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Approche globale et environnement de lentreprise Dure : 150 h

ROYAUME DU MAROC

Office de Formation Professionnelle et de Promotion de Travail

RESUME THEORIQUE & GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

Module 6 : Approche globale et environnement de lentreprise

Secteur : Tertiaire Spcialit : Gestion dentreprise Niveau : Technicien spcialis

Septembre 2010

Houda ALJ ISTA Gestion Fs Rgion Centre Nord

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Partie thorique

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CHAPITRE I : Le systme entreprise Lentreprise vue sous langle traditionnel: 1) Lentreprise en tant quunit de production : 2) Lentreprise en tant quunit de rpartition : II. Lapproche systmique : 1) La systmique : essai de dfinition 2) Lapproche systmique de lentreprise III. Lentreprise selon lapproche systmique IV. Le systme et son environnement V. La mthode Top down : 1) Dfinition 2) Avantages et inconvnients CHAPITRE II : Les rles de lentreprise Introduction I. Le rle de lentreprise dans la socit : 1) Le rle conomique de lentreprise : 2) Le rle social de lentreprise 3) Le rle environnemental de lentreprise 4) Le rle de lentreprise dans le dveloppement international II. Lentreprise citoyenne endosse de multiples responsabilits : 1) Lentreprise est un producteur responsable de son environnement 2) Lentreprise, un employeur respectueux de ses salaris 3) Lentreprise citoyenne et le dveloppement du commerce quitable 4) Lentreprise citoyenne simplique dans la vie des citoyens CHAPITRE III : Classification des entreprises I. En fonction de lactivit : 1) Le secteur dactivit 2) Le domaine dactivit 3) La branche dactivit 4) La filire II. Selon la forme juridique : 1) Les entreprises individuelles (ou personnelles) 2) Les entreprises socitaires (fondes par plusieurs personnes) III. Selon la dimension : 1) L'effectif 2) Le chiffre daffaires CHAPITRE IV : Les fonctions de lentreprise ILa fonction commerciale : 1) La dmarche marketing
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I.

Approche globale et environnement de lentreprise Dure : 150 h 2) Le plan mercatique (le marketing-mix)

La fonction financire : 1) Le financement des investissements 2) Le financement de lexploitation IIILa fonction gestion des ressources humaines : IVLa fonction technique : 1) La fonction production 2) La fonction recherche et dveloppement VLa fonction administrative : 1) Les attributions de la fonction administrative 2) Place et organisation de la fonction administrative VILa fonction dapprovisionnement : 1) Les objectifs de lapprovisionnement 2) La politique lapprovisionnement 3) Lorganisation de la fonction approvisionnement VII- Importance des mcanismes de coordination entre les fonctions : VIII- Lexternalisation des fonctions : CHAPITRE V: Les structures dentreprise I. Les structures simples : 1) La structure hirarchique 2) La structure fonctionnelle 3) La structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) 4) La structure divisionnelle ou dcentralise II. Les structures complexes : 1) La structure matricielle 2) La structure divisionnelle III. Structure formelle et informelle : 1) La structure formelle 2) La structure informelle IV. Lvolution des structures : 1) Les dterminants de la structure 2) Les nouvelles structures dorganisation CHAPITRE VI : Les flux conomiques Introduction : I. Les flux conomiques et leur mesure : II. La construction du circuit conomique : 1) La construction du circuit conomique 2) Les flux conomiques entre deux agents III. La base de lconomie nationale : 1) Le circuit conomique par agents 2) Le circuit conomique par fonction et lquilibre conomique
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II-

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CHAPITRE VII : Les finalits de lentreprise I. Les finalits de lentreprise : 1) La notion de finalit 2) Les diffrentes finalits II. Les partenaires de lentreprise : III. Les oprations de lentreprise : CHAPITRE VIII : Analyse de lenvironnement de lentreprise I. Analyse du macro environnement de lentreprise : 1) Les acteurs du macro-environnement : Modle PESTEL 2) Les tendances structurelles II. Analyse du micro environnement de lentreprise : 1) Lindustrie 2) Les concurrents et les marchs (clients) 3) Actionnaires et fournisseurs et agents financiers III. Relation entre le macro et micro environnement : IV. Les relations entre lentreprise et son environnement : 1) Actions de lenvironnement sur lentreprise 2) Actions de lentreprise sur lenvironnement

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CHAPITRE I : Le systme entreprise


I. Lentreprise vue sous langle traditionnel:
Lentreprise, composante importante de nos socits souffre de linexistence de dfinition claire. Ronald H. Coase qui doit sont prix Nobel son travail sur lexplication de lorigine de la firme (1937), ne la dlimite pas de manire plus prcise. Lentreprise est un lieu de coordination dirige par opposition au march, lieu de coordination spontane . Dans loptique traditionnelle qui a longtemps domin, lentreprise est une unit de fabrication qui transforme et commercialise des biens et des services. Cette dfinition mcaniste de lentreprise, ne dit rien sur sa structure. Lentreprise est considre comme gre par un individu ou un groupe homogne dindividus. Alfred D. Chandler donne une dfinition plus complte. Pour lui, lentreprise est un acteur conomique qui remplit simultanment quatre conditions : Cest une entit juridique autonome, pouvant passer des contrats avec ses employs, fournisseurs, distributeurs et clients. Cest une entit administrative, c'est--dire dote dune quipe de managers pour assurer la coordination dun ensemble de tches spcialises. Cest une collection dactifs, de comptences et de capacits, dquipements et de capitaux. Cest le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans les conomies capitalistes et dorientation de ces activits travers ses mcanismes administratifs dallocation des ressources. Selon lapproche traditionnelle lentreprise est une unit de production de biens et de services, ainsi quune unit de rpartition des richesses.

1) Lentreprise en tant quunit de production :


Pour fabriquer des biens et des services, lentreprise industrielle ou commerciale combine diffrents facteurs de production :

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Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser ses cots de raliser des profits. Pour cela, elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs de production.

2) Lentreprise en tant quunit de rpartition :


Les richesses cres formant valeur ajoute, servent rmunrer lensemble des agents conomiques ayant particips lactivit de production de lentreprise.

La part de chaque agent la richesse cres dpend du degr de participation de celui-ci lactivit conomique.

II. Lapproche systmique :


1) Lapproche systmique de lentreprise :
Toute entreprise est compose : Dlments organiques : cadre dirigeant, employs, Dlments non organiques : ensemble de relations entre individus, objectif des individus, De ce fait, lentreprise est une organisation structure (chacun a sa place et sa fonction dans lentreprise), compose dun ensemble dlments (organiques et non organiques) en relation entre eux en vue datteindre un objectif (produire grande chelle, vendre les produits, raliser des bnfices...) cette organisation est appele galement un systme. Selon Jol de Rosnay, un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique organis en fonction dun but . Le systme - entreprise comporte deux composants :

Une structure : un territoire dlimit, des lments matriels et humains, des rseaux de communication
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Une activit : des flux dnergie, dinformations, de marchandises circulant entre les units du systme, des moyens de contrle de la bonne marche du systme

Cest en transformant efficacement les flux (ou ressources) que le systme entreprise est susceptible datteindre les objectifs quil sassigne. Ce processus peut tre dcrit par les oprations suivantes :

Opration 3 : le systme-entreprise ragit son environnement et le transforme

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Lentreprise, ralit conomique et sociologique, est un systme organis, ouvert et finalis.

3) Les caractristiques du systme-entreprise :

3.1. Lentreprise est systme organis :


Lentreprise est une unit structure, constitue dorganes hirarchiss et spcialiss, et dun certain nombre de liaisons les reliant.

a. Les organes

On distingue plusieurs types dorganes, entre autres, - service personnel, comptable, - tat- major Les organes non permanents : ex. - comits dtudes dinformation et de coordination - commissions denqute Les organes rglementaires : ex. - conseil dadministration

b. Les liaisons

Les types de liaisons entre organes permanents peuvent tre : Hirarchique : autorit dune personne sur la totalit de lactivit dune autre. Fonctionnels : autorit de comptence dune personne sur une autre, limite son domaine de spcialit. De conseil : il sagit de spcialistes qui assistent un membre de la hirarchie dans ses dcisions. 3.2. Lentreprise est un systme ouvert : Lentreprise est en relation avec son environnement conomique, technologique, fiscal, par des flux dentre et des flux de sortie. Flux dentre : Facteurs de production (ex. main doeuvre, matriel, matire premire) ; Financiers (capitaux) ; Dinformations (ex. technologies nouvelles, lgislation, tudes de march). Flux de sortie : Produits et services ; Financiers (dpenses, revenus) ; Dinformations (publicit, bilan).

3.3. Lentreprise est un systme finalis : Lentreprise poursuit une double finalit :

Une finalit caractre personnel (ex. prestige, pouvoir, profit et scurit de lentrepreneur et des dirigeants) ; Une finalit caractre institutionnel : conomique (survie et dveloppement de lentreprise) et sociale (satisfaction du personnel) ou socitale (intgration dans lenvironnement, satisfaction des besoins).

III. Lentreprise selon lapproche systmique:


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Le systme entreprise est compos de trois sous-systmes indpendants : Le systme oprant : Il assure le fonctionnement du systme global en ralisant la production physique. Il est reli l'environnement par les flux externes et aux autres sous-systmes par des flux internes d'information. Son activit est contrle par le systme de pilotage. Le systme de pilotage (ou de dcision) : Il assigne des objectifs l'entreprise. Il analyse l'environnement et le fonctionnement interne de l'entreprise. Il contrle l'excution des tches ralises par le systme oprant. Il assure la rgulation du systme global. Il est reli aux autres sous-systmes par des flux d'informations internes. Le systme d'information : Il alimente l'entreprise en information d'origines diverses, internes ou externes. Il est le point de passage oblig de toutes les informations de l'entreprise. Il mmorise les informations, les traite et les communique aux autres sous-systmes auxquels il est reli.

Les trois composantes d'un systme :

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IV. Le systme et son environnement ;


Lentreprise est un systme ouvert qui survit et se dveloppe dans un environnement en constante volution, porteur de menaces et dopportunits. La connaissance de lenvironnement oriente donc les choix stratgiques. Lentreprise doit adapter sa stratgie aux changements de rglementations (normes europennes), cologiques (labels), commerciales, fiscales et sociales. Il sagit didentifier les facteurs cls de succs : lentreprise doit matriser lvolution de ses facteurs cls (transformation de lenvironnement, actions de la concurrence). La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par lentreprise pour dtecter, le plus tt possible, les signes prcurseurs de changements importants de son environnement pouvant dstabiliser son activit et permettre danticiper ainsi les risques. Cest le radar de lentreprise. Quelques exemples : Surveillance des besoins des clients : veille commerciale, Recherche dinformations sur les concurrents : veille concurrentielle ; Recherche dinnovations, de nouveaux produits : veille technologique ; Veille environnementale sur le Web (cyber veille). Tous les facteurs externes lentreprise (externalits) qui linfluencent ou sont influencs par son action constituent son environnement. Lentreprise doit donc analyser les variables cls de son macro environnement car la concurrence est mondiale, et de son micro environnement car la source de sa comptitivit se situe au niveau local. Lenvironnement prsente des contraintes et des menaces (transformation de lenvironnement susceptible de remettre en cause les positions stratgiques et la position concurrentielle dune firme) qui psent sur les choix stratgiques, mais il offre aussi des opportunits (phnomne susceptible de faciliter latteinte des objectifs) de dveloppement que lentreprise doit savoir dcouvrir et saisir, une opportunit est souvent le dbut dune grande entreprise

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Les diffrentes compositions de lenvironnement gnral figurent sur le graphique ci-dessus.

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CHAPITRE II : Les rles de lentreprise


Introduction :
De nos jours, la responsabilit des dirigeants dentreprise nest plus limite la recherche du profit. Lattitude vis vis de lenvironnement naturel, humain, et social est prendre en compte. La rputation des entreprises dans ces domaines est mme devenue un atout de comptition. On parle alors dentreprise citoyenne. Lentreprise citoyenne est une entreprise qui appartient une cit et qui y joue pleinement son rle. Elle est considre comme une personne civique titulaire de droits et de devoirs. Lentreprise est donc citoyenne dans la mesure o elle intgre dans ses choix conomiques, la dimension collective de son environnement. Le dveloppement de lentreprise citoyenne est-il compatible avec la fonction premire de lentreprise : celle de profit ? Dans une premire partie, nous mettrons en vidence les rles assums par lentreprise au sein de la socit dans laquelle elle volue. Puis dans une seconde partie, nous analyserons les multiples responsabilits qui sont confies par lentreprise citoyenne.

I. Le rle de lentreprise dans la socit :


Une conception traditionnelle confre lentreprise un rle de production de richesses. Il savre que lentreprise dpasse cette simple conception pour devenir un acteur part entire de la vie sociale dont les diffrents rles sont complmentaires et parfois antagonistes.

1) Le rle conomique de lentreprise :


Au sens strictement conomique, lentreprise a pour fonction de produire des richesses. Cest sa mission fondamentale. Dans cette approche, le seul impratif de lentreprise est doptimiser la combinaison productive en faisant varier les facteurs de production. En ce sens, les salaris sont une variable dajustement comme une autre. Lentreprise a aussi pour fonction de distribuer des revenus ses salaris et des dividendes aux actionnaires. Elle paie des impts et des contributions sociales qui financent lEtat et les organismes sociaux. Lentreprise comme organisation poursuit la recherche de ses propres intrts, dans le respect du droit, mais sans toujours se proccuper des consquences sociales et environnementales de ses actes. Le profit maximal reste limpratif premier dune organisation conomique en conomie de march, mme si elle est soucieuse de vivre en bonne harmonie avec son environnement.

2) Le rle social de lentreprise :


Les rles sociaux de lentreprise sont essentiels la vie en socit. On attend de lentreprise quelle offre des emplois stables, de bonnes conditions de travail et quelle participe activement la formation, la qualification et linsertion des salaris. Fournir des emplois est le premier rle de lentreprise. En crant des emplois elle contribue au bon fonctionnement de la socit. En revanche, un fort taux de chmage gnre de grandes souffrances sociales. Les licenciements massifs lis des restructurations dentreprises sont souvent mal perus par lopinion publique qui ne
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comprend pas quune entreprise ralisant des bnfices se spare de ses salaris. Un tel comportement risque de ternir de faon durable limage de lentreprise. En effet, par exemple, lannonce faite en 2000 sur les gains de productivits recherchs par Michelin et ses consquences sur lemploi a t trs mal mdiatis et a nuit limage de Michelin en France. Lentreprise doit galement organiser la vie au travail. Dans les pays o le droit du travail est dvelopp, les conditions de travail sont gnralement acceptables, mme si certains modes dorganisation perturbent la vie de famille (le travail de nuit, ) Former, qualifier et insrer est le troisime rle social de lentreprise. Le systme ducatif en partenariat avec les entreprises contribue accrotre les qualifications des salaris, et les nombreuses formations internes enrichissent leurs perspectives de carrire. Laccroissement des qualifications est un rel facteur de comptitivit pour les entreprises. Les entreprises fournissent galement de nombreux stages aux tudiants, pour faire dcouvrir leur fonctionnement et les confronter la ralit du terrain. Cet effort de formation lors des stages facilite lintgration des jeunes au monde de lentreprise.

3) Le rle environnemental de lentreprise :


La protection de lenvironnement est devenue une proccupation centrale des entreprises. En France, la rglementation et la vigilance des entreprises garantissent une bonne protection de lenvironnement, ce qui nest malheureusement pas le cas au plan international. Les activits industrielles et agricoles transforment lenvironnement et leurs consquences cologiques sont majeures (production de gaz effet de serre, production de dchets radioactifs). Les activits tertiaires ont aussi des consquences sur le cadre de vie : dveloppement des antennes pour le tlphone mobile, des antennes paraboliques. Nanmoins, les entreprises franaises sont de plus en plus conscientes de limportance du respect de lenvironnement et font de rels efforts pour prserver le cadre de vie. La loi franaise est contraignante, mais les entreprises nationales, ayant compris limportance du respect de lenvironnement, appliquent souvent des normes plus exigeantes que celles qui sont imposes par la loi. A titre dexemple, lentreprise Shell a vritablement intgre la dimension citoyenne de lentreprise dans son dveloppement stratgique. En effet, cette entreprise sest vritablement investie pour prserver la sant, la scurit et lenvironnement. Quant la situation des pays en voie de dveloppement elle est toute autre : ils privilgient lactivit conomique sans se soucier des dgradations de lenvironnement, de la pollution, et de la dforestation.

4) Le rle de lentreprise dans le dveloppement international :


Le dveloppement mondial du libralisme et la concurrence entre les Etats conduisent parfois une exploitation abusive de la nature et des ressources humaines des pays en voie de dveloppement. Certaines entreprises sous la pression des consommateurs, veillent au respect des conditions de travail de leurs sous-traitants. En effet, le contexte hyper-concurrentiel qui caractrise les conomies de march, conduit les entreprises mettre les pays en concurrence pour produire dans les conditions les plus
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avantageuses pour elles. Elles dlocalisent leur production et multiplient les achats extrieurs. La multinationale Nike sest dailleurs fait remarque dans ce domaine. En effet, les conditions de travail dans ses lieux de production en Indonsie, se sont avres catastrophiques selon une enqute ralise par Global Alliance en 2001 et qui rvla de nombreux cas dharclement verbal, physique ou moral. Afin dviter le dumping social, lide dune clause sociale , fixant un minimum de normes respecter, a t propose, mais elle ne fait pas lunanimit car certains la considrent comme du protectionnisme dguis. Nanmoins, depuis quelques annes, certaines entreprises pour rpondre aux critiques dont elles font lobjet se montrent plus particulirement vigilantes sur les conditions de travail chez les sous-traitants, et soumettent leurs activits lvaluation dorganismes indpendants. La fonction premire de lentreprise est donc bien de produire des richesses. Mais comme on a pu le constater le rle de lentreprise dans la socit sest considrablement dvelopp et est devenu tellement important que de nouveaux rles sont apparus. En effet, aujourdhui la socit attend des entreprises quelles offrent des emplois, protgent lenvironnement et participent au dveloppement des pays les plus pauvres. Ainsi il est intressant de sinterroger sur les responsabilits qui sont confies ces entreprises citoyennes ?

II. Lentreprise citoyenne endosse de multiples responsabilits :


Les dirigeants dentreprise sont conscients des consquences de leurs activits sur lenvironnement local et social. Beaucoup considrent que leur rle conomique, qui est pour des entreprises rationnelles de maximiser leur profit, est compatible avec une vision plus globale du dveloppement, le respect des personnes et la prservation des ressources naturelles.
5)

Lentreprise est un producteur responsable de son environnement :

Une entreprise citoyenne se dveloppe tout en protgeant son environnement et en produisant des biens recyclables, non nocifs lenvironnement. Dans les pays dvelopps, essentiellement, les questions relatives lcologie ont de plus en plus de poids dans les dcisions politiques. En effet, les entreprises citoyennes veillent dans leur mode de production la qualit de leau, de lair, du sol, et vitent toute dgradation des ressources naturelles par la protection des forts, par exemple. Cest ainsi que se dveloppent les chartes de protection de lenvironnement comme cela a pu tre adopt chez TotalFinaElf. De mme, afin dassurer un dveloppement durable la socit savoir, un mode de dveloppement permettant de rpondre aux besoins des gnrations actuelles sans compromettre la rponse aux besoins des gnrations futures, lentreprise conoit de plus en plus de produits dont les matriaux sont recyclables. Ces produits doivent gnrer le moins de pollution possible. Nous allons maintenant voir que lentreprise a aussi des responsabilits sur le plan interne.
6)

Lentreprise, un employeur respectueux de ses salaris :

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Lentreprise citoyenne doit bien sr sintresser son environnement social, lintrt gnral , mais elle doit avant tout sassurer du respect de ses salaris. Le respect des personnes est encourag dans les rapports entre les salaris. Ainsi lors des grands changements qui affectent la vie des entreprises, lentreprise citoyenne doit veiller au respect de chacun des salaris. Elle facilite linsertion des jeunes, le remploi des salaris plus gs et lintgration des handicaps. En effet, dans la vie quotidienne sur les lieux de travail, le droit du travail et le droit social imposent de nombreuses normes relatives la vie dans lentreprise (le Bilan Social, par exemple, est impos aux entreprises de plus de 300 salaris). Lentreprise citoyenne sefforce daller au-del du simple respect de la rglementation, ceci peut dailleurs tre rendu public par linstauration dun code de bonne conduite, comme cela est le cas chez Usinor. Dune faon gnrale, lentreprise citoyenne aide le salari spanouir dans son travail, contribue lever son niveau de formation, lui offre des perspectives de carrire et des postes conformes sa formation, ses aptitudes. Voil comment Canal plus, Clarins, Procter&Gamble ont su conqurir dimportantes parts de march : en allant dabord la conqute de leurs collaborateurs respectifs. Lentreprise citoyenne agit aussi lors des grands vnements de la vie des entreprises : lors des oprations de fusion, regroupement, acquisition o le sort des salaris est souvent nglig. Ainsi, lentreprise citoyenne vite toutes les actions conduisant des licenciements et propose des solutions de remplacement acceptables par les salaris (prretraite ; reclassement ) Enfin, elle encourage ses salaris la cration dentreprise (pratique de lessaimage) et aide linsertion et la rinsertion. Favoriser linsertion des jeunes est une priorit pour lentreprise citoyenne, elle favorise les contrats de qualification et dapprentissage (contrats aids) mais elle soccupe aussi des salaris les plus gs ayant des difficults retrouver un emploi. Lentreprise citoyenne a aussi des responsabilits envers ses fournisseurs.
7)

Lentreprise citoyenne et le dveloppement du commerce quitable :

Pour lentreprise citoyenne, il ny a pas de rapport de force avec le fournisseur. Ainsi, elle pratique le commerce quitable avec les pays en voie de dveloppement. En effet, au niveau national lentreprise citoyenne adopte un comportement responsable et nabuse pas de sa position de force mme si son poids sur le march est important. Cest particulirement le cas de la grande distribution o le regroupement des enseignes, accentu par la mondialisation, donne une puissance redoutable aux centrales dachat. De mme au niveau international, on voit se dvelopper le commerce quitable qui se dfinit comme une pratique commerciale qui vise payer rgulirement au producteur, localis dans un pays en dveloppement, un prix suffisant pour sa survie et la croissance de son exploitation. Ceci permet dviter les fluctuations des cours mondiaux des produits de base (caf, cacao, minerais) qui ont de lourdes consquences sur la vie des petits producteurs. Cependant malgr des essais positifs, le commerce quitable est relativement peu dvelopp en France, 0.008% du ngoce mondial. Une charte du commerce quitable a t mise en place en 2001 afin clarifier cette pratique commerciale et la dvelopper. Enfin, lentreprise citoyenne sintresse lintrt gnral.
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Lentreprise citoyenne simplique dans la vie des citoyens :

Lentreprise citoyenne simplique dans la vie des citoyens par le mcnat, le choix de ses implantations, laide humanitaire ou par le soutien dune organisation non gouvernementale (ONG). Par leur soutien financier, lentreprise citoyenne permet des projets artistiques et culturels de voir le jour : cration des fondations Cartier, Hachette ou Vivendi pour aider les artistes contemporains, les jeunes auteurs De plus, les entreprises citoyennes cherchent simplanter dans les rgions les moins favorises ce qui est dailleurs encourag par les collectivits territoriales qui accordent des aides aux entreprises pour simplanter dans des rgions o lactivit conomique est encore insuffisante. Enfin, la lutte contre la pauvret, laide aux grands malades, la lutte contre la malnutrition... constitue les domaines dintervention des ONG humanitaires. Cest le cas du groupe Usinor qui sest engag par des actions effectues dans le domaine mdical. Les entreprises ninterviennent pas toujours directement mais aident ces ONG par des dons pcuniaires, des dons de matriel, la mise disposition de personnelAir France transporte par exemple gratuitement le fret de Handicap International qui soigne les blesss de guerre.

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CHAPITRE III : Classification des entreprises


IV. En fonction de lactivit :
5) Le secteur dactivit :
Il existe trois secteurs dactivit : Secteur primaire : il concerne les activits relatives lagriculture, llevage, aux mines et toute exploitation de matires premires. Secteur secondaire : il correspond aux activits de transformation des matires premires en produits finis. On trouve ces activits dans les firmes (entreprises industrielles). Secteur tertiaire : il correspond aux activits de production de services (banques, assurances, garagiste). De nos jours, on constate un dplacement de lemploi partir du secteur primaire vers le secteur tertiaire. Secteur quaternaire : actuellement suite au remarquable essor des Nouvelles Technologies de l'Information et la Communication: N.T.I.C on parle du secteur quaternaire qui regroupe les entreprises travaillant dans ce domaine.

6) Le domaine dactivit :
Le domaine dactivit classe les entreprises selon les actions ralises. On distingue six domaines dactivit. Entreprises agricoles : oprations lies lagriculture et llevage (secteur primaire). Entreprises industrielles (secteur secondaire). Entreprises ou socits prestataires de services (secteur tertiaire). Entreprises commerciales (secteur tertiaire). Socits dassurances (secteur tertiaire). Socits & tablissements de crdits et services bancaires (secteur tertiaire).

7) La branche dactivit :
La branche dactivit classe les entreprises par catgories, elle prend en considration leurs similitudes au niveau de leurs dimensions (effectifs, chiffre daffaire, capitaux propres ), leurs formes juridiques (socit de capitaux), leurs localisations (entreprise dpartementale, nationale, internationale).

8) La filire :
Une filire est constitue de l'ensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication, de la matire premire au produit final. Selon les cas, une filire va runir la transformation des matires premires, la recherche, une seconde transformation, des activits de ngoce, une troisime ou quatrime transformation, de nouveau du ngoce et pour finir le distributeur final. Si lon

considre le march final (aval), on peut dfinir une filire comme lensemble articul des activits productives qui lalimentent.
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Schma : Exemple de filire du march agro-alimentaire

V. Selon la forme juridique :


La forme juridique correspond au statut lgal choisi par lentreprise. On peut distinguer ainsi les entreprises oprant dans le secteur public et les entreprises prives. Les entreprises du secteur public sont des entreprises sur lesquelles ltat ou dautres collectivits territoriales peuvent exercer directement ou indirectement une influence dominante du fait de la proprit, de la participation financire ou des rgles qui les rgissent. Linfluence dominante est prsume lorsque les pouvoirs publics, directement ou indirectement lgard de lentreprise, dtiennent la majorit du capital souscrit de lentreprise ou disposent de la majorit des voix attaches aux parts mises par lentreprise ou peuvent dsigner plus de la moiti des membres de lorgane dadministration, de direction ou de surveillance de lentreprise.

Une entreprise publique est une entreprise appartenant totalement ltat (ONCF, RAM). Une entreprise semi-publique, ou socit d'conomie mixte, est une socit capitaux privs et publics (Maroc Telecom, CDG, Al Omrane...).

Pour les entreprises du secteur priv, on peut distinguer deux situations.

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3) Les entreprises individuelles (ou personnelles) :


Cela reprsente en gnral les trs petites entreprises ou les artisans. La responsabilit de lentrepreneur individuel est illimite. Cela veut dire que le crateur est responsable de faon illimite sur les biens propres et la totalit des dettes de lentreprise. En effet, il nexiste pas de distinction entre le patrimoine personnel et celui de lentreprise. On dira que lentreprise na pas de personnalit morale.
4)

Les entreprises socitaires (fondes par plusieurs personnes) :

On distingue deux types dentreprises socitaires, les entreprises de personnes et les entreprises de capitaux. Mais avant tout, nous allons dfinir le terme de socit. Qu'est-ce qu'une socit ?

Une socit peut tre dfinie comme un contrat entre deux personnes (sauf dans le cas dune SARL associ unique) pouvant ncessiter des apports exigs (en numraire, en nature, ou en industrie), pouvant donner naissance une personne morale aprs immatriculation au RCS (Registre du Commerce et des Socits). Avec la nouvelle loi, on peut commencer ses activits sans avoir t pralablement inscrit au registre. Les socits de personnes : les SNC (Socit en Nom Collectif)

Les associs de la SNC sont solidairement et indfiniment responsables proportionnellement sur leurs biens propres de la totalit des dettes de lentreprise. Les associs sont imposs sur le revenu La personnalit des associs est dterminante et en particulier leur solvabilit. Cest donc une socit qui est marque par lemprunte de lintuitu personae. Ceci se voit par le rgime des parts sociales (rgles trs contraignantes), le dcs ou lincapacit dun associ entrane normalement la dissolution de la socit. Laspect est une forme sociale trs peu rglemente. Cette formule est trs protectrice des cranciers, la loi na donc pas les protger. Ainsi, lessentiel des questions est rgl par les statuts. Elle a un caractre contractuel qui est trs marqu tandis que les autres sont plutt trs institutionnalises. Fiscalement, cest une socit transparente. Ainsi, les bnfices sont imposs non pas au nom de la socit, mais directement au nom des associs et ceci permet la remonte des dficits dexploitation vers les associs. Gnralement on retrouve cette forme de socit au niveau familial afin dviter toute intrusion. On retrouve galement la SNC au niveau des groupes de socits qui forment une socit. Les socits de capitaux : SARL (Socit responsabilits limites) Pour crer une SARL, il faut un minimum de 2 personnes et un maximum de 100 personnes. Cette cration ncessite un apport minimum exig de 10 000 DH. Lorsquon accepte un 101e associ, la SARL doit changer son statut en SA (Socit Anonyme). Lacceptation dun associ dpend de laccord des associs de la SARL.
SA (Socit anonyme) :

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Pour crer une SA, il faut uniquement un minimum de 5 personnes (pas de maximum requis). Cette cration ncessite un apport minimum exig de 50 000 DH. Cet apport minimum exig passe 250 000 DH lorsquon fait appel lpargne publique (lorsquon sadresse une socit financire pour rcolter les fonts).

Socit en commandite par actions(S.C.A)

C'est une forme de socit ou on trouve les caractristiques la socit de la commandite simple et d'autres spcifiques.
VI. IX-

Selon la dimension :
L'effectif :

On distingue 3 catgories dentreprises selon leur effectif : TPE (ou micro-entreprise), PE, ME, GME, GE.

TPE (petite entreprise)

Une TPE a un effectif ne dpassant pas 10 salaris. Le chiffre daffaires dune PE est infrieur 2 000 000 DH.

PME (petite et moyenne entreprise)

Une PME a un effectif compris entre 10 et 99 salaris. Son chiffre daffaires est infrieur 7 500 000 DH.

GE (grande entreprise)

Une GE a un effectif suprieur ou gal 100 salaris. Son chiffre daffaires est suprieur 7.500.000 DH. La classification des entreprises selon leur effectif est trs rvlatrice du niveau de dveloppement conomique dun pays. Le tissu conomique du Maroc est constitu hauteur de 93% de PME, ce qui dmontre lexistence dun dsquilibre conomique.
X-

Le chiffre daffaires :

Pour une entreprise commerciale, le chiffre daffaires correspond au montant des ventes. Pour une entreprise industrielle, le chiffre daffaires correspond la production vendue (quantit vendue * prix de vente).

Le bnfice net :

Le bnfice net est la somme des produits raliss par celle-ci sur la priode, de laquelle on a dduit l'ensemble des charges (d'exploitation, financires et exceptionnelles) engages sur la mme priode, ainsi que l'impt sur les socits.

La valeur ajoute :

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La valeur ajoute reprsente la diffrence entre le prix de vente dun produit et la valeur totale des dpenses quelle a engage pour se procurer les biens et services quune entreprise donne transforme.

Les capitaux propres :

Les capitaux propres sont pour les entreprises ce que les apports personnels sont pour les particuliers. Les capitaux propres correspondent aux ressources stables de l'entreprise. Ils sont composs du capital social, des rserves et du report nouveau.

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CHAPITRE IV : Les fonctions de lentreprise


ILa fonction commerciale :

La vente, dans son acceptation large de mise la disposition des utilisateurs de biens et de services, est la raison dtre da la firme. La fonction commerciale na pourtant pas toujours t considre comme prioritaire, bien quelle assure lessentiel des recettes dune entreprise. Les optiques commerciales Lvolution du contexte concurrentiel et lenrichissement des techniques de marketing lui confrent dsormais un rle central dans les organisations. La dimension oprationnelle de la fonction consiste dfinir les diffrentes composantes de ce quon appelle le marketingmix (actions concernant le produit, son prix, sa distribution, sa promotion).

1) La dmarche marketing :
Cest une mthodologie utilise par lentreprise pour percevoir les besoins des consommateurs, crer un produit ou un service en adquation avec ces besoins et le vendre de faon satisfaire ces besoins. Elle se concrtise gnralement sous la forme dun systme dinformation mercatique. Avant de proposer un produit sur le march, lentreprise doit connatre les besoins des consommateurs. Elle doit concevoir des biens ou des services adapts aux attentes de la demande. Cest donc partir dune rflexion sur le consommateur et ses besoins que dcoule le choix de la production et non linverse. Cette approche est la base essentielle de ltat desprit mercatique. Celui-ci consiste penser client avant de penser production, privilgier les relations de lentreprise avec le march : il faut produire ce que souhaite le consommateur et non produire ce qui convient lentreprise.

2) Le plan mercatique (le marketing-mix) :


Il synthtise la mercatique oprationnelle qui consiste prendre des dcisions concernant chacun des quatre points suivants :

2.1. Le systme dinformation mercatique :


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Linformation est une donne recueillie et mise en forme pour pouvoir tre exploite. Le systme dinformation un ensemble dlments (matriels, logiciels, personnes) permettant la collecte, la saisie, le traitement et la diffusion dinformation. Cette information est quantitative (prix, cots, dlais, part de march, budget) ou qualitative (comportement du consommateur, perception de limage de marque, tude de la concurrence). 2.2. Les volutions de la fonction commerciale : La fonction commerciale a longtemps t considre comme secondaire par rapport la production. Son importance na cess de crotre avec laccentuation des contraintes concurrentielles, mais aussi en raison des volutions sociologiques et culturelles. Loptique produit : Dans les annes daprs-guerre, les marchs absorbent la production sans effort commercial particulier de lentreprise. Il ny a pas de problmes de dbouchs, mais le march slectionne nanmoins les produits prsentant les meilleures performances. La fonction commerciale domine par loptique produit , a pour mission de distribuer et d couler ce qui a t produit. Loptique vente : L coulement des produits est devenu plus problmatique au fur et mesure ou sest constitu un march plus offreur et ou la concurrence sest progressivement accentue. Le consommateur est alors confront une offre diversifie. Pour orienter ses choix, il a fallu chercher des circuits nouveaux de distribution, intensifier leffort commercial par des actions promotionnelles, des politiques publicitaires et de communication de plus en plus labores. Dans ce contexte, la fonction commerciale est domine par loptique vente : laccent est mis sur les moyens et les mthodes de vente permettant datteindre les consommateurs. Lre du marketing : Au lieu dtre considr comme le dernier maillon de la chane, le march est devenu un objet premier dinvestigation. Du coup, lactivit commerciale sest dplace de laval vers lamont du cycle dexploitation (conception, production, vente). Activit commerciale et marketing : Avec la croissance et son rle dans lentreprise, la marketing a rapidement toff ses outils danalyse, faisant appel de nombreuses sciences et disciplines (statique, conomtrie, sociologie, psychologie, thories de la communication, etc.). Le terme de marketing a dailleurs fini par dsigner lensemble des activits commerciales de lentreprise, y compris la vente proprement parler et ses diffrentes techniques. Mais le marketing correspond une vision la fois enrichie et offensive de la fonction commerciale. Il intgre en effet diffrentes dimensions : Dtude dabord (du march, du comportement des consommateurs, de prvision des ventes, etc.) ; De conception des produits ou services nouveaux, de consommation (dans lentreprise et lextrieur) ; De contrle (laboration de plans, de budgets, etc.).
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II- La fonction financire :


Cette fonction doit garantir lentreprise des ressources ncessaires son fonctionnement et son dveloppement, au temps voulu et au moindre cot, elle prcis un double objectif : De solvabilit ; De rentabilit (utilisation des capitaux de la manire la plus conomique). Par ces missions, la fonction financire a un rle stratgique et participe aux dcisions de politique gnrale (acquisition, cession, dfinition da la politique financire). A un niveau plus oprationnel, la fonction financire vise financer les oprations de fonctionnement et dexploitation. Les oprations de lentreprise ont une traduction au terme financier et reprsentent les phases successives de trois cycles : Le cycle dexploitation ; Le cycle financier ; Le cycle dinvestissement.

Il faut avoir une certaine harmonie entre ces deux cycles pour avoir un certain quilibre, et ensuite pour avoir un bnfice, et cest dailleurs le principal rle de la fonction financire.

1) Le financement des investissements :


Le financement des investissements est un souci rencontr au dmarrage de lentreprise (locaux, machines, quipement, agencement ), ce besoin dinvestissement est galement manifeste lors de la ralisation dun accroissement de la production, cest ce quon appelle un investissement de capacit ou loccasion de la modernisation et de lutte contre lobsolescence, ou encore un investissement destiner renouveler un quipement devenu vtuste (cest linvestissement de renouvellement).

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Lanalyse de la ralit conomique montre un dveloppement de linvestissement immatriel qui sexprime par des dpenses en recherche ou formation en tude marketing, en logiciel, en organisation. Etc.

2) Le financement de lexploitation :
Le cycle dexploitation de lentreprise fait natre des besoins financiers dexploitation. Le cycle dexploitation est celui qui spare : Dans une entreprise commerciale, la date de lachat de la marchandise et le date de sa vente ; Dans une entreprise industrielle, la date de lachat de la matire premire et la date de la vente des produits finis. Ce cycle dexploitation donne naissance un cycle financier qui tient compte du dlai du rglement des charges dexploitation et des dlais du recouvrement des produits dexploitation. Ce cycle financier dpend de la dure de fabrication, dapprovisionnement et de distribution et des masses financires ncessaires. Le cycle dinvestissement entrane galement des charges qui doivent tre couvert par lexcdent des produits dexploitation sur les charges dexploitation. Pour diminuer les besoins de financement, les entreprises cherchent obtenir le paiement des crances sur les clients avant lchance, ou sadressent des banques pour trouver les ressources ncessaires. Quels sont les moyens dont peuvent disposer les entreprises ? Les crdits des fournisseurs : permettent lentreprise de ne pas payer cache ses achats des matires premires ou des marchandises ; Les concours bancaires : la banque est une institution financire qui fait le commerce de largent et qui prvois parmi ses produits destins lentreprise, ceux destines financer les exploitations les plus importantes sont : La facilit de caisse : cest lautorisation donne lentreprise pour utiliser des fonds emprunts la banque sur des priodes trs courtes (quelques semaines voire quelques jours) pour faire fasse des dpenses urgentes (comme le paiement des salaires) ; Le dcouvert : reprsente la possibilit que lentreprise a pass dbitrice sur une priode plus long ; Le crdit de compagne : est destin financer les achats de matire premire pour des entreprises ayant une activit saisonnire ; Avance sur marchandise : pour objet de financer des besoins importants en stockage. Les stocks ainsi financs sont maintenus comme gag (garantie) du crdit accord ; Lescompte : est lopration du crdit par laquelle la banque met la disposition dun client la provision dun effet avant lchance ; Laffacturage : (factoring) est une opration qui consiste effectuer les transferts des crances commerciales un factor organisme financier spcialis qui avance les liquidits lentreprise et se charge lchance de recouvrer ses crances. cot de ces engagements bancaires et daffacturage la trsorerie de lentreprise peut tre soulag par des engagements par signature qui peuvent viter lentreprise de dbourser de sa trsorerie en prsentant une garantie de la banque.

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III- La fonction gestion des ressources humaines :


Considre comme lune des fonctions cruciales de lentreprise, la gestion des ressources humaines (GRH) prend en charge le management du capital humain de lentreprise. Le facteur humain est aujourdhui un lment dterminant dans lquation de comptitivit de lentreprise. Sur des marchs hyperconcurrentiels, les entreprises se dmarquent dsormais par la comptence et lintelligence que reclent leurs ressources humaines1. La fonction GRH sarticule autour de trois politiques clefs : lacquisition, le dveloppement et la fidlisation du capital humain. Dans un premier temps, lacquisition du capital humain revient planifier les besoins rels de lentreprise en termes deffectifs et de comptences. Cela passe par une rflexion profonde sur lvolution des activits et des mtiers de lentreprise et sur la structure des qualifications et des comptences quelle possde rellement. En ciblant ses besoins, lentreprise se prmunit contre les travers des recrutements mal prpars, sa politique dacquisition du capital humain appelle lentreprise mettre en oeuvreun processus de recrutement rigoureux qui prend en considration le besoin de lentreprise, ses contraintes budgtaires ainsi que les comptences demandes et offertes. Enfin, il est signaler que les entreprises sorientent de plus en plus vers le recrutement demploys hauts potentiels intellectuels. Dots de comptences analytiques et rsolutoires avances et dune crativit importante, de tels employs formeront dans lavenir le noyau central des entreprises performantes. Ensuite, la politique de dveloppement du capital humain consiste promouvoir les comptences des employs et dvelopper leurs capacits professionnelles. Pour ce faire, les managers des RH disposent dune panoplie de pratiques comme la formation professionnelle continue, la gestion des carrires ou encore lvaluation des employs selon le rendement et la comptence. Acqurir un capital humain de valeur nest pas toujours suffisant pour en faire un argument concurrentiel. Il est impratif de former les personnes aux comptences spcifiques de lentreprise afin de renforcer leur capacit crer de nouvelles connaissances et innover. Enfin, les gestionnaires des RH doivent mettre en uvre des pratiques visant la fidlisation des meilleurs employs afin dviter leur dpart pour la concurrence. Il sagit de concevoir des programmes daction permettant damliorer la motivation des employs et leur satisfaction au travail. La rmunration, la gestion dynamique des carrires ou encore les programmes de bien-tre au travail sont autant de leviers daction possibles.

IV- La fonction technique :


1) La fonction production :
La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les contraintes de production. Ces contraintes sont essentiellement : la qualit du produit/service, le budget de production, le cot de production et les dlais de fabrication. Le responsable production gre, supervise et coordonne les ateliers, outils, agences et/ou lieux de production. La fonction production vise ainsi laborer et excuter les tudes et les projets de production, choisir les quipements adquats et prendre toute disposition ncessaire pour produire dans les meilleures conditions de prix, de qualit et de dlais. Dans le secteur industriel, la production, essentiellement matrielle, seffectue dans des usines ou ateliers et est supervise par des ingnieurs et des techniciens. Les employs sont diviss en plusieurs catgories : agents de matrise, contrematres, employs qualifis et agents
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dexcution. Dans les ateliers de confection, dassemblage de voitures ou de production de cbles lectriques, la fonction production se droule gnralement de la mme manire. Avec la mcanisation et lavnement des robots et automates, les machines tendent remplacer les ouvriers sur les chanes.

2) La fonction recherche et dveloppement :


Laccentuation de la concurrence, lacclration du progrs technique et des innovations en matire de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du dveloppement un enjeu central pour lentreprise. Rechercher les informations les plus pertinentes et dvelopper de nouveaux outils, techniques ou procs favorisent la cration dune niche de production et lappropriation davantages comparatifs. Mieux outille, lentreprise voit son fonctionnement perfectionn, amliorant dautant la qualit de ses produits et le niveau de ses ventes. Pour survivre, lentreprise doit tre en tat de veille permanent. Souvrir son environnement, en scruter les signaux et sinformer de son volution augmentent les chances de prennit de lentreprise. Cependant, cette capacit de veille et danticipation suppose la cration dune fonction recherche et dveloppement qui se consacre prioritairement la collecte et lanalyse de toute information ou donne, dveloppant ainsi une meilleure connaissance de ce qui se produit aujourdhui et de qui se prpare demain. La recherche et le dveloppement visent en dfinitive la formation dune aptitude confrant aux acteurs une sensibilit et une intelligence affines du milieu et de sa mouvance. En enrichissant continuellement son capital connaissance, en dveloppant les comptences de chacun et en mutualisant les pratiques et expriences russies, lentreprise parvient identifier et emprunter les meilleures voies pour sa croissance. Le fonctionnement dune unit de recherche et dveloppement ncessite des experts haut potentiel, des quipements onreux4 et les budgets consquents. Parfois, seules les grandes entreprises (en loccurrence les multinationales) peuvent financer de tels dpartements. Etant donne la recrudescence de la concurrence, des entreprises comme IBM, GENERAL ELECTRIC ou SAMSUNG, considrent la fonction recherche et dveloppement comme vitale. Mme les entreprises de taille moyenne, en dpit de ressources limites, sont inexorablement accules la constitution dune fonction recherche et dveloppement.

V- La fonction administrative :
La notion de la fonction administrative est reste depuis longtemps rattache au nom dHenri Fayol. En effet, dans son clbre ouvrage, administration industrielle et gnrale, publi en 1916, Fayol a apport une contribution essentielle ltude de ladministration des entreprises en dfinissant la fonction administrative ainsi : Administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler . Prvoir : cest scruter lavenir et dresser le programme daction

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Organiser : cest constituer le double organisme matriel et social de lentreprise Commander : cest faire fonctionner le personnel Coordonner : cest relier, unir, harmoniser, tous les actes et tout les efforts Contrler : cest veiller ce que tout ce passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns . Fayol considre que la fonction administrative est diffuse dans lentreprise : elle existe tous les niveaux hirarchiques et incombe, par consquent, tous les responsables qui ont le pouvoir de prendre des dcisions.

1) Les attributions de la fonction administrative :


Les principales attributions de la fonction administrative peuvent tre rsumes ainsi : Administration : Services gnraux : entretien du matriel et des locaux, gestion du patrimoine immobilier de lentreprise, approvisionnement et stock, distribution du courrier, rpartition des appels tlphoniques, classements des archives Organisation administrative : rationalisation et informatisation des services ou procdure administratives. Comptabilit et finance : Comptabilit : comptabilit gnrale et/ou analytique. Finances : Analyse financire, gestion de trsorerie, politique de financement Personnel : En absences dun service de gestion des ressources humaines, cest le service administratif qui se charge de ladministration, la gestion et la formation du personnel Juridiques et fiscal : Contentieux Fiscalit Assurance Etudes juridiques Secrtariat des assembles gnrales Informatique : Mise en place ou dveloppement de linformatisation dune procdure ou dun service Relations publiques : Reprsentation et promotion vis--vis des partenaires extrieurs lentreprise

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Remarque : Le rle de la fonction administrative peut tre limit certaines des attributions prcites dans la mesure o certains domaines font lobjet dune fonction particulire.

3) Place et organisation de la fonction administrative :


La fonction administrative est souvent gre par un directeur administratif ou chef de service administratif. Dans certaine organisation le responsable de ladministration est dnomm secrtaire gnrale. La fonction administrative est rattache directement la direction gnrale et joue le rle de conseiller pour les autres fonctions. Sa place dans lorganigramme de lentreprise dpend de plusieurs facteurs dont les principaux sont : la nature dactivit et la taille.

VI- La fonction dapprovisionnement :


Lapprovisionnement est lensemble des oprations permettant lentreprise de disposer des biens et services ncessaires a son activit et quelle doit se procurer lextrieur en quantit et qualit voulues, au moment voulu et ceci au moindre : La prvision des besoins et leur programmation Lachat proprement dit Le stockage
4)

Les objectifs de lapprovisionnement :


1.1.

Un objectif de fonctionnement :

La fonction approvisionnement est appele assurer une alimentation permanente du service production en matires premires et toute composante. 1.2. Un objectif de qualit : Le choix de produits et de fournisseurs de qualit assure une scurit indispensable pour lentreprise. Par un tel choix, lentreprise rduit ses cots inutiles. 1.3. Un objectif de cots : La gestion des approvisionnements doit tre faite de manire optimal afin de : Rduire les cots des achats. Minimiser les cots de stockage.
5)

La politique lapprovisionnement :

La politique dapprovisionnement dtermine les normes suivre en ce qui concerne les achats et la gestion de stocks. 2.1. Les politiques dachat :
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Dfinie par la direction de lentreprise, la politique dachat doit rpondre au moins aux deux principales questions suivantes : a. Acheter ou produire ? La rponse cette question dpend de limportance des diffrents articles dans la production, des cots de la capacit de production, des comptences techniques requises. b. Quel(s) fournisseur(s) choisir ? Une politique dexclusivit procure lentreprise des avantages certains, mais elle lui fait courir des plus grands risques. Les recours deux ou plusieurs sources dapprovisionnement par produit permet lentreprise de : viter le risque de dpendance vis--vis dun seul fournisseur Choisir les fournisseurs qui lui proposent les conditions dapprovisionnement les plus avantageuses. 2. La politique de stockage On appelle stock une quantit de biens cumuls dans lattente dune utilisation ultrieure. La gestion de stock rside dans lenjeu dassurer la meilleure fluidit des matires et des produits lintrieure de lentreprise et de rduire les cots de stockage. a. Les rles du stock Le stock en gnrale remplie six rles : Rle de rgulation Rle technique Rle conomique Rle de scurit Rle commercial Rle de spculation b. La gestion conomique des stocks : Le choix des locaux de stockage La gestion de stocks commence tout dabord par le choix des locaux de stockage. Ces derniers doivent permettre la minimisation des cots de manutention, la conservation de la valeur des biens stocks et la commodit dutilisation. Le choix dune nomenclature Le choix dune nomenclature simpose pour viter individuellement les multiples articles mis en stocks. La dtermination des diffrents niveaux de stocks Une gestion rationnelle du stock doit permettre : -dorganiser au mieux les flux dentre et de sortie -dviter : * Un niveau lev ou une plthore de stock
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* Un niveau bas de stock


6)

Lorganisation de la fonction approvisionnement :

Dans les petites entreprises artisanales et commerciales, toutes les fonctions sont du resort du chef dentreprise. Les moyennes et les grandes entreprises choisissent de confier la tche des approvisionnements soit une direction soit un service dont la place dun organigramme de lentreprise ; Plusieurs modes dorganisations sont possibles : VI.1. Rattachement la direction technique ou commerciale :
Direction gnrale

Direction technique

Direction financire

Approvisionnem ent

Ateliers

VI.2. Autonomie de la direction des approvisionnements : Direction gnrale

Direction technique

Direction des Approvisionneme nts

Direction financire

VI.3. Cration dune centrale dachat :

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Approche globale et environnement de lentreprise Dure : 150 h Socit mre Centrale dachat Franchis s

Etablissemen ts Succursales

Filiales

VI.4. Partage des activits dapprovisionnement : Sige sociale

Approvisionneme nt

Etablissement A

Etablissement B

Productio n

Approvisionneme nt

Approvisionneme nt

Productio n

VII- Importance des mcanismes de coordination entre les fonctions :


Diviser le travail entre les diffrentes fonctions et leur accorder des missions et prrogatives spcifiques est une dcision dorganisation ncessaire, mais insuffisante. Les entreprises sont de plus en plus appeles crer les mcanismes de coordination ncessaires entre les diffrentes fonctions. Revenons encore une fois la mtaphore du corps humain. Linterrelation entre les diffrents sous-systmes constituant notre corps est une condition sine qua non pour son fonctionnement optimal. En labsence de liens clairs et permanents entre les diffrents organes, tout le corps peut basculer dans le chaos. Pareillement, une entreprise ne peut fonctionner de manire optimale que lorsque des liens clairs, permanents et prvisibles cimentent toutes ses fonctions. En labsence de ces liens, des conflits peuvent natre tout moment. Le conflit classique entre les fonctions production et marketing lors dun chec sur le march rend compte des effets nfastes de labsence de mcanismes de coordination entre les fonctions. De la mme manire, plusieurs enseignes de grande distribution prouvent du mal grer des relations souvent conflictuelles entre les dpartements achat et commercialisation .
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De telles tensions sont gnralement expliques par labsence de mcanismes de coordination qui font que les deux dpartements travaillent de manire collective et harmonieuse. Ainsi, il incombe aux responsables de lentreprise de crer ces mcanismes de coordination qui permettent de cimenter toutes les fonctions et de favoriser la synergie du travail collectif. Dans le chapitre relatif la structure, des clairages complmentaires sont ports sur ces mcanismes et leur apport au fonctionnement efficient de lentreprise.

VIII-Lexternalisation des fonctions :


La globalisation des conomies a eu un effet important sur le nombre et la nature des fonctions assures par lentreprise. En effet, sous les effets conjugus des contraintes budgtaires et des impratifs de flexibilit (agilit et ractivit de lorganisation), la tendance actuelle est lexternalisation des fonctions considres comme non stratgiques, afin de ne garder au sein de lentreprise que ce qui constitue son cur de mtier, ce qui reprsente ce quelle sait faire de mieux et sa source principale de distinction sur le march (la source de son avantage concurrentiel durable). Ainsi, les fonctions secondaires sont confies des prestataires spcialiss extrieurs. Par ce processus dexternalisation, les entreprises cherchent rduire leurs cots, sassurer les services de sous-traitants spcialiss et se focaliser exclusivement sur leur cur de mtier afin dy puiser un avantage concurrentiel. Pour les fabricants dautomobiles, les entreprises de lindustrie pharmaceutique, les banques ou les hypermarchs, certaines fonctions ou tches aussi varies que la production, le recrutement, ltablissement de la paie, la comptabilit ou la scurit et le nettoyage des locaux considres comme non stratgiques car ne faisant pas partie du noyau dur de lentreprise sont de plus en plus dlgues des organismes pour lesquels le rapport qualit/prix est meilleur. A titre dexemple, lentreprise EADS, produisant les Airbus, collabore avec prs de 500 sous-traitants directs, mobilisables sur commande pour satisfaire ses propres besoins en pices et autres services.

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CHAPITRE V: Les structures dentreprise


Confrontes aux turbulences de l'environnement conomique et technologique et la mondialisation de la concurrence, les entreprises se rorganisent. Plus que jamais la question est : comment devenir plus ractif tout en cherchant devenir plus comptitif ? La structure d'une organisation est l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise rpartie, coordonne et contrle ses activits. Chaque entreprise est amene souvent se poser la question : quelle structure choisir ? Afin d'effectuer son choix, elle doit tenir compte de sa spcificit, de son histoire, de sa culture, de sa taille. Elle doit prendre en compte diffrents critres. Il existe de nombreux types de structure, par exemple : La structure hirarchique o les ordres suivent la voie hirarchique, La structure fonctionnelle qui repose sur une spcialisation des fonctions, La structure hirarchico-fonctionnelle qui combine les deux prcdentes, La structure divisionnelle o le dcoupage est fait par activits, produits, marchs, La structure matricielle qui combine les structures fonctionnelle et divisionnelle. Les structures simples ont t dcrites et analyses par les grands auteurs en organisation TAYLOR et FAYOL. Aujourdhui des structures plus complexes et plus contemporaines mergent. La reprsentation de ces structures se manifeste travers lorganigramme : schma de la structure.
V.

Les structures simples :

5) La structure hirarchique :
Pour Henri FAYOL l'unit de commandement est indispensable. La structure hirarchique repose sur le principe d'unicit de commandement : chaque salari ne dpend que d'un seul chef. Elle a t directement calque sur la hirarchie militaire. Cette structure est simple, mais trop rigide, particulirement pour les grandes entreprises. Le dcoupage des responsabilits peut se faire par fonction, par produit ou par unit de production. Cette structure est simple et efficace, toutefois elle se rvle parfois un peu rigide car elle tablit un cloisonnement entre les diffrents services. Avantages : Simplicit (tout est crit). Rpartition claire des responsabilits. Facilite le maintien de la discipline. Inconvnients : Rigidit. Lenteur de l'information. Difficile mettre en place (notamment dans un environnement complexe). Ne favorise pas la prise d'initiative.
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6) La structure fonctionnelle :
Contemporain de FAYOL, lorganisateur amricain TAYLOR critiqua la structure hirarchique. En effet, dans ce schma un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit de son activit. Ce suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la capacit dun seul homme. Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa spcialit appele autorit fonctionnelle. Les fondements dune telle structure sont : La sparation des tches de prparation des activits dexcution, Laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite spcialisation, La concentration en un seul service de moyens auparavant disperss ce qui permet des conomies dchelles . Mais ses inconvnients sont importants : Dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs, Difficults de coordination car chacun nenvisage lentreprise que du seul point de vue de sa fonction, Risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge. Aussi, les entreprises nadoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.

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7) La structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) :


Il existe frquemment des services fonctionnels ayant une autorit limite un certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux autres services, notamment par une rglementation. La ralit montre ainsi lexistence de structures mixtes, pour partie hirarchiques et pour partie fonctionnelles. Cette structure repose donc sur lunicit du commandement et sur la ncessit de recourir des organes de conseil composs de spcialistes : des tats-majors . Ce systme vise partager lautorit entre les chefs oprationnels qui agissent et les chefs fonctionnels qui conseillent. Les services fonctionnels, autorit spcialise, greffs sur une structure hirarchique, se rencontrent principalement dans trois cas : Dans les trs grandes socits, le conseil dadministration ou le directoire rpartit entre ses membres lactivit densemble de lentreprise et charge chacun danimer une des fonctions de lentreprise. Dans la fabrication, les services de prparation du travail exercent une autorit spcialise, en dfinissant le programme de production, lordre dexcution, les modes opratoires. Cette autorit sexerce sur les ateliers de production. Dans les entreprises dcentralises, il existe, au sige, des dpartements fonctionnels qui soccupent des liaisons avec les services spcialiss des units dcentralises et peuvent leur imposer des rglementations respecter (politique sociale ou financire par exemple).

8) La structure divisionnelle ou dcentralise :


Ce type de structure repose sur un principe de rpartition du pouvoir de dcision, de lautorit et de la responsabilit. Cette structure se caractrise par lautonomie de chaque division, cela convient bien aux entreprises de grande taille production diversifie et complexe.

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Le principe de ce mode dorganisation consiste dcouper lentreprise en divisions charges chacune dun domaine dactivit souvent dfinit par les familles de produits, dune certaine nature technique et ayant une clientle et des rseaux de distribution propre. On peut avoir des divisions par produits, marchs, clients... Chaque division dispose de ses ressources (budget, personnel..) et est gre comme sil sagissait dune entreprise indpendante avec une responsabilit correspondant ses ressources. lintrieur des divisions on retrouve une organisation fonctionnelle. Caractristiques Il y a une nette sparation entre la direction gnrale et les divisions oprationnelles. Cest une structure assez dcentralise car il y a une quasi autonomie des directions oprationnelles, mais cette dcentralisation peut sarrter lchelon des responsables de divisions. On distingue : La structure dcentralise gographique. La structure dcentralise par produits. Avantages : Souplesse et capacit dadaptation aux donnes du march suprieur la structure divisionnaire, car contrairement celle-ci, o seul la fonction commerciale est en relation avec la clientle, dans la structure divisionnaire toute la division est lcoute du march. Elle facilite lapprentissage des tches de direction gnrale par les managers de division, dans la mesure o ils ont traiter des problmes multiples contrairement aux directeurs de fonctions. Conditions lapplication de cette forme de structure : Sens de la responsabilit et aptitude lautodiscipline par les membres de lorganisation. Mise en place de systme de contrle de gestion et dvaluation des performances pour accompagner la dcentralisation et suivre la dlgation des responsabilits. Inconvnients : Risque de dsconomie dchelle par la multiplication des fonctions et services.
VI. 3)

Les structures complexes :


La structure matricielle :

Les structures matricielles et multidimensionnelles sont le rsultat dune rpartition des tches en fonction de deux ou plusieurs critres. Cette structure a t dcrite par Galbraith au dbut des annes 1970. Chaque salari dpend simultanment dun chef de projet et dun responsable fonctionnel La structure multidimensionnelle repose sur le mme principe que la structure matricielle mais associe une double voire une triple ligne hirarchique permanente. Toutefois cette organisation peut vite devenir ingouvernable en raison de la complexit. DIRECTION GENERALE
Direction Direction de la production Responsable production produit Direction commerciale Direction administrative ETC

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produit A A

Direction produit B Direction produit C Direction produit D

Responsable production produit B

VII. 3)

Structure formelle et informelle :


La structure formelle :

Lorganigramme est une reprsentation schmatique de la structure formelle de lentreprise. Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure d'un organisme, d'un tablissement ou d'un service avec ses divers lments et leurs relations. La structure d'un organisme, d'un tablissement ou d'un service, est la faon suivant laquelle ses diffrents organes se situent les uns par rapport aux autres. C'est pourquoi cette reprsentation graphique peut aussi tre appele "organigramme de structure". "Organigramme" et "organigramme de structure" sont synonymes. Selon les organigrammes, on trouvera : Les noms des services, Les noms des services avec leurs responsables, Les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y travaillant, Les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des personnes y travaillant. Parfois, les effectifs y figureront. La richesse des renseignements dpendra de la complexit de l'organigramme et de ses destinataires.
4)

La structure informelle :

Aucune organisation ne fonctionne uniquement sur les relations formelles reprsentes et prvues dans lorganigramme. Les relations informelles sont souvent la base de circulations dinformations voire de rumeurs.
VIII. 3)

Lvolution des structures

Les dterminants de la structure :

Parmi les principaux facteurs qui influent sur la structure de lentreprise on distingue : Le secteur dactivit : automobile, textile Le systme technologique : production lunit ou automatise La taille de lentreprise : PME, grande entreprise, firme multinationale Lenvironnement : conomique, institutionnel La stratgie : diversification, croissance, concentration Les tendances dvolution des structures dorganisation La coordination du travail
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Dans une organisation, il est ncessaire de coordonner les travaux des diffrents services afin dassurer un maximum de cohrence entre les actions conduisant aux objectifs communs. Dans la pratique la coordination est souvent assure par des mcanismes comme les comits : ex comit de scurit, dveloppement, de direction.
4)

Les nouvelles structures dorganisation :

Afin daccrotre lefficacit de lentreprise, il est possible dadopter une structure transversale : les relations horizontales de coopration lemportent sur les relations verticales hirarchiques. Lavenir : les structures dentreprise en rseaux : Les multiples partenariats, alliances, coopration ou encore franchises conduisent envisager lentreprise du futur comme une entreprise rseau . Donneur d'ordre - soustraitant.

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CHAPITRE VI : Les flux conomiques


Introduction :
Afin dobtenir une description densemble de lactivit conomique, il est possible de reprsenter les relations qui stablissent entre les diffrents agents conomiques laide dun schma appel circuit conomique.

I. Les flux conomiques et leur mesure :


Lactivit conomique donne naissance des changes qui se traduisent, le plus souvent par deux flux de sens contraires. On entend par flux, un mouvement de bien, de monnaie, ou plus gnralement de toute grandeur conomique entre deux ples conomiques au cours dune certaine priode.

Le plus souvent, un change conomique entre deux agents (ex. achat par client auprs dune entreprise, versement de salaires dune firme un de ses salaris,) donne naissance deux flux de sens opposs : Un flux rel de circulation du bien (la marchandise achete ou le travail fourni, dans les exemples cits). Un flux montaire, contrepartie du flux prcdent (paiement du bien, ou versement du salaire). Dans la pratique, les oprations conomiques rvlent des situations fort diverses : certaines sont unilatrales, en ce sens quelles gnrent un flux unique entre agents ; dautres sont bilatrales lorsquelles se traduisent par existence de prestations rciproques.

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II. La construction du circuit conomique :


1) La construction du circuit conomique :
Lensemble des flux conomiques entre agents peut tre visualis de manire schmatique par un circuit. Par exemple, la reprsentation du circuit conomique retraant le versement du salaire un mnage en change de sa participation lactivit productive est la suivante :

Lorsquil retrace des flux opposs de valeurs identiques, le circuit traduit un quilibre. Dune manire plus gnrale, la construction du circuit conomique ncessite deux regroupements : Le regroupement des agents individuels en catgories homognes, les agents conomiques, dnommes galement secteurs institutionnels. Le regroupement des flux conomiques de mme nature en oprations (consommation, production,)

2) Les flux conomiques entre deux agents :


II.1. Le circuit simplifi entre les mnages et les entreprises :

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II.2.

Le circuit entre les administrations et des autres agents :

II.3.

Le circuit entre les banques et les autres agents conomiques :

III. La base de lconomie nationale :


1) Le circuit conomique par agents :
Le circuit conomique le plus simple dcrit la manire dont les entreprises crent simultanment des biens, des services (flux rels) et des revenus (flux montaires). Ces revenus sont alors perus par les mnages en contrepartie de leur participation lactivit conomique, puis dpenss pour lachat des biens produits par les entreprises.

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2) Le circuit conomique par fonction et lquilibre conomique :


Le circuit conomique par fonctions met en vidence les trois grands ples de lactivit conomique : la production, le revenu et la rponse.

Ce circuit permet de faire apparatre certaines relations fondamentales : La richesse issue de la production est distribue aux autres agents conomiques sous diverse formes : salaires aux salaris, profits aux apporteurs de capitaux, intrts aux prteurs, cotisations sociales et impts aux administrations. Ainsi apparatre une premire galit : PRODUCTION = REVENU.
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Le revenu des agents conomiques est soit consomm soit pargn ce qui nous conduit une seconde galit : REVENU = CONSOMMATION + EPARGNE. La production rpond la demande de biens et de services de consommation et dquipement. La troisime galit scrit donc : PRODUCTION = CONSOMMATION + INVESTISSEMENT Le circuit est dit boucler si le revenu distribu conduit lachat de la totalit des biens produits. Il faut, pour viter un dsquilibre, que le flux dinvestissement soit gal au flux dpargne cest--dire avoir lgalit : INVESTISSMENT = EPARGNE.

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CHAPITRE VII : Les finalits de lentreprise


I. Les finalits de lentreprise :
1) La notion de finalit :
Les finalits, ou missions, de lentreprise sont les raisons pour lesquelles elle est accepte par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec des chances imprcises. Elles rpondent des questions du type du type que voulons-nous devenir ? , quelles sont nos motivations ? : les finalits contribuent la cohsion de lentreprise et elles orientent les dcisions stratgiques.
2)

Les diffrentes finalits :

On retrouve au niveau des finalits les mmes orientations que pour les objectifs : des finalits conomiques, des finalits humaines et des finalits sociales. 2.1. Les finalits conomiques :

Sont de trois ordres : Produire et distribuer des biens et services, but commun toutes les catgories dentreprises, les entreprises industrielles, les entreprises agricole, etc. produisent et commercialisent des biens, les entreprises commerciales redistribuent las biens acquis auprs des producteurs, les entreprises de services fournissent des services marchands ou non-marchands aux entreprises ou aux consommateurs. Assurer la sourire de lentreprise et sa croissance except dans certains entreprises qui sont cres pour une mission prcise, temporaire. Produire un profit, prserver le patrimoine sont des buts majeurs, cette recherche du profit distingue les entreprises privs marchands des entreprises publiques et des associations. 2.2. Les finalits humaines :

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que Lpanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-tre des salaris, participation au pouvoir de gestion, etc. 2.3. Les finalits socitales :

Elles peuvent coexister avec les autres finalits dans la plupart des entreprises, mais pour certains, elles constituent des finalits primordiales : le service public ou lindpendance nationale sont des finalits principales des entreprises publiques.

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II.

Les partenaires de lentreprise :


Salari : fournit un travail, cre de la richesse ; en contrepartie, peroit un salaire. Actionnaire : apporte le capital et reoit des dividendes. Banque : finance les projets de lentreprise. Client : lentreprise lui vend des biens ou des services. Fournisseur : lentreprise lui achte des biens (marchandises, matires premires), des biens durables (investissements), des services. Administration : fournit des services (routes, justice, cole) en contrepartie, lentreprise paie des impts et taxes (taxe professionnelle).
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Les partenaires de lentreprise sont varis, ils se situent sur les diffrents marchs de lentreprise : March des biens et services (fournisseurs, clients,), March du travail (salari(e)s), March des capitaux (banques, actionnaires). Les changes entre partenaires gnrent des flux : physiques ou rels, montaires ou financiers.

III. Les oprations de lentreprise :


A sa cration, lentreprise repose souvent sur lhomme (lentrepreneur) qui souhaite mettre en uvre une ide. Les oprations raliser sont multiples. On peut citer trois phases principales : Phase 1 : Rechercher un produit adapt aux besoins Prospecter aux niveaux des dbouchs Cerner le projet Dcider (en fonction du march potentiel, des capitaux investir, des machines acqurir, des hommes former, des matires trouver) Financer le projet Phase 2 : Investir, approvisionner, produire, stocker, distribuer, vendre Phase 3 : Assurer le service aprs-vente valuer (tudier la satisfaction de la clientle) Modifier le produit.

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CHAPITRE VIII : Analyse de lenvironnement de lentreprise


I. Analyse du macro environnement de lentreprise :

Le macro-environnement de lentreprise est un ensemble de facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des volutions prcises.

1) Les acteurs du macro-environnement : Modle PESTEL


Il rpartit les influences environnementales en six grandes catgories: Politiques conomiques Sociologiques Technologiques cologiques Lgales

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Le PESTEL doit servir de liste de contrle. Peu importe o on classe une influence environnementale du moment quon ne loublie pas. Chaque fois quun des facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est modifi. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles Le PESTEL sert prvoir limpact futur des forces environnementales. Lorsque lenvironnement est turbulent, on peut recourir aux scnarios.

2) Les tendances structurelles :


Le PESTEL na que peu dintrt si on le considre comme une simple liste dinfluences. Il faut contextualiser ces lments afin davoir une vision globale des volutions de lenvironnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march. Cest leffet combin de certaines de ces tendances qui importe, et non limpact spcifique de chacune dentre-elles. Exemple: Les facteurs de globalisation.

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Les tendances structurelles varient selon le secteur et lactivit: Commerce de dtail: + volution des cots et des comportements de consommation Informatique: + volution technologique Secteur public: orientations idologiques, volution dmographique, etc.

II. Analyse du micro environnement de lentreprise :


Alors que le macro-environnement constitue le contexte global dans lequel volue lentreprise, dautres lments externes interviennent plus directement dans sa sphre dactivit et influencent sa planification des. Il sagit alors du microenvironnement compos essentiellement des acteurs suivants :

1) Lindustrie :
Lindustrie ou le secteur dactivit est un ensemble dorganisations proposant la mme offre de biens et services. Les frontires entres industries ne sont pas immuables. Le secteur dactivit influence: La dcision de pntrer ou non sur un march. Les leviers utiliss par les concurrents.

2) Les concurrents et les marchs (clients) :


Les groupes stratgiques : Cest un concept dindustrie parfois trop vague. Le groupe stratgique rassemble les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables et qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence. Il faut trouver les facteurs qui permettent:
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De faire des groupes homognes De distinguer au mieux les groupes On se limite 2 ou 3 sries de caractristiques. Lintrt de la dfinition dun groupe stratgique est: Lidentification des concurrents directs La possibilit de migrer dun groupe lautre (barrires la mobilit) Lidentification des opportunits stratgiques (espace concurrentiel non couvert) Les segments de march :

Aprs lanalyse des concurrents, vient celle de la demande. La dtermination des segments de march consiste identifier les similarits et les diffrences entre des groupes de clients et dutilisateurs. A qui sadresse-t-on ? Les critres peuvent varier selon de multiples dimensions: Caractristiques clients: sexe, revenu, etc. Caractristique dachat: utilisation, volume, fidlit une marque, etc. Caractristiques recherches: prix, qualit, etc. La part de march relative dans chaque segment est un lment dterminant : Economie dchelle Courbe dexprience Lidentification des clients stratgiques :

Dans une filire, les produits peuvent passer par plusieurs intermdiaires avant datteindre le client final. Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratgie, car il a la plus forte influence sur la manire dont loffre est achete. Souvent, il ne sagit pas du consommateur final.

3) Actionnaires et fournisseurs et agents financiers :


Les composantes situes directement en amont (les ressources) de lentreprise : elles reprsentent les individus ou organisations qui procurent lentreprise les ressources ncessaires son activit ; Exemples: actionnaires, fournisseurs, etc., Par exemple les fournisseurs peuvent influencer les dlais de production, les actionnaires ont un impact sur les dcisions dinvestissement et de financement.

III. Relation entre le macro et micro environnement :


Le micro environnement constitue pour lentreprise le filtre des influences du macro environnement. En dautres termes, les influences du macro environnement ont un impact sur le micro environnement qui lui-mme a un impact sur lentreprise. Cest la raison pour laquelle dans une optique oprationnelle, il faut sattacher relier systmatiquement les

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diffrents facteurs dvolution du macro-environnement avec les composantes spcifiques du micro environnement de lentreprise tudie. Exemples : Une augmentation des taux dintrt aura une influence ngative sur les dcisions dachat de la clientle dun concessionnaire de vhicule automobile. Un dcret interdisant lusage dun colorant alimentaire donn peut amener une entreprise fabriquant des yaourts revoir le choix de ses fournisseurs.

IV.

Les relations entre lentreprise et son environnement :


3)Actions de lenvironnement sur lentreprise :
Toutes les variables cls de lenvironnement de lentreprise ont des consquences sur le comportement de lentreprise. La raction et les dcisions ventuelles de lentreprise constituent sa stratgie.

4) Actions de lentreprise sur lenvironnement :


2.1. Implantation des entreprises : Par leurs dcisions, les entreprises ont un impact sur leur environnement. Ainsi, la prsence dune ou plusieurs entreprises dans une ville ou une rgion a des consquences pour celle-ci. Les effets exercs sur lenvironnement constituent des externalits.

Le plus souvent, les communes ou les autres collectivits territoriales cherchent favoriser limplantation de nouvelles entreprises. Pour cela, elles proposent des mesures incitatives : conditions conomiques et

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sociales favorables des implantations lemportent sur les externalits ngatives. 2.4. La prise n compte de lcologie :

Plus gnralement, on peut constater que les entreprises ont des missions dans de multiples domaines : lconomique, le social, le politique, lcologie. Synthse : Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures lentreprise qui agissent au profit au lencontre de lentreprise.

Les entreprises doivent faire face des dfis conomiques, technologiques, sociaux (provenant des modifications de lenvironnement). Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration demplois.) ou ngative (pollution).

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Partie pratique

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TP N1 :
Donner quelques dfinitions que connaissez sur lentreprise ? Dcrivez le systme entreprise en indiquant ses caractres ? Identifier les finalits de lentreprise ? Que signifie Lentreprise citoyenne ? Quel est le rle social de lentreprise ? Quelles sont les attentes des consommateurs envers lentreprise ? Quelle diffrence fates vous entre secteur et branche ? Etablir une classification des entreprises selon le critre juridique. Quelles diffrences fates vous entre socits de personnes et de capitaux ? Que signifie un organigramme ?

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TP N 2 :
Quels sont les facteurs dterminants le choix de la structure de lentreprise ? Quelle diffrence faites-vous entre une structure hirarchique et une structure fonctionnelle ? Citez les avantages et les inconvnients de la structure staff and line . Quel est le rle de l Etat Major ? Identifiez de quel type de structure (hirarchique, fonctionnelle ou mixte) il sagit dans les phrases suivantes : a- Chaque employ relve dun individu b- On peut demander des conseils aux cadres et des experts lextrieur de lentreprise, chacun dans sa spcialit. c- Lemploy se veut efficace en dveloppant ses habilets. d- On favorise un style de gestion bas sur lautorit. e- Un poste est un mlange harmonieux de responsabilit et dautorit. f- Les taches de chaque employ sont clairement dfinies.

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TP N 3 :
1) quest ce que la : micro-environnement macro- environnement 2) citez les partenaires sociaux de lentreprise 3) quelles sont les composantes de lenvironnement financier ? 4) lcosystme de lentreprise Exemple 1 : lentreprise finance la recherche scientifique interne (recherche et dveloppement) et externe (mcnat), elle achte des brevets, elle livre des produits aux laboratoires. Exemple 2 : lentreprise puise des ressources dans lenvironnement physique : extraction de matire premire, eau, air. Elle rejette ses dchets : fume, eau pollue ou rchauffe, dchets industriels. Exemple 3 : lentreprise doit tre lcoute des mutations de la socit (environnement socital ) : modes, niveau dinstruction, modes de vie, valeurs morales. Elle essaie dinfluencer cette volution : relation publique, lobbying.

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TP N 4 :
1) Quappelle-t-on cahier des charges ? 2) Citez les acteurs de la production et leur rle. 3) Que signifient les termes suivants : G.A.O D.A.O C.F.A.O G.P.A.O 4) Identifier le mode de production correspondant chaque cas par la mise dune croix :

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TP N 5 :
1- Citer les objectifs de la politique dachat ? 2- Faut-il acheter un seul fournisseur ou plusieurs fournisseurs ? prsentez les avantages de chacune des solutions. 3- Quels sont les critres de slection des fournisseurs ? 4- Dcrire le processus dachat ? 5- Quest ce quune commande ? sur quel document peut elle tre constate ? 6- Citer les diffrents types des marchs ?

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TP N 6 :
1) Quest ce que linvestissement ? 2) Citez les diffrentes formes dinvestissement. 3) Quentend-t-on par lautofinancement ? 4) Que signifie le besoin de fonds de roulement ? Par quoi peut- il tre financ ? 5) Quest ce que la bourse ? Quel est son rle ? 6) Citez les acteurs de la bourse et leur rle. 7) Citez les indices de la bourse des valeurs de Casablanca. 8) Quelles diffrences fates vous entre actions et obligations ? 9) Citez les avantages et les inconvnients du crdit-bail.

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