Mestrado em Gesto

Logstica e Cadeia de Abastecimento

Caso de Estudo Dep-Grad

Fevereiro de 2012
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CASO DEP-GRAD Tom Lippet, gestor de vendas da empresa DuPont Engineering Polymers (DEP), sentia-se ansioso medida que conduzia em direco empresa cliente Grad Automative Manufacturing (GARD). No passado, as vendas com a GARD ocorriam sem dificuldades. Na maior parte das vezes, os concorrentes da DEP nem sequer eram convidados a apresentar propostas. Mike OLeary, responsvel pelas Compras na GARD, afirmava que isto acontecia pois nenhum concorrente da DEP igualava a qualidade da DEP. Contudo, a negociao do contrato que ia ocorrer hoje na GRAD iria ser diferente do passado. Algumas semanas antes, OLeary anunciou que iria reformar-se nos prximos 6 meses. A administrao da GARD rapidamente promoveu Richard Binish como o sucessor de OLeary. Apesar de Binish ter estado relativamente sossegado nas ltimas duas reunies sobre a renovao do contrato, Lippet ficou com a sensao que no iria ser business as usual com Binish Binish, de trinta e cinco anos, licenciou-se em gesto de operaes e trabalhou numa das empresas da Fortune 500. Nessa empresa, esteve envolvido com programas JIT e Qualidade. Mais tarde, tirou um MBA com especializao em Compras e Logstica e aceitou o cargo de gestor de stocks na GARD. A GARD, um fabricante de equipamento para a indstria automvel dos EUA, produz uma variada gama de produtos plsticos para automveis e camies ligeiros. Quando Binish comeou a trabalhar na GARD, aplicou a regra 80/20, ilustrando que 80% do negcio da GARD estava concentrado em 20% da sua linha de produtos. Nos trs anos seguintes, medida que os contratos com clientes e fornecedores terminavam, Binish reduziu as linhas de produtos da GARD. A administrao da GARD ficou impressionada com o impacto positivo nos lucros da GARD medida que os contratos e produtos no rentveis eram eliminados. Quando OLeary anunciou a reforma, a administrao da GARD no hesitou em promover Binish. Aps rever os procedimentos nas Compras, Binish sentiu que poderia ter algum impacto e aceitou a oferta da administrao. Binish comeou a questionar algumas das prticas de OLeary, particularmente os almoos de negcios com fornecedores de longo prazo da GARD. OLeary sentia que as suas prticas tinham servido bem a GARD. Os preos mantinham-se baixos e a qualidade estava na generalidade dentro dos parmetros estabelecidos. Apesar de OLeary manter uma vasta rede de fornecedores, os materiais crticos eram comprados a um nmero limitado de fornecedores. Nestes casos, as negociaes de contratos eram uma rotina, com o vencedor conhecido partida. DEP era um desses vencedores. O seu produto (polymers) era crtico para o processo de fabrico da GARD. Quando OLeary comeou a comprar DEP, h 15 anos atrs, ningum questionava que os produtos da DEP eram os melhores do mercado. Os gestores de produo da GARD raramente se queixavam de problemas causados pela baixa qualidade dos produtos da DEP. Quando Lippet chegou GARD foi recebido por OLeary e Binish. Os trs dirigiram-se para a sala de reunies. - Bem, boas noticias! A DEP ganhou o contrato outra vez! OLeary fez uma pausa e continuou. Mas haver uma pequena modificao. Em vez de um contrato de dois anos, ser um contrato de um ano.
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Nada pessoal, mas a administrao pensa que ser mais justo para o Richard que os ltimos contratos que eu negociei sejam limitados a um ano. Assim, ele no fica preso a nenhuma negociao que possa por em causa a sua competncia! OLeary riu bem alto aps o seu ltimo comentrio. - No com certeza o caso da DEP, disse Richard. Simplesmente d-me a oportunidade para avaliar os fornecedores no prximo ano, sem estar preso a contratos de longo termo. Se a minha avaliao coincidir com o que OLeary me disse sobre a DEP, no vejo razo para que a nossa relao no continue. - Compreendi perfeitamente, respondeu Tom, embora o seu pensamento fosse sobre o significado de avaliao. Tenho a certeza que ir descobrir que o servio e o produto da DEP so como OLeary lhe disse. Aps a reunio, OLeary convidou Lippet para um caf. Binish desculpou-se dizendo que tinha de tratar de uns assuntos. - Ests a ver que esto a aproximar-se mudanas, Tom. O melhor que eu consegui fazer foi arranjar um contrato de 1 ano. - Eu no sei se percebi bem Tanto quanto sei, a GARD nunca teve problemas de maior com os produtos da DEP. - Pois no, replicou OLeary. Pelo menos no segundo os critrios que eu estabeleci com a administrao. Mas haver mudanas no prximo ano. - Como por exemplo? - Bem, lembraste quando eu comecei a comprar da DEP? Vocs eram os lderes de mercado, ningum questionava. Agora eu soube que outros fornecedores foram crescendo desde essa altura. Contudo, como a DEP mantinha o preo baixo, eu sabia que no ia ter problemas com a Produo. Agora Binish tem outras ideias acerca das Compras. Posso dizer-te que ele fez uma amostragem de alguns lotes da DEP. Convidou tambm alguns potenciais fornecedores a apresentar amostras dos seus produtos. O problema que no existe grande diferena entre a DEP e os concorrentes em termos de produto. - Eu continuo sem perceber o problema, Mike. - Nas palavras do Binish, o produto meramente um order qualifying criteria. Se os produtos so semelhantes, como que se distinguem as empresas? Binish afirma que as empresas tm de demonstrar qualquer coisa chamada de order winning criteria para conseguirem negcio para o futuro. - Eu continuo a no ver o problema. O nosso nvel de servio foi sempre considerado aceitvel. - Verdade. Mas aceitvel segundo os meus critrios. Vamos falar em nmeros. Eu considero ontime delivery 2 dias da data de entrega. Isto perfaz uma janela de servio de 5 dias. O nvel de servio mnimo para esta janela de 5 dias de 95%. A DEP tem 96,2% utilizando a minha janela. Sabes qual a janela de servio que Binish considera?
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- Provavelmente 3? - Exacto. E sabes qual o desempenho da DEP para a janela de 3 dias? - No, realmente no sei. - Bem, Tom, desculpa informar-te que de 89,7%. Pior ainda, com o Binish, no s a janela de servio vai ser reduzida, como o nvel de servio vai aumentar para 96%. E isto ser apenas para os primeiros trs anos aps eu reformar-me. Depois Binish ir retirar a janela de entrega, considerando on-time delivery no prazo de entrega acordado, com uma percentagem de servio de 96,5%. Neste momento, se usssemos o prazo de entrega acordado, a DEP teria apenas 80%. No esto nem perto de entrarem neste jogo. - Ento ns temos um ano de contrato para demonstrar que o nosso servio de entrega to bom como o nosso produto? - Percebes agora o problema A produo de Polymer necessita de uma mistura de produtos qumicos. O processo de fabrico recai sobre 6 principais componentes qumicos (A-F). A poltica de procurement da DEP comprar cada componente a 3 fornecedores escolhidos anualmente por concurso. Tipicamente, o fornecedor com o melhor preo considerado o melhor do concurso. Este fornecedor receber 60% do negcio da DEP, enquanto que os outros dois fornecedores recebem 25% e 15%, respectivamente. A administrao da DEP pensa que esta poltica protege a DEP de ruptura de stocks e aumento de preos. A Tabela 1 indica os fornecedores de cada componente qumico e o seu desempenho (% do negcio/Tempo de entrega a partir da data de encomenda/Nvel de Servio). Tabela 1
Fornecedor Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6
25% 3-6 dias 98,4% 25% 3-5 dias 96%

A
60% 3-8 dias 93% 25% 4-6 dias 95% 15% 2-5 dias 95,5%

B
60% 2-9 dias 94,5% 25% 3-4 dias 96% 15% 2-4 dias 98%

Componentes qumicos C D

E
15% 5-8 dias 92%

F
15% 6-9 dias 94%

15% 2-4 dias 98%

15% 2-4 dias 98,7% 25% 5-9 dias 97,5% 25% 4-6 dias 98,7%

60% 4-9 dias 96,5%

60% 2-9 dias 97% 60% 4-7 dias 98,3% 60% 4-6 dias 97%

A DEP utiliza os seguintes critrios de desempenho:

Entrega de A: On-time considerado 4 dias a partir da data de encomenda 2 dias

Entrega de B: On-time considerado 4 dias a partir da data de encomenda 2 dias Entrega de C: On-time considerado 4 dias a partir da data de encomenda 2 dias Entrega de D: On-time considerado 5 dias a partir da data de encomenda 2 dias Entrega de E: On-time considerado 6 dias a partir da data de encomenda 2 dias Entrega de F: On-time considerado 6 dias a partir da data de encomenda 2 dias O nvel de servio mnimo para todos os produtos de 92%.

A produo de Polymer muito standardizada e a DEP continua a apostar em tecnologia avanada. Para evitar rupturas de materiais e assim maximizar a produo, a DEP mantm um stock de 7 dias para cada produto qumico. Foi feita uma aproximao produo em JIT h uns anos, mas a DEP abandonou a experincia devido a rupturas de stock de matrias-primas e paragens da linha de produo. Como resultado, o departamento de produo ope-se a re-implementar qualquer conceito JIT. O departamento de produo est ligado electronicamente ao Procurement e ao Marketing/Vendas. O Marketing/Vendas recebe as encomendas dos clientes por telefone ou fax. As encomendas entram no sistema de informao. Isto permite Produo monitorizar as entradas de materiais assim como programar a produo. Atravs deste sistema, a maioria das encomendas dos clientes so produzidas em 6 a 8 dias. Aps a produo, as encomendas so enviadas para o armazm, que fica perto da DEP. No armazm, so verificadas as guias de produo, so comparadas as guias de produo com as notas de encomenda e so preparados os documentos de expedio. Quando os documentos de expedio esto preparados, a encomenda preparada para expedio (paletizao, cintagem, etc.) e etiquetada. Depois programada a entrega. Este processo demora normalmente 3 a 6 dias, desde que sai da produo at que sai do armazm. A distribuio fsica est dividida entre camies prprios e empresas de transporte. A maioria dos clientes localizam-se num raio de 200 milhas. Os camies da DEP servem estes clientes em rotas de entrega duas vezes por semana. Os clientes fora deste raio so servidos por empresas de transporte, nunca excedendo os 6 dias desde a data de expedio.
Traduo livre de: Bowersox, Donald J. et. al, Logistical Management the integrated supply chain process. McGraw Hill, 1996, pp.169

Questes: 1. Desenhe a cadeia de abastecimento DEP-GRAD. Que fases esto a acrescentar valor? Que fases no esto? 2. Utilizando os fornecedores principais da DEP (60% do negcio), qual o tempo mnimo para o ciclo de encomenda? E qual o tempo mximo? 3. O tempo poderia ser melhorado se fossem utilizados os fornecedores de 25% e de 15%? Que trade-offs teriam de ser feitos para utilizar estes fornecedores? 4. Se fosse o Tom Lippet, que alteraes faria nas operaes da DEP? Porqu?