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IT Strategic Alignment with Business and ITIL v3 Service Strategy


Mrcio rio Corra vila marcioario@gmail.com

Abstract
This work presents concepts and definitions of strategy and strategic alignment of the Information Technology (IT) with business. It is a markets tendency that the companies utilize IT to aggregate value to business in all your worthy chain, which of services quality influences on quality and efficiency on the others, thinking about it, the organizations have been searching for adopt good efficient practices of management in resources and services. Resuming, this article presents the essential concepts of the ITIL (Information Technology Infrastructure Library) focusing on the Services Strategy, which has as a goal to make the IT suppliers think of strategic as way they can operate and do the profitability grows for a longer time.

Keywords
Strategic Alignment; IT Strategic Alignment; Information Technology; ITIL; Service Strategy.

Alinhamento Estratgico de TI com os Negcios e a Estratgia de Servios da ITIL v3 Resumo


Este trabalho apresenta conceitos e definies de estratgia e de alinhamento estratgico da Tecnologia da Informao (TI) com os negcios. uma tendncia de mercado que as empresas utilizem a TI para agregar valor ao negcio em toda sua cadeia de valor, onde a qualidade dos servios prestados influenciam na qualidade e eficincia dos demais, pensando nisto, as organizaes tem buscado adotar boas prticas de gesto eficazes no gerenciamento de recursos e servios. Assim, este artigo apresenta os conceitos essenciais da ITIL (Information Technology Infraestructure Library) com enfoque a Estratgia de Servios, que tem como meta fazer com que os provedores de TI pensem de maneira estratgica para que eles possam operar e fazer a lucratividade crescer ao longo do prazo.

Palavras-chave
Alinhamento Estratgico; Alinhamento Estratgico de TI; Tecnologia da Informao; ITIL; Estratgia de Servios.

1 INTRODUO
Estudos recentes apontam que a execuo bem-sucedida da estratgia considerada pelos executivos como uma boa prtica relevante para o bom desempenho organizacional. O planejamento estratgico organizacional uma ferramenta de trabalho que facilita as organizaes a lidar com situaes de mudanas, constituindo-se num excelente instrumento de gesto. Mas para planejar aes futuras e decises presentes nas organizaes, os sistemas de informao, os sistemas de conhecimento e a tecnologia da informao so inexoravelmente necessrios (PRIETO, 2009; RESENDE, 2008). Segundo Cordenonsi (2007), empresas com extensiva integrao de negcios e tecnologia, tm probabilidade em dobro de apresentar reduo de custos e aumento de receita 5% mais rpido que a concorrncia. Assim de fundamental importncia adotar uma gerncia de servios de TI que permita um maior controle e qualidade dos servios, bem como manter o alinhamento da TI com as necessidades do negcio. ITIL (Information Technology Infraestructure Library) uma biblioteca desenvolvida no fim da dcada de 80, no Reino Unido, que descreve um conjunto de recomendaes das boas prticas no gerenciamento de servios, especificadamente, para a rea de TI. Na sua nova verso (v3), ela composta de cinco livros. Atualmente, adotada por empresas pblicas e privadas de diversos pases, no Brasil o modelo vem sendo utilizado desde o inicio da dcada passada. Em constante reviso e aperfeioamento, a ITIL, defende o alinhamento entre TI e negcios, e a prestao de servios com total foco no Cliente/Usurio. Voltada a processos, focaliza a melhoria da qualidade dos servios de TI, convergindo para o direcionamento do negcio, permitindo uma viso alm das estruturas organizacionais e a percepo de como os objetivos empresariais podem ser eficazmente alcanados (RIQUELME, n/a). Este trabalho tem por objetivo apresentar um pouco das boas prticas da ITIL, em especial, a Estratgia de Servios, que um dos livros e como ela pode ajudar para que o alinhamento estratgico da TI com os negcios tragam vantagens competitivas.

2 ALINHAMENTO ESTRATGICO
Primeiramente deve-se entender o que estratgia. Segundo Simon (1965), um conjunto de aes e decises que devem definir o rumo da organizao durante determinado perodo de tempo. A partir destas premissas, pode-se determinar que o planejamento estratgico uma programao estratgica, isto , a articulao e elaborao de estratgias ou vises que os administradores aprendem de todas as fontes, tanto a introspeco de suas experincias pessoais, quanto os nmeros coletados em pesquisas, sintetizadas para a obteno da direo que o negcio deveria perseguir e

quais metas atingir, ao longo de um horizonte de planejamento (Mintzberg, 1994; Andrews in: Quinn et AL., 1988). Segundo Venkatraman (1997), evidenciou a Tecnologia da Informao (TI) como promotora de mudanas estratgicas nas organizaes atravs de trs tipos de usos da TI, que ele classificou como sendo revolucionrios, ou seja: o redesenho do processo do negcio, onde a TI usada para realinhar as atividades e relacionamentos do negcio na busca de maior performance; o redesenho dos relacionamentos do negcio, onde ela usada para agregar valor ao negcio em toda a sua cadeia de valor; e a redefinio do escopo do negcio, onde a TI parte de uma extenso dos produtos e mercados, alterando alguns dos papis das organizaes. O PETI (Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao) pode ser definido como sendo o processo de identificao de infra-estrutura (hardware, software bsico e comunicao) e aplicaes (bancos de dados, sistemas e automao de escritrios) para suportar o negcio das organizaes, atravs do atendimento dos objetivos organizacionais (Lopes, 2006 apud Lederer e Sethi, 1996, Torres, 1994). O impacto da TI no desempenho dos negcios um tema de grande discusso nos ltimos anos. Os executivos de TI tm considerado o alinhamento entre TI e as estratgias de negcio como um dos objetivos principais da rea, pela possibilidade de identificao de novas oportunidades de negcios e pela obteno de vantagens competitivas baseadas em solues de TI. Considerando que a Tecnologia precisa estar diretamente envolvida com a rea de negcios, para poder participar e estar junto da estratgia da empresa. Da mesma forma, a rea de negcios deve obter informaes claras e transparentes vidas do setor de tecnologia. As decises de investimentos devem comear a levar em conta os objetivos da empresa a curto e longo prazo. A boa prtica desta responsabilidade compartilhada por negcio e TI, atribuda ao conceito de Alinhamento Estratgico (Palma, 2008). Os benefcios do alinhamento estratgico so abundantes, vejamos alguns: Maior valor agregado (entrega de valor) aos servios e produtos oferecidos pela empresa. Justamente porque os objetivos do negcio so bem compreendidos; Estimula o posicionamento competitivo da empresa; Uso otimizado dos recursos; Custos mais baixos, porque a eficincia administrativa aperfeioada.

3 IT INFRAESTRUTURE LIBRARY - ITIL


A TI hoje se tornou um parceiro estratgico para muitas empresas. Faz parte dos negcios. Atualmente as decises sobre investimento em TI so tratadas nas reunies de planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa. A TI no pode ser tratada isoladamente. Ela deixou de ser tratada por tcnicos e passou a incorporar nas

estratgias das empresas para alcanarem os objetivos e vantagens competitivas. A ITIL um framework que vai ajudar a TI a se integrar com o negcio (Bom J. van, 2006). Atualmente temos a ITIL, que uma biblioteca composta pelas boas prticas para o Gerenciamento de Servios de TI. Trata-se de uma biblioteca composta de cinco livros principais. No se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de boas prticas adotadas em vrias empresas. Hoje a ITIL o framework mais adequado para o Gerenciamento de Servios para os departamentos de TI, sendo utilizado por mais de 10.000 empresas em todo o mundo e est hoje na sua 3 verso. A ITIL pode ser tratada apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI. Para serem aplicveis a qualquer empresa, os processos propostos so genricos, ou seja, eles so adotados e adaptados ao negcio. Uma das suas vrias vantagens que ela independente de plataforma tecnolgica. As boas prticas da ITIL tm como objetivos: Servir de inspirao para melhorar os processos de TI; Sugerir onde possvel chegar; Sugerir para que servem os processos e prticas; Sugerir por que adotar os processos e prticas

A ITIL apresenta as boas prticas de forma coesa. Os livros da ITIL descrevem como estas prticas podem ser otimizadas e como a coordenao das atividades pode ser aperfeioada. Os livros tambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizao. Eles oferecem uma referncia dentro da organizao para uma terminologia padronizada e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforo requerido. Os livros formam um grande ciclo de vida dos servios da ITIL.

Figura 1 - Ciclo de Vida do Servio da ITIL v3 Fonte: http://vicenteandretti.blogspot.com/2010/07/curso-e-certificacao-itil.html

Como vimos na Figura 1, os livros da ITIL so: Estratgia de Servios: Tem como meta, fazer com que os provedores de TI pensem de maneira estratgica para que eles possam operar e fazer a lucratividade crescer ao longo do prazo; Desenho de Servio: Onde realizado o Desenho e desenvolvimento de servios e seus processos relacionados para atender as necessidades atuais e futuras do negcio; Transio de Servio: Fazer a transio do servio atravs de gerenciamento e coordenao de processos, sistemas e funes necessrias para construir, testar e implementar um servio novo ou alterado dentro de operaes; Operao de Servio: Coordenar e executar atividades e processos do dia-a-dia para entregar e gerenciar os servios nos nveis acordados. Fazer o gerenciamento operacional da tecnologia utilizada para entregar e suportar os servios; Melhoria de Servio Continuada: Alinhar os servios de TI com as necessidades do negcio, identificando e implementando melhorias nos servios, processos e ciclo de vida.

4 SERVIOS E GERENCIAMENTO DE SERVIOS


De acordo com os conceitos da ITIL v3, servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os eles querem alcanar, sem ter que assumir custos e riscos. Para entregar valor, o servio tem que funcionar e atender os requisitos acordados com o cliente. Um processo de negcio pode depender de um servio de TI para existir: se o servio de TI falha, o negcio tem perdas financeiras com a parada. Quando se menciona que o cliente no quer assumir riscos, quer dizer que ele obtm o servio de um provedor de servios de TI, pois mais vantajoso e tambm no ter que se preocupar com a estratgia de continuidade do servio (Bom J. van, 2006). O Gerenciamento de Servios um conjunto de habilidades da organizao para fornecer valor para o cliente em forma de servio, ou seja, toma a forma de um conjunto de funes e processos para gerenciar os servios durante o seu ciclo de vida. tambm uma prtica profissional suportada por um extensivo corpo de conhecimento, experincia e habilidades. Em outras palavras, precisam-se de pessoas, processos, tcnicas, ferramentas, mtodos, treinamento e gesto. O Gerenciamento de Servios de TI pode ser visto como um ativo estratgico da organizao, ou seja, quando a organizao depende de TI para funcionar, a mesma faz parte do negcio.

5 ESTRATGIA DE SERVIOS
Para entender a Estratgia de Servios, necessrio entender em que ela se baseia. Ela entende que para se formar a estratgia de uma organizao, importante saber os quatro ps da Estratgia, baseados a idia de Mintzberg (Ver Figura 2). Perspectiva: Viso da Organizao onde se define seus valores e convices. Direo no qual provedor de servio vai alcanar seus objetivos; Posio: Define qual a imagem que a organizao vai ter para seus clientes. Servios que sero oferecidos; Plano: Tornar-se competitiva, no plano descreve como ela vai executar a estratgia; Padro: Representam os procedimentos da organizao, como resultado da perspectiva, posio e plano surgem os padres.

Figura 2 - 4 Ps da Estratgia Fonte: ITIL, 2007

Como parte da estratgia, precisa-se entender os conceitos de Ativos de Servio, Recursos e Habilidades do provedor (Figura 3): Recurso: Infra-estrutura, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que seja necessria para entregar o servio; Habilidade: Habilidade de uma organizao, pessoa, processo, aplicao, item de configurao ou servio de TI para executar uma atividade; Ativo: Qualquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega do servio.

Figura 3 - Ativos de Servio, Recursos e Habilidades Fonte: Bom J. Van, 2006

Para criar valor temos que conhecer os conceitos de Utilidade e Garantia. Utilidade o que o cliente recebe e a Garantia da sustentao ao que est sendo entregue. A combinao destes dois elementos ir gerar valor aos clientes (Figura 4).

Figura 4 - Criao de Valor Fonte: ITIL, 2007

A Estratgia de Servios da ITIL v3 a primeira fase do clico de vida do servio e o eixo central que move todas as outras fases, ou seja, tudo gira em torno da estratgia. Tudo comea com a Estratgia de Servios, onde se levantam os requisitos do cliente em relao ao servio e analisa como este servio vai ser utilizado no processo de negcio do cliente. Este livro ajuda a responder vrias questes como quais servios devem ser oferecidos e a quem oferecer; como diferenciar dos concorrentes, de que maneira gerar valor aos clientes, como capturar valor para os stakeholders1, como elaborar o plano de negcio para os investimentos estratgicos, definir a qualidade do servio, como escolher os melhores caminhos para melhorar a qualidade, como o Gerenciamento Financeiro pode
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stakeholders: um termo ingls que designa uma pessoa, grupo ou entidade com legtimos interesses nas aes e no

desempenho de uma organizao e cujas decises e atuaes possam afetar, direta ou indiretamente, essa outra organizao.

proporcionar visibilidade e controle sobre a criao de valor; como, de forma eficiente, alocar recursos para o portflio de servios e como resolver os conflitos de demanda em recursos compartilhados. Os processos da estratgia de servios visam orientao a quem deseja planejar, escolher e decidir sob servios que sero entregues. Estas decises so alcanadas atravs dos processos: Gesto de Portflio de servios, Gesto Financeira e Gesto de Demanda de servios. Estes processos possuem o estudo de requisitos do negcio e compartilham outras semelhanas, includo: Previses de utilizao; Garantia de oramento, Retorno de investimento e Valor agregado ao negcio para cada servio que ser prestado pela TI.

5.1 PORTFOLIO DE SERVIOS um repositrio de documentos, onde se obter todas as informaes dos servios e seus status no ciclo de vida. Ele composto por trs componentes (ver Figura 5):

Figura 5 - Portflio de Servio Fonte: Bom J. Van, 2006

Pipeline de Servios: Tambm chamada de Funil de Servios, contm todos os servios futuros e os que esto propostos ou esto em desenvolvimento. Todas as demandas so jogadas dentro dele, mas somente algumas vo sair para se transformar em um servio. a priorizao do que a TI vai fazer; Catlogo de Servios: Contm todos os servios que a TI oferece aos seus clientes e servios que j foram liberados e vo entrar em operao. Existem dois tipos de catlogo de servio: o Catlogo de Servio do Negcio: Este o catlogo que o cliente pode ver;

Ele contm detalhes sobre todos os servios de TI entregues ao cliente; Inclui relacionamentos com as unidades e processos de negcio que so baseados nestes servios; Facilita do desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Nvel de Servio, pois sabero quais so os clientes e suas necessidades. o Catlogo de Servio Tcnico: Derivado do catlogo de servio do negcio e no faz parte da viso do cliente; Ele contm detalhes sobre todos os servios de TI entregues ao cliente; Inclui relacionamentos para os servios de suporte, servios compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para suportar a proviso de servios ao negcio; Serve como apoio para a construo de relacionamentos entre os servios, acordos de nvel de servio, contratos e componentes, alm de identificar a tecnologia necessria para suportar um servio e os grupos de suporte que suportam os componentes. Servios obsoletos: Servios que j estiveram em operao, mas j foram aposentados.

5.2 BUSINESS CASE O Business Case um documento elaborado normalmente pelo pessoal da TI e das reas de negcio. Ele permite que os gerentes entendam melhor os requisitos de qualidade e custos de entrega relacionados a um servio de TI. Este documento ir descrever a necessidade da construo de um novo servio de TI. Devero ser justificados os custos envolvidos, benefcios para o negcio, modelo de servio que ser adotado, anlises financeiras e o impacto no negcio (Bom J. van, 2006).

5.3 RISCOS Risco definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positiva ou uma ameaa negativa. Gerenciar riscos requer identificao e controle da exposio aos riscos, ou seja, a vulnerabilidade, a qual pode ter um impacto no alcance de um objetivo (Bom J. van, 2006). O gerenciamento de riscos tem duas fases distintas: Anlise de Riscos, onde se coleta informaes sobre a exposio ao risco, para apropriadamente tomar as decises; a outra fase o Gerenciamento dos Riscos, onde se tem processos instalados para monitorar os riscos e acessar informaes atualizadas, ter um balanceamento correto de

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controle para lidar com os riscos e ter processos de tomada de deciso que suportada por uma estrutura de anlise de riscos e avaliao.

5.4 MODELO DE SERVIO a forma que o provedor de servio pretende entregar o servio ao cliente, descrevem como os ativos de servios interagem com os ativos do cliente e criam valor a partir de um portflio de contratos de servios. Esta interao se d a partir do momento em que a demanda conecta-se como a capacidade do provedor para servi-la. Acordos de servio especificam os termos e condies nas quais esta interao ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado. Os resultados definem os valores a serem criados para o cliente. Lembre-se que para o servio gerar valor ao cliente ele deve ter utilidade e garantia.

5.5 PROCESSOS E ATIVIDADES NA ESTRATGIA DE SERVIOS A fase de Estratgia de Servio composta das seguintes atividades e processos (Ver Figura 6): Atividades da Estratgia de Servio: o Definir mercado; o Desenvolver ofertas; o Desenvolver ativos estratgicos; o Preparar para execuo. Processos: o Gerenciamento do Portflio de Servio; o Gerenciamento Financeiro; o Gerenciamento da Demanda.

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Figura 6 - Atividades da Estratgia de Servios Fonte: Bom J. Van, 2006

5.6 GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA SERVIOS DE TI O Gerenciamento Financeiro fornece ao negcio e a TI a quantificao em termos financeiros do valor dos servios de TI, do valor dos ativos envolvidos na proviso destes servios e da oportunidade de previses operacionais. Segue abaixo seus principais objetivos: Melhorar a tomada de decises; Proporcionar mudanas mais rpidas; Gerenciar o Portflio de Servios; Adequar e controlar finanas de TI; Obter controle operacional; Gerar valor.

O Gerenciamento Financeiro para os servios de TI precisa de dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem parte da entrega do servio. Ele tambm vai dar dados de entrada a outros processos, como por exemplo, informaes financeiras para anlise de custo-benefcio no Gerenciamento de Problema e no Gerenciamento de Mudana. H trs sub-processos fundamentais neste processo: Oramento: Prediz e controla os gastos de TI. Normalmente as organizaes de TI tm que estabelecer anualmente ou semestralmente quanto de dinheiro vai precisar para manter as operaes do dia-a-dia; Contabilidade de TI: responsvel por identificar os custos atuais da entrega de servios de TI, comparando estes custos com os que foram orados e

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gerenciando a variao do oramento. A Contabilidade de TI possui as seguintes atividades: o Registro de Servio: Tudo que entra de custo precisa ser registrado e alocado ao servio pertencente; o Tipos de Custos: Os custos podem ser categorizados por: hardware, softwares, salrios, administrao, entre outros; o Elementos de Custos: uma categorizao intermediaria. Custos de pessoal podem ser subdivididos em: folha de pagamento, benefcios, gastos, treinamento, hora extra, etc; o Unidades de Custo: Tudo que pode ser contbil, por exemplo, horas trabalhadas, licenas de software, folhas impressas; o Classificao de Custos: Os custos podem ser designados como sendo Custo Capital ou Operacional, Custo Direto ou Indireto e Custo Fixo ou Varivel. Cobrana: o pagamento da estrutura de servios. A cobrana uma atividade opcional e depende da poltica de cobrana da organizao como um todo. Normalmente a cobrana ocorre em empresas cujo negcio final fornecer servios de TI.

5.7 GERENCIAMNTO DA DEMANDA O Gerenciamento da Demanda um aspecto crtico do Gerenciamento de Servios. A demanda no gerenciada de forma eficiente uma fonte de riscos para o provedor de servios. So aconselhveis atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padres de demanda para assegurar que os planos de negcio do cliente estejam sincronizados com os planos de negcio do provedor de servio. Os principais objetivos do Gerenciamento da Demanda so: Analisar, rastrear, monitorar e documentar os padres de atividades do negcio (PAN) para prever as atuais e futuras demandas por servio; Reduzir os riscos da indisponibilidade devido a falta de Gerenciamento da Demanda; Gerenciar custos e criar valor reduzindo o excesso de capacidade; Equilibrar Fornecimento x Demanda de recursos; Garantir que a qualidade dos servios esteja sendo mantida com capacidade suficiente.

5.8 GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE SERVIOS O Portflio de Servios descreve os servios de um provedor em termos de valor para o negcio. Ele define as necessidades do negcio e as solues para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de comparar os servios do provedor com base na sua

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descrio e na competitividade de servios entre vrios provedores, alm de verificar os pontos fracos e fortes. Este processo gerencia os status de servios durante todo o ciclo de vida, ou seja, saberemos o que est na fila para desenvolver (funil de servio), o que est em operao (catlogo de servios), o que deve ser aposentado ou o que j foi retirado do portflio (servios obsoletos).

Figura 7 - Portflio de Servio Fonte: Bom J. Van, 2006

O Gerenciamento de Portflio de Servios como um conjunto dinmico de processos, ento ele deve incluir as seguintes atividades:

Figura 8 - Atividades do Gerenciamento de Portflio de Servios Fonte: Bom J. Van, 2006

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Definir: Fazer um inventrio de servios e validar os dados do portflio. Levantam-se tambm os custos do portflio existente. Cada servio no portflio deve ter um business case, que um plano que demonstra como o servio ir gerar valor para o negcio. Aqui deve ser definido o que pode ou no fazer; Analisar: Fazer uma proposio de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda. Aqui se identificam quais recursos so necessrios para manter o servio. Analisam-se quais servios servem apenas para operar o negcio, e quais iro fazer o negcio crescer ou transform-lo; Aprovar: Aprovar o portflio proposto, autorizar servios e recursos para o futuro. Aqui pode-se incluir, tambm, a deciso de eliminar um servio; Contratar: Comunicar decises, alocar recursos, contratar servios. Fornecer todo o planejamento para comear fazer o Desenho do Servio no caso de novos servios. Depois desta atividade, renova-se, ento, o catlogo de servios, pois, pode haver alteraes. E ai se inicia novamente todo ciclo de atividades deste processo.

6 CONCLUSO
Este artigo apresentou os conceitos e definies para estratgia, alinhamento estratgico de TI e a metodologia ITIL com enfoque na Estratgia de Servios. Este texto mostrou que a TI um parceiro estratgico e a ITIL promove essa integrao com os negcios. A Estratgia de Servios a sustentao do ciclo de vida do servio, desta forma, foi possvel compreender os modelos e princpios-chave, alm de explorar as atividades do processo, sempre focado no objetivo de gerar valor ao negcio/cliente. Desta forma pode-se considerar que so muitas as vantagens do uso da ITIL e com um pouco de bom senso e gesto efetiva, possvel produzir informaes estratgicas para tomadas de decises, obter o retorno do investimento e alinhar estrategicamente com os negcios. Como perspectiva de continuidade deste trabalho, sugere-se a realizao de estudos de casos com empresas, seja novas ou maduras, em relao a adoo da metodologia ITIL e avaliar o impacto com o negcio e o alinhamento estratgico.

REFERNCIAS
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