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GESTO DE PESSOAS 1. Conceito, Importncia, relao com outros sistemas da organizao.

1- Quais so os 6 processos bsicos da gesto de Pessoas: Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenvolver Pessoas Manter Pessoas Monitorar Pessoas 2- Quais so os subsistemas dos Processos bsicos: Agregar Pessoas (quem deve trabalhar na organizao) Recrutamento e Seleo Aplicar Pessoas (o que as pessoas devero fazer) Modelagem de trabalho Avaliao de desempenho Recompensar Pessoas (como recompensar as pessoas) Remunerao Benefcios Incentivos Desenvolver Pessoas (como desenvolver as pessoas) Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Manter Pessoas (como manter as pessoas no trabalho) Higiene e Segurana Qualidade de vida no trabalho QVT Relaes com sindicatos Monitorar Pessoas (como saber o que fazem e o que so) Banco de dados Sistema de informaes gerenciais 3- Exemplifique influncias ambientais externas a organizao Leis e regulamentos legais Sindicatos Condies econmicas Competitividade Condies sociais e culturais 4. Exemplifique influncias ambientais internas a organizao Misso, organizao Viso, objetivos, estratgia

Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderana 5. Quais os novos papeis da funo de RH: De Operacional e burocrtico Policiamento e Controle Curto Prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios PARA Estratgico Parceria e Controle Longo Prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e cliente Proativo e Preventivo Foco nos resultados fins

6. Conceitue Pessoas como Recursos As pessoas so vistas como recursos de produo, ao lado de recursos financeiros e materiais. Para ser administrado envolve planejamento, organizao, direo e controle de atividades, sujeitos passivos de ao organizacional. 7. Conceitue Pessoas como Parceiros Pessoas so fornecedoras de conhecimentos, competncias, habilidades e inteligncia. Constituem o capital intelectual da organizao. Nesta concepo as pessoas so vistas como seres humanos, dotadas de personalidade, possuem uma histria de vida particular, so diferentes, singulares e possuem necessidades que motivam seu comportamento. So elementos impulsionadores e dinamizadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis a sua constante renovao e ao mundo e mudanas. Deve haver reciprocidade entre expectativas pessoais e organizacionais. Remunerao financeira e no financeira O que no for Salrio, Prmio e Comisso remunerao indireta. 8. Comente a evoluo do rgo Gesto de Pessoas 1 Momento: departamento de pessoal destinado a cumprir exigncias legais com relao ao emprego, admisso, anotaes cadastrais, controle de frequncia, aplicaes de penalidades, frias etc 2 Momento: departamento de recursos humanos, responsvel por funes clssicas de RH

3 Momento: Responsvel por um conjunto mais complexo de funes, assumindo papel estratgico. A gesto de pessoas passa a ser compartilhada com os gerentes que lidam diretamente com seus subordinados. A rea passa a funcionar como prestador de servios especializados de gesto de pessoas, no mbito interno, fornecendo consultoria s demais reas. 2. A funo da gesto de pessoas , atribuies bsicas e objetivos,

Potica e SIG
9. o que a poltica de Gesto de pessoas Constituem orientaes administrativas para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Foram definidos para a poltica da gesto de pessoas os seguintes processos: - Agragar Pessoas, - Integrar Pessoas, - Incentivar Pessoas - Desenvolver Pessoas, - Manter Pessoas - Acompanhar Pessoas 10. Quais so os componentes do banco de dados e sistemas de informao de RH: - Comunicaes internas, - A necessidade de informaes - Banco de dados de RH - Sistemas de Informaes de RH - Sistemas de Monitorao de RH - Balano Social. 11. Conceitue sistema de informao de RH um procedimento sistemtico para coletar, armazenar, manter, combinar, validar dados necessrios organizao a respeito dos seus recursos humanos, atividades pessoais e caractersticas das unidades organizacionais. 3. Comportamento organizacional : relaes indivduos/

organizao, motivao, liderana e desempenho


12. Quais so os nveis de atuao de uma organizao Individuo => Grupo => Organizao. As pessoas tm caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histrias particulares, etc.

Relaes que o homem estabelece com o trabalho devemos considerar os aspectos individuo => indivduo; indivduo => Grupo, indivduo => organizao, Grupo => grupo, grupo => organizao. 13. Comente as relaes indivduo => Organizao O homem pro-tivo: o comportamento orientado para a satisfao das necessidades pessoais e para alcanar objetivos e aspiraes. O comportamento na organizao depende de prticas organizacionais e de seus objetivos pessoais. O homem social: as relaes sociais determinam a natureza do conceito das pessoas. As pessoas procuram manter sua identidade e seu bem estar psicolgico. Em sua relao com as outras pessoas procuram obter relaes sobre si e sobre o ambiente que viviem. O homem tem necessidades diferentes: o comportamento humano motivado por um grande nmero de necessidades que tm valor e quantidade diferente. Um fator pode motivar uma pessoa hoje e pode no ter o poder de motivar seu comportamento amanh. O homem percebe e avalia: O homem seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os de acordo com suas vivncias passadas e avalia o que est acontecendo de acordo com seus valores e necessidades. O homem pensa e escolhe: o seu comportamento proposital, pro-ativo e cognitivamente ativo. O homem pensa, escolhe e executa para alcanar seus objetivos pessoais. O homem complexo: complexo em relao com a natureza, s suas caractersticas, as suas necessidades e ao seu potencial. O homem diferente de seus semelhantes e diferente de si mesmo em relao ao tempo. O homem tem muitas motivaes em vrios nveis de importncia, que mudam de acordo com a situao e o momento. 14. Conceitue personalidade um conjunto de traos psicolgicos com propriedades particulares, relativamente permanentes e organizadas de forma prpria. Se revela na interao com o indivduo com seu meio ambiente e individualiza a maneira de ser, de pensar, de sentir e de agir de cada pessoa.

15, Quais so os componentes da personalidade. Herana biolgica; Meio ambiente; Fatores fsicos e biolgicos: imagem fsica, o sistema glanular e o sistema nervoso. Fatores psicolgicos: grau e caracterstica de inteligncia, as emoes, os sentimentos, os valores e vivncias humanas. Fatores sociais: a famlia, igreja, clube, vizinhana. 16. Conceitue carter e temperamento: Carter: Se origina a partir de fatores como: integridade, fidedignidade e honestidade. Est associado quelas nossas aes que satisfazem ou deixam de satisfazer os padres aceitos da sociedade e que so, consequentemente, julgamos como certo e errado. (fentipo). Temperamento: um aspecto inato, biolgico da personalidade. As qualidades relacionadas com o temperamento incluem entre outras, excitabilidade, impulsividade, passividade, otimismo, pessimismo (gentipo) 17. Conceitue comportamento organizacional Refere-se aos atos e atitudes das pessoas nas organizaes. Investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o intuito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. 18. Conceitue o fator humano nas organizaes: Adaptao homem x trabalho Identificar as pessoas em funo de aptides, interesses e personalidade; aproveitamento de pessoal interno para promoo; proporcionar repouso intercalado; eliminar inteis. 19. Conceitue o fator humano nas organizaes: Adaptao trabalho x homem Adaptar ao homem o ambiente fsico, mquinas, instalaes em geral; Avaliao ergonmica do local de trabalho; 20. Conceitue o fator humano nas organizaes: Adaptao homem x homem Ambiente de trabalho deve ser feito de respeito e confiana mtua; Promover reunies peridicas; criar sistema justo de promoo e remunerao; Treinar gerentes, diretores e chefes; necessrio que os temperamentos combinem. 21. O que as pessoas esperam da organizao Um excelente lugar para trabalhar; Reconhecimentos e recompensas, salrio, benefcios e incentivos; Oportunidade de crescimento, educao e carreira;

Participao nas decises; Liberdade e autonomia; Apoio, suporte, liderana renovadora; Empregabilidade e ocupabilidade; Camaradagem e coleguismo; Divertimento, alegria e satisfao; Qualidade de vida no trabalho. 22. O que as organizaes esperam das pessoas Foco na misso organizacional; Foco na viso de futuro da organizao; Foco no cliente; Focos em metas e resultados; Foco em melhoria e desenvolvimento contnuo; Foco no trabalho participativo e em equipe; Comprometimento e dedicao; Talento, habilidades e competncia, Aprendizado e crescimento profissional tica e responsabilidade. 23. Comente motivao O que nos impulsiona na direo de alguma coisa (...) que nasce de nossas necessidades anteriores. A motivao algo que no se pode observar diretamente, inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta. Motivao o processo responsvel pela intensidade (esforo dispendido), direo (qualidade do esforo) e persistncia (tempo do esforo) dos esforos de uma pessoa para atingir uma determinada meta. Esforo uma medida de intensidade. Portanto, quando algum est motivado se esfora mais. 24. Ciclo motivacional Equilbrio => estmulo ou incentivo => Necessidade (no satisfeita) => Tenso => Vontade => Comportamento (de busca) ou ao => Satisfao (reduo da tenso) => equilbrio

25. Teoria Motivacional de Burrhus Frederic SKINNER Condicionamento Operante O trabalhador que experimenta o sucesso aps assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. (um comportamento recompensado tende a ser repetido). 26. Teoria de Maslow Segurana Auto-realizao ( a inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa capaz de ser, inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial). Estima (inclui fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia, fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno) Sociais (incluem afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo) Bsicas/Primrias Segurana (inclui proteo contra danos fsicos e emocionais). Fisiolgicas (incluem fome, sede, abrigo, sexo e outra necessidades corporais). No levou em considerao as variaes do comportamento humano (crtica). 27. Teoria de dois fatores de Herzberg

Fatores higinicos = Profilticos.

28. Teoria de Mcgregor Teoria X e Y Teoria X => As pessoas se mostraro preguiosas e desmotivadas; Premissa que os funcionrios no gostam de trabalhar, so preguiosos, evitam responsabilidade, precisam ser coagidos e controlados para mostrar desempenho e colocam a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho. O homem mdio no gosta do trabalho e o evita; ele precisa ser forado, controlado e dirigido; O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio; ele busca apenas a segurana. Teoria Y => As pessoas com quem interagimos se mostraro motivadas.

Premissa de que os funcionrios gostam de trabalhar, so criativos (tm capacidade de tomar decises inovadoras), buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientao. O dispndio de esforo no trabalho algo natural; o controle externo e a ameaa no so meios adequados de se obter trabalho; o homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas necessidades forem satisfeitas; a pessoa mdia busca a responsabilidade; o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe permitirem autod-direo e autocontrole. 29. Teoria Z Willian Ouchi Complementar a teoria de Mcgregor. A produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas do que tecnologia. Trata-se de gerenciar o ser humano fundamentando-se na filosofia e cultura. Processo decisrio: participativo; Toda equipe consultada e deve chegar a um consenso (resultado de longa tradio de participao e envolvimento dos membros na vida da organizao) O empregado vitalcio, existe estreita vinculao e participao atravs do trabalho em equipe. A produtividade uma questo de organizao social. 30. Teoria de equidade de Stacy Adams ou teoria do equilibrio. As recompensas devem ser proporcionais ao esforo, iguais para todos. Eu espero que as minhas recompensas superem meu sacrifcio; as organizaes esperam que a minha colaborao supere o custo de me manter. Equidade no igualdade; equidade = equilbrio 31. Teoria de Vroom Explica que a motivao um produto de 3 fatores: Valncia : de quanto uma pessoa deseja uma recompensa; Instrumentalidade: sua estimativa de probabilidade de que do esforo resultar um desempenho bem sucedido; Expectativa: estimativa de que aquele desempenho resultar no recebimento da recompensa Segundo Vroom o resultado da percepo individual em relao a valncia, expectativa e instrumentalidade revelam o ndice motivacional ou fora motivacional, que impulsiona e estimula o individuo em seu ambiente de trabalho, condicionando seu desempenho.

32. Teoria de Linkert Rensis O terico adotou um modelo comparativo para compreender os diferentes sistemas de administrao das organizaes humanas, ao qual chamou de sistemas de administrao. Para linkert no existe modelo ideal. Depende das condies internas e externas da empresa, isto significa que a ao administrativa nunca igual em todas as empresas e por isso no existe polticas vlidas para todas as situaes e ocasies possveis.

33. Conceitue Desempenho Pode ser definido como o conjunto de caractersticas ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivduo, produto, sistema, empreendimento ou processo, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas.

34. Conceitue liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos 35. Autoridade x Poder Chefia no sinnimo de liderana. Quem tem poder nem sempre tem autoridade. A relao de poder com autoridade uma relao probabilstica; A relao de autoridade com poder determinstica; Se eu tenho autoridade eu exero poder; eu posso exercer podedr e no ter autoridade.

A autoridade est relacionada a um poder legtimo, a uma posio legal dentro de uma estrutura e essa posio permite que eu tome decises. Poder a capacidade de influenciar o comportamento de outros. Se eu influencio o seu comportamento, significa que eu exero sobre voc poder. Posso influenciar usando diversos argumentos (vide abaixo, bases de poder). 36. Quais so as sete bases de poder - Poder de coero: baseia-se no temor; - Poder de Legitimidade: baseia-se na posio ocupada pelo lder; - Poder de competncia: baseia-se na experincia, habilidade e conhecimento que o lder possui; - Poder de recompensa: Baseia-se no poder do lder de recompensar os outros; - Poder de referncia: baseia-se nas caractersticas pessoais do lder; - Poder de informao: baseia-se na posse ou acesso, por parte do lder a informaes importantes; - Poder de Conexo: baseia-se nas conexes do lder com pessoas importantes ou influentes. 37. Quais so os estilos de liderana?

38. Comente a teoria dos traos:


y
Teoria dos Traos Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

4. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: Traos fsicos: energia, aparncia e peso. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Obs.: Vide demais estilos no material PPT. 39. Quais so as 10 qualidades presentes em um lder? Comunicar verbalmente, inclusive ouvir as pessoas; Gerenciar o tempo e o stress; Gerenciar as decises individuais; Reconhecer, definir, resolver problemas; Motivar e influenciar os outros; Delegar; Definir objetivos e uma viso articulada; Ser prevenido; Construir equipes; Gerenciar conflitos. 40. Comparativo entre liderana autocrtica, liberal e democrtica:

41. Comente sobre a Grelha de Blake e Mouton A incapacidade para explicar a liderana atravs do perfil levou alguns investigadores a procurar outras vias de anlise. . Esta grelha constitui uma importante tcnica de anlise dos estilos de liderana e, com ela, pretende-se

consciencializar os gestores da sua forma de atuao a fim fazer luz sobre ao caminhos atravs dos quais podem melhorar a sua capacidade de liderana.

42. Conceitue Maturidade. a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. O estilo de liderana que o lder deve adotar depende do nvel de maturidade das pessoas.

Estilo 9.1

43. Comente liderana Carismtica Carisma a faculdade excepcional ou sobrenatural de uma pessoa e que a diferencia das demais. Caracteriza-se pela autoconfiana e confiana nos subordinados e tem altas expectativas para os subordinados. O carisma decorre de certas caractersticas individuais marcantes e certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Os seguidores dos lideres carismticos identificam-se com o lder e a sua misso, exibem extrema lealdade no lder, emulam os seus valores e o seu comportamento e derivam autoestima do seu relacionamento com ele 44. Conceitue liderana transacional e liderana transformacional Transacional: conduz ou motiva seus seguidores na direo de suas metas estabelecidas por meio do esclarecimento de papis e das exigncias, desenvolvendo uma relao de intercmbio entre lderes e seguidores.

Transformacional: um tipo de liderana que v a relao lder-liderado como um processo de troca: trabalho por recompensa, um favor por outro. Os lderes transformacionais so figuras mais inspiradoras, visionrias, imbudas de ideias e metas especficas e capazes de causar emoes intensas em seus seguidores. 4. COMPETNCIA INTERPESSOAL 45. Defina competncia interpessoal: Competncia + habilidade (tcnica) + atitudes (motivao) a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e a exigncia da situao. Envolve desenvolver: auto percepo, autoconhecimento, flexibilidade perceptiva e comportamental e feedback Competncias gerenciais Competncia Intelectual (permite que o gerente enxergue o todo, como a organizao influncia o meio e vice-versa, viso holstica) Comp. Intrapessoal (saber lidar com ansiedades, frustraes, sucesso e no sucesso) Comp. Interpessoal (habilidade de se relacionar com outros, empatia) = liderana Comp. Tcnica ligada a destreza, conhecer a tcnica, o trabalho. 46. Gesto por conflito: Conflito: significa existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar-se. Conflito (..., h coliso) x dilema (coisas completamente opostas, no h coliso) Conflito ocorre dentro de um contexto de relacionamentos contnuos entre pessoas, grupos e organizaes. O conflito passa a existir quando o alcance dos objetivos ou interesses de uma parte sofre interferncia deliberada de alguma outra parte. Assim, o conflito somente existe quando ocorre a interferncia deliberada de outra parte.

Pessoas desempenhando papis diferentes; Recursos escassos; Atividades sucessivas, se atrasar, atrasa os demais Xxxx Xxx 47. Comente resultados positivos dos conflitos. O conflito desperta e estimula energias; O conflito fortalece sentimentos de identidade; O conflito desperta a ateno para problemas; O conflito testa a balana de poder. 48. Comente resultados negativos dos conflitos: O conflito desencadeia frustrao O conflito desvia energia para ele mesmo O conflito leva uma parte a bloquear a atividade de outra parte. 49. Quais so as 3 maneiras de resolver o conflito? 1. Resoluo Ganhar/Perder; 2. Resoluo Perder/ Perder; 3. Resoluo Ganha/Ganha. 50. Quais so as fases de resoluo de um conflito? a. identificar a causa do problema[; b. procure solues, no culpados; c. analise e escolha a melhor soluo; d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;

e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que houve e sendo claro na transmisso de sua mensagem; f. Se coloque no lugar do outro; g. Seja construtivo ao fazer uma crtica; h. Procure a soluo ganha-ganha; i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; j. Quanto estiver errado, reconhea; k. No varra os problemas para debaixo do tapete. 51. Quais so as estratgias para soluo dos conflitos a. DE SAIDA um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo; b. COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde; c. FORA A pessoa com o poder toma a deciso; d. APAZIGUAMENTO Adeso a paz, evitando outras possveis solues. o que na linguagem popular se trata como colocar panos quentes; e. NEGOCIAO Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo, Ganha-ganha. Comentrios Teoria da adm cientifica e Payol completo interesse da organizao com organizao. preciso dar aos funcionrios o que querem (altos salrios) x preciso dar aos fabricantes o que precisam (baixos custos) No deu certo. Teoria das relaes humanas via o conflito como redutor da produtividade organizacional. O homem era social, romntico, a produtividade estava condicionado a felicidade. Evitar a infelicidade em funo dos conflitos. Dcada de 30. Conflitos eram indesejveis. A evoluo de behavior/comportamental eram percebidos e no eram indesejveis e de certo ponto, desejveis.

52. Cultura organizacional conceito Procura explicar que a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar a cultura, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura organizacional significa de um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. Constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caractersticas que existe em cada organizao. A dificuldade na

conceituao do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Assim, o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relaes interpessoais existentes na organizao. Comentrios: Como iceberg, h aspectos da cultura organizacional que esto visveis e outros no.

1 Patente (formais) 2 Latente (informais)

5. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 53. Quais fatores impactam no clima organizacional a. adaptabilidade - flexibilidade - receptividade b. senso de identidade c. perspectiva exata do meio ambiente d. integrao entre os participantes. 54. Comente sobre os processos de mudana nas organizaes Comea com o aparecimento de foras que vem de fora ou de algumas partes da organizao. Estas foras podem ser exgenas (externas, no controlveis) ou endgenas (interna, controlveis). 6. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS Comentrio Descrio e Anlise de cargos, necessrio determinar antes do Recrutamento e somente aps, selecionar. Processos linkados ao planejamento estratgico:

55. Quais so os tipos de desligamento existentes? (Turnover) - Desligamento por iniciativa do funcionrio; - Desligamento por iniciativa da organizao; ndice de rotatividade: n de func. Desligados / efetivo mdio da organizao. Taxa de Rotatividade = A (admisses) +D (demisses) /2 /EM (efetivo mdio) x 100

56. Quais so os custos envolvidos nos processos?

O custo ir depender da quantidade de pessoas disponveis para ocupar o cargo, a posio na pirmide. 57. Mercado de trabalho (oferta de trabalho pelas empresas) e Mercado de Recursos Humanos (procura pelas vagas) Mercado de trabalho em alta (abundncia de oportunidades de emprego) Mercado de trabalho em baixa (escassez, maior permanncia no emprego)

58. O que recrutamento? um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao. um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a

organizao divulga e oferece, ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende. 59. Quais os tipos de recrutamento?

60. Quais as vantagens do recrutamento interno? a. Aproveita melhor o potencial humano da organizao; b. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; c. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios a organizao; d. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. e. No requer socializao organizacional de novos membros; f. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; g. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 61. Quais so as desvantagens do recrutamento interno? a. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas; b. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. c. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao; d. Ideal para empresas burocrticas e mecanisticas; e. Mantm e conserva a cultura organizacional existente; f. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua (Principio de Peter). A pessoa tende a ser promovida at chegar ao seu alto nvel de incompetncia. (empresas definem tempo de servio para promoo) 62. Quais so as vantagens do recrutamento externo? a. Introduz sangue novo na organizao, talentos, habilidades e expectativas; b. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; c. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; d. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes; e. Incentiva a interao da organizao com o MRH; f. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

63. Quais so as desvantagens do recrutamento externo? a. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao; b. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos; c. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; d. Exige esquemas de socializao organizacional para novos funcionrios; e. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. 64. Conceitue SELEO E o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. o processo pelo qual uma organizao escolhe uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. 65. Quais so os modelos de processo existentes:

66. Quais so as categorias de seleo

67. Quais as vantagens da entrevista de seleo? a. Permite o contato face-a-face com o candidato; b. Proporciona interao direta com o candidato; c. Focaliza o candidato como pessoa humana; d. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes. 68. Quais as desvantagens da entrevista de seleo? a. Tcnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variao; b. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; c. difcil comparar vrios candidatos entre si; d. Exige treinamento do entrevistador; e. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas. QS = Numero de candidatos admitidos/ nmero de candidatos examinados *100

7. AVALIAO DE DESEMPENHO: OBJETIVO, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS


69. Avaliao de desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho. o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. Mtodo Clssico: Mtodo Contemporneo: Aborda novas tcnicas de forma de avaliao: avaliao por competncia, balance scorecard BSC, avaliao mltiplas fontes ou feedback 360 graus. 70. Quais os principais erros na avaliao de desempenho? Subjetivismo: Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos Unilateralidade: Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante; Tendncia Central: No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades pelos excelentes Efeito Halo/ subjetivismo: Contaminao de julgamentos, tendncia a avaliar o funcionrio em aspectos de seu desempenho igualmente relevantes. Falta de memria/ recenticidade: Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos.

Supervalorizao de avaliao: Acreditar que um simples instrumento de avaliao das diferenas individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais; Desvalorizao de avaliao: Acreditar que a avaliao seja um procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para melhorar o aproveitamento dos recursos humanos na empresa; Falta de tcnica: emitindo julgamentos unicamente atravs do bom senso.

71. Avaliao de desempenho como elemento integrador das prticas de RH.

72. Porque avaliar o desempenho? A avaliao de desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

73. Quais so as pessoas responsveis que podem realizar a avaliao?

74. Comente a avaliao 360

75. Comente os critrios para avaliao de desempenho

76. Comente avaliao de desempenho em escala grfica:

Pontos positivos: Simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao; Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios; Pontos negativos: Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado; Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado.

77. Comente Mtodo de Pesquisa de Campo:

Pontos positivos: Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; Proporciona profundidade na avaliao do desempenho; Pontos negativos: Processo de avaliao lento e demorado; Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 78. Mtodos de incidentes crticos:

Pontos positivos: Avalia desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

Pontos negativos: No se preocupa com mtodos normais de desempenho; Fixa-se em poucos aspectos do desempenho: tendenciosidade e parcialidade; 79. Comente mtodo da escolha forada: Esse mtodo consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipo de desempenho individual. A natureza das frases varia bastante, porm existem duas formas de composio das frases: a. Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas significado negativo; b. Os blocos so apenas formados por quatro frases de significado positivo; O supervisor nos dois casos deve escolher a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

Pontos positivos: Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade; No requer treinamento dos avaliadores para a sua aplicao. Pontos Negativos: No proporciona uma viso global dos resultados de avaliao; No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.

8. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: Levantamento de Necessidades, Programao e execuo.

80. Treinamento: Hoje, necessidades atuais. Temporal. Curto prazo. Desenvolvimento: Amanh, viso de futuro. Contnuo. Mdio prazo. Desenvolvimento organizacional: contnuo. longo prazo. 81. Defina treinamento? o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitlos a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. So as experincias organizadas de aprendizagem centradas na posio atual da organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionrio desempenhar melhor suas atuais responsabilidades. 82. Quais os tipos de mudanas de comportamento oriundos do treinamento?

83.Quais as etapas do processo de treinamento?

84. Comente o processo de treinamento.

Levantamento- Planejamento- Execuo -

85. Quais os passos no levantamento de necessidades de treinamento

86. Defina desenvolvimento: So experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. Educao: So experincias de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar futuros deveres na organizao. 87. Comente os mtodos de desenvolvimento de pessoas 1. Rotao de cargos; - Job rotation 2. Posio de assessoria; 3. Aprendizagem prtica; 4. Atribuies de comisses; 5. Participao de cursos e seminrios externos; 6. Exercicios de simulao; 7. Treinamento outdoor (fora da empresa); 8. Estudos de caso; 9. Centros de desenvolvimento internos; 10. Coaching; 11. mentoring e tutoria; 12. Aconselhamento de funcionrios. 88. Comente desenvolvimento organizacional: um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional; particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao de teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa.

9. GESTO POR COMPETNCIA


89. O que gesto por competncia? Tendo o pressuposto de que o domnio de certas competncias aquelas raras, valiosas, difceis de ser desenvolvidas confere organizao um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gesto por competncias busca direcionar esforos para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais. 90. Defina desenho de cargos: o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um especfico cargo. Envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender as necessidades dos empregados e de organizao. a informao utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos. Cargo: T+A+F Tarefa (rotineira, manual) + atribuies (tarefas complexas, administrativas) + funes 3 tipos: Clssico/ tradicional (rgido, com horrios e tarefa a cumprir). Humanista (flexibilidade, autonomia, sistema de recompensas). Contingencial (nvel de maturidade, estratgias organizacionais, situao, contexto, tipo de estrutura).

91. Quais as 5 competncias bsicas que podem ser encontradas no local de trabalho:

92. Exemplifique Um modelo integrado de transformao

93. Exemplo de recursos fundamentais a organizao

94. Ativos intangveis e a gesto do conhecimento:

95. Capital intelectual x humano

Capital Humano: Ativos intangveis. Habilidades, experincia, conhecimento e capacidade de criar inovaes demonstradas pelos empregados da organizao. Abrange tambm sua cultura e filosofia.

Capital estrutural Ativos tangveis e intangveis recursos materiais, tecnologias, patentes, marcas registradas e todos os elementos que do suporte produtividade da organizao. Inclui ainda produtos, servios e capital clientes.

96. Competncia

97. Defina planejamento de Pessoal O objetivo do planejamento de pessoal no pensar nas aes que devem ser feitas no futuro, mas sim pensar no que deve ser feito agora em relao ao capital humano da organizao para estar preparado para o futuro.

10. QUADRO DE LOTAO PESSOAL E ANLISE DE CARGOS


98. Conceitue CARGO: Conjunto de deveres e responsabilidades desempenhadas por uma nica pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma. 99. Conceitue DESCRIO DE CARGO Enumerao das tarefas ou atribuies que compem o cargo. 100. Conceitue ANLISE DE CARGO Requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. Determina os pr-requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo e seu desempenho adequado. 101. Objetivo da DESCRIO e ANLISE DE CARGOS - Informaes para recrutamento de Pessoal; -Estabelecer os perfis para seleo de pessoal; - Fonte de pesquisa para o treinamento de Pessoal - Contribui para administrao de salrios - Facilita a avaliao de desempenho - Guia para o supervisor administrar a equipe; - Dados para higiene e segurana do trabalho. 102. Qual a finalidade da DESCRIO DE CARGOS? - Subsidiar a avaliao de cargos; - Fornecer informaes para programao de treinamentos; - Servir como referncia para avaliao de desempenho; - Servir como referncia para atos de movimentao de pessoal - Orientar o profissional recm-ingresso na instituio 103. Descrio de cargo investiga: Detalhamento das atribuies => o que o ocupante faz Periodicidade da execuo => quando faz? Mtodos usados para execuo das tarefas => Como faz? Objetivos do cargo => Por que faz? 104. O que contm a descrio de cargo? Ttulo do cargo Posio no organograma Nvel do cargo Subordinao Superviso Tarefas do cargo Periodicidade.

105. Quais so os requisitos mentais e fsicos?

106. Fatores de especificaes da anlise de cargo.

107. Mtodo de descrio e anlise de cargo.

108. Fase da anlise de cargos

4.Entrevista... etc 5.Requisitos mentais e fsicos

109. Lotao de Pessoal

11. PLANO DE CARREIRA


110. Conceitue Plano de carreira, cargos e salrios - estabelece critrios claros e transparentes para o preenchimento dinmico das vagas; - oferece oportunidades de progresso funcional - estimula o desempenho e a produtividade; - promove o desenvolvimento e melhoria continua dos RH; - encoraja aos funcionrios na explorao de suas capacidades e potenciais; - permite maior integrao do funcionrio com a Universidade, atravs do aumento de comprometimento com os objetivos institucionais. 111. Planejamento de carreira segundo modelo de Levinson

112. Tipos de carreira:

113. Planejamento de sucesso. Conhecimento tcito (informal) e explcito (formal). Convergncia de conhecimento Explicito x tcito: internalizao Tcito x tcito: socializao (pessoa x pessoa) Tcito x explcito: externalizao Explcito x explcito: combinao

11. REMUNERAO E BENEFICIOS


114. Tipos de salrio

115. O que visa o SISTEMA DE REMUNERAO

116. Avaliao de Cargos

117. Remunerao: Politica Salarial

118. Tipos de remunerao flexvel

119. Conceitue Benefcios So recompensas no-financeiras baseadas no fato de o funcionrio pertencer organizao e que so oferecidas para atrair e manter os funcionrios. 120. Tipos de benefcios:

113. Objetivos dos planos de benefcios.

114. Etapas do desenho do Plano de benefcios