao cliente. A colocao da tampa ocorre na fbrica do cliente, aps o preenchimento de seu contedo. Em todas as fases do processo de fabricao, desde o recebimento dos insumos bsicos (folha de flandres, tintas, vernizes etc. so analisados por amostragem) at o carregamento das latas (cujas notas fiscais que autorizam o transporte so acompanhadas de um Certificado de Qualidade) ocorre o controle de qualidade (executado por pessoas de um setor especifico com esta denominao). Todas as etapas do processo produtivo esto validados por etiquetas, relatrios e demais documentos (rastreabilidade) necessrios ao pleno acompanhamento do processo. As embalagens metlicas em formato cilndrico com capacidade
volumtrica para acondicionamento de 500 ml e 900 ml, se destinam ao envase de leo comestvel, e embalagens metlicas de formato cilndrico para conservas e outros alimentos, todas sendo compostas por trs partes: o corpo cilndrico, a tampa e o fundo. A embalagem de 900 ml apresenta dimenses de 85,6 mm de dimetro e uma altura de 188,3 mm, a de 500 ml apresenta dimenses de 75 mm de dimetro e uma altura de 136,3 mm. As embalagens para conservas e outros alimentos apresentam as dimenses que variam de 80,3 mm a 110,0 mm de altura com 75 mm de dimetro. A principal matria-prima a folha de flandres
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com uma camada de estanho para evitar a corroso, variando sua espessura entre 0,15 mm (destinado ao corpo) e 0,19 mm (destinado aos componentes). A hermeticidade da vedao de suma importncia para impedir qualquer vazamento e a eventual contaminao do contedo sendo que alguns produtos requerem que a embalagem envasada seja submetida a um autoclave. O acondicionamento dos alimentos em geral, e do leo comestvel especificamente em latas, tem quatro principais finalidades: a) Preservao: Conservar alimentos sujeitos ao perodo de entressafras, permitindo um consumo gradativo e ininterrupto durante todo o ano; b) Alcance: Atingir mercados distantes do produtor, fornecendo mercadorias que de outra maneira no seriam consumidas na regio; c) Vida Moderna: Oferecer s pessoas produtos industrializados j preparados de moda a permitir um consumo fcil e rpido, o que indispensvel na atualidade e d) Economia: Os produtos podem ser
acondicionados no perodo de excesso de oferta no mercado, quando seu preo menor. 4.2 O sistema SPX de Planejamento e Controle da Produo A grande dificuldade das empresas para adquirir um software pronto de planejamento e controle da produo o alto custo do seu investimento que varia em funo da complexidade da estrutura de produtos e processos, da configurao e do sistema adotado (fora os custos de implementao e manuteno). E alm do que esses softwares so genricos e na maioria das vezes, trazem consigo uma interface complicada, tornando seu uso desmotivador. Alm destes aspectos, tem a questo da adaptabilidade, pois muito difcil uma soluo pronta adaptar-se s necessidades especficas de cada empresa. Desenvolver solues caseiras tem sido a iniciativa de muitos empresrios, embora este tipo de soluo tambm acarrete custo elevado pela longa demora do desenvolvimento. Outra grande dvida dos empresrios tem sido o desconhecimento dos fatores que implicam no momento da transferncia de tecnologia e que podem ser preponderantes para a tomada de deciso de implementar uma nova tcnica de gesto industrial.
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Embora tenham sido consideradas estas hipteses a Metalgrfica Iguau S.A., optou por criar seu prprio P.C.P., pensando num sistema descomplicado, de baixo custo, desenvolvido a partir do cho de fbrica e que permitisse visualizar e operacionalizar com facilidade o processo de produo. A Metalgrfica Iguau S.A., vem desenvolvendo um Sistema de ERP denominado de Sistema Integrado de Administrao de Materiais SIAM produzido pela empresa Intersoft Informtica Ltda, sediada em Ponta Grossa, Pr., sob a responsabilidade do administrador Csar Eduardo Adub Limas, proprietrio da empresa. O SIAM atualmente composto pelos mdulos: Financeiro (contas a pagar, contas a receber, caixa, bancos); Fiscal, Contbil e Vendas (faturamento, pedidos de vendas, clientes); Compras (fornecedores, pedidos de compra); Servios (controle de frota, manuteno); Estoques e Recursos Humanos (folha de pagamento, controle eletrnico de ponto), totalmente integrados e com as informaes atualizadas on-line (no exato momento em que os eventos ocorrem). Para completar o ERP, um dos mdulos que faltava era o de Planejamento e Controle da Produo e a empresa at recentemente no havia tomado a deciso de implement-lo pelo receio das implicaes que poderiam surgir. Este receio justificava-se em funo da constncia do fluxo de pedido e dos prazos de entrega aos clientes. Em virtude da ampliao da linha de produtos, a empresa sentiu a necessidade de planejar e controlar a produo de uma forma automatizada, propiciando assim a oportunidade do desenvolvimento do software SPX, o mdulo de Planejamento e Controle da Produo do Sistema SIAM. Com a tomada da deciso, os trabalhos de desenvolvimento do software SPX iniciaram-se em 1 de maro de 2005 e foram concludos em 03 de outubro de 2005, tendo sido este o nosso objeto de estudo e pesquisa. 4.3 Dados do Sistema Para o desenvolvimento do software SPX foi necessrio inicialmente identificar os processos envolvidos nas operaes de produo da empresa. Foi identificado que a empresa opera em um ambiente orientado aos pedidos dos clientes, no havendo produo para estoque.
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Diante deste fato, optou-se por utilizar o sistema MRP I e II para o desenvolvimento do software SPX, uma vez que a disponibilidade dos materiais para a produo um fator crtico para atendimento dos prazos acordados com os clientes em seus pedidos. O SPX em seu processo de planejamento da produo, leva em considerao os pedidos dos clientes, a previso de vendas, a capacidade produtiva da empresa, a estrutura dos produtos, o roteiro de fabricao dos produtos e o tempo necessrio para produzi-los. Ele responsvel pela programao da produo, administrao de estoques, planejamento das necessidades de materiais, emisso das ordens de compras, roteiro da produo (seqenciamento), emisso e liberao das ordens de produo e pelo controle (acompanhamento, avaliao de desempenho e correo de desvios).
4.4 Fluxograma do sistema Fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma simples a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Procurou-se atravs do fluxograma apresentado na Fig. 5, demonstrar de forma simples a seqncia de operaes realizadas pelo Sistema SPX para o Planejamento e Controle da Produo.
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Fig. 5 Fluxograma do Sistema SPX
No
objetivo
deste
trabalho
apresentar
as
caractersticas
do
desenvolvimento do software, tais como diagramas dos fluxos de dados (DFD), dicionrios de dados (DD), diagramas entidade-relacionamento (DER), diagramas
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de transio de estado (DTE), diagramas de estrutura de dados (DED) e demais elementos de sua configurao tcnica, limitando-se o estudo implementao do software SPX de planejamento e controle da produo. 4.5 Implementao do SPX na Metalgrfica Iguau S/A Na implementao do sistema SPX foram envolvidos a alta direo da empresa e todos os colaboradores com atuao direta no processo. Nesta fase, os responsveis pela implementao utilizaram mecanismos facilitadores visando compreenso, segurana e motivao na transferncia da tecnologia. Dia 03/10/2005 foi comunicado a Metalgrfica Iguau que o SPX estava pronto para ser implantado no setor de produo. Dia 05/10/2005 aconteceu uma reunio tcnica para demonstrao da arquitetura e interface do sistema e operacionalizao do SPX. Esta reunio contou com a participao da Diretoria Financeira e da Gerncia Industrial. Cabe ressaltar que durante todo o desenvolvimento do SPX, etapa por etapa, as aes eram submetidas apreciao dos gestores. Dia 07/10/2005 aconteceu uma nova reunio, nesta incluindo os usurios do SPX, gerncia, chefia, superviso e programador da produo, onde foram amplamente discutidos e analisados aspectos relacionados sobre as mudanas organizacionais necessrias para a implementao do SPX, o que era necessrio fazer para garantir o sucesso na implementao e quais as providencias a serem tomadas. Nesta reunio, foi realizada uma demonstrao contendo a simulao das operaes necessrias para a correta utilizao do sistema. Seguiram-se novas discusses, comentrios e questionamentos. Ao final da reunio, obteve-se o consenso para o plano de ao e objetivos adicionais foram propostos e aprovados, quais sejam: - Entendimento da viso da organizao relativo aos benefcios do processo; - Entendimento inicial das mudanas necessrias para implementao do SPX; - Treinamento dos funcionrios envolvidos nas operaes; - Identificao de todas as mudanas no processo e os impactos na
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organizao. Dia 17/10/2005 aconteceu nova reunio com a diretoria financeira, gerncia industrial e chefia de produo. Aps entendimento dos benefcios do processo, das mudanas iniciais necessrias implementao do SPX e principalmente as conseqncias dessas mudanas e do impacto que elas iriam causar, estabeleceu-se o dia 1/11/2005 como a data de incio das operaes com a nova
tcnica de gesto industrial.

No decorrer de todas estas etapas, o pesquisador acompanhou cada passo do processo de implementao, observando atitudes e avaliando as tomadas de decises, tendo sido esta participao de fundamental importncia na elaborao das concluses e das consideraes finais da pesquisa. 4.6 Aplicao da Metodologia A nfase na aplicao da metodologia foi a verificao dos fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com a implementao do SPX na Metalgrfica Iguau S.A. Neste contexto, para implementar a metodologia e seguindo o planejamento das aes do protocolo de pesquisa, foram enfatizados os seguintes pontos:
Entrevista com os intervenientes no processo de Transferncia de Tecnologia; Anlise dos dados coletados; Compilao dos dados para obteno dos fatores relevantes no processo de Transferncia de Tecnologia; Anlise final.
Utilizando o roteiro das entrevistas (Apndice) procedeu-se coleta de dados junto aos intervenientes no processo de Transferncia de Tecnologia com a implementao do software SPX na Metalgrfica Iguau S.A.
Foram entrevistadas as oito pessoas que correspondem a 100% dos intervenientes no processo.
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O roteiro das entrevistas foi dividido em quatro partes visando a facilitar as aes da pesquisa: A Parte I foi destinada identificao do entrevistado: Nome, departamento, setor, funo, tempo de empresa, e.mail e telefone; A Parte II foi reservada aos aspectos relativos ao desenvolvimento e implementao do Sistema SPX, tratando das finalidades, necessidades, opinies, participao, comprometimento e informaes sobre a empresa contratada. Na Parte III tratou-se dos aspectos positivos e negativos aps a implementao; Na Parte IV foram pesquisados aspectos gerais do Sistema SPX: Integrao do sistema SPX; facilidade de utilizao; grau de segurana e confiabilidade; tempo gasto na emisso das ordens de produo; facilidade e agilidade na gerao de relatrios; reduo no fluxo de papeis; nmero de funes e recursos da telas do sistema; comunicao; nvel de conhecimento sobre o sistema e treinamentos; reduo ou aumento do nmero de pessoas para controlar as operaes; lead-time do tempo dispendido nos processos aps implementao do SPX; comprometimento e responsabilidade dos funcionrios; tomada de deciso em tempo real com as informaes do SPX; sugestes sobre mudanas no sistema; aprovao do sistema; se o custo do investimento foi alto ou baixo e outras informaes que no constavam do roteiro das entrevistas e que de forma espontnea foram explicitadas. Em todas as oportunidades que se obtinha uma informao, este autor buscava a compreenso da presena dos fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia. A presena in loco do pesquisador em todas as etapas do processo de desenvolvimento do roteiro das entrevistas, bem como da implementao do sistema na indstria foi por demais significativa e fundamental na formao das idias, opinies e, sobretudo, das concluses a que se chegou quando do trmino do trabalho.
Captulo 5 Anlise e discusso dos dados
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Captulo 5 - Anlise e Discusso dos Dados. Parte 1 - Identificao dos entrevistados
Os entrevistados em nmero de oito que corresponderam a 100% dos intervenientes no processo de transferncia de tecnologia, foram todos devidamente identificados com seus nomes, funo, tempo de empresa, departamento e setor ao qual pertence, e.mail e telefone para contato. Ao final da identificao cada interveniente recebeu um cdigo (E-1 a E-8). Parte 2 - Aspectos relativos ao desenvolvimento implantao do Sistema SPX A coleta de dados realizada apresentou as seguintes observaes sobre os aspectos relativos implementao do sistema SPX: 2.1 - Quanto aos conhecimentos da verdadeira finalidade do Sistema SPX As entrevistas registraram que todos os intervenientes conhecem a verdadeira finalidade do sistema SPX, que planejar e controlar a produo, que visa tambm a implementar um controle mais rigoroso do sistema de produo e um melhor controle das matrias-primas que so utilizadas diariamente na produo. 2.2 - Quanto necessidade de implementar o Sistema SPX Todos afirmaram que era necessrio. O entrevistado E-2 acrescentou que existiam falhas nos controles e o SPX foi desenvolvido para melhorar o desempenho. O E-3 disse que a sistemtica anterior no correspondia s necessidades da empresa. A empresa trabalhava somente com um tipo de produto e passou a produzir vrios outros produtos.
2.3 - Quanto a ser consultado ou opinar na fase de desenvolvimento do Sistema SPX
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Nesta questo todos os intervenientes responderam que opinaram e participaram com idias, apontando falhas, o que melhorar e o que mudar. 2.4 - Quanto participao na implementao do Sistema SPX Todos responderam que participaram, com exceo do E-3 que afirmou ter recebido uma breve explanao. O E-6 salientou ter tido uma maior participao por ser o responsvel pela informtica da empresa. 2.5 Se houve comprometimento da alta Administrao na
implantao do SPX Todos disseram que houve comprometimento da alta Administrao e que a empresa deu total apoio financeiro e logstico.
2.6 - Se a empresa e/ou especialista contratado para desenvolver o sistema SPX foi competente na fase de desenvolvimento e implantao A resposta foi unnime que sim. O entrevistado E-6 acrescentou que a empresa e o especialista contratado so muito competentes e prestam um excelente servio com atendimento gil e eficiente. Parte 3 - Aps a implementao (Aspectos positivos e negativos do Sistema SPX)
3.1 - O Sistema SPX facilitou ou piorou as operaes Ao verificar aspectos relativos aps implementao do sistema SPX, verificou-se que houve aspectos positivos e negativos informados pelos intervenientes. Os aspectos positivos foram: Facilidade de operacionalizar o sistema (E-1, E-2, E-5, E-6, E-7 e E-8); O sistema simplificou os processos (E-2); O sistema trava a interferncia humana (E-3); No permite ajustes (E-4); H plena integrao dos dados com o sistema SIAM/ERP da empresa (E6);
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H uma maior responsabilidade dos funcionrios com as informaes prestadas (E-7). Tornou as informaes mais transparentes e precisas (E-7); Descentralizar e proporcionar a rastreabilidade do processo (E-8).
Os aspectos negativos registrados foram: Existncia de algum tipo de desconforto do funcionrio com a adaptao ao sistema (E-2, E-4); Pouco treinamento proporcionado pela empresa para operacionalizar o sistema (E-3); Ocorrncia de informaes falhas oriundas da fbrica (E-3);
Observou-se que os usurios, de um modo geral, demonstraram satisfao com o SPX em funo da facilidade operacional e da simplificao do sistema. Percebeu-se tambm que o SPX tornou-os mais responsveis pelas informaes processadas. Um ponto positivo foi o travamento do sistema que no permite ajustes. Observou-se um pouco de desconforto at a adaptao ao novo sistema, mas nada que interferisse nas vantagens j mencionadas. A falta de treinamento foi uma questo importante mencionada na pesquisa. A existncia de informaes falhas oriundas da fbrica foi uma observao preocupante porque elas podem interferir nos resultados do processamento das informaes. 3.2 - Melhorou ou piorou o Controle Nesta questo houve unanimidade na afirmao de que o SPX melhorou a sistemtica de controles. Foram evidenciados os seguintes fatores positivos: Os controles tornaram as informaes transparentes (E-1); Eliminou muitos relatrios ao tornar as informaes disponveis on line
(E-3); Os controles do SPX no permitem nenhum tipo de alterao (E-5); O sistema incluiu controles importantes que antes no existiam na empresa (E-6); Os controles permitiram analisar um nmero maior de informaes (E-7).
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O nico fator negativo foi o registro do entrevistado E-3 ao relatar que em alguns aspectos o SPX ainda requer montagem de relatrios. Parte 4 Aspectos gerais do Sistema SPX Ao analisar os resultados das entrevistas relativos aos aspectos gerais do Sistema SPX foram registrados os seguintes fatores: 4.1 Se o sistema SPX est integrado ao Sistema ERP da empresa Verificou-se que todos responderam que est integrado, apenas o entrevistado E-4 disse no saber responder. 4.2 Se o sistema SPX de fcil utilizao Todos responderam que de fcil utilizao e os entrevistados E-2 e E-7 acrescentaram que h necessidade de mais treinamento. 4.3 Se o sistema SPX oferece segurana e confiabilidade nas
informaes e nos dados Todos os entrevistados informaram que o sistema oferece segurana e confiabilidade, exceto o entrevistado E-8 que disse estar o sistema est em fase de avaliao. Foram fornecidas algumas razes: Porque foi concebido para dar segurana (E-1); Porque ele est travado e no pode ser alterado (E-3, E-4 e E-5); Porque a interatividade faz com que um setor confira o outro (E-6).
4.4 - Se o sistema reduziu ou aumentou o tempo gasto na emisso das Ordens de Produo Os entrevistados E-1 e E-5 disseram que diminuiu; Os entrevistados E-2, E-6 e E-7 disseram que ficou no mesmo; O entrevistado E-3 disse que vai precisar de uma melhor anlise; O entrevistado E-4 disse que com ajustes tende a diminuir; O entrevistado E-8 disse estar em perodo de avaliao.
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4.5 - Quanto facilidade e agilidade na gerao de relatrios Todos os entrevistados disseram que existem facilidade e agilidade na gerao de relatrios.
4.6 - Se o sistema reduziu o fluxo de papis Todos com exceo do E-6 disseram que reduziu o fluxo de papel pelas informaes on line; O entrevistado E-6 afirmou que aumentou, mas que benfico.
4.7 - Se o nmero de funes e recursos das telas do Sistema SPX est adequado ou necessita ser melhorado Os entrevistados E-1, E-2 e E-4 disseram que est adequado; O E-2 complementou dizendo que apesar de adequado falta alguns ajustes; O E-3 respondeu que s com o transcorrer do tempo para uma melhor avaliao e o E6 disse que est at simplificado demais, o que bom porque os operadores no perdem tempo; O entrevistado E-5 disse no poder opinar; O entrevistado E-8 disse estar em fase de avaliao; O E-7 disse que,
poderia ser feita alguma modificao como, por exemplo: O incio do SPX o cadastro e na sua viso ele acha que nos lanamentos das informaes do cho-de-fbrica o incio deveria ser feito pelos setores, porque so eles que sabem das necessidades.
4.8 - Se o sistema SPX melhorou a comunicao Todos foram afirmativos que o sistema melhorou a comunicao, porque disponibiliza as informaes on line e reduz o tempo de processamento das informaes.
4.9 - Se os entrevistados intervenientes no Sistema SPX tm conhecimentos suficientes ou foram treinados para operacionalizar o sistema
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Os entrevistados E-2, E-3, E-4 e E-5 foram enfticos em dizer que faltam conhecimentos suficientes e mais treinamento para operacionalizar o sistema. O E-1 e E-6 disseram que tm conhecimentos adequados. 4.10 Se o Sistema SPX reduziu ou aumentou a necessidade de
pessoas para controlar a produo O entrevistado E-1 disse que por enquanto manteve o mesmo, mas no futuro ir reduzir; O E-3 disse que vai reduzir; Os entrevistados E-2, E-4, E-5, E-6 e E-7 acham que no vai reduzir, nem aumentar, vai ficar no mesmo. 4.11 Quanto ao tempo dispendido (lead-time) nos processos, se
aumentou ou diminuiu aps a implantao do sistema Quase todos os respondentes que disseram que este fator no foi aferido; Somente o entrevistado E-8 disse que diminuiu.
4.12 Se houve maior comprometimento e responsabilidade do funcionrio aps a implantao do sistema SPX Todos disseram que houve maior comprometimento e responsabilidade do funcionrio, porque cada usurio sentiu-se mais responsvel e tm de fazer a coisa certa para no dar furo nos outros setores e se alguma coisa sair errada todo o sistema ser afetado. 4.13 Se a tomada de deciso passou a ser tomada com informaes e tempo real aps a implantao do sistema SPX Quanto tomada de deciso em tempo real, os intervenientes E-1, E-2, E-3, E-4, E-5, E-6 e E-7 disseram que as decises passaram a ser tomadas com base nas informaes do sistema SPX e o E-8 disse estar em fase de avaliao. 4.14 - O que os entrevistados mudariam no Sistema SPX O entrevistado E-1 disse que o sistema SPX foi concebido para a atual necessidade da empresa e graas a ele j comeam a surgir informaes que devero ser complementadas, vai depender de rodar mais alguns meses e
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certamente ocorrero mudanas principalmente em funo do desenvolvimento de novos produtos; O entrevistado E-2 disse que acrescentaria mais alguns relatrios, como por exemplo, o relatrio de movimentao por clientes; O E-3, E-6 e E-7 disseram que tornariam o SPX mais abrangente controlando todos os componentes que so necessrios para produzir os produtos; O E-4 disse achar ideal; O entrevistado E- 5 disse no ter sugesto; O entrevistado E-8 disse que no mudaria nada. 4.15 - Quanto verificao se os entrevistados aprovaram a implementao do sistema SPX de Planejamento e Controle da Produo Houve unanimidade nesta resposta, todos disseram que aprovam a implementao do sistema SPX de Planejamento e Controle da Produo. 4.16 Se o investimento financeiro no desenvolvimento e implantao do SPX foi alto ou baixo Esta pergunta foi respondida somente pelos entrevistados E-1 e E-6. O entrevistado E-1 disse que um investimento baixo por se tratar de um sistema caseiro; O entrevistado E-6 respondeu que um investimento muito baixo se for comparado com o valor de um mdulo pronto de P.C.P. do E.R.P. (Planejamento de Recursos da Empresa). O investimento em um sistema caseiro gira em torno de 10 % do custo mais baixo de um sistema vendido em pacotes por empresas especializadas. Acrescentou tambm que vale a pena desenvolver e implementar um sistema caseiro. Os sistemas prontos alm do alto investimento tm custo elevado de manuteno e hora tcnica de atendimento. 4.17 - Informaes importantes que no estavam no questionrio e surgiram na coleta de dados No transcorrer das entrevistas surgiram informaes importantes relatadas a seguir:
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O entrevistado E-1 comentou que,

a principal motivao de desenvolver um sistema caseiro de P.C.P., foi em funo de a empresa ter ampliado a linha de produtos e a necessidade de informaes ter aumentado. As informaes no eram precisas e necessitavam ser conhecidas de forma correta e instantnea. O percentual de estragos na produo aumentou e os quantitativos de ao e latas (sobras e falta de materiais) ficaram incontrolveis. O SPX foi desenvolvido para controlar e fornecer informaes precisas aos gestores em todas as etapas do processo. Para adquirir um sistema de P.C.P. tipo SAP fica muito caro e requer que a empresa se adapte ao sistema e isto uma dificuldade muito grande em funo da cultura dos funcionrios e do sistema adotado pela empresa. A soluo mais adequada foi desenvolver um P.C.P. caseiro, nascido do cho-de-fbrica, dentro das necessidades e sem afetar as condies existentes no sistema de produo. Acredito tambm que se outras empresas industriais tomarem deciso semelhante no vo se arrepender.
O entrevistado E-2 disse que o sistema poderia conter mais inovaes. Ele foi desenvolvido em cima de procedimentos j existentes e que o pessoal operacional deveria ter sido mais bem consultado.
O entrevistado E-3 afirmou que,
uma grande dificuldade para a inovao tecnolgica os funcionrios muito antigos que em um primeiro momento causam rejeio na implementao de um novo sistema. Sugeriu que cada mquina do sistema de produo seja informatizada e conectada ao SPX. Que a alimentao do sistema seja feita pelos operadores de mquinas, porque so muitas as variveis.
Para o entrevistado E-4,

o sistema SPX representa uma inovao tecnolgica na empresa que proporciona um controle mais efetivo na produo, reduz os custos por meio da reduo da mo-de-obra com servios burocrticos e os tempos das operaes. O sistema otimiza a mo de obra, tem agilidade, eficincia e segurana na gerao de informaes.
O entrevistado E-5 acrescentou que o SPX: Proporciona informaes mais exatas;
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Simplifica as informaes; Evita o retrabalho; Reduz a mo-de-obra com servios burocrticos, liberando mais tempo para atender a produo; Melhorou o desempenho da empresa.
O entrevistado E-6 disse sou favorvel em informatizar todos os controles da empresa, abolindo os controles em papel e disponibilizando todas as informaes on line para a diretoria da empresa em So Paulo; Disse tambm que a empresa deveria: Reduzir o grau de dependncia com a empresa terceirizada que desenvolve o sistema SIAM/ ERP; Melhorar a qualificao dos operadores e usurios do sistema SPX; Promover mais treinamento para todos os envolvidos no SPX; Desenvolver um manual de utilizao do SPX para cada usurio.
Finalizando os comentrios do quesito 4.17, o entrevistado E-7 acrescentou que o sistema SPX: Reduz o retrabalho; Reduz os controles pela disponibilizao das informaes on line; Existe um pouco de resistncia inovao dentro da fabrica em funo dos funcionrios serem muito antigos; H necessidade de mais treinamento para os usurios do SPX.
Captulo 6 Concluses, recomendaes e sugestes para futuros trabalhos
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Captulo 6 Concluses, Recomendaes e Sugestes para Futuros Trabalhos 6.1 Concluses A motivao para a elaborao desta pesquisa foi a percepo das dificuldades dos dirigentes de empresas ao tomar deciso quando da implementao de uma nova tcnica de gesto industrial, mais especificamente neste caso um software de Planejamento e Controle da Produo. A metodologia adotada na conduo da pesquisa apresentou-se eficaz uma vez que permitiu ao pesquisador alcanar de forma segura e consistente os objetivos que foram propostos para este trabalho. Destacando-se a opo por realizar um estudo de caso, sendo que se no houvesse utilizado esta estratgia de pesquisa seria difcil atingir os objetivos propostos. Quanto ao objetivo geral desta pesquisa, conclui-se que o conhecimento dos fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com a implementao de uma nova tcnica de gesto industrial de fundamental importncia aos dirigentes de empresas para a tomada de futuras decises com base neste trabalho. Esta concluso geral est fundamentada nas concluses a que se chegou e esto descritas neste captulo. Os objetivos especficos levantar o estado da arte do planejamento e controle da produo; pesquisar o processo de concepo, desenvolvimento e implementao de uma nova tcnica de gesto industrial, o software SPX; Analisar os resultados da pesquisa, trazendo contribuies para auxiliar as tomadas de decises nos processos de transfer6encia de tecnologia contriburam para um desenvolvimento mais detalhado dos itens pesquisados, bem como possibilitaram a busca minuciosa de informaes e particularidades de cada um dos passos do trabalho. Na fundamentao terica demonstrou-se a relevncia do planejamento e a evoluo dos sistemas de planejar e controlar a produo enfatizando que os sistemas ERPs so atualmente, uma ferramenta quase que obrigatria para as empresas de mdio e grande porte obterem vantagem competitiva atravs do
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processo de gesto. Seus mdulos integrados visam manter as informaes unificadas e proporcionar agilidade e eficincia no processamento e
disponibilizao dos dados on line em todos os departamentos e setores da empresa. Considerando serem os ERPs uma inovao tecnolgica, trazem consigo a necessidade de mudana organizacional, principalmente no que tange a mudanas nas atitudes e na rotina dos funcionrios. Um dos mdulos mais complexo dos ERPs a ser implementado nas empresas o mdulo de Planejamento e Controle da Produo no processo de manufatura porque requer muita cautela ao tomar a deciso. A maior preocupao dos gestores do processo so as conseqncias que a implementao possa causar e o impacto no desempenho da produo por causa dos compromissos assumidos com os pedidos dos clientes. Este medo pode se justificar tendo em vista que qualquer desarranjo no fluxo operacional trar inmeras conseqncias para a indstria, desde o no cumprimento dos prazos at a insatisfao dos clientes. Na pesquisa realizada verificou-se que este medo no se justifica em funo dos fatores observados ao analisar a implementao do mdulo SPX de P.C.P. na Metalgrfica Iguau S.A. A pesquisa revelou fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia e os impactos causados com a implementao da nova tcnica de GI.
Os fatores relevantes positivos na TT foram: O comprometimento da alta administrao com total apoio financeiro e logstico; A competncia do especialista em tecnologia da informao contratado pela empresa para desenvolver o sistema SPX; Aprovao, motivao e interesse dos intervenientes na inovao tecnolgica; Bom conhecimento dos funcionrios nas funes das atividades da empresa.
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Os fatores relevantes negativos na TT foram: Pouca participao e envolvimento dos usurios do sistema na fase de desenvolvimento; Falta de treinamento adequado para o manuseio e alimentao do sistema; Desconforto do usurio at adaptar-se ao novo sistema; Resistncia dos funcionrios mais antigos por no terem conhecimentos bsicos de informtica; Informaes falhas oriundas da fbrica; Existncia da necessidade de, em alguns casos, se montar planilhas para alimentar o sistema; Funcionrios sem qualificao tcnica para dar suporte e utilizar o sistema; Medo de a inovao tecnolgica eliminar postos de trabalho.
Os impactos na implementao da nova tcnica de GI foram: Trata-se de um software totalmente adequado s atividades da empresa; Est integrado s configuraes do sistema SIAM-ERP; Agilidade, facilidade, eficincia e segurana na gerao de informaes; Simplificao do processo na gerao da informao; Reduo de relatrios e fluxo de papeis; No permitir ajustes de dados (travamento da interferncia humana); Descentralizao das informaes; Rastreabilidade do processo; Interatividade, permitindo que um setor confira o outro; Diminuio do retrabalho de tarefas administrativas; Reduo no tempo de processamento das informaes; Melhoria da comunicao com a disponibilizao das informaes on line; Tomada de deciso com informaes obtidas em tempo real; Maior comprometimento e responsabilidade dos funcionrios; Reduo dos custos por meio da reduo de mo-de-obra com servios burocrticos; Baixo investimento financeiro no desenvolvimento e na implementao;
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Melhoria no desempenho da empresa. Alto grau de dependncia da empresa em relao ao especialista que desenvolveu o sistema;
Conclui-se que houve sucesso no processo de transferncia de tecnologia do software SPX e este sucesso est relacionado aos fatores relevantes positivos promovidos entre a alta Administrao e os intervenientes na implementao.
direo da empresa que: Deu total apoio financeiro e logstico para que a meta fosse alcanada; Acertou na contratao do especialista em tecnologia da informao que, com sua competncia, cumpriu os prazos e correspondeu s expectativas das necessidades da empresa.
Aos intervenientes que: Aprovaram a inovao tecnolgica; Sempre estiveram motivados e interessados no desenvolvimento e implementao da nova tcnica de gesto industrial; Tm bom conhecimento da empresa, aspecto este que foi fundamental em todas as fases do processo.
Outro fator importante revelado pela pesquisa que a Metalgrfica Iguau S.A., ao desenvolver uma soluo caseira e implementar o software SPX de
Planejamento e Controle da Produo, investiu neste processo o valor equivalente a 10% do custo de aquisio de um mdulo pronto de P.C.P. de um E.R.P. desenvolvido por empresa especializada.
Os resultados desta concluso sobre os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com o Sistema SPX tm como funo primordial fornecer subsdios aos empresrios para a tomada de deciso quando da implementao de uma nova tcnica de gesto industrial, assegurando confiabilidade e reduzindo as incertezas em futuras tomadas de deciso.
83
6.2 Recomendaes Apresentam-se, a seguir, algumas recomendaes que se julgam importantes para a transferncia de tecnologia ao implementar uma nova tcnica de gesto industrial e que pode minimizar o impacto restritivo na implementao:
Discutir e analisar os novos programas de inovao tecnolgica com os usurios; Analisar o impacto causado junto a outras empresas que utilizam ou j utilizaram tecnologia semelhante; Promover a participao dos intervenientes no desenvolvimento e/ou implementao de uma nova tecnologia no processo; Levantar o grau de satisfao dos usurios junto s inovaes que foram implementadas. Promover mais treinamento e qualificao para os usurios; Criar um Manual de Operaes do novo sistema; Reduzir o grau de dependncia da empresa em relao ao especialista contratado para o desenvolvimento dos sistemas.
Estas recomendaes visam a corroborar com os dirigentes de empresas e auxiliar na tomada de deciso, afastando as dvidas que possam ocorrer na implementao de uma nova tecnologia.
6.3 Propostas para futuros trabalhos Com a elaborao desta pesquisa, verificamos dentro das suas limitaes, idias que poderiam servir para trabalhos futuros, tais como: Realizao de pesquisa de satisfao com usurios de softwares de Planejamento e Controle da Produo em diversas empresas industriais com processos semelhantes. Desenvolver pesquisa visando a confrontar o grau de satisfao na implementao de softwares de Planejamento e Controle da Produo de
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empresas industriais que desenvolveram de forma caseira e empresas industriais que adquiriram pacotes prontos de empresas especializadas.
Referncias
85
7. REFERNCIAS
ALBERTO, S. E. ERP Sistemas de gesto empresarial: metodologia para avaliao, seleo e implantao. So Paulo: IGLU, 2001.
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BOITEUX C. D. Administrao de Projetos: PERT/CPM/ROY. Rio de Janeiro: Intercincia, 1979.
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LANGENWALTER,
G.A.
Enterprise
resources
planning
and
beyond:
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SILVEIRA, A. S. Relao universidade-empresas: Fatores propulsores e restritivos no processo de transferncia de tecnologia nas empresas catarinenses. Tese de doutorado, Florianpolis: UFSC, 2005. SOUZA, C.A. Sistemas integrados de gesto empresarial: estudos de casos de implementao de sistemas ERP. Dissertao de mestrado, So Paulo: FEA/USP, 2000. TAURION, C. Oportunidades e riscos na escolha de uma soluo ERP. Artigo publicado pela Gesto Empresarial, edio n. 1, nov/1998-jan/1999. Disponvel em <www.uol.com.br/computerworld/computerworld/280/gcapa3.htm>. Acesso em 10.dez.2005. TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em Cincias Sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. TUBINO, D.F. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas, 1997.
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Apndice
90
APNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Ministrio da Educao Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa Departamento de Ensino de Ps-Graduao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP
PR
ENTREVISTA PARA VERIFICAO DOS FATORES RELEVANTES NO PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA: O CASO DA METALGRFICA IGUAU S. A. Pesquisador: Srgio Escorsim <escorsim@uol.com.br> Orientador: Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski <kovaleski@pg.cefetpr.br>
Este um protocolo de estudo de caso que se refere pesquisa de campo que visa a verificar quais os fatores relevantes no processo de transferncia de tecnologia com a implantao do software SPX de Planejamento e Controle de Produo na Indstria Metalgrfica Iguau S.A. e tem como objetivo especfico entrevistar os intervenientes no Sistema.
Parte 1: Identificao do entrevistado

Empresa: Metalgrfica Iguau S.A. Razo Social: Metalgrfica Iguau S.A Nome do entrevistado: Departamento: Setor: Funo: Tempo de Empresa: e.mail: Telefone:
Parte 2 - Aspectos relativos ao desenvolvimento e implantao do sistema SPX:
Apndice
91
2.1 - Voc conhece a verdadeira finalidade do sistema SPX? 2.2 - Era necessrio implementar o sistema SPX? 2.3 - Voc foi consultado ou opinou na fase de desenvolvimento do sistema SPX? 2.4 - Voc participou da implementao do sistema SPX? 2.5 - Houve comprometimento da alta Administrao na implantao do SPX? 2.6 - A empresa e/ou especialista contratado para desenvolver o sistema SPX foi competente nesta fase?
Parte 3 - Aps implementao: (Aspectos positivos ou negativos do

sistema SPX)
3.1 - O Sistema SPX, facilitou ou piorou as operaes? Por qu? 3.2 - Melhorou ou piorou o controle? Por qu?
Parte 4 - Aspectos gerais do Sistema SPX:

4.1 - O sistema SPX est integrado ao Sistema ERP da empresa? 4.2 - O sistema SPX de fcil utilizao? 4.3 - O sistema SPX oferece segurana e confiabilidade nas informaes e nos dados? 4.4 - O sistema SPX reduziu ou aumentou tempo gasto na emisso das Ordens de Produo? 4.5 - O sistema SPX oferece facilidade e agilidade na gerao de relatrios? 4.6 - O sistema SPX reduziu o fluxo de papis? 4.7 - O nmero de funes e recursos das telas do sistema SPX est adequado ou necessita ser melhorado? 4.8 - O sistema SPX melhorou a comunicao? 4.9 - Voc tem conhecimentos suficientes (ou foi treinado) para entender o sistema SPX?
Apndice
92
4.10 - O sistema SPX reduziu ou aumentou a necessidade de pessoas para controlar as operaes na produo? 4.11 - O tempo dispendido (lead-time) nos processos aumentou ou diminuiu aps a implantao do Sistema SPX: 4.12 Houve maior comprometimento e responsabilidade do funcionrio aps a implantao do sistema SPX? 4.13 A tomada de deciso passou a ser tomada com informaes em tempo real aps a implantao do sistema SPX? 4.14 - Em sua opinio o que voc mudaria no sistema SPX? 4.15 - Voc aprova a implantao do sistema SPX de Planejamento e Controle da Produo? 4.16 - O investimento financeiro no desenvolvimento e implantao do SPX foi alto ou baixo? 4.17 Outras informaes:

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Ponta Grossa Maro / 2006

Ponta Grossa Maro 2006

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TERMO DE APROVAO Ttulo de Dissertao N. 19

PROF. Dr. JOO LUIZ KOVALESKI UTFPR Orientador Presidente da Banca

PROF. DR. ANTONIO CARLOS DE FRANCISCO UTFPR

PROF. Dr. BRUNO RAMOND UTC (Frana)

PROF. DR. DLCIO ROBERTO DOS REIS UTFPR

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

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excepcional qualidade, entrega rpida e no tempo certo, e preos e custos baixos.

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Reis (2004, p. 3) afirma que

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Padilha afirma ainda que

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2.2 Histrico do Planejamento importante conhecer alguns aspectos relativos histria do

chamado Henry Laurence Gantt, engenheiro industrial, pioneiro da Administrao

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

PLANOS ESTRATGICOS DA PRODUO

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PRODUO

Planejamento-mestre de produo MPS