1.

1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Concepto de organizacin. Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Diferencia entre estructura organizacional y diseo organizacional ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin DISEO ORGANIZACIONAL .Desarrollo o cambio de la estructura de la organizacin

Principales conceptos de Diseo Organizacional Concepto: Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de estrategias, el flujo de Procesos y la interelacin entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

Concepto

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.

Concepto 3

Definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas concretas. Concepto 4 El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas O BIEN: Como el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. Concepto 5 CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor . Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente Concepto 6 HENRY MINTZBERG: es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

Concepto 7 El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin con el fin de lograr productividad y competitividad

Enfoque de contingencia al Diseo de Organizacin

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el mecnico es aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el orgnico es mas moldeable, en el orgnico se pueden utilizar estrategias para modificarlo mejorar, el tamao de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el ms flexible, mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos. Importancia del Diseo Organizacional El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

Evolucin del Diseo Organizacional

Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a. El enfoque clsico

b. Enfoque tecnolgico de las tareas c. Enfoque ambiental d. Reduccin de tamao a) EL ENFOQUE CLASICO En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.

b) EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos

realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el

impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

c) EL ENFOQUE AMBIENTAL En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta.

d) REDUCCION DE TAMAO

Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. Formacin del Diseo Organizacional La formacin de los diseos (es decir cmo se agruparon las tareas y los individuos en estas organizaciones y las formas organizativas a que dieron origen) en las OFCC, como tambin sus estructuraciones organizacionales (es decir las estructuras que se han necesitado para dividir y coordinar el trabajo), estuvieron predeterminadas por elementos que al final del segundo captulo mencionbamos: El entorno, el tamao y la edad, la tecnologa, las relaciones de poder y autoridad, la estructura organizacional, y los fines y objetivos. En el caso del diseo ... implica la toma de decisiones estratgicas sobre la agrupacin de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organizacin. El diseo de una organizacin tambin puede desempear un papel crtico en la integracin. A la hora de tomar decisiones acerca del diseo apropiado para una organizacin, la alta direccin intenta encontrar aquella configuracin que permita una combinacin ptima de diferenciacin e integracin orientada a una adaptacin a su entorno.

La diatriba entre la accin organizacional, la flexibilidad, la automatizacin y el cambio tecnolgico radica en la tendencia a disociar las condiciones concretas de produccin de su forma social. El principal reto de cualquier rediseo organizacional se encuentra en la combinacin de Hardware y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales. El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que agilicen no slo los procesos, sino tambin la toma de decisiones, ayudar a encontrar la mezcla apropiada entre Hardware y Software. Por otra parte, el diseo de las organizaciones deber distinguir entre lo histrico, reconociendo las tendencias que impactarn a la organizacin del trabajo, distinguindose a partir del contexto actual. Las propuestas que emergern del colectivo deben venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y con la imaginacin colectiva, en donde la transformacin es la combinacin de lo nuevo con lo antiguo. El autntico rediseo organizacional o flexibilidad, deber estar sujeto a sus objetivos con los trabajadores en los procesos. En las lgicas de accin, deben rebasarse las opciones simplificadoras y respectivas que han predominado an y que han dificultado la aparicin de una verdadera organizacin inteligente y auto renovada. En los pases occidentales no se han logrado llevar a la prctica el aspecto social y humanos en los procesos de flexibilizacin, por lo tanto, la bsqueda actual de la flexibilizacin en los modos de organizarse debe hacer hincapi en la lateralidad de las conductas y procesos para servir de punto de partida en futuras investigaciones. Formalizacin del Diseo Organizacional

1.-Manual de organizacin y funciones 2.- Manual de procedimientos incluye las disposiciones legales que regulan la estructura Los objetivos institucionales El organigrama Las disposicin legal interna de aprobacin

o o o o

1.1.1 ANTECEDENTES

El diseo organizacional ha sido un tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento comn en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El diseo organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas y relaciona a otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamientohumano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcindel clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del

estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica

forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.

El diseo de la organizacin como funcin directiva. La funcin de organizacin es la parte del proceso de administracin que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organizacin para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas. La organizacin como funcin administrativa se identifica con el concepto de diseo organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para De la Fuente, el diseo organizativo se puede definir como un proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales de la organizacin, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creacin de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razn de ser de la propia organizacin. El principio de unidad de objetivo dice que una estructura organizativa es efectiva si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la organizacin y asegura la eficacia de la organizacin. El principio de eficiencia declara que una estructura de organizacin debe permitir la obtencin de los objetivos propuestos con el mnimo conste. A la hora de disear o modificar la estructura de una organizacin esta se apoyar en la filosofa empresarial y en la concepcin vigente a cerca de las caractersticas de las organizaciones, de la naturaleza del individuo y su comportamiento en el trabajo, etc. Como resultado se han producido distintas aproximaciones al diseo organizativo como el enfoque contingente, que es el que goza de mayor aceptacin y se muestra como una actividad dinmica o compleja que ha de tener en cuenta con las variables contextuales de la organizacin.

A esas facetas es a lo que se denominan parmetros de diseo estructural, los cuales responden a las dos dimensiones bsicas del proceso de diseo estructural, que son la divisin del trabajo y la coordinacin que se requiere en consecuencia. Dividir el trabajo permite la especializacin de las tareas y la creacin de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades especificas, que se dan tanto en el sentido horizontal (departamentalizacin), como en sentido vertical (jerarqua); esto significa que hay coordinar las actividades diversas que han resultado como consecuencia de esa divisin, coordinacin que es necesaria en ambos sentidos. Deducimos pues los parmetros del diseo organizativo pueden ser agrupados en dos grandes categoras de decisiones: Especializacin y Coordinacin. Mediante las decisiones de diferenciacin la gerencia busca dividir la tarea bsica en grupos de actividades manejables para su administracin. La diferenciacin se da en ambos sentidos y puede conducir a la realizacin efectiva de partes de la tarea global, que luego no ensamblen correctamente de modo que se pueda garantizar la eficacia del conjunto. Como consecuencia de todo esto es necesario un esfuerzo de integracin o coordinacin de actividades, al que corresponden el segundo de decisiones de diseo. Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo visiones, estrategias y diseos que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede sealar que cada empresa deber reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden aadir o descartar funciones.

1.2

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

1.2.1 Sistemas abiertos Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se relacionan en las distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas a fin de establecer como debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento. Organizacin- concepto Las organizaciones son entidades dinmicas y complejas que pueden definirse as: Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o metas comunes.

Esta definicin implica los siguientes aspectos: Las organizaciones estn compuestas por persona. El componente humano es el ms importante de las organizaciones debido a la variabilidad y de diversidad que representa. 1. Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas para su ejecucin, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario Para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las organizaciones implementan la divisin de trabajo y la especializacin, y se apoya en las funciones administrativas de coordinacin y control. 2. Las organizaciones tienen lmites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas actividades a las que se dedican y las personas tienen unas funciones determinadas que ejecutar. 3. Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos. Para ello, no puede constituirse como organizacin en forma temporal, transitoria, sino que debe alcanzar las metas en forma permanente. Las organizaciones como sistemas abiertos Cada organizacin esta insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la nacin o el mundo. Las organizaciones pueden ser consideradas como sistema abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos para otros sistemas.

Las cuatro caractersticas ms destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son: 1. Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la organizacin buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia. 2. Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes.

3. Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs de la consecusin de recursos en el entormo, la produccin de bienes y servicios que son aduqiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecusin de bienes y servicios para reniciar nuevamente el ciclo de actividades. 4. Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener diversos resultados satisfactorios.

Las organizaciones y sus subsistemas

Dentro de cada organizacin, entendida como un todo, las diferentes actividades de transformacin o conversin pueden ser vistas como un subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos, que se interrelacionan e integran a otros subsistemas.

Segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizaciones tambin pueden ser vistas como un modelo de cuatro subsistemas principales: Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros de la organizacin y los estilos de liderazgo, Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad as como en la estructura interna de la organizacin. Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la informacin que se necesita para mantener una organizacin operativa. Econmico- tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin de los recursos econmicos y tecnolgicos, y en la relacin de costobeneficio para lograr las metas de la organizacin.

Caractersticas [editar]

de

las

organizaciones

como

sistemas

abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilstico y no-determinista de las organizaciones: la organizacin es afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinista. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma. 4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. 5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. 6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica identificadora.

Modelos de organizacin Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas en los modelos de organizacin. Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin: La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.

La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: 1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. 2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacinexportacin. 5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener

el proceso entpico indefinidamente

para su

reabastecerse de estructura

energa

manteniendo organizacional.

6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

Evaluacin crtica de la teora de sistemas Una evaluacin crtica de la teora de sistemas conduce a los siguientes aspectos: 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado El sistema abierto puede considerarse como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo un todo sinrgico orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. Las implicaciones de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado para la concepcin moderna de la administracin, sobresalen las siguientes: a) La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin. b) Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en la medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rpidos del ambiente. c) Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar la asimilacin de sus productos por el ambiente. d) En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y depurada

del ambiente slo en cuanto a la naturaleza de ese medio sino tambin a la calidad y cantidad de insumos disponibles, y principalmente en cuanto a la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente. 2. Caractersticas bsicas del anlisis sistmico Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin, basada en el anlisis sistmico, son las siguientes: 1. Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes bsicas: insumo (entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y ambiente. 2. Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica en el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. 3. Multidimensional y multinivelada: La teora moderna considera una organizacin desde el punto de vista micro y macroscpico. La organizacin es macro cuando se considera dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es micro cuando analiza sus unidades internas. 4. Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones. 5. Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica. Lo cual demuestra que muchas variables pueden explicarse en trminos hipotticos y no con certeza. 6. Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria, ya que busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora administrativa, la economa, etc. 7. Descriptiva: Busca describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. 8. Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. 9. Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los cambios del ambiente.

El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos Una de las razones slidas para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico, es decir, la manera como en el resultado de una

organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. De igual manera, cada individuo de la organizacin espera que los beneficios personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin.

El hombre funcional La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre funcional, en contraste con el concepto de homo economicus de la teora clsica, el homo socialis de la teora de las relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora estructuralista y del hombre administrativo de la teora behaviorista. El individuo desempea un rol dentro de las organizaciones, interrelacionndose con los dems individuos como un sistema abierto. Un nuevo enfoque organizacional La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los fenmenos. La visin gestltica y global de las cosas, que privilegia la totalidad y sus componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sistmico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes. En este nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el todo en parte aisladamente para vislumbrar el emergente sistmico. Es este emergente sistmico lo que hace que el agua sea diferente de sus elementos, hidrgeno y oxgeno.