Vous êtes sur la page 1sur 21

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS LIC.

FRANCISCO CISNEROS CICLO 01 - 2011

Herramientas De la Planificacin De la Capacidad

Presentado por: Esmeralda Silvia Vernica Pinto Aguilar Edwin Antonio Alfaro Santos Juan Roberson Campos Moran Henry Alexander Pocasangre

DON BOSCO, 22 FEBRERO DE 2011

INDICE

OBJETIVOS.......................................................................................................... 3 Objetivo General ........................................................................................ 3 Objetivo Especifico ..................................................................................... 3 INTRODUCCIN .................................................................................................. 4 PLANEACIN ESTRATGICA DE LA PRODUCCIN ........................................ 5 PLANEACIN DE LA CAPACIDAD ..................................................................... 5 METAS DE LA PLANEACIN AGREGADA ......................................................... 6 HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD .................... 6 MODELOS DE FILAS DE ESPERA ..................................................................... 7 RBOLES DE DECISIN..................................................................................... 8 CONCLUSIN ...................................................................................................... 10 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 11 ANEXOS ............................................................................................................... 12

OBJETIVO GENERAL: Comprender el enfoque sistemtico de las herramientas de la planificacin de la capacidad, de donde parte su origen y su trayectoria.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:  Mencionar las dos herramientas de la planificacin de la capacidad, decir su definicin y su utilidad para abordar incertidumbre y variabilidad de demandas de mercados.  Explicar las diferencias que existen entre las dos herramientas de la planificacin de la capacidad y hacer nfasis en la en la funcin de cada una de las herramientas.  Esquematizar con una figura la herramienta de rbol de decisin para su mayor comprensin.

INTRODUCCIN

La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una organizacin. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la prctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza? Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situacin. Es por ese motivo, que en esta investigacin se presentan las dos herramientas de la planificacin de la capacidad; modelos de fila de espera y los arboles de decisiones. Estas dos herramientas ayudan a abordar con ms formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda; adems estas herramientas dan un aporte muy til para las empresas que intentan frenar y solucionar los problemas de demanda que invaden muy a menudo la produccin y competitividad de ellas en cuanto a crestas y valles de demanda se refiere.

Planeacin Estratgica de la Produccin

Cuando un empresario toma la determinacin de invertir

para producir un

determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribucin de las reas a largo plazo.

Planeacin de la Capacidad De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de una instalacin o volumen de produccin en un periodo de tiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la produccin necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente. En el mbito productivo cuando la demanda flucta, los niveles de produccin deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de produccin que proporcionara informacin referente a cuanto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer informacin histrica de la tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podr ser en el futuro la demanda.

Metas de la Planeacin Agregada La Planeacin Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas: Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de produccin, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo. La segunda meta a alcanzar por parte de la planeacin agregada es la de optimizar la utilizacin de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc., Por ltimo, se debe de tener muy en consideracin la estabilidad laboral observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad prdida de voluntad y descontento por lo que podra producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectan prcticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto. que repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacin de las

Herramientas para la Planificacin de la Capacidad

La planificacin de la capacidad a largo plazo no requiere de pronsticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas
6

realidades imponen la necesidad de usar Colchones de capacidad. Estas dos herramientas que se van a presentar abordan con ms formalidad la incertidumbre y variabilidad de la demanda: los modelos de fila de espera y los rboles de decisiones. Los modelos de fila de espera toman en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos consumidores, tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de procesamiento. Los rboles de decisiones permiten pronosticar ciertos eventos, como las actividades de la competencia.

Modelos de Filas de Espera Con frecuencia, los modelos de fila de espera son tiles para la planificacin de la capacidad. Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un aeropuerto, un centro de maquinas o una computadora central, tienden a formarse filas de espera. Es as por lo que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varan y el tiempo de procesamiento tambin varia de un consumidor al siguiente: los modelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. Los gerentes suelen usar estar informan para elegir la capacidad mas efectiva en trminos de costos, han llamado un equilibrio entre el servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada. El suplemento modelos de fila de espera ofrece una exposicin mas completa de las filas de espera. All se presentan formulas para estimar varias caractersticas importantes de un afila de espera, como el tiempo de espera promedio del consumidor y la utilizacin promedio de la instalacin para diferentes diseos de instalaciones. Por ejemplo, una instalacin puede estar diseada para que se forme una o varias filas de espera en cada operacin, y de modo que los consumidores circulen por una o mltiples operaciones. Dadas las capacidades de estas formulas y estimaciones de costos para hacer evaluaciones de tiempos de
7

espera y de ocio, los gerentes pueden seleccionar diseos efectivos en trminos de costos y niveles de capacidad que tambin proporcionen el nivel deseado de servicio al cliente. Para los problemas de fila de espera ms complejos se requiere un anlisis mediante simulacin.

rboles de Decisin

Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso, por ejemplo. La duea del Grandmonthers Chicken Restaurant puede ampliar ahora el restaurante, para descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mucho mayor de los pronosticado. En este caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin baja de las instalaciones. La figura muestra un rbol de decisiones para esta visin particular del problema y aportar nueva informacin. El crecimiento de la demanda solo puede ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) solo puede ser pequea o grande. El segundo nodo de decisin (nodo cuadrado 2), correspondiente a si se debe de hacer o no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la expansin inicial es pequea y la demanda resulta ser alta. Si la demanda es alta y la expansin inicial fue pequea, se deber tomar una decisin acerca de una posible segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada rama del rbol. Por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio econmico es de $40,000 o $220,000, dependiendo de si la demanda es baja o alta. Al ponderar esos rditos
8

de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un valor esperado de $148,000. Como este rdito esperado es mayor que el rdito de $109,000 correspondiente a la pequea expansin inicial, la mejor decisin es hacer una ampliacin grande en el primer ao.

ARBOL DE DECISIONES PARA LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD (RETIROS EN MILES DE DOLARES)

CONCLUSIN

Las herramientas de la planificacin de la capacidad son sin lugar a duda las dos herramientas que apartan en enfoques diferentes los sucesos inesperados de una empresa ya sea que cuando se crece como produccin, competitividad, mercado y demanda; y surgen aquellos cuestionamientos de si me favorece o no expandirme mas, producir lo mismo cuando la demanda del bien a crecido o existen incertidumbres y variabilidades que afectan mi que hacer productivo como organizacin. Y para abordar todo eso, las herramientas me ayudan a afrontar de manera asertiva, tcnica, el proceso de poder tomar decisiones trascendentales aplicando los arboles de decisin para mayor especificacin de resultados que se desean.

10

BIBLIOGRAFIA  INTERNET  www.Elrincndelvago.com  www.aulafacil.com  www.Monografas.com

11

ANEXOS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a estudiar se tienen los de hojas de clculo y los mtodos cuantitativos, dentro de los mtodos de hoja de calculo estn: Plan de inventario Cero, Plan de Trabajo Nivelada y Planes Mixtos; y entre los mtodos cuantitativos estn: Enfoque de Programacin Lineal y Modelos de Transporte y otros mtodos. 1- PLAN DE INVENTARIO CERO. Este plan de consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventario cero; para tal efecto en los meses en que haya un descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevas contrataciones, para calcular el nmero de trabajadores necesarios para producir la demanda del mes se tiene que: Trabajadores _ necesarios ! demanda / mes (das / mes) x (unidades / trabajador / da )

Para visualizar la resolucin del mtodo se desarrollar un ejemplo: Randolf, Co. Produce una diversidad de productos similares de recipientes de plstico que se pueden considerar como, aunque los materiales y los tiempos de fabricacin son distintos para cada producto, se puede considerar como producto agregado cada recipiente de plstico y los pronsticos para el prximo semestre sern de la siguiente forma. Mes Enero Febrero 3718 Marzo 4446 Abril 3964 Mayo 3562 Junio 3248 Total 22,029

Demanda 3091

El ao anterior se fabricaron 46,349 cajas de distintos modelos. Solamente se trabajaron 265 das y se tuvo un promedio de 42 trabajadores por lo que un trabajador en promedio puede hacer 46349cajas / ao ! 265das / aosx 42trabajadores

12

4.16 5 cajas/ das-trabajador. Adems se debe considerar que una unidad producida y no vendida se considera como inventario, que tambin se considerar como inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es de $ 6 por caja por mes. A principio de cada mes se pueden contratar trabajadores a un costo de $475 por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $625 por trabajador. Los salarios para un trabajador son de $18.50 por hora, pero a todos se les paga 8 horas de trabajo al da ($18.50/hora x 8 horas / da = $148 /da). En este momento se cuenta con 38 trabajadores.
PLAN DE INVENTARIO CERO Enero Febrero 22 21 110 105 3091 3718 29 36 38 29 0 6 0 2850 7 0 4375 0 29 36 94424 111888 3091 3718 0 0 0 0 Marzo 24 120 4446 38 36 0 0 2 0 38 134976 4446 0 0 Abril 22 110 3964 37 38 0 0 1 0 37 120472 3964 0 0 Mayo 21 105 3562 34 37 0 0 3 0 34 105672 3562 0 0 Junio 23 115 3248 29 34 0 0 5 0 29 98716 3248 0 0 Total 133 665 22029 203 212 6 2850 18 4375 203 666148 22029 0 0

1 Das 2 Unidades / Trabajador 3 Demanda 4 Trabajadores necesarios 5 Trabajadores disponibles 6 Trabajadores contratados 7 Costo de contratacin 8 Trabajadores despedidos 9 Costo de despedidos 10 Trabajadores empleados 11 Costo de mano de obra 12 Unidades producidas 13 Inventario Neto 14 Costo de almacenaje 15 Costo de ordenes atrasadas 16 Costo total

$98,799.00 $114,738.00 $134,976.00 $120,472.00 $105,672.00 $98,716.00 $673,373.00

Unidades/ da-trabajador = 5 Costo de contratacin = $ 475 Costo de despido = $ 625 Salario = $ 148 Costo de almacenaje = $ 6 Trabajadores disponibles = 38

13

Tal como se muestra en la siguiente grfica en que se muestra la variabilidad de la fuerza de trabajo, en esta se puede observar claramente como se comporta por efecto del plan de inventario cero, registrndose contrataciones y despidos segn la demanda, este fenmeno no es muy deseado.

FUERZA DE TRABAJO
FUERZA DE TRABAJO 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 Enero Febrero Marzo MES Abril Mayo Junio

2- PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA. Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder satisfacer la demanda en los periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo nmero de trabajadores durante todos los periodos. Utilizando la informacin del ejemplo anterior se analizar el comportamiento de la produccin bajo las condiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a continuacin. Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcula que cantidad de fuerza laboral es necesario tener a lo largo de todos los periodos, cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidad elevada de trabajadores producira una gran cantidad de inventario, elevndose los costos por ese lado, por lo contrario si la fuerza laboral es baja no se podr producir lo necesario para satisfacer las demandas de cada uno de los periodos y se generaran costos por ordenes retrasadas muy elevados adems que otro proveedor podra suplir la falta de abastecimiento que sufrira el cliente por la mala planificacin; por todo lo anterior es necesario calcular una cantidad de fuerza
14

laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanda y no generar demasiado inventario, esto se puede lograr de dos formas: 1Mediante la formula Trabajadores(acumulado) ! demanda _ acumulada das _ acumuladosXunidades / trabajador / da

15

2- A travs del anlisis grfico.


FUERZA DE TRABAJO NIVELADA Enero Febrero Marzo 22 21 24 110 105 120 3091 3718 4446 34 34 34 38 34 34 0 0 0 0 0 0 4 0 0 2500 0 0 34 34 34 110704 105672 120768 3740 3570 4080 649 501 135 3894 3006 810 Abril 22 110 3964 34 34 0 0 0 0 34 110704 3740 -89 534 9345 Mayo Junio 21 23 105 115 3562 3248 34 34 34 34 0 0 0 0 0 0 0 0 34 34 105672 115736 3570 3910 -81 581 486 3486 8505 Total 133 665 22029 204 208 0 0 4 2500 204 669256 22610 12216

1 Das 2 Unidades / Trabajador 3 Demanda 4 Trabajadores necesarios 5 Trabajadores disponibles 6 Trabajadores contratados 7 Costo de contratacin 8 Trabajadores despedidos 9 Costo de despedidos 10 Trabajadores empleados 11 Costo de mano de obra 12 Unidades producidas 13 Inventario Neto 14 Costo de almacenaje 15 Costo de ordenes atrasadas 16 Costo total

$117,098.00 $108,678.00 $121,578.00 $120,583.00 $114,663.00 $119,222.00 $701,822.00

unidades/ da-trabajador =5 Costo de contratacin =$ 475 Costo de despido =$ 625 Salario =$ 148 Costo de almacenaje =$ 6 Trabajadores disponibles =38 Costo de orden retrasada =$ 17.5

En la siguiente grfica se puede observar la tendencia de la produccin en cuanto a la generacin de inventario, en la parte positiva indica que ha habido una generacin de inventario provocando costo de almacenamiento, y por otro lado las cantidades que estn bajo cero o negativas muestran la cantidad de demanda que no pudo ser suplida incurriendo en costos de ordenes atrasadas, que en cierto momento se realiz una venta pero sin el producto fsicamente presente, por lo que se aumentan los costo.

16

Produccin Constante
800 Inventario Neto 600 400 200 0 -200 Enero Febrero Marzo Mes Abril Mayo Junio

1- PLANES MIXTOS No solamente se puede trabajar con estrategias de planeacin puras, se puede hacer una combinacin de ellas y llegar a una mejor solucin; no quiere decir que trabajar con estrategias de planeacin puras sea la mejor solucin, porque se debe considerar muchos factores como la habilidad de quien planea, las polticas de la empresa, etc.
PLAN MIXTO Enero Febrero Marzo 22 21 24 110 105 120 3091 3718 4446 32 32 35 38 32 32 0 0 3 0 0 1425 6 0 0 3750 0 0 32 32 35 104192 99456 124320 3520 3360 4200 429 71 -175 2574 426 1050 Abril 22 110 3964 35 35 0 0 0 0 35 113960 3850 -289 1734 Mayo Junio 21 23 105 115 3562 3248 35 30 35 35 0 0 0 0 0 5 0 3125 35 30 108780 102120 3675 3450 -176 26 156 1056 Total 133 665 22029 199 207 3 1425 11 6875 199 652828 22055 3156

1 Das 2 Unidades / Trabajador 3 Demanda 4 Trabajadores necesarios 5 Trabajadores disponibles 6 Trabajadores contratados 7 Costo de contratacin 8 Trabajadores despedidos 9 Costo de despedidos 10Trabajadores empleados 11Costo de mano de obra 12Unidades producidas 13Inventario Neto 14Costo de almacenaje 15Costo de ordenes atrasadas 16Costo total

$110,516.00 $99,882.00 $126,795.00 $115,694.00 $109,836.00 $105,401.00 $668,124.00

unidades/ da-trabajador =5 Costo de contratacin =$ 475 Costo de despido =$ 625 Salario =$ 148 Costo de almacenaje =$ 6
17

Trabajadores disponibles =38 Costo de orden retrasada = $ 17.5

Variacin de la Fuerza de Trabajo


Cambio de Fuerza de Trabajo 4 2 0 -2 -4 -6 -8 Enero Febrero Marzo Mes Abril Mayo Junio -6 -5 0 3 0 0

Nivles de Inventario Mensual


500 400 300 200 100 0 -100 -200 -300 -400 429

Nivel de Inventario

71 -175 -289 Enero Febrero Marzo Mes Abril Mayo -176

26

Junio

18

COMPARACIN DE LOS PLANES DE PROGRAMACIN


INVENTARIO CERO Costos de contratacin Costos de despidos Costos de Mano de Obra Costos de Almacenaje Costos por faltantes Costo Total Trabajadores FUERZA NIVELADA PLAN MIXTO

$ 2,850 $ 4,375 $ 666,148 0 0 $ 673,373 29

0 $ 2,500 $ 669,256 $ 12,216 $ 17,850 $ 701,822 34

$ 1,425 $ 6,875 $ 652,828 $ 3,156 $ 3,840 $ 668,124 32

PRONSTICOS DE DEMANDA
25000 2 20 29 20000 18 7 8 1

15000

15 2 19

112 5 5 10000

6 80 9 5000 3 09 1

0 0 20 40 60 80 100 120 140

D I A S A CU M U LA D OS

CAPACIDAD DE PROCESO Las tcnicas de control estadstico de procesos ayudan a los gerentes a realizar y mantener una distribucin de procesos que no cambia en lo que se refiere a su medida y su varianza. Los acotamientos de control sealan cuando la medida o la variabilidad del proceso cambian. Sin embargo, un proceso que se encuentra bajo control estadstico no siempre genera productos o servicios de acuerdo con sus
19

respectivas especificaciones de diseo, porque los acotamientos de control estn basados en la medida y la variabilidad de la distribucin de muestreo, no en las especificaciones de diseo. La capacidad de proceso se refiere a la capacidad de un proceso para cumplir debidamente las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseos se expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y como una tolerancia, o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. Por ejemplo, las especificaciones de diseo referentes a la vida til de una bombilla de iluminacin pueden indicar un valor nominal de 100 hrs. y una tolerancia de ms menos 200 hrs. Esta tolerancia arroja una especificacin superior de 1200 hrs. y una especificacin inferior de 800 hrs. El proceso de fabricacin de las bombillas debe ser capaz de producir estas dentro de esas especificaciones de diseo; de lo contrario, habr cierta proporcin de bombillas defectuosas. RAZON DE CAPACIDAD DE PROCESO Un proceso es capaz si tiene una distribucin del proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superiores e inferiores para un producto o servicio. En trminos generales, la mayora de los valores de una distribucin del proceso se encuentra dentro de ms o menos tres desviaciones estndar de la media. En otras palabras, el rango de valores de la medicin de calidad generados por el proceso es de 6 desviaciones estndar aproximadamente. Por lo tanto si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificacin superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor a 6 desviaciones estndar ( variabilidad de proceso . INDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO El proceso es capaz solamente cuando la razn de capacidad es mayor que el valor critico y la distribucin del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo. Por ejemplo, el proceso de fabricacin de bombillas puede tener una razn de capacidad de proceso mayor que 1.33 sin embargo, si la media de la distribucin del producto se encuentra mas cerca de la especificacin inferior todava es posible que se produzcan bombillas defectuosas. En forma semejante si se localiza mas cerca del a especificacin superior, entonces es probable que se produzca bombillas de muy buena calidad. As pues, necesitamos calcular un ndice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos en relacin con las especificacin superior e inferior. Elegimos el valor mnimo de las dos razones por que representa la situacin que ocurrir en el peor caso posible, si Cpk es menor que un valor critico mayor que 1.0 y la razn de capacidad de proceso es mayor que su valor critico, podemos afirmar por fin que el proceso es capaz, si Cpk es menor que 1.0, entonces el promedio del proceso se encontrara cerca de alguno de los limites de tolerancia y se estar generando una produccin con muchos defectos.

PROBLEMA
20

El peso nominal de Webster Chemical para rellenar los tubos de compuestos para calafatear es de 8.00 0.60 onz. La razn de capacidad del proceso considerada como un objetivo es de 1.33, la distribucin actual del proceso de rellenado se centra en 8.054 onz, con una desviacin estndar de 0.192 onz. Calcule la razn de la capacidad y el ndice de la capacidad de proceso, para ver si este proceso de rellenado es capaz y ha quedado establecido correctamente. Datos:

0.192 Onz

CAPACIDAD DE PROCESO Esp. Sup. Esp. Inf. Cp = 6 8.6 7.4

X = 8.054 Onz
Esp. Inf. = 7.4 Esp. Sup. = 8.6

1.152

1.04

INDICE DE LA CAPACIDAD Cpk

Minimo Cpk =

Esp. Sup. - X 3

, ,

X - Esp. Inf.. 3

8.6 8.054 Minimo Cpk = 0.576

8.054 - 7.4 0.576 = 0.94 , 1.13

Cpk = 0.94

21

Vous aimerez peut-être aussi