Vous êtes sur la page 1sur 29

LA GESTION DES STOCKS POUR UN FABRICANT AUX GRANDES CHANES

LA GESTION DES STOCKS POUR UN FABRICANT AUX GRANDES CHANES

Direction du dveloppement des entreprises

Cet outil de gestion est une initiative conjointe de la Direction du commerce, des services et de la construction et de la Direction du dveloppement des entreprises, du MDEIE, ralise dans le contexte du projet Comment vendre aux grandes chanes.

Charg de projet : Jacques Plante, ing. MBA Conseiller en gestion

Rdacteur :

Andr Tchokogu Docteur en science de la gestion Bell Nordic inc.

Publi par la Direction des communications : septembre 1999 Rdit par la Direction des relations avec les clientles : janvier 2003 Actualis : juillet 2003 Rimprim : aot 2001 Numro de document : 1666

Toute reproduction de ce document est autorise avec mention de la source


Lemploi du genre masculin pour dsigner des personnes, des titres et des fonctions se fait sans discrimination et na pour but que de faciliter la lecture du texte.

AVANT-PROPOS

Ce document fait partie dune srie dOutils de gestion conus et mis la disposition des responsables des PME.

Celui-ci, en particulier, traite des techniques de gestion des stocks auxquelles ces diffrents responsables peuvent recourir pour minimiser leurs frais et satisfaire les attentes des clients.

tant donn que, dune PME lautre, les choix peuvent diffrer cause de la situation propre de lentreprise et des styles de gestion, les principales techniques utilisables sont prsentes et les avantages et inconvnients expliqus.

Ce document constitue donc pour les responsables de PME, un guide dans le choix et la mise en place de leurs mthodes de gestion des stocks, ou tout le moins, apporte un clairage dans la recherche damlioration de leur systme de gestion des stocks.

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION .......................................................................................................................... 5 1. LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ET LEURS FONCTIONS..................................... 5

1.1 1.2

LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ..................................................................... 5 LES FONCTIONS DES STOCKS .............................................................................. 6 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 Fonction de rgulation ........................................................................ 6 Fonction conomique.......................................................................... 6 Fonction de scurit............................................................................ 6 Fonction danticipation ........................................................................ 6 Fonction technique.............................................................................. 6

2.

LA CLASSIFICATION ABC DES STOCKS .......................................................................... 7

2.1 2.2
3.

MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC........................................................ 8 ILLUSTRATION .................................................................................................... 8

LES INDICATEURS LIS LA GESTION DES STOCKS................................................. 10

3.1 3.2
4. 5.

LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS ................................................................... 10 LE TAUX DE RUPTURE ....................................................................................... 10

LES COTS DIRECTS ET INDIRECTS LIS LA GESTION DES STOCKS .................. 11 LES SYSTMES DE GESTION DES STOCKS .................................................................. 11

5.1 5.2

LA GESTION DES STOCKS LA DEMANDE INDPENDANTE (PRODUITS FINIS)............ 11 GESTION DES STOCKS LA DEMANDE DPENDANTE (MATIRES ET COMPOSANTS) ET LE RAPPROVISIONNEMENT SUR CALCUL DES BESOINS (MRPII) ........................... 21

CONCLUSION ............................................................................................................................ 27 BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 28

INTRODUCTION
Les stocks peuvent constituer de 20 % 60 % des actifs de l'entreprise. Ils reprsentent donc une immobilisation de la trsorerie qui pourrait tre consacre au dveloppement d'autres activits de l'entreprise. cet gard, le poids des stocks peut contribuer fragiliser la situation financire dune PME. Un stock est par consquent inutile et coteux ds lors que les raisons qui justifient son existence sont non fondes. Une bonne gestion des stocks joue une fonction fondamentale de dcouplage et de rgulation court terme du systme de production et de distribution. Dans les PME et en particulier dans celles qui transigent avec des grandes chanes, la gestion des stocks se doit de concilier les exigences de qualit de service souhaite par celles-ci et le souci de minimiser des cots de gestion de stocks. En ce sens, la mise en place de systmes tels que le juste--temps et la qualit totale, suscite par les grandes chanes afin de rduire considrablement les stocks tout en assurant souplesse et capacit de ragir la variation de la demande, apporte aux PME une plus grande matrise des processus de production et de livraison. Lanalyse prsente ici sattache en particulier mettre en vidence les mthodes de gestion des stocks pouvant tre adoptes par les PME dans un tel contexte.
1. LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ET LEURS FONCTIONS 1.1 LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS

Dans les entreprises industrielles en gnral, on retrouve plusieurs types de stocks : Matires premires et composants : ce sont les articles achets et rceptionns par lentreprise, mais qui ne sont pas encore dans le processus de production. Produits finis : ce sont tous les articles ayant subi toutes les oprations de transformation et prts tre livrs au client. On les retrouve dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dpts. En cours de fabrication : ce sont tous les articles entrs dans le processus de transformation mais pas encore termins. On les trouve dans des stocks intermdiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines. -5-

Pices de rechange : ce sont des articles intermdiaires, des sousensembles qui sont prts tre livrs par le service aprs-vente.

Cette classification est particulire chaque entreprise.

1.2

LES FONCTIONS DES STOCKS

La gestion de la production flux tendus na pas fait disparatre compltement les stocks. Ceux-ci assurent en effet diffrentes fonctions dans lentreprise. 1.1.1 FONCTION DE RGULATION Les dlais dapprovisionnement et de production sont, par nature, intermittents ou irrguliers. La constitution dun stock diminue le risque de rupture dun programme de fabrication ou vite de manquer une vente, cest--dire augmente la qualit du service rendu par lentreprise. 1.1.2 FONCTION CONOMIQUE Constituer des stocks permet de profiter des remises accordes par les fournisseurs sur les achats en grande quantit. Dautre part, ces mmes fournisseurs imposent souvent des quantits minimales de livraison, contraignant ainsi leurs clients stocker. 1.1.3 FONCTION DE SCURIT Les stocks sont constitus pour permettre lentreprise de se protger contre les variations alatoires de la demande et les retards de livraison. 1.1.4 FONCTION DANTICIPATION Le stockage permet danticiper les hausses de prix des matires ou des produits. 1.1.5 FONCTION TECHNIQUE Le stockage pralable de certains produits est parfois ncessaire pour satisfaire les exigences techniques du processus de fabrication (par exemple, le bois doit tre sch et les spiritueux doivent vieillir).

-6-

2.

LA CLASSIFICATION ABC DES STOCKS

Les entreprises possdent souvent un nombre lev darticles en stock. Une amlioration de la gestion des stocks passe par une classification de ces articles en fonction de leur importance relative. De la sorte, une plus grande attention peut tre accorde particulirement aux articles dont la valeur est plus importante. Le systme de classification ABC des stocks permet ainsi de dterminer limportance relative de chacun des articles stocks. La valeur dutilisation annuelle est le critre le plus gnralement utilis, mais dautres critres peuvent tre choisis, comme le volume stock, le nombre de mouvements en stock et le volume de ventes. La classification ABC consiste dfinir trois classes darticles, notes A, B et C, en fonction, par exemple, de leur valeur dutilisation annuelle. chacune des classes darticles ainsi spcifies, on applique des principes spcifiques de gestion de stocks. Le tableau ci-aprs en donne une prsentation synthtique.

Principes de gestion des stocks lis la classification ABC Classes % du nombre total des articles % de la valeur cumule des articles en stock Niveau de contrle Stock de scurit La frquence des prises dinventaires Taux de rotation des stocks Procdures de gestion des stocks A 10 % 20 % 70 % 80 % Rigoureux Bas leve lev - Soigneuses et prcises - Rvisions frquentes B 30 % 40 % 15% 20 % Normal Modr Modre Normal Normales C 40 % 50 % 5% 10 % Simple Important Faible Faible Priodiques une ou deux fois par an

-7-

2.1

MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC

Les diffrentes tapes de la classification ABC des articles partir du critre de la valeur annuelle dutilisation sont les suivantes : 1. 2. 3. 4. dterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock; tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur dutilisation annuelle; calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre des articles; dterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.

La dtermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de lanalyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire. titre dexemple, on peut noter que, dans une PME qui fabrique des meubles, les vis reprsenteraient des articles de classe C, tandis que les matires premires et les pices de rechange constitueraient les articles de la classe A.

2.2

ILLUSTRATION

Lentreprise AZT fabrique et vend des meubles de luxe plusieurs grandes chanes de distribution de la rgion de Montral. Elle utilise dans son processus de fabrication, 10 types darticles dont les consommations annuelles sont indiques dans le tableau ci-aprs. Articles A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Total Consommation annuelle (en quantit) 1 100 600 100 1 300 100 10 100 1 500 200 500 5 510 Cot unitaire $ 2 40 4 1 60 25 2 2 2 1

-8-

Lapplication de la mthode donne le classement suivant :


Consommation Consommation Articles annuelle cumule Pourcentage cumul des consommations Pourcentage cumul du nombre darticles Classe ABC

A2 A5 A8 A1 A4 A10 A9 A3 A6 A7

2 400 6 000 3 000 2 200 1 300 500 400 400 250 200

24 000 30 000 33 000 35 200 36 500 37 000 37 400 37 800 38 050 38 250

62,75 78,43 86,27 92,03 95,42 96,73 97,78 98,82 99,48 100,00

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

A A B B B C C C C C

Reprsentation graphique de cette classification (Courbe ABC)


C onsom m ations cum ules 40000 35000 0 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 0 A2 A5 A8 A1 A4 A 10 A9 A3 A6 A7

-9-

3.

LES INDICATEURS LIS LA GESTION DES STOCKS

Pour valuer la performance de la gestion des stocks, on utilise gnralement deux indicateurs de base : le taux de rotation des stocks et le taux de rupture.

3.1

LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS

Cest le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours dune priode de rfrence (par exemple : le mois, le trimestre ou lanne). Pour une entreprise donne, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la consommation ou tout simplement les sorties dun article du stock et le stock physique moyen correspondant. La gestion des stocks est dautant plus performante que le taux de rotation est lev.

Exemple :
Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 $ et dont le chiffre daffaires annuel est de 5 millions de dollars a un taux de rotation global des stocks de 10.

3.2

LE TAUX DE RUPTURE

Il y a diffrentes faons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immdiatement partir du stock par rapport au nombre de demandes satisfaire. Le complment du taux de rupture est le taux de service, qui est la proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.

Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistres, cinq nont pu tre livres temps ou ont t livres incompltes, le taux de rupture sera de 5 %.

- 10 -

4.

LES COTS DIRECTS ET INDIRECTS LIS LA GESTION DES STOCKS

Les cots directs et indirects lis la gestion des stocks sont traditionnellement regroups en quatre catgories : le cot de possession de stock (ensemble des cots issus du maintien dun article en stock : cot dimmobilisation du capital, cot dentreposage et cot de dprciation du stock); le cot de passation de commande ou de lancement en fabrication : le cot de passation de commande comprend des cots administratifs (frais de correspondance et de tlphone, les salaires et les charges sociales du personnel dachat, etc.) et des frais de contrle (contrle quantitatif et qualitatif); le cot de lancement de fabrication comprend les cots de prparation du lancement, ddition de lordre de fabrication, du temps de rglage des machines et du montage des nouveaux outils, etc. le cot dacquisition : ce cot est compos, pour un article achet, du montant des factures dachat de larticle, major des frais dapprovisionnement, des frais de transport et des frais de manutention; pour un article fabriqu, le cot dacquisition comprend la matire, la main duvre directe, les frais gnraux; le cot de rupture : il est gal au manque gagner dcoulant de la nonsatisfaction dune commande, ventuellement augment de la perte lie la dtrioration de limage de marque de lentreprise (par exemple, baisse de la clientle); ou du cot dutilisation de moyens de livraison urgents, ou du cot de modification de lordonnancement.

5.

LES SYSTMES DE GESTION DES STOCKS

Deux optiques sont distinguer au chapitre de la dfinition dun systme de gestion des stocks : lune a trait la gestion des stocks la demande indpendante (produits finis) (section 5.1), et lautre relve de la gestion des stocks des matires, composants ou sous-ensembles (encore appele demande dpendante) (section 5.2).

5.1

LA GESTION DES STOCKS LA DEMANDE INDPENDANTE (PRODUITS FINIS)

En gnral, la mise en uvre rationnelle dune politique de gestion des stocks est coteuse. Il est donc ncessaire danalyser au pralable les sorties darticles stocks afin de comparer les frais de gestion aux gains esprs.

- 11 -

Pour les PME qui ont livrer des produits aux grandes chanes de dtaillants, diffrentes politiques peuvent exister, selon, notamment, les exigences de dlai et de quantit de ces clients. En loccurrence, la politique choisie permet de rpondre aux questions : quand et en quelle quantit doit-on rapprovisionner?

Les rponses les plus frquentes ces deux questions sont les suivantes : Quand doit-on rapprovisionner? Lorsque le stock atteint un niveau appel point de commande, qui correspond la quantit qui permet de satisfaire la demande jusqu la nouvelle livraison. intervalles rguliers : on parle alors de mthode recompltement priodique. intervalles rguliers mais seulement si on atteint un certain point de commande. Cette rgle de gestion est retenue par exemple lorsque le cot de lancement dune commande est lev et quil est ainsi prfrable de retarder lapprovisionnement dune priode, quitte tre momentanment en rupture de stock. En quelle quantit doit-on rapprovisionner? - Une quantit fixe chaque rapprovisionnement. - Une quantit variable qui permet de retrouver un niveau de stock fix (niveau de recompltement). - Une quantit variable selon la demande prvue.

Le choix dpend des contraintes lies au produit stock. Il faut tenir compte en particulier des paramtres suivants : - dlai dobtention : ce dlai correspond au temps coul entre lenvoi de la commande et la disponibilit de larticle en stock (dlai de production, dlai de transport, dlai de rception, etc.); il peut tre presque certain ou alatoire;

- 12 -

- cot dacquisition : ce cot varie frquemment suivant les quantits commandes (remises commerciales) ou produites (frais de mainduvre); - possibilits physiques de stockage : le volume libre pour le stockage et les moyens disponibles (entrept, moyens de manutention, etc.) conditionnent les quantits potentielles de fabrication; - conditions de livraison : le conditionnement des articles ou les habitudes de la profession (groupage des livraisons) influent sur les quantits fabriques; - demande de larticle gr : cette demande peut tre connue (avenir certain) ou inconnue (avenir incertain) dans le second cas, il est parfois possible de dterminer une loi dvolution, cest--dire de dterminer les probabilits dapparition des diffrents niveaux de demande; de plus, la demande peut tre constante dune commande lautre, que lavenir soit certain ou non, ou bien tre irrgulire.

Les diverses mthodes de rapprovisionnement


Il est possible de dfinir, suivant les choix faits en matire de quantit et de dlais, quatre politiques de rapprovisionnement du stock. Gnralement, la difficult consiste ici choisir la politique la mieux adapte chaque produit, ce qui permet dviter la fois, les ruptures de stock et une immobilisation financire importante. Il est bien vident que chaque politique est adapte un produit ou une catgorie de produits.

Rapprovisionnement date fixe et en quantit fixe


Suivant cette mthode, on prvoit des livraisons de produits dates fixes. Les quantits livres sont gales et peuvent se rapprocher de la quantit conomique ou correspondre une livraison partielle dun contrat annuel. Cette mthode peut sappliquer aux produits : - dont la consommation est rgulire; - de faible valeur; - de classe C.

- 13 -

Avantages :
- simplicit de la gestion des stocks.

Inconvnients :
- si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la consommation nest pas rgulire, il y a risque de surstockage ou de rupture de stock.

Rapprovisionnement date variable et en quantit variable


Cette mthode est principalement utilise pour les produits de classe A dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit nest pas permanente (exemple : bois exotiques).

Avantages :
- permet, ventuellement de profiter de tarif trs intressants.

Inconvnients :
- il peut favoriser la spculation, - il est prfrable de ne lutiliser que pour un nombre rduit darticles, sinon lentreprise risque de se fragiliser.

Rapprovisionnement date variable et en quantit fixe


Cette mthode, plus connue sous le nom de mthode du point de commande, consiste dfinir dans un concept de juste temps, un seuil dalerte qui doit permettre de dclencher la commande dachat de faon que les produits soit livrs juste au moment de lutilisation de la dernire unit en stock. Ce seuil est gal au niveau de stock gal la somme du stock de scurit et de la demande moyenne pendant le dlai de livraison. Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le dlai allant de la date de connaissance de ce niveau la date de livraison. Le point de commande (Pc) est gal :

- 14 -

Pc = (D X L) + Ss
SS :
D :

stock de scurit demande moyenne


dlai de livraison

L:

Reprsentation graphique
Quantit en stock
Demande

Q
L

Q
L
Point de commande

PC

Stock de scurit
Commande

Livraison

Commande

Livraison

Temps

Cette technique est utilise essentiellement pour les articles de classe A, car elle demande un suivi permanent des stocks, ce qui peut entraner un cot de gestion lev.

Avantages :
- permet dviter des ruptures de stocks; - est adapt au produits dont la consommation est partiellement irrgulire

Inconvnients :
- impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des frais administratifs importants; - peut encourager faire des stocks de scurit.

- 15 -

Exemple :
La demande moyenne du modle M1 dun meuble de luxe dans un magasin spcialis est de 20 units par semaine. M. Tremblay, qui est charg de la gestion des stocks et des rapprovisionnements dans ce magasin, conserve toujours un stock de scurit de 10 units. Le dlai de rapprovisionnement est de une semaine. Il y a 52 semaines ouvrables dans lanne. Le point de commande de ce modle M1 est :
Pc = 20 1 + 10 = 30 units

Rapprovisionnement date fixe et en quantit variable


Selon cette mthode, appele galement mthode de recompltement, on dfinit pour chaque produit un niveau de stock optimum. priode fixe, le magasinier analyse son stock et commande une quantit permettant de retrouver le niveau voulu. Cette mthode sapplique notamment aux produits : - dont la consommation est rgulire; - coteux ou encombrants.

Avantages :
- gestion des stocks simple; - immobilisation financire faible ou matrise.

Inconvnients :
- possibilit de rupture de stock. Le niveau de recompltement est la quantit correspondant la demande moyenne pendant une priode plus le dlai de rapprovisionnement. La quantit variable commande sera la diffrence entre le niveau de recompltement et le stock disponible au moment de la commande.

- 16 -

Les diffrents lments considrer sont : D : la demande moyenne; P : la priode fixe entre deux commandes (elle peut tre la priode conomique calcule en jours par : le nombre conomique de commandes sur lanne);
L : le dlai de rapprovisionnement; Ss : le stock de scurit; Sd : le stock disponible au moment de la commande; Q : la quantit variable de rapprovisionnement.
Pe = 365 Ne ; Ne dans ce cas reprsente

Les paramtres de gestion du systme recompltement priodique sont : Nr le niveau de recompltement exprim par la relation : Nr = (P + L) x D + Ss; Q la quantit variable de rapprovisionnement calcule chaque commande par la relation : Q = Nr - Sd.

Exemple :
M. Denla est un fabricant de meubles pour les grandes chanes de distribution. Il se procure un des types de vernis quil utilise selon un systme recompltement priodique. Pour des raisons de transports, M. Denla sest entendu avec son fournisseur sur un rapprovisionnement toutes les deux semaines. La demande moyenne hebdomadaire est de 50 units. Le jour de la commande, le stock disponible est de 65 units. Le stock de scurit est de 18 units, le dlai de rapprovisionnement est de une semaine. Les paramtres de gestion du stock dans ce cas sont : Le niveau de recompltement : Nr = (P + L) x D + Ss o : Nr = (2+1) x 50 + 18 = 168 units

- 17 -

La quantit commander : Q = Nr - Sd o : Q = 168 - 65 = 103 units

Ainsi, la quantit rapprovisionne est variable et dpend de la demande relle. Le systme recompltement priodique ne requiert pas un suivi prcis et frquent du niveau de stock. Il suffit dun comptage du stock au moment de la commande. Il vaut donc mieux lutiliser de prfrence pour les articles faible valeur dutilisation (classe B ou C). Il ncessite un stock de scurit plus lev, qui doit protger dune augmentation imprvue de la demande pendant le dlai de rapprovisionnement.

Le stock de scurit
Comme nous lavons dfini plus tt, le stock de scurit est une protection face aux variations alatoires de la demande et du dlai de livraison. En effet, si le fournisseur livre en retard ou si la demande augmente entre la demande dapprovisionnement et la rception en stock, le gestionnaire de stock se trouve en situation de rupture de stock. Cette situation de pnurie ne se prsente que lorsque la demande ou le dlai de rapprovisionnement sont suprieurs aux valeurs moyennes utilises dans les paramtres de gestion du systme de rapprovisionnement. Dans le cas contraire, cest une situation de surstockage laquelle le gestionnaire est confront.

Calcul du stock de scurit


Traditionnellement, le but vis par la dtermination du stock de scurit est la minimisation du risque de rupture de stock. Plusieurs approches sont possibles. Le gestionnaire de stock fixe une protection couvrant une priode fixe souhaite par le client (par exemple deux semaines). Si la demande moyenne est de 50 par semaine le stock de scurit est alors de 100 units. Le gestionnaire de stocks dtermine le stock de scurit conomique en quilibrant le cot de rupture et le cot de possession.

- 18 -

Compte tenu de la distribution de la demande, de la distribution des dlais de livraison et du rapport entre le cot de pnurie et le cot de stockage, le gestionnaire doit dterminer le niveau de service offrir. Le choix dun niveau de service dtermine donc le risque de rupture que le gestionnaire est prt tolrer. Par exemple, un niveau de service de 95 % signifie que la demande sera satisfaite dans 95 % des cas et que le risque de rupture sera de 5 %. Le choix dun niveau de service permet ainsi de dterminer le niveau du stock de scurit partir du facteur de service , donn par la table de la loi normale.

Voici quelques facteurs de service associs des taux de service Taux de service, % 50 84 90 95 97,5 99 99,5 100,0 Risque de rupture, % 50 16 10 5 2,5 1 0,5 0 Facteur de service (Z) 0 1 1,3 1,6 2 2,3 2,6 3

Illustration graphique de la distribution de la demande selon la loi normale


Demande moyenne

Risque de rupture

Stock actif

Stock de scurit

- 19 -

Exemple : Demande variable, dlai fixe dapprovisionnement et systme point de commande Considrons une PME dont la variation de la demande pour un de ses produits suit une loi normale caractrise par une demande moyenne de 25 units par semaine et un cart-type () de cinq. Il y a cinq jours ouvrables dans la semaine et le dlai de livraison est fixe et gal deux semaines.

Si cette PME dsire assurer un niveau de service de 97,5 %, le stock de scurit pour un risque de rupture de 2,5 % est alors le suivant :
Ss = Z L = 2 2 5 = 14 units

Z : facteur de service (pour un niveau de service de 97,5 %, il est de 2) L : dlai de livraison (deux semaines)

: cart-type sur la demande (est gal ici 5)

Ceci peut tre reprsent graphiquement comme suit :


Demande moyenne 25 units

Risque de rupture 2,5 %

Stock actif

Stock de scurit

14 units

- 20 -

Illustration graphique du stock de scurit dans un systme rapprovisionnement date fixe et en quantit variable
Quantit en stock

Niveau de recompltement
Intervalle fixe entre deux commandes

Q2

Q1
L

Stock de scurit Commande

Livraison

Commande

Livraison

Temps

Note : Q1 et Q2 reprsentent les quantits de commande.

La quantit du rapprovisionnement est donc variable et dpend de la demande relle. Ce systme ne requiert pas un suivi prcis et frquent du niveau de stock. Il ncessite un stock de scurit, qui dans ce cas est de 14 units destines protger lentreprise dune augmentation imprvue de la demande pendant le dlai de rapprovisionnement.

5.2

GESTION DES STOCKS LA DEMANDE DPENDANTE (MATIRES ET COMPOSANTS) ET LE RAPPROVISIONNEMENT SUR CALCUL DES BESOINS (MRPII)

La gestion des stocks de matires et de composants vise viter la fois des ruptures, qui pourraient entraner des perturbations importantes de la production, et la fois une immobilisation financire importante. Ces objectifs revtent une acuit particulire dans le cas des PME qui doivent livrer les produits juste temps afin de satisfaire les exigences de leurs clients. Diffrentes techniques peuvent tre utilises par les PME pour rpondre ces exigences. En loccurrence, certains systmes de gestion des stocks prsents la section 5.1 (la gestion des stocks relative la demande indpendante - produits finis) sont utiliss dans certaines PME pour la gestion des stocks de certaines matires ou composants. Par ailleurs, certaines de ces entreprises ont aussi adopt, pour leur gestion des stocks, des mthodes plus rigoureuses, comme le juste--temps (auquel nous avons consacr un de nos Outils de gestion).

- 21 -

Dans tous les cas, ces PME doivent donc sapprovisionner en composants et matires de faon assurer leur disponibilit en fonction des besoins et des dates prvues de fabrication. Dans cette optique, nous prsentons ci-aprs le principe de la mthode MRP II. Il est bas sur : la prvision des dates de besoin de produits finis (ces dates peuvent correspondre des dates de livraison aux clients ou un plan de production prvu); lanalyse des nomenclatures pour chaque produit fini, ce qui permet de dterminer une date et une quantit de besoin brut pour chaque composant du produit (la date sera fonction des dlais dattente, de fabrication et de scurit; quant la quantit, cest celle donne par la nomenclature); le cumul par priode (en semaine par exemple) de lensemble des besoins bruts de chaque composant; le calcul des besoins nets partir des besoins bruts, corrig du niveau de stock disponible; le calcul des dates et des quantits commander ou lancer en assemblage, en fonction du dlai dapprovisionnement qui dcale les besoins nets dans le temps.

Notons cependant que lutilisation de la mthode MRPII ncessite une rigueur au chapitre de la fiabilit des prvisions de la demande et de la prcision des inventaires des articles dtenus en stock. Ceci peut exiger passablement defforts et de ressources dans une PME.

Exemple :
Lentreprise VITA est une PME spcialise dans la fabrication de mobilier dhabitation de style moderne. Un des produits les plus demands par ses principaux clients, qui sont les chanes de dtaillants, est la table de la salle manger, qui existe en deux modles : le modle Super (Modle S) et le modle de luxe (Modle L).

- 22 -

Les nomenclatures de ces produits sont donnes ci-aprs.


Modle S (1) Dessus # 5 (4) Pieds # 1 (1) Dessus # 5 (1) Pieds # 1 Modle L

(4) Patte # 2 (1) Base de pieds #3

Considrons que le plan de production prvue de cette PME pour cinq semaines conscutives compte tenu de la demande de ses clients stablit comme suit : Semaine Produit Modle S Modle L 6 100 60 7 50 40 8 0 80 9 100 40 10 200 0

Le niveau de stock disponible, les dlais de fabrication, les dlais de livraison et les politiques de lotissement pour chacun des produits, sous-ensembles et composants sont spcifis dans le tableau ci-dessous. Articles Modle S Modle L Dessus # 5 Module pieds # 2 Pieds # 1 Base de pieds # 3 Stock disponible 0 0 50 60 50 120 Dlai 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 2 semaines 2 semaines Taille des lots lot pour lot lot pour lot multiple de 50 minimum de 200 multiple de 300 minimum de 250

- 23 -

Afin dexcuter son plan de production, lequel lui permettra de satisfaire la demande de ses clients en termes de quantit et de dlais, cette PME aura tablir ses besoins en sous-ensembles et composants partir de la dmarche prsente ci-aprs : Semaine Produit Modle-S Demande brute Stock disponible projet Demande nette Rception planifie (PDP) Lancement planifi Produit Modle-L Demande brute Stock disponible projet Demande nette Rception planifie (PDP) Lancement planifi Sous-ensemble Pieds # 2 Besoin pour Modle-L (x 4) Besoin brut total Stock disponible projet Besoin net Rception planifie Lancement planifi Composant Pieds # 1 Besoin pour Modle-S (x4) Besoin pour module pieds # 2 Besoin brut total Stock disponible projet Besoin net Rception planifie Lancement planifi 4 5 6 Stock 0 100 0 100 100 50 Stock 0 60 0 60 60 40 7 8 Niveau 0 0 0 0 0 100 Niveau 0 80 0 80 80 40 Niveau 1 160 160 40 160 200 9 10

Taille lot Dlai L/L 1

100 Taille lot Dlai L/L 1

50 0 50 50 0

100 0 100 100 200

200 0 200 200

60

40 0 40 40 80

40 0 40 40 0

0 0 0 0

Taille lot Dlai Stock min. 200 1 60 240 160 240 160 60 20 60 180 140 200 200 200 200 260 Taille lot Dlai Stock x 300 2 50 0 400 200 200 200 260 200 600 460 150 150 290 150 450 310 300 600 600 600 600

320 320 0 260 260 200

0 0 40

0 0 40

0 200 200 90

Niveau 2 400 0 400 290 310 600

800 0 800 90 510 600

0 0 0 90

600

- 24 -

Composant Base de pieds # 3 Besoin brut total Stock disponible projet Besoin net Rception planifie Lancement planifi Composant Dessus # 5 Besoins pour Modle-S Besoins pour Modle-L Besoin brut total Stock disponible projet Besoin net Rception planifie Lancement planifi

Taille lot Dlai Stock min. 250 2 120 200 200 260 170 220 210 80 30 40 250 250 250 250 Taille lot Dlai Stock x 50 2 50 100 50 60 40 160 90 50 40 0 110 50 150 50 50 100 150

Niveau 2 200 0 10 10

0 10

0 10

0 80 80 20 80 100 200

Niveau 1 100 40 140 30 120 150

200 0 200 30 170 200

0 0 0 30

Trois plans doivent ainsi tre raliss par cette PME : le plan dassemblage, le plan de fabrication et le plan des achats. Ces plans se prsentent comme suit : - Plan dassemblage des produits finis Semaine Produits Modle S Modle L 4 5 100 60 6 50 40 7 0 80 8 100 40 9 200 10

- Plan de fabrication du sous-ensemble : pieds # 2 Semaine Sous-ensemble Pieds # 2 2 3 4 200 5 200 6 260 7 200 8

- 25 -

- Plan des achats Semaine Composants Dessus # 5 Pieds # 1 Base de pieds # 3 250 2 3 150 300 250 4 50 600 250 5 100 0 6 150 600 7 200 600 8

Ces plans prcisent les quantits ncessaires en composants et sous-ensembles, et les dates auxquelles il faut les commander ou les lancer en fabrication. Ils permettent ainsi une gestion optimale des stocks des composants et sousensembles utiliss dans la fabrication.

- 26 -

CONCLUSION

Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent prendre dans le patrimoine des PME, il est incontestable que ltude et la surveillance de ceux-ci font partie des aspects les plus importants de leur gestion.

La mise en place des stocks dans ces PME doit rpondre une double ncessit : assurer un meilleur service la clientle, minimiser une immobilisation financire importante.

En ce sens, la varit des techniques prsentes dans cette tude constitue un ensemble de mthodes la disposition des PME. Lutilisation judicieuse de lune de ces techniques ou mme lutilisation combine de plusieurs dentre elles devrait permettre aux PME datteindre leurs objectifs.

- 27 -

BIBLIOGRAPHIE

Crouhy Michel et Michel Greif; Grer simplement les flux de production, Paris, dition du Moniteur, 1991, 268 pages. Hamichi Sad et Jean-Paul Kieffer; Limplantation dune gestion de production informatise, ditions du Moniteur, Usine Nouvelle, Paris, 1989, 248 pages. Nollet Jean, Joseph Klada et Mattio O. Diorio; La gestion des oprations et de la production, Boucherville, Gatan Morin diteur, 1994, 682 pages. Perterson Rein et Edward A. Silver; Decision systems for inventory management and production planning, 2 d., Toronto, John Wiley & Sons, 1985, 799 pages. Thurston, Philip H.; Simplifiez votre gestion des stocks , Harvard-LExpansion, t 1977, pp. 30-34

- 28 -