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volution du management

par

Jacques QUIBEL
Ingnieur de lcole nationale suprieure des arts et mtiers Diplm du Centre de perfectionnement dans ladministration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratgie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratgie dentreprise

1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7. 7.1 7.2 7.3 8.

Y a-t-il des caractres communs aux entreprises performantes ? ........................................................................................ Recherche dentreprises performantes...................................................... Principales caractristiques communes de ces entreprises .................... Intrt dune telle analyse pour le futur..................................................... Le changement est-il prvisible ?........................................................ Lincertitude.................................................................................................. Linnovation.................................................................................................. Le client ........................................................................................................ Le mode de travail ....................................................................................... Lvolution de lentreprise..................................................................... Les objectifs ................................................................................................. Les cots....................................................................................................... La qualit totale ........................................................................................... Les stratgies ............................................................................................... Lesprit dentreprise ................................................................................ Quest-ce que lesprit dentreprise ? .......................................................... Pourquoi dvelopper lesprit dentreprise ? .............................................. Y a-t-il des facteurs favorables ou dfavorables lesprit dentreprise ? Comment volue le facteur humain ? ................................................ Mobilit intellectuelle .................................................................................. Une nouvelle faon de travailler ................................................................ Les critres de slection.............................................................................. Responsabilits de lentreprise .................................................................. Lorganisation dcentralise................................................................. La direction par objectifs............................................................................. La dlgation des responsabilits.............................................................. Lapprentissage ............................................................................................ mergence des rseaux dinformations .................................................... Une organisation non perfectionniste ....................................................... Les performances ........................................................................................ Lthique ..................................................................................................... Un constat .................................................................................................... Quest-ce que lthique ?............................................................................. Pourquoi lthique simpose-t-elle de plus en plus ?................................ Conclusion .................................................................................................

A 4 000 - 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 9 9 9 9 9 10 10

Pour en savoir plus...........................................................................................

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e management de lentreprise, anglicisme adopt par lAcadmie franaise, sapplique lensemble des techniques de gestion et dorganisation, lesquelles voluent et sacquirent par la formation et lexprience. La responsabilit du manager vis--vis de ceux qui lont nomm (conseil dadministration, suprieur hirarchique, etc.) ou qui contrlent son action (les mmes que prcdemment et des organismes extrieurs comme ltat) sexerce en orientant lactivit dentits diverses, en dirigeant des collaborateurs, en rsolvant des problmes, en matrisant des volutions et en sattachant atteindre des objectifs.

Lexamen dentreprises slectionnes au hasard ninforme gure sur les volutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de rmes comprennent mal limportance des problmes, des ds et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision long terme cause de leur formation, de leur pass et des habitudes prises. En revanche, si lon tudie soigneusement un chantillon dentreprises performantes comme la fait le cabinet A. T. Kearney (type danalyse qui se dveloppe surtout dans lunivers anglo-saxon du management) cest--dire celles qui, sur une longue priode, scrtent un bnce net suprieur au cot des capitaux engags, on dtecte des concepts qui, soigneusement appliqus, ont permis la russite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progrs continu ? La prudence incite dnir le management la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se rsumer quelques concepts et expriences vcues. Il faut essayer de dcrypter ce qui apparat fondamental pour le futur dans les observations, ltude des checs et des succs, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en gnral, les rsultats des exprimentations faites ici et l. Observons que cette attitude est ncessaire pour construire un plan stratgique ( long ou moyen terme). On sappliquera donc examiner de faon critique, les faits actuels, les tendances observes, les expriences et les prvisions le plus souvent formules. Des mots nouveaux sont apparus rcemment sappliquant des connaissances et des mthodes que certains employaient dj, parfois sans les formaliser. Downsizing : diminuer le personnel, rduire la taille dune entit. Externalisation : sous-traiter une partie de lactivit, sassocier pour raliser avec dautres ce quon ne peut plus ou ne veut plus faire seul. Qualit totale : rechercher la qualit non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel. Analyse de la valeur conomique : dterminer ce qui te de la valeur un produit (pour celui qui le commercialise) tous les stades de ltude, de la fabrication, de la vente, quil sagisse de rduire le nombre de composants, de les simplier, de les fabriquer autrement, de raliser des conomies en recherche, dans les tudes, lorganisation, les tches, etc. Benchmarking : comparer les performances de la rme avec celles des meilleures du secteur ou les meilleures pour lensemble des entreprises. Re-engineering : rorganiser lentreprise partir des ux dinformation. Ces vocables clairent des volutions, la plupart invitables provoques par les changements des contraintes externes et internes aux entreprises. Le changement est permanent. La mentalit, les besoins et les exigences des clients voluent. Les produits, les services, les technologies, le comportement du personnel, les comptences ncessaires, la stratgie, lorganisation se modient. Ce sont peut-tre moins les mutations en elles-mmes qui traumatisent, provoquant de vives ractions du personnel ou son apathie, que les conditions dans lesquelles elles sont opres, parfois trs brutalement.

Comment dtecter lvolution du management ?

Des mots nouveaux

Le changement

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La direction gnrale devrait jouer un rle cl en recherchant les faits nouveaux, en animant la rexion du plus grand nombre (groupes de re-engineering, cercles de qualit, etc.) en tudiant trs tt les transformations provoquer et en dcidant de les appliquer avec constance et courage. Lchec rsulte souvent dun manque danalyse et desprit de dcision. Air France ou la SNCF aurait pu se prparer il y a longtemps aux exigences futures du transport, lvolution de la concurrence et des besoins de la clientle avant de subir des pertes abyssales. A contrario, des groupes comme lOral ou Air Liquide ont su, depuis leur cration, modier progressivement politique, stratgie, organisation, mthodes de travail, vitant les situations graves et protant des opportunits dans un univers en dveloppement conomique.

1. Y a-t-il des caractres communs aux entreprises performantes ?


1.1 Recherche dentreprises performantes
Pour survivre, quels que soient son secteur dactivit et sa taille, une entreprise doit tre rgulirement performante cest--dire obtenir une productivit sufsante de ses facteurs de production : capital, personnel, facteurs immatriels (savoir, gestion, innovation, etc.). Le cabinet dorigine amricaine A. T. Kearney a constitu un chantillon de plus de 2 000 rmes industrielles parmi les plus importantes aux tats-Unis, au Japon et dans lUnion europenne. Il a estim que les entreprises performantes devaient scrter une rentabilit de leurs capitaux propres durant une longue priode (une vingtaine dannes) plus leve que le cot normal de ces capitaux sur le march nancier. 56 rmes ont satisfait ce critre dont 24 europennes comprenant 4 franaises : Air Liquide, lOral, Lafarge et LVMH.

concurrentielles) communique lensemble du personnel. Les prsidents occupent leur poste plus de 15 ans au cours dune carrire dune trentaine dannes dans leur firme. Ils estiment que la longue dure de leur mandat est essentielle pour assurer la continuit des investissements stratgiques, conserver et former les personnes, anticiper les changements et les engager en profondeur. Ces patrons sont issus de diffrents pays. On refuse les parachutages mme sil y a apport de sang neuf. Les mccanos financiers sont rares mme lors dalliances, de regroupements ou dOPA ; dlgation : le pouvoir et les responsabilits sont attribus principalement aux managers du terrain afin que les dcisions saccordent aux besoins du march et soient prises et appliques rapidement. Le nombre dchelons hirarchiques est beaucoup plus faible que pour les autres firmes de lchantillon ; innovation : sans dpenser davantage que les autres pour la recherche, les entreprises performantes sont les premires lancer de nouveaux produits forte valeur ajoute, crateurs de marchs. 25 30 % de leur chiffre daffaires est scrt grce des produits lancs au cours des cinq dernires annes contre moiti moins pour les firmes de lchantillon global ; progrs continu : les dirigeants prtendent que les rsultats financiers sont la rcompense defforts intenses et organiss pour viser des objectifs provocateurs et ambitieux. Ils imposent des progrs continus dans toutes les fonctions de lentreprise, notamment pour abaisser les cots et amliorer la qualit au sens exhaustif du terme.

1.2 Principales caractristiques communes de ces entreprises


Il napparat pas de secteur privilgi pour la russite : chimie, ptrochimie, construction, industrie agroalimentaire, pharmacie, lectronique, automobile, ditions, lectromnager, etc. De mme, la taille ou les zones gographiques dactivit principale (tatsUnis, Japon, Union europenne) ne provoquent pas de disparits importantes dans les rsultats nanciers. Les principaux caractres communs sont les suivants : leaderships et globalisation : elles se focalisent sur un nombre limit de mtiers exercs sans dispersion. Leur prsence commerciale, technique et industrielle est mondiale. Leurs ventes hors du march national sont le double de celles de lchantillon global en pourcentage ; management : des dirigeants ayant acquis une longue pratique dans diffrentes fonctions se forgent une vision de lvolution des mtiers de la firme (et des contraintes subies notamment

1.3 Intrt dune telle analyse pour le futur


Si les rmes performantes ne sont pas la majorit hlas elles clairent les transformations que les moins efcaces auraient probablement intrt appliquer rapidement. Nanmoins, deux questions se posent : une entit peut-elle russir en mettant en uvre dautres mthodes que celles dtectes dans ltude prcdente ? On peut en douter, mme pour les PME ; ces quelques caractristiques communes seront-elles adaptes aux conditions futures, lesquelles sont au moins partiellement inconnues aujourdhui ?

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2. Le changement est-il prvisible ?


2.1 Lincertitude
Quelle soit politique, conomique ou sociale, lincertitude grandit. La planication rsultant de lutilisation de prvisions parfois assorties de probabilits devient souvent inoprante et parfois mme dangereuse sauf lorsquil sagit dappliquer une dcision irrvocable pour laquelle le risque a t circonscrit, telle que la construction dune usine ou la fabrication pour un client dun produit dni dans un dlai donn. Des vnements actuels mal perus et des vnements futurs partiellement ou totalement inconnus modient lavenir de lentreprise et peuvent la mettre en pril. Surviennent des volutions, des faits nouveaux mergeant un moment donn sous la forme de phnomne de rupture auxquels on se confronte gravement. Ce sont par exemple des dsirs mal dtects de la clientle, des formes nouvelles de concurrence. Heureusement, naissent aussi des opportunits saisir causes par le dveloppement conomique de nombreux pays ou apparaissant dans des zones jusque-l peu industrialises. Sil y a des faits qui semblent riger des murs infranchissables, on dcouvre un potentiel dopportunits que lentreprise peut transformer en ralits, en dcryptant linformation. Mais comment faire concider ces opportunits avec le savoir-faire et lvolution possible des comptences de lentit concerne ?

Si elle repose dabord sur la capacit gnrer des ides neuves, elle requiert galement des talents managriaux pour transformer lide en une ralit. Les enqutes montrent quaux tatsUnis, plus de la moiti des entreprises souhaitent mieux respecter les dlais de lancement des produits nouveaux, accrotre lintrt des clients, diminuer le temps de dveloppement, trouver des produits plus simples, plus faciles entretenir. Pour tre mieux mme datteindre ces objectifs, elles se dotent dquipes pluridisciplinaires relativement autonomes (groupes de projets), oprent des regroupements gographiques des membres dquipes charges de dvelopper un produit ou un procd, mettent en uvre le processus de TQM (total quality management ) et crent des comits multifonctionnels.

2.3 Le client
La concurrence devient mondiale. De nombreux acheteurs solvables surgissent dans de multiples pays tandis que des offreurs rivaux les courtisent de plus en plus intensment. De ce fait, le pouvoir chappe celui qui investit pour merger chez le client ou le prospect, lequel refuse le risque, exige la qualit, le service, laide la rsolution de son problme au cot le plus bas et souvent lobligation pour le vendeur de mettre sa disposition un interlocuteur unique. De Royere, qui fut longtemps prsident-directeur gnral du groupe Air Liquide crivait rcemment : couter le client, tre proche de ses problmes, lui fournir des rponses travers un dialogue, satisfaire ses besoins avec professionnalisme, innover et se remettre en cause pour laider anticiper, autant de qualits dont veut faire preuve votre groupe... .

2.2 Linnovation
Certains sattachent caractriser lentreprise par son systme de pouvoir (rle des dirigeants), les lois de lconomie et du march, ses rsultats nanciers quon tudie la loupe, en oubliant que le plus important peut-tre concerne les ides qui donnent corps des produits, des processus techniques et organisationnels pour les fabriquer. Des ides de pionniers ont conduit aux marchs de lautomobile et de laviation. Ce phnomne de gestation dides dbouchant sur des ralits saccentue. Peter Drucker [4] prtend mme que lorganisation doit se prparer abandonner tout ce quelle fait aujourdhui . Parfois on anticipe les aspirations des clients, parfois on leur offre de linattendu. Les tudes de march avant le lancement du Minitel ne concluaient pas lexistence dun besoin. Il en fut de mme pour celles ralises au dbut du sicle dans lautomobile. Les utilisateurs ont compris progressivement tout le prot quils pourraient tirer de ces biens. Le groupe Air Liquide a commenc sintresser aux membranes pour sparer les gaz un moment o celles-ci naissaient. Plusieurs dizaines dannes furent ncessaires, avant la mise au point dune technologie, source dconomies. Ainsi, on essaiera de se donner du temps en amont, avant lapparition des faits nouveaux que lon pressent. Linnovation satisfait des besoins ou en cre, entrane des rductions de cots, aide diffrencier des produits par rapport ceux de la concurrence, confre des avantages comptitifs des rmes qui entrent sur un march, construit de nouveaux segments dactivit.

2.4 Le mode de travail


Il y a bien longtemps Mayo a montr que les salaris souhaitent quon sintresse eux. Ce souhait devient maintenant exigence, se traduisant par le mcontentement, la dmotivation ou la grve lorsquil nest pas pris en compte. Il reste beaucoup de chemin parcourir dans les grands groupes comme dans les PME, pour que les contacts entre les personnes soient rellement conviviaux, que les responsabilits soient correctement dlgues, que les salaires deviennent attractifs et comprennent une participation aux rsultats nanciers et, enn, que les dirigeants traitent la main-duvre autrement que comme un facteur de production augmenter ou rduire en fonction de la seule productivit apparente. Les licenciements sont frquemment signe dchec rsultant dune absence de stratgie moyen ou long terme. La monte en puissance de linformatique apporte chacun des informations sans cesse plus nombreuses et mieux afnes pour excuter sa tche, faisant apparatre en consquence linutilit partielle ou totale dune partie de la hirarchie dont le rle se rduit transmettre essentiellement des donnes. Pour conserver leur pouvoir, voire leur poste, certains tentent de garder secrtes les informations reues. Paralllement, ltroitesse de plus en plus grande de spcialits qui sapprofondissent empche souvent le suprieur hirarchique de se substituer son collaborateur, de le diriger et de le contrler. On dbouche invitablement sur le travail dquipe dans une hirarchie raccourcie.

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3. Lvolution de lentreprise
3.1 Les objectifs
Lentreprise convertit des cots en prot nancier pour elle-mme et cre de la richesse dans les zones conomiques o elle se situe. Rappelons quelle emploie des matires premires, des composants, utilise des infrastructures appartenant aux pays o elle opre et met en jeu des facteurs de production matriels et immatriels. Elle se xe des objectifs dans le cadre de sa vocation spcique pour atteindre des rsultats sur ses marchs, en sinterrogeant tout moment sur les changements oprer propos des produits, des quipements, des processus intellectuels et des mthodes. Il lui faut dterminer ses comptences, dchiffrer son environnement et tenter dtablir lharmonie entre ces deux facteurs. On a indiqu prcdemment quelle devait se prparer abandonner tout ce quelle fait : par exemple, remplacer un produit qui se vend bien pour un autre inattendu de la part des concurrents.

3.3 La qualit totale


Les forces vives de lorganisation sont mobilises autour dun mot cl, la qualit : produit conforme aux exigences du client ; meilleur service avant, pendant et aprs la vente ; prvention des dfauts plutt que dtection en cours de production ; dtermination de toutes les causes de non-qualit pour leur apporter des remdes partout dans lentreprise ; emploi plus efficace de toute la ressource humaine pour amliorer lensemble des performances ; mobilisation du management pour les diffrents objectifs. Cette approche nest pas nouvelle ; elle devient seulement plus exigeante. Il y a 50 ans dans le groupe Air Liquide, on traquait la non-qualit partout. Bien sr, aujourdhui on dispose de mthodes mieux labores. Llimination des causes de non-qualit est un processus continu sintgrant dans les stratgies et confrant une responsabilit grandissante aux chelons du bas de la hirarchie : gestion de projets, cercles de qualit, ... Bien sr, il sagit de faire voluer les mentalits et les comportements, damliorer les tches et lorganisation selon un processus itratif travers des expriences et un apprentissage lent et fastidieux. La course vers la qualit totale est une condition ncessaire mais non sufsante pour assurer la prennit de la rme et son dveloppement.

3.2 Les cots


On avait trop souvent pris lhabitude de xer les prix de vente partir des cots. Ceux-ci tant trop levs, le march chappe au prot des concurrents. En lectronique, par exemple, les Japonais ajustent leurs cots en fonction du prix que la clientle accepte. Analyser les frais an de les rduire oblige prendre en compte lensemble de la chane conomique en recherchant lexhaustivit. Toyota traite comme un ux unique les dpenses de toutes les tches dtude, de production, de distribution, de service aprs vente an de les raliser chacune lendroit o elle est le moins onreuse quelle que soit lentit juridique concerne : socit mre, liale, fournisseur, partenaire, etc. On doit trouver la somme minimale de lensemble des frais depuis la matire premire jusquau client nal, en effaant les frontires entre des entits diffrentes. Cela ncessite la transparence et le transfert dinformations entre des services et mme des rmes pouvant tre concurrentes, do lexpansion des alliances et des associations de toute forme. Il faut aussi chiffrer les cots cachs. Peut-on simplier un composant, voire lliminer ? Quel contrle en production est inutile ? Que cote un retard de livraison : perte du client, dvalorisation de limage de lentreprise, ... ? Quelle est lincidence dune panne pour une automobile vendue ? Quelles consquences nancires seront gnres par le fait quun vendeur fait attendre un prospect ou ne lui fournit pas toute linformation dsire ? Il en rsulte souvent quil faille rduire et mieux former le personnel. On essaie dviter les licenciements grce lexpansion de la rme. On dtecte la trop faible valeur ajoute apporte par des cadres, des techniciens, des employs dans les usines, les organes dits dadministration (siges sociaux), les services commerciaux, les bureaux dtudes et de mthodes, les dpartements de recherche, etc. Il nest gure facile de dterminer la contribution apporte par chaque personne y compris le ou les dirigeants : valeur quelle cre diminue des cots directs et indirects quelle gnre. Cest pourtant un objectif fondamental pour lequel les moyens de contrle safnent chaque jour davantage travers des bilans : valeur ajoute, cots.

3.4 Les stratgies


La mise en uvre de ce concept est abondamment traite dans larticle spcique consacr aux stratgies de lentreprise dans cette rubrique. Il y a de grandes difcults convaincre les entreprises quil sagisse des PME mais aussi de grands groupes de faire lanalyse stratgique et dappliquer un plan stratgique. Pourtant, vivre dans le futur est une ncessit vidente. Cela oblige dcrypter des informations nombreuses, partiellement ou totalement fausses, inadaptes parfois et faire preuve dimagination. Si le futur est logiquement imprvisible, labsence de prvision empche la rexion, source de dcision. Se tromper en imaginant lavenir permet au moins de se prparer au changement. crire des hypothses pour laborer diffrents scnarios claire lhorizon. On applique des principes, des concepts, des mthodes pour dterminer des objectifs, mrir le processus dcisionnel et btir des stratgies. Nul ne dmontre scientiquement le bien-fond dune telle attitude. Mais lexprience montre quon arrive relativement aisment liminer les stratgies porteuses dchec et focaliser lnergie sur les plus prometteuses. Ce qui soppose surtout lanalyse stratgique, cest le poids du pass, lincomptence des hommes, les effets de mode. comme celle des meccanos nanciers qui rapetissent la rme un seul facteur de production : le capital. Non pas quil faille liminer les acquisitions et les fusions qui permettent de rduire les cots par effet dchelle, de minimiser les dpenses de recherche et dveloppement ou daugmenter ses moyens et sa crativit, de mieux utiliser des rseaux commerciaux (vendre plus, avec une gamme tendue, des produits diffrencis), de sinstaller sur un march ou dans un pays nouveau, daller dans dautres industries, enn de mettre en uvre des effets de synergie.

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Une voie qui, sans tre nouvelle, prend de plus en plus dampleur concerne les alliances : concurrents entre eux lintrieur dun groupement comme Airbus, ou entre General Motors et Toyota ; fournisseurs et clients dans les industries automobile ou agroalimentaire ; projet commun, comme celui de PSA et de Fiat pour dvelopper un modle de monospace commercialis par les deux rseaux, chacun sous sa marque ; recherche commune plusieurs laboratoires pharmaceutiques pour un mdicament nouveau, laquelle serait trop onreuse si elle ntait pas partage. Il sagit dessayer de faire plus et mieux sans fusionner et sans rechercher des capitaux pour nancer des activits risques ou trop onreuses, datteindre la taille critique dun projet grce aux ventes de plusieurs rseaux commerciaux, de mobiliser plus de connaissances ou dexprience que celles que chacun possde seul. Il ne faut pas masquer les difcults et les risques des acquisitions, des fusions ou des partenariats : objectifs parfois incompatibles des entits concernes ; optimisme souvent irraisonn concernant les gains potentiels ; rsultats moins rapides que prvu ; problmes lis la rduction du nombre de personnes pour diminuer les cots globaux, et viter les duplications de tches ; dmotivation possible dquipes htrognes, car constitues la hte ; difficult davoir une vision stratgique commune deux entits alors quon avait dj du mal y arriver avec une seule.

4.2 Pourquoi dvelopper lesprit dentreprise ?


Lentrepreneur a des ambitions personnelles quil veut frquemment faire partager dautres pour : devenir indpendant dun corps social qui le contraint trop (par exemple, il quitte un grand groupe pour crer une petite entreprise) ; transformer une ide ou le rsultat dune recherche scientifique en une ralit conomique ; accoler son nom une technologie ou une ligne de produits ; btir progressivement une firme performante qui essaiera de dominer ses concurrents ; satisfaire son orgueil. La plupart des grands groupes oprant aujourdhui dans le monde taient tout petits au dbut du sicle ou mme inexistants : minuscules : Ford, Peugeot, Air Liquide, etc. ; inexistants : IBM, Toyota, etc. La motivation des pionniers est souvent lorigine dentits qui naissent du projet dun individu ou dun petit groupe, parfois sous la forme dune liale dune rme existante. Cela cre lemploi de personnes formes aux technologies les plus rcentes et aux mthodes de travail les plus modernes. Les postes nouveaux sont surtout gnrs dans les petites et moyennes entreprises qui se dveloppent et dans celles qui naissent tandis que les grands groupes tendent rduire leur main-duvre parce que la productivit y augmente plus vite que le chiffre daffaires. Sauf en situation de monopole durable extrmement rare les rmes subissent une concurrence, exacerbe dans une conomie en voie de mondialisation. Elles en vitent les ravages en provoquant des ruptures avec ce quelles font grce lesprit dentreprise.

4. Lesprit dentreprise
4.1 Quest-ce que lesprit dentreprise ?
Lesprit dentreprise caractrise une personne ou un groupe humain initiateur dune activit nouvelle ou de lamlioration substantielle de ce qui existe en provoquant des changements signicatifs. Lentrepreneur lance des produits ou des services originaux, sinstalle dans une zone gographique o il tait absent, saisit des opportunits que dautres ne comprennent pas ou ne sont pas capables de satisfaire. Il considre que le changement constitue lune des causes essentielles de la sant de son entreprise. Le changement est divers : technologique (Minitel ou micro-ordinateur) ; financier (location-vente, etc.) ; spcialisation des personnes (ingnieur de maintenance assiste par ordinateur, gestionnaire de trsorerie, etc.) ; organisationnel (gestion de projet, ...), etc. Peter Drucker [4] crit : Mac Donalds hamburger na rien invent. Management, standardisation de la production, conception du procd et moyens de production, analyse du travail, dnition des normes ont permis de faire progresser la productivit et de ce fait de crer un nouveau produit et un nouveau march .

4.3 Y a-t-il des facteurs favorables ou dfavorables lesprit dentreprise ?


Sans les numrer tous, on peut observer que le corps social joue un rle dterminant. Les religions, les cultures, les syndicats, ... freinent ou acclrent le dveloppement conomique. En France, lentrepreneur et le dirigeant sont encore suspects aux yeux de lopinion publique. On leur dnie le rle de crateurs de richesse. En revanche, on leur attribue des mauvais traitements subis dans les entreprises, ce qui malheureusement se produit ici et l. Cela est proccupant car on ne change pas les comportements individuels et collectifs instantanment. Dautres entraves sont relles. Notre systme bancaire est peu apte offrir des capitaux aux crateurs. Nos gouvernements ont des politiques erratiques qui empchent une bonne visibilit des contraintes que les rmes subissent et subiront. En outre, chaque projet comporte des aspects alatoires et des risques, notamment parce quau moment de la dcision lensemble des moyens ncessaires nexiste pas toujours. En 1961, lorsque la NASA devait conqurir la lune avant 10 ans en ralit, cet objectif a t tenu en 1969 , elle ne disposait pas de toutes les techniques quil a fallu mettre au point. Le risque soppose dautant plus lmergence des ides neuves, au lancement de projets nouveaux, quil est mal circonscrit et que ses consquences sont difcilement apprhendables notamment au plan nancier.

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5. Comment volue le facteur humain ?


5.1 Mobilit intellectuelle
On comprend bien que les diffrentes volutions affectant lentreprise exercent un impact sur les tches des personnes et la faon dont elles les assument. Les sauts technologiques de plus en plus rapides constituent lune de ces contraintes. Les salaris ne sont plus certains dexercer leur mtier durant toute leur vie professionnelle de la mme faon. La formation continue et permanente devient une ncessit pour le plus grand nombre. Chacun doit tre capable dans sa tche daccumuler des connaissances complmentaires et de lexprience pour approfondir sa spcialisation. En outre, ceux qui changent de fonction ou dentreprise acquirent des savoirs nouveaux. Un cadre de marketing, par exemple, prendra la responsabilit des ressources humaines, un ingnieur de recherche fera du marketing, etc. Il sagit pour tous, chacun selon ses capacits, davoir la volont dapprendre tout au long de sa vie active.

Au fond nous recherchons des individus ayant sinon de grandes qualits de leaders, du moins la capacit le devenir. Cela veut dire tre prt transmettre des renseignements et des critiques ses collgues. Le salari doit savoir grer les performances de toute une quipe ainsi que celles de chacun de ses membres et boucher les trous en cas dabsence, autrement dit prendre en charge toute une srie de fonctions traditionnellement du ressort du chef de service. Chez nous, ce sont les membres des quipes qui en ont la responsabilit .

5.4 Responsabilits de lentreprise


Les observations prcdentes saccordent aux propos tenus par E. de Royere au moment o il quittait le groupe Air Liquide : Le personnel fait preuve dun grand esprit de service vis--vis des clients et sa motivation a permis de conduire le changement dans de bonnes conditions. Nos objectifs sont les suivants : crer une organisation qui soit motivante pour le personnel et qui lui facilite le travail pour aboutir une meilleure satisfaction de son client ; le former autant avec laide de spcialistes extrieurs quavec celle du personnel expriment ; faire voluer les meilleurs dans tous les pays ; faire partager les valeurs du groupe ; faire bnficier le personnel des fruits de la croissance en lui permettant de devenir actionnaire dans des conditions privilgies... .

5.2 Une nouvelle faon de travailler


La tche solitaire devient lexception, do la ncessit daccrotre la capacit de travailler avec les autres dans un esprit dquipe. Les managers doivent savoir faire face dune faon efcace au comportement dautrui souvent imprvisible. Laptitude communiquer, exprimer clairement besoins et dsirs, en comprenant et acceptant ceux des collaborateurs, des collgues, des suprieurs est un atout important. tre pdagogue comme le vendeur vis--vis de son client potentiel, le responsable dune quipe vis--vis de ses collaborateurs ou de ses suprieurs. Sadapter tous les changements plus ou moins brutaux qui se produisent. Faire preuve dinitiative mme dans des fonctions apparemment modestes car beaucoup de personnes doivent pouvoir progresser. Manifester son autorit, savoir dlguer et rcompenser ceux qui ralisent les performances prvues. Accepter soi-mme dtre soumis aux mmes contraintes que les autres. Voil quelques qualits humaines fondamentales.

6. Lorganisation dcentralise
6.1 La direction par objectifs
Les objectifs saccordent normalement aux diagnostics externe et interne. Observons que beaucoup de rmes japonaises xent des objectifs que nous pourrions qualier dirralistes dans la mesure o lambition quelles manifestent est dmesure et que leurs moyens apparaissent insufsants. Mais lexprience montre que la plupart russissent. Les objectifs impliquent frquemment des changements dans les comportements et les habitudes des personnes qui ne les acceptent que dans la mesure o elles sont informes (runions, communiqus, journaux dentreprise, etc.) et convaincues de leur intrt. Une rme dcidant de rduire considrablement le temps de dveloppement de nouveaux produits, de comprimer lensemble de ses frais, de mieux dliser ses clients, ny parviendra pas sans la volont collective. On pourra constituer des cellules de reconguration charges de proposer des transformations structurelles hardies pour atteindre ces buts. On pourra aussi les faire apparatre lors de lanalyse stratgique. La direction par objectifs que certains oublient aujourdhui est invitable pour confrer la responsabilit aux individus et aux quipes dans un cadre cohrent. Mais il y a forcment de frquents changements de cap. Notons la forte expansion du management par projet. Lancement dun nouveau produit (modle dautomobile, gamme dappareils mnagers, ...), construction dune usine, dun paquebot, dun pont, fabrication lunit dun matriel trs spcique (compresseur spcial pour une unit dacide nitrique...) sont de plus en plus raliss dans le cadre dune quipe de projet. Celle-ci, anime par un manager (directeur ou responsable du projet), dispose dune large autonomie pour raliser lopration suivant des spcications donnes

5.3 Les critres de slection


Sils ne sont pas identiques dans toutes les activits, ils prsentent de nombreux caractres communs. James Champy [5] cite la direction de Levi Strauss qui applique les critres suivants : volont de chacun dadmettre sa part de responsabilit ; diversit sociale des individus tous les chelons ; rcompense notamment au plan financier des quipes qui concourent au succs de la firme ; dfinition des rsultats obtenir par chacun ; largissement de lautorit et de la responsabilit de ceux qui uvrent au contact du client. Il voque galement le groupe Hills Pet Nutrition qui dnit ainsi le prol de son personnel.

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gnralement par le client ou labores par un service de lentreprise. Elle doit satisfaire des contraintes de cot, de dlai et de planning. Ce mode dorganisation sapplique aussi au chef de produit qui coordonne lactivit de personnes charges dtudier, de produire, de vendre une ligne de produits dtermine. Les personnes apportant leur comptence dpendent la fois de leur suprieur hirarchique, pour les connaissances et les techniques mettre en uvre, et du responsable de projet pour la ralisation pratique de celui-ci selon une double subordination.

groupes et comits divers y contribuent. Une dcision importante ne sera pas prise par un individu isol. Elle sera issue dune quipe. Les dcisions fondamentales dans le groupe Air Liquide rsultent dune maturation interne parfois longue laquelle de nombreuses personnes ont particip.

6.4 mergence des rseaux dinformations


La plupart des technologies mergentes provoquent des changements dimportance diverse dans le management de lentreprise. Tels furent les cas du tlphone, de lautomatisation, de lordinateur, etc. En recherche et dveloppement, grce aux logiciels on peut de plus en plus frquemment simuler des phnomnes, plutt que de faire fonctionner des installations de laboratoire ou des pilotes, et galement optimiser des processus industriels. Lemploi dimages virtuelles en conception assiste par ordinateur vite de construire des maquettes, supprime des prototypes et rduit les dlais entre la commande et la livraison au client. On travaille pratiquement en temps rel avec le client pour cerner ses exigences et leur apporter des rponses. Les mthodes de travail des centres de recherche, des bureaux dtudes, des usines sont transformes travers la conception, la conception et production, la maintenance assistes par ordinateur. En outre, il sagit de plus en plus demployer des rseaux dordinateurs reliables entre eux en fonction des besoins, dans le cadre de ce que les Amricains appellent MIS (management information system ). De tels rseaux permettent notamment de trouver et de traiter des informations internes et externes de plus en plus nombreuses pour laborer les stratgies et contrler les oprations en particulier au plan nancier. Dans leur globalit les rmes investissent plus en informatique et tlcommunications que pour les machines-outils. Ce nest pas lvolution technologique qui freine les mutations dans les mthodes de travail et les modes dorganisation mais plutt la lenteur de lvolution et de la maturation des comportements. Il faut du temps aux individus et aux groupes humains pour assimiler et appliquer une technologie porteuse dune faon nouvelle de travailler. De plus, les quipements existants : btiments, machines, lignes de production, rseaux logistiques et commerciaux, ralentissent la modernisation parce quil est coteux de les remplacer. Grce ces autoroutes de linformation, lentreprise noue un dialogue direct avec les consommateurs et acheteurs sans contrainte de lieu et de temps, personnie la relation avec la clientle et rduit ses cots de gestion en rduisant le volume de papier et le nombre de personnes. Chaque entreprise, mme la plus petite, devrait savrer capable de raliser un rseau son chelle quipant la majorit ou une part signicative de ses postes de travail avec un PC mme dchanger de linformation avec les autres, partageant les connaissances de la rme. Accdant des bases de donnes lchelle plantaire, de multiples intervenants peuvent travailler simultanment. Des quipes dont les membres sont disperss gographiquement changent, discutent et dcident ensemble. Lorsque des projets sont grs par une quipe locale ou dissmine, ses membres peuvent en commun chercher linformation nimporte o dans lentreprise et lextrieur, avec Internet ou en consultant de multiples bases de donnes. Dans lexcution, une partie du groupe est base sur le terrain, proximit de laction ou du client. Il accde des donnes nancires ou stratgiques, la direction gnrale et dans dautres services (par exemple, des donnes sur les brevets, les rsultats de la recherche, les technologies disponibles, les documents dingnierie, les concurrents, ...).

6.2 La dlgation des responsabilits


Les principes dorganisation qui ont model la structure des rmes et assur leur dveloppement tout au long des XIXe et XXe sicles sont pour la plupart trs anciens mme sil y a eu des apports dus la rexion et lobservation conduisant parfois inventer dune faon radicale de nouvelles faons de travailler. Dans la plupart des cas, il sest agi dune dmarche progressive et patiente mais aussi durable. Lautorit se dplace jusqu la ligne de front . La bureaucratie qui fait cran entre celui qui travaille directement pour le client et des services tatillons sefface progressivement. Ce salari plac prs du client ou dans une autre position oprationnelle souhaite constater que ses ides sont prises en compte, particulirement par ses suprieurs hirarchiques. Chaque fois quil formule des suggestions appliques pour amliorer les performances, il sattend recevoir une rcompense. E. de Royere crit : ... Les organisations en petites quipes ddies un march, une rgion ou un domaine de comptence favorisent linitiative et lautonomie de chaque membre du personnel. Abandonnant les programmes lourds et trop dtaills, votre socit privilgie les groupes de projets souples et volutifs ; ceuxci fonctionnent dans un cadre gnral partag et disposent des moyens du groupe pour atteindre leurs objectifs. Cest avec ces structures quAir Liquide favorise lesprit dentreprise au sein de son personnel. Dans le domaine de linformatique, cest aujourdhui plus dune personne sur trois, voire deux dans certaines exploitations, qui utilisent un micro-ordinateur pour son travail, ce qui constitue un taux bien suprieur la moyenne observe dans lindustrie... . Les dirigeants, directeurs, cadres sinterrogent videmment sur leur rle. constatant quils ne prennent plus toutes les dcisions, ils craignent dtre rejets voire licencis. Au Japon, on commence se dbarrasser des cadres les plus gs les plus coteux dont on doute de lutilit. Dans une socit du savoir, le vritable pouvoir se gagne chaque instant grce la comptence et nest plus le rsultat dune position thorique sur un organigramme.

6.3 Lapprentissage
Les notions de responsabilit et dapprentissage sont indissociables. On apprend en commettant des erreurs. Mais il faut viter que quelquun puisse mettre en pril lentreprise. Ainsi, les parachutages sont proscrire comme les comptences inadaptes aux problmes rsoudre. En revanche, on accrot les responsabilits de ceux qui en ont dj assum. Ds lors montent vers les plus hauts niveaux, ceux qui sadaptent le mieux et le plus vite. Les dirigeants doivent surveiller lapprentissage et la capacit des salaris assumer des responsabilits plus importantes ou nouvelles. Chez 3M par exemple, le personnel peut commettre des erreurs car il sagit dune exprience dapprentissage. Mais il faut assurer la prennit de lentreprise et la qualit du travail dquipe. Des

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Au plan organisationnel le dialogue est de moins en moins li lapplication dordres reus, de plus en plus ax sur le savoir, la comptence, les connaissances des personnes et leur capacit comprendre, traiter, employer des logiciels ou de linformation issue des bases de donnes. Les comptences sallient dans un but prcis. De ce fait, les barrires hirarchiques seffacent. Ce phnomne en acclration atteint la plupart des rmes quelle que soit leur taille lintrieur de tous les secteurs dactivit.

7. Lthique
7.1 Un constat
Des scandales dans lindustrie spatiale amricaine comme de nombreuses mises en examen de dirigeants franais caractrisent un certain immoralisme. On dnonce les maas installes au Japon ainsi que dans les pays de lex-URSS. Il est tout fait symptomatique de noter que lopinion publique amricaine considre plus des deux tiers que les dirigeants des entreprises nont pas un comportement en accord avec la lgalit et lthique. Ces responsables frauderaient pour payer les taxes et calculeraient malhonntement les dpenses de leur rme. Ces managers auraient moins le sens de lthique que les mdecins et mme les avocats. Plus du tiers des cadres prtendent que leurs suprieurs leur ont demand un moment ou un autre de faire quelque chose quils considrent en dsaccord avec leur sens de la morale. La complexit des tches, des fonctions exerces, des liaisons entre les personnes, la difcult du contrle dans les structures dcentralises, favorisent les comportements malhonntes parfois malaiss dcouvrir. Aux tats-Unis certains responsables nanciers tendent confondre leurs biens et ceux de lentreprise. Les risques de mauvaise conduite des leaders et du personnel augmentent.

6.5 Une organisation non perfectionniste


La croyance en une conception perfectionniste de lorganisation rsultant dune mthode universelle et ternelle sefface. Il y a dj longtemps quun certain nombre de rmes ont compris que leur organisation rsultait de lensemble de leurs stratgies. Il sagissait de dnir des moyens matriels et humains et de les coordonner pour atteindre les objectifs du plan. Comme ce plan changeait partiellement et frquemment, il en rsultait des modications de la structure. On vitait dappliquer des grands principes et de se er aux modes pour sadapter en fonction de lexprience et de la rexion. On cherchait connatre les contraintes auxquelles lentreprise tait soumise an dy rpondre. Avant de gnraliser le concept dquipes autonomes, Air Liquide a commenc de lexprimenter petite chelle, puis la gnralisation sest faite. Il sagit de rpondre certaines questions, par exemple : comment sadapter la demande du march ? ; comment crer une offre nouvelle ? ; comment mieux faire le travail et moindre cot ? ; quelles tches doivent tre limines ou sous-traites ? ; comment mettre les personnes en situation pour quelles concentrent leur nergie sur les vrais problmes et les vrais enjeux ? ; comment liminer les entraves qui sopposent laction du personnel ? Lorganisation en rsultant ne satisfait pas un esprit cartsien ni celui habitu se rfrer des connaissances livresques. La perfection nexiste pas dans un univers en complexit croissante. En revanche, par rapport la situation actuelle, le mieux est souvent dtectable. Si dans le futur la dcision applique savre inadapte, il faudra oprer un nouveau changement.

7.2 Quest-ce que lthique ?


Ayant des droits mais aussi des devoirs, chacun doit appliquer des rgles dont certaines sont dictes sous forme de lois et de rglements. De telles rgles affectent ses actes et les dcisions quil prend, notamment pour respecter les droits des autres. Elles sont issues de lhistoire des peuples, des religions pratiques, de la culture et des habitudes. Au fond, il sagit de se conformer des valeurs essentiellement permanentes mais comportant tout de mme une part volutive. Lentreprise les applique ses participants (le personnel) et ses publics environnants (fournisseurs, clients, actionnaires, collectivits rsidant dans sa zone dactivit, voire mme lextrieur de celle-ci). lintrieur de la rme, lthique concerne la nature des relations entre la direction et les salaris, et dune faon gnrale entre les personnes : respect des droits, honntet, contrats corrects... Chacun a droit la vie, la proprit, au libre consentement (clause de conscience chez les journalistes), la vie prive, la libert de parole, au choix souverain de ses partenaires affectifs... De plus, on sinterdit normalement dengager la responsabilit individuelle ou collective des personnes qui ne peuvent pas agir, excluant ainsi de faire payer une erreur ou une faute quelquun nayant pas les moyens de lviter. Il faut aussi assurer la discipline interne, rsoudre les conits entre les gens et aider matriellement voire psychologiquement ceux qui en ont besoin. Vis--vis de lextrieur, les responsabilits sont multiples : vendre des produits sans danger, viter les nuisances aux tiers et les pollutions... Accrotre les performances nancires et en faire proter ceux qui uvrent dans la rme constituent lun des objectifs majeurs atteindre. Noublions pas aussi que le sens social de chacun est une composante de lthique. On voit et l des salaris accepter une rduction de leur rmunration pour sauvegarder des emplois. Lthique est un art de vivre en collectivit.

6.6 Les performances


Il faudrait valuer les performances de chacun en fonction de critres prcis prenant en compte des lments nanciers. Peut-on calculer la valeur ajoute apporte par les diffrentes quipes et par les managers et en particulier ceux occupant les postes les plus levs dans la hirarchie ? Les collaborateurs sont-ils en mesure de juger les performances de leurs suprieurs ? Il arrive de plus en plus quun cadre ne puisse pas tre promu parce que son action et sa comptence sont perues ngativement par ses subordonns ou dautres personnes de lentreprise, voire par lquipe quil pourrait tre appel animer. Le plus ambitieux vitera peut-tre ce pige en cherchant plaire, se montrer dmagogue au dtriment de lefcacit de lentreprise. Il est frquent quon dtecte tardivement une telle attitude aprs que des dommages aient t commis. Le pouvoir que possdent les managers prend une connotation nouvelle, celle de contribution grce sa propre performance aux objectifs de lentreprise.

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7.3 Pourquoi lthique simpose-t-elle de plus en plus ?


La lgislation devient plus rpressive dans les pays industrialiss et mme dans certains pays mergents. Le prsident de Union Carbide a t impliqu par le gouvernement indien la suite de la catastrophe de Bhopal. La rme et ses dirigeants deviennent rellement responsables des consquences sociales de leurs dcisions. Par exemple, les fautifs sont punis par la justice lorsque se produisent des accidents corporels dus aux machines ou provoqus par les produits commercialiss. Les clients, les collectivits locales, les mdias, lopinion publique, les tribunaux sanctionnent chacun leur manire ce quils considerent comme des manquements la morale du moment ou la loi. Cela altre limage de lentreprise fautive et de ses dirigeants, les liminant ventuellement et faisant fuir les clients tort ou raison. Ainsi, les risques lis lthique deviennent importants dautant plus que la transparence sinstaure dans la plupart des activits et fait apparatre les dviations aux yeux de nombreuses personnes. Certaines rmes crent des comits dthique et laborent des programmes de formation pour leur personnel. Elles indiquent dans la documentation diffuse lintrieur et lextrieur les valeurs et les rgles appliques. On les retrouve parfois mme dans les rapports annuels et la publicit. Nanmoins subsistent beaucoup de canards boiteux. Des salaris se plaignent de multiples endroits de la distance existant entre les rgles crites et leur application. Il est vrai aussi que lthique est parfois en conit avec les conditions de la prennit de lentreprise surtout lorsquil faut durcir les conditions de travail pour amliorer la productivit voire licencier.

I Il y a aussi les entits ne disposant pas des moyens pratiques et des indicateurs permettant de dtecter les problmes. Cest souvent le cas des PME qui ne recueillent pas des donnes sufsantes concernant leur march, la concurrence, les nouveaux entrants... En outre confront boucler nancirement ses ns de mois, le dirigeant na pas toujours le temps de sadonner lanalyse stratgique. I Certaines rmes ont cherch connatre et comprendre le futur, voire limaginer et ont chou. Concorde a cot beaucoup dargent sans tre rentabilis. Le TGV nest peut-tre pas la solution la plus conomique pour le transport de passagers. Linvestissement pour le futur est souvent un risque. Do lintrt des projets en association pour partager quitablement des risques importants et viter de mettre lentreprise en pril. I Des dirigeants constatent que le monde volue et quen consquence le management doit changer. Mais ils ne font rien parce quil est difcile de faire bouger une structure humaine. Leur action tardive conduira des licenciements et la dmotivation des personnes. Comment rendre performants Air France ou la SNCF devant les ractions ngatives du personnel (justies ou non), laction dvastatrice des syndicats, la peur quont les salaris de perdre leur emploi. Le personnel peroit souvent ngativement tout changement prvu, mme dans une entreprise qui fonctionne bien, craignant surtout la dgradation de la situation. Que manque-t-il donc aux managers ? Le taux de chmage est trop lev. Beaucoup dentreprises de toute taille dtruisent de la richesse au lieu den crer, leur bnce tant insufsant pour rmunrer normalement le capital investi. Les causes de cette situation sont surtout recherches lextrieur de lentreprise : manque de lucidit dans laction des gouvernements, clientles versatiles, taux de change inadquats, cot de la main duvre moins lev ailleurs... Et pourtant, il y a des rmes qui progressent rgulirement dune faon rentable, chez nous et ailleurs. LOral, Air Liquide, Lafarge... Et si la cause principale des mauvais rsultats tait dans le management ? I Beaucoup de dirigeants sont mal forms pour les problmes quils ont rsoudre. Ceux issus de lENA, de Polytechnique, de cabinets ministriels, de mouvements politiques, de chapelles diverses, pour la plupart nont pas appris le management dans une business school ou dans quelque cole de commerce ou de gestion de qualit. Si diriger ne rsulte pas de lapplication de principes issus dune science exacte, il ne faudrait pas en conclure que la culture gnrale et lintuition sufsent. Il y a des concepts et des mthodes quil importe de savoir manipuler et adapter. I Il y a aussi des dirigeants peu expriments. Ltude de A. T. Kearney montre bien lintrt pour les patrons davoir acquis une longue pratique diffrents postes avant dmerger au sommet. Les parachutages auxquels on assiste trop souvent en France sont aux antipodes de cette exigence. Peu sen meuvent. La culture managriale franaise considre plutt lexprience comme un facteur sclrosant. I Le manque desprit dentreprise est manifeste dans les grandes entits mais galement dans les petites. On prfre rduire les cots (ce qui est souhaitable) plutt que dentreprendre en lanant des produits nouveaux sur un march actuel ou en crant des produits pour un march non encore existant (stratgie de loffre). I Il manque aussi lesprit et la capacit danimation. On dit que les cadres sont satisfaits de leur sort. Mais lorsquon parle avec nombre dentre eux, on mesure le foss entre lopinion courante et la ralit. Mal employs, peu considrs, dmotivs, sujets aux vexations, beaucoup voient le prsent sombre et lavenir noir. Il est peut-tre naf de prtendre quil faille constituer des quipes dans lesquelles les gens aient envie de collaborer. Cest pourtant ncessaire. Un long chemin reste parcourir pour faire voluer le management surtout chez les plus retardataires qui sont hlas trop nombreux.

8. Conclusion
Y a-t-il volution ou rupture dans la pratique du management ? Diffrents phnomnes sont observs. I On progresse vers plus de rigueur, dexigence et de complexit. Des mthodes et des concepts semblent nouveaux, adapts ces contraintes : le re-engineering, le downsizing, lorganisation par projets, la qualit totale, etc. En fait, ils sont appliqus depuis plusieurs dcennies. Il est vrai nanmoins que les recherches faites dans les business schools et les expriences publies permettent de dcrypter des tendances, dclairer des volutions pour celui qui sait ne pas se laisser entraner par des effets de mode. I Certaines rmes subissent des phnomnes de rupture parfois graves. Air France doit se remettre totalement en cause car ses pratiques de management sont depuis longtemps inadaptes. La SNCF ne saccommode pas des contraintes dues la concurrence et sa clientle. Lindustrie amricaine de lautomobile sest laisse surprendre par larrive des Japonais et a d revoir ses modes de production. Dans la plupart des cas, il sagit dune absence de vision de la part de dirigeants incapables de se projeter dans le futur. I Lorsque les produits se vendent bien et que lentreprise scrte du prot, il nest pas forcment illogique de penser que cela va durer, attitude nincitant gure prendre des risques lis au lancement dun nouveau produit, par exemple. Malheureusement, des rmes performantes cessent de ltre un moment donn, nayant pas mis en marche sufsamment tt les changements opportuns. Cela sest produit dans un pass dj ancien pour Rhne Poulenc et Saint Gobain et plus rcemment pour IBM et Philips. Le poids du prsent tend occulter lanalyse et la rexion concernant lavenir. Il est de mme des consultants prconisant de rsoudre les problmes actuels (ce qui bien sr est ncessaire) en vitant de se focaliser sur le futur, par dnition inconnu, rtrcissant ainsi la vision quelques jours alors quil faudrait aussi scruter lhorizon moyen et long terme.

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volution du management
par

P O U R E N S A V O I R P L U S

Jacques QUIBEL
Ingnieur de lcole nationale suprieure des arts et mtiers Diplm du Centre de perfectionnement dans ladministration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratgie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratgie dentreprise

Rfrences bibliographiques
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