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De la carrire lemployabilit

1. Dfinitions

2. Outils de la gestion des carrires et des mobilits

3. volutions rcentes de la gestion des carrires

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1. Dfinitions de la carrire retenue en GRH


Dfinitions Le Cne de Schein

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Les tapes de carrire

Lgende leve Ex Es Et M Exploration Essai tablissement Matrise

.. ... . ... . . ... .


M Ex Et Ex Es Ex 0 1 2 3 0 1

M Et

.. .
Ex 4 5

.. .
Ex

Es

. . .. ..
Ex 0 1

Et

Faible 2 3 2 3 4 5

Performance

Es

Temps de carrire

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Les diffrentes formes de mobilit


La mobilit verticale ou de promotion La mobilit horizontale ou fonctionnelle La mobilit denvironnement (qui inclut la mobilit gographique) Distinction mobilit interne - mobilit externe

Linfluence des caractristiques socitales et organisationnelles sur la carrire


Facteurs internes aux entreprises Taille Croissance Valeurs Stratgie Structure organisationnelle
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Lancrage socital : facteurs externes aux entreprises :

La situation conomique Des facteurs propres aux secteurs dactivit et aux mtiers Les volutions technologiques Les facteurs socitaux : - Les aspirations socioculturelles - Le systme ducatif - La dmographie
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En conclusion, organisation et mobilit : un exemple de typologie des modles de gestion des carrires
Acteurs Processus privilgis Administratif Accs par Le candidat au Liste daptitude concours concours Affectation Gestion par Contrle selon grade et grades paritaire anciennet Baronnique Gestion Les Libre choix des dcentralise responsables oprationnels Priorit aux oprationnels Gestion comptences informelle techniques Technocratique Objectivit des DRH : garantit Evaluation choix et respect les procdures, formalise des procdures anime les Prparation Avoir un corps programmes collective des de managers Hirarchie dcisions homognes responsable de lvolution des eleonore.marbot@cnam.fr/EME 104 cadres Principes

2. Principaux outils de la gestion des carrires et des mobilits

2.1. La pratique "de base"

- Entretien d'valuation avec la hirarchie - Entretien d'volution professionnelle ou entretien dorientation volution avec la DRH ou autre gestionnaire

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2.2. Les dispositifs linitiative de lentreprise Les revues de personnel ou comits de carrires : Les organigrammes de remplacement ou plans de succession Le gestionnaire des cadres (DRH) Le conseiller de carrires (hors DRH) 2.3. Les outils linitiative individuelle Les cartes des mtiers Les articles dans le journal interne sur les mtiers et sur les mobilits La bourse demplois ou diffusion des postes Lentretien dorientation volution avec la DRH ou autre gestionnaire Les forums mtiers
eleonore.marbot@cnam.fr/EME 104 Conclusion : importance des outils 8

3. volutions rcentes de la gestion des carrires


3.1. Des carrires particulires ?
3.1.1. La gestion des jeunes intgrs

Conception classique de la gestion des potentiels : Vision moderne : caractre volutif de la personne

Consquences pour la gestion des cadres La difficult de la dtection du potentiel


3.1.2. La gestion du plafonnement de carrire et le problme des experts

p o te n tie l fa ib le p e r fo r m a n c e fa ib le b r a n c h e s m o r te s ( d e a d w o o d )

p o te n tie l le v e sp o ir s ( c o m e r s )

p e r fo r m a n c e le v e

p ilie r s to ile s ( so lid c itize n s ) ( eleonore.marbot@cnam.fr/EME 104 sta r s )

3.1.3. La gestion du sentiment de fin de vie professionnelle La vie professionnelle : entre carrire et comptence Le partage des responsabilits

3.2. La carrire, une notion dpasse ?


La mort annonc de la carrire taylorienne
Dun point de vue thorique En 2008

3.3. Vers lemployabilit

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Dfinition de lemployabilit Cest lorigine un synonyme de reclassement professionnel

Cest maintenant dfini comme la capacit dun salari conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, son niveau de classification actuel ou un niveau au moins quivalent

Lemployabilit dun salari implique quil dispose dinformations sur : o les emplois de demain (les emplois mergents et les profils requis), o ses comptences et ses capacits dadaptation personnelles, o les moyens de formation et dacquisition de comptences, o ses possibilits de mobilit gographique et fonctionnelle.

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Lemployabilit : une pratique nouvelle o Permettant aux entreprises : de dcrire leurs pratiques en matire de G.R.H de dterminer leurs responsabilits concernant les ressources humaines de prconiser des modalits de gestion valorisant les ressources humaines

o Permettant aux salaris : de diagnostiquer leurs chances et leurs risques sur les marchs du travail interne et externe de favoriser la prise de conscience sur la ncessit de prendre en charge la construction de son propre parcours professionnel

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Contenu de lemployabilit : o Si lentreprise ne peut plus garantir lemploi, du moins doitelle assurer ses salaris den retrouver un aprs lavoir quitt

o Lemployabilit est une co-responsabilit du salari et de lentreprise : Concernant le salari, elle est lie la valeur des comptences matrises mais aussi lexistence dun projet professionnel, la capacit de se situer sur le march de lemploi, la capacit de prsenter concrtement ses ralisations, au reprage de ses caractristiques personnelles Concernant lentreprise, de nombreux dispositifs contribuent son dveloppement : une gestion des comptences, des informations sur la stratgie de lentreprise, des dispositifs de mobilit, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiantes, un management impliqu

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Les conditions du dveloppement de lemployabilit : o Pour la direction de lentreprise


Un projet de dveloppement des ressources humaines et de gestion par les comptences Une gestion des emplois qui dpasse le cadre de lentreprise

o Pour lencadrement
Organisation du travail apprenante Recherche de polyvalence Dveloppement de lautonomie

o Pour les reprsentants du personnel


Reconnaissance des comptences plutt quanciennet Amlioration des conditions de travail plutt que primes Vision globale plutt que proccupations locales

o Pour les salaris


Se dfinir un projet professionnel Revendiquer son autonomie et le dveloppement de ses comptences
eleonore.marbot@cnam.fr/EME Refuser les situations de travail dsapprenantes104 14

Conclusion :

o Les deux partenaires que sont l'entreprise et le salari ont un rle distinct jouer en matire de mobilit

o Le salari a la responsabilit de son propre parcours professionnel, il reste vigilant sur ses propres comptences, il s'informe sur les possibilits offertes par le march du travail

o L'entreprise est garante de la fluidit de son march du travail, elle met en place des dispositifs, des rgles afin d'organiser toutes les formes de mobilit

o Les deux partenaires sont conjointement responsables de l'employabilit, c'est--dire des conditions permettant, tout moment, de changer d'emploi, l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise, dans des dlais et des conditions acceptables
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