Vous êtes sur la page 1sur 7

Le management des ressources de production par la "Total Productive Maintenance" Jean BUFFERNE Instructeur certifi par le Japan Institute

of Plant Maintenance Introduction Face la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier : Amlioration de la qualit de leurs produits et de leurs services, Rduction des dlais et flexibilit, Diminution des cots et amlioration de leur rentabilit. La Total Productive Maintenance TPM correspond bien cette notion de progrs permanent. Elle peut tre dfinie comme: Une dmarche globale d'amlioration des ressources de production qui vise la performance conomique de l'entreprise. Les ressources de production comprennent les quipements bien sr, mais galement les Hommes et l'organisation qui leur permet d atteindre l efficacit maximale. Certains oublient que la TPM est une dmarche globale qui rejoint les objectifs de la qualit totale et la prsentent encore de manire parcellaire. La TPM n'est pas une nouvelle mthode de maintenance, ni un outil tel que les 5S ou la maintenance de premier niveau, pas plus que l'application aux quipements des cercles de qualit. Un des objectifs principaux de la TPM est d'amliorer la performance des ressources de production, performance qui se mesure par le TRG: Taux de Rendement Global cr en 1970 par le JIPM. Le TRG est le rapport entre la quantit de produits bons fabriqus et la quantit de produits que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idales. produits que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idales.

Dans beaucoup d'entreprises le TRG est de l'ordre de 40 60 %. Un TRG gal 40 % signifie que plus de la moiti de l'investissement n'est pas utilis; alors que son amortissement sur sa valeur totale est bien inclus dans le cot de revient industriel. Avoir un TRG de 40 % signifie aussi que l'entreprise dispose, sans avoir investir, d'un deuxime quipement pour produire plus, mais aussi pour tre plus flexible et pour pouvoir respecter ses dlais. La TPM a pour objectifs: d'obtenir le rendement maximum du systme de production, d'optimiser les cots d'exploitation des quipements durant toute leur dure de vie ( notion de Life Cycle Cost ), d'amliorer le savoir-faire de chacun pour crer un processus d'amlioration permanente des performances de l'entreprise.

Calcul du TRG Le TRG tel qu'il a t dfini prcdemment ncessite de fixer quelles sont les conditions idales d'utilisation des ressources de production. C'est dire: le temps d'utilisation de ces ressources, la performance ( vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).

Temps d'utilisation Le responsable financier de l'entreprise peut juger qu'il est ncessaire d'amortir le plus rapidement possible les investissements en les utilisant 365 jours par an 24 h / 24 . Ce sera pour lui le temps de fonctionnement idal de la ressource. C'est gnralement l'approche de ceux qui utilisent le terme de TRS (Taux de Rendement Synthtique). Mais le TRG est un indicateur mesurant la performance des ressources de production et destin au gestionnaire de ces ressources. Il doit donc tre compos de paramtres sur lesquels il peut agir. Or il n'est ni matre du portefeuille de commandes et donc de la charge des quipements ni du passage au 35 heures par exemple.

Performances idales Ce sont les conditions de fonctionnement de l'quipement sans alas, sans pertes d'efficacit. Pour fixer ces conditions idales il est important de dpasser le "oui mais" et d'adopter un idal ambitieux car, plus cet idal sera lev plus il permettra d'largir le champ de rflexion concernant les possibilits d'amlioration. On relve 16 causes principales de pertes qui empchent d'obtenir l'efficacit maximale: des Hommes des quipements des matires de l'nergie.

Les 16 causes de pertes de rendement Ces 16 causes de pertes peuvent tre classes en 3 grandes familles: les pertes dues au manque de fiabilit des quipements, les pertes dues aux carences de l'organisation, les pertes dues aux mthodes et procds utiliss.

Pertes dues au manque de fiabilit des quipements Ces pertes concernent les arrts dus aux:

pannes - disparition ou dgradation de la fonction, rglages - ajustages en cours de srie qui ne devraient pas exister si le procd utilis tait capable et stable. pertes aux dmarrages - temps de prchauffage de la machine, pices perdues avant stabilisation du procd. micro-arrts et marche vide - les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous les arrts infrieurs 5 ou 10 mn. Mais il y a d'autres arrts beaucoup plus courts, pas toujours dtectables et qui mritent vraiment l'appellation de micro-arrts. Ils sont souvent l'origine des dfaillances chroniques devant lesquelles les services maintenance ont trs souvent abdiqu. Ils reprsentent les causes principales de problmes rencontrs par les Oprateurs, ce sont eux qui empchent le fonctionnement automatique des quipements. sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu' la vitesse nominale on rencontre des problmes de fiabilit ou de qualit. rebuts et retouches - l'quipement a t utilis pour rien (rebuts) ou plus longtemps que ncessaire (retouches). aux arrts programms - arrts de l'quipement pour des actions que l'on pourrait qualifier d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production. Ce sont les arrts pour nettoyage, pour maintenance prventive, pour inspections, les temps de runion ( runions 5 minutes ou runions en bout de ligne). En gnral ces temps sont dduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps d'ouverture qui sert de base au calcul du TRG. Mais ce n'est pas parce que l'on a qualifi d'incontournables ces arrts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher les diminuer.

Pertes dues aux carences de l'organisation Ce sont toutes les pertes gnres par les carences du management telles que : temps de changements de fabrication - temps qui s'coule entre l'obtention de la dernire pice bonne de la srie qui se termine jusqu' l'obtention de la premire pice bonne de la srie suivante. Activit Oprateurs - manque d'habilet, de formation, de savoir-faire, d'efficacit de l'Oprateur. Dplacements et manutentions - temps pass par les Oprateurs la manutention de produits ou de matires suite la dfaillance des quipements. Organisation du poste - retards dans l'enchanement de tches dus des dplacements ou des problmes divers. Dfauts de logistique - manque matire, manque outillage, manque personnel. Excs de mesures - pertes dues une mauvaise organisation du contrle, un manque de confiance dans le procd, des attentes de diagnostic qualit.

Pertes dues aux mthodes et procds Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles correspondent: au rendement des matriaux au rendement nergtique aux sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dpenses supplmentaires de remplacement des outillages et accessoires uss ou casss. Les sur-consommations d'huile rentrent aussi dans cette catgorie. retour au sommaire ...

Dcomposition du TRG

Le TRG est le produit de 3 taux: le taux de disponibilit qui mesure le temps durant lequel l'quipement fonctionne, le taux de performance qui prend en compte le fonctionnement dans des conditions de performances anormales, le taux de qualit. Le TRG et ses diffrents taux sont calculs suivant le schma ci-contre.

Amlioration du TRG L'objectif de la T P M est de rduire ZERO les 16 causes de pertes pour amliorer les performances des ressources de production et obtenir l'efficacit maximale desHommes, des quipements, des matires et de l'nergie. Ce qui ncessite suivant le classement que nous avons adopt: de supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation, d'amliorer la fiabilit (intrinsque et oprationnelle) des quipements, d'amliorer les mthodes et procds de fabrication. retour au sommaire ...

Les 5 principes de dveloppement de la T P M La T P M est structure autour de 5 principes ( 5 principes qui se traduiront par 8 piliers ) qui en font: Une dmarche globale de management des ressources de production ayant pour objectif la performance conomique de l'entreprise

Principe N 1: Atteindre l'efficacit maximale des quipements Pour atteindre cette efficacit maximale il est avant tout indispensable : de respecter les conditions de base d'utilisation des quipements et donc de supprimer toutes les causes de pertes chroniques et de dgradations forces ( agressions extrieures et non respect des conditions de

normalit). Ceci concerne principalement les Hommes de production ( qualit de la conduite, du rglage, respect des caractristiques nominales, respect de l'quipement, nettoyage, ...). De plus les oprateurs tant les plus proches de l'quipement ils seront mis contribution pour dtecter au plus tt les prmices d'anomalies sur les quipements ( il est plus important de transformer les oprateurs en "dtecteurs fiables" qu'en techniciens de maintenance ). La TPM aura pour objectifs de rendre responsable les oprateurs de la qualit de leur quipement en l utilisant correctement et en dtectant au plus tt tout changement dans l tat ou le comportement de leur matriel. Cette action sera ralise l'aide du 1er pilier de la TPM: LA GESTION AUTONOME DES EQUIPEMENTS

de prvenir les dfaillances naturelles. Tant qu il existe des causes de dgradations forces la maintenance prventive est peu efficace et coteuse. Ce n'est que lorsque les conditions de base seront respectes que le service maintenance pourra mettre en place une organisation permettant : - de prvenir les dfaillances naturelles dues aux phnomnes d'usure, - de dtecter et de rechercher les amliorations possibles concernant la fiabilit et la maintenabilit. Cette action fera l'objet du 3me pilier de la TPM: LA MAINTENANCE PLANIFIEE.

de supprimer les causes de pertes de rendement dues l'organisation. C est bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne peut esprer dtecter les vrais problmes tant que les ressources ne sont pas utilises dans les conditions pour lesquelles elles ont t prvues et tant que le personnel, de l Oprateur l Encadrement ne s implique pas dans la dmarche. La suppression des causes de pertes fera l'objet du 2 me pilier : L'AMELIORATION AU CAS PAR CAS.

d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des techniciens de maintenance. Les piliers prcdents sont indispensables l'obtention de l'efficacit maximale des quipements, mais leur mise en uvre et leur prennisation ncessitent d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de l'encadrement direct du personnel. D'o le 4 me pilier: AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES CONNAISSANCES

Principe N 2: Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux quipements La matrise des ressources de production permettra aux responsables production et maintenance de travailler efficacement avec les services dveloppements et ingnierie pour concevoir des produits faciles fabriquer et des quipements faciles utiliser et faciles entretenir. La T P M rejoint la notion d ingnierie simultane et vise ne plus accepter de modifications du produit ou de l quipement aprs la phase de pr-industrialisation. Ce principe se traduira par le pilier N 7: MAITRISE DE LA CONCEPTION

Principe N 3: Obtenir l'efficacit maximale des services fonctionnels Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectifs de fournir la production les informations et supports ncessaires l'amlioration de sa comptitivit, tout en diminuant les tches administratives et en simplifiant les procdures " sur-gnres " par les dmarches de certification. Ce principe se traduira par le pilier N 8: APPLICATION DE LA T P M DANS LES BUREAUX

Principe N 4: Stabiliser les 5 M un haut niveau

Obtenir le Zro panne, le Zro dfaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance maximale des ressources de production ncessite d atteindre et de maintenir un haut niveau les 5 M ( Matire, Machine, Milieu, MO, Mthodes). C'est dire de mettre en uvre les principes prcdents: disposer d'quipements o ne subsistent que des dtriorations naturelles, prvenir les dfaillances naturelles, appliquer la T P M aux nouveaux produits et quipements, avoir des Oprateurs et des Techniciens de maintenance trs comptents. avoir des fournisseurs qui se considrent comme partenaires de la qualit de l entreprise. Le pilier correspondant sera le pilier N 6: MAITRISE DE LA QUALITE

Principe N 5: Matriser la scurit, les conditions de travail et le respect de l'environnement La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent aujourd'hui par la certification environnement ISO 14001 et bientt scurit et conditions de travail. C'est aussi rendre le travail moins pnible, moins salissant, moins dangereux. Ce sera l'objet du pilier N 5: SECURITE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET ENVIRONNEMENT

Les 8 piliers de la TPM Les 5 principes prcdents expliquent les 8 piliers sur lesquels s'appuie la dmarche TPM. Chaque pilier a sa propre stratgie qui implique une dmarche spcifique ainsi que l'utilisation d'outils particuliers. Ils doivent tre btis dans un ordre logique, d'autant plus qu'ils auront 2 fonctions distinctes. Amliorer l'efficacit du systme de production: Pilier 1: Gestion autonome des quipements, Pilier 2: Amlioration au cas par cas Pilier 3: Maintenance planifie Pilier 4: Amlioration du savoir-faire

Obtenir les conditions idales: Pilier 5: Scurit, conditions de travail et environnement Pilier 6: Matrise de la qualit Pilier 7: Matrise de la conception Pilier 8: TPM dans les bureaux

Conclusion On juge aujourd'hui les Entreprises sur leur capacit de cration de valeur, valeur qui se dcompose en : * Valeur LT ( volution de la valeur de l'entreprise, de ses actions long terme) * Valeur financire ( rmunration du capital en tenant compte d'une notion de risque), * Valeur oprationnelle.

La valeur oprationnelle est fonde sur les comptences fondamentales de l'Entreprise; elle se traduit par: * la diminution des cots: conomies sur les consommations, fiabilisation de l'outil, augmentation de la productivit et simplification de gestion. * la diminution du BFRex: flexibilit, diminution et respect des dlais, rduction des stocks, coopration avec

les fournisseurs. * la diminution des immobilisations: amliorer le rendement des quipements, prolonger leur dure de vie, bien dmarrer les nouvelles installations, investir mieux au juste ncessaire. La T P M agit directement et durablement sur le dveloppement de ces comptences fondamentales par l'intermdiaire de 3 facteurs principaux: Facteurs d'identification du personnel: Implication - Responsabilit - Apprentissage - Appropriation - Autonomie - Communication - Solidarit Comptences - Continuit. Facteurs d'exigence: Performance - Excellence - Comptitivit - Amlioration permanente - Reconnaissance - Qualit - Scurit. Facteurs de rigueur: Mthode - Organisation - Transparence - Matrise - Efficacit - Fiabilit - Verrouillage Il s'agit d'un changement de culture qui ne peut se dcider unilatralement, mais qui se construit dans le temps; c'est pour cela qu'une dmarche T P M est longue et mme jamais termine puisqu'elle est base sur l'amlioration permanente. Seules les Entreprises qui en auront la volont et qui feront preuve de persvrance pourront crer cette valeur oprationnelle, celle qui les diffrenciera de leurs concurrents, celle que leurs concurrents auront beaucoup de difficult copier. Dossier ralis par Jean BUFFERNE (Instructeur certifi par le Japan Institute of Plant Maintenance) Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le site de la TPM